Оптимизация стилей руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Для обеспечения эффективной работы персонала предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Объектом исследования в работе является ООО «СтройСтандарт».

Предмет исследования — стиль руководства.

Цель работы: проанализировать стиль руководства в ООО «СтройСтандарт» и определить пути его оптимизации.

Задачи:

• исследовать сущность стиля управления, характеристику его основных видов и методов оценки;
• оценить выбранный руководителем ООО «СтройСтандарт» стиль управления;
• разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и психологии управления, таких как Веснин В.Р., Мескон М.Х, Сорокина М.В. и др., а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблеме.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Глава I. Теоретические аспекты изучение стиля руководства

1.1. Основные понятия и подходы к рассмотрению стилей руководства

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях. Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятель­ности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций^[1]. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения. Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководи­теля, способов его воздействия на исполнителей^[2]. Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятель­ности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем^[3].

В теории лидерства существует так называемый поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства. Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства^[4].

Одним из первых, кто рассматривал стили руководства как отдельный аспект деятельности организации, был К. Левин, который произвел классификацию стилей на авторитарный, демократический и либеральный. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Авторитарный (автократический) стиль управления характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, который выдвигает требование информирования его обо всех делах компании. Такой руководитель использует в основном административные методы, имеет ограниченные контакты с другими сотрудниками организации. Он единолично принимает или отменяет все управленческие решения, пресекает любую инициативу подчиненных, является категоричным и резким в отношениях с людьми. Никогда не использует просьбы, отдавая предпочтение приказам, распоряжением, наставлениям^[5].

Автократичный стиль управления характеризуется догматизмом и стериотипностью мышления. Такой руководитель очень осторожен в принятии нового или вообще отказывается от его принятия, так как предпочитает использовать в управлении одни и те же методы. При данном стиле вся власть сосредотачивается в руках руководителя. Он предпочитает контролировать действия всех сотрудников. Такой стиль управления выбирается руководителем в том случае, если он уступает по своим профессиональным и личным качествам людям, которыми руководит^[6]. Несмотря на то, что внешне авторитарный стиль не слишком привлекателен и, как правило, менее предпочтителен для исполнителей, он получил достаточно широкое распространение и до сих пор весьма популярен в практике российского менеджмента. По всей вероятности, это обстоятельство обусловлено следующи­ми факторами:

1. Корни авторитаризма глубоко уходят в систему религиозного и светского воспитания широких слоев населения. Вера и безоговорочное повиновение долгое время занимали важное место в социальной жизни обще­ства.

2. Авторитаризм не требует высокого профессионализма в области мобили­зации кадрового потенциала.

3. Авторитаризм обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину, по­зволяет быстро получить результат. Его достижение не требует затратных по времени согласований и специального развивающего обучения персонала^[7].

Авторитарный стиль эффективен только в тех случаях, когда руководитель обладает необходимой квалификацией, позволяющей ему единолично принимать решения в сложной многофакторной системе управления современным предприятием^[8]. Менеджеры подобного уровня — большая редкость. Поэтому чаще всего данный стиль может давать хорошие результаты только при осуществлении про­стых, локальных видов деятельности, с достаточно простыми целями, реализация которых не требует творческого подхода и инициативы. Данный стиль является единственно возможным в критических ситуациях, когда времени на обсуждение и согласование нет. Необходимо быстро принять решение и действовать. Реше­ние может оказаться удачным или неудачным, однако это все же лучше, чем «никакое» ^[9].

Следует учесть еще одно важное обстоятельство. Авторитарный стиль приме­ним только в случае готовности работников выступать в роли безоговорочных исполнителей, при отсутствии у них амбициозности, стремления к развитию. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководи­тели с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных досто­инствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его примене­ния часто является потеря позиций предприятия на рынке.

Демократический руководитель решает практически все вопросы коллегиально, придает большое внимание своевременной и качественной информированности сотрудников о положении дел в коллективе, имеет правильную реакцию на критику на всех уровнях, осуществляет делегирование ответственности и полномочий своим подчиненным. Стиль общения такого руководителя с людьми – вежливость, доброжелательность, желание постоянно находиться в контакте^[10].

Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, то есть обеспечить внут­реннюю мотивацию деятельности.

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (таблица 1) ^[11].

Руководитель, выбравший либеральный стиль управления, практически не вмешивается в дела коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность практически во всех вопросах, обеспечивая возможность индивидуального и коллективного творчества сотрудников. Для такого руководителя характерны вежливость, возможность отмены принятых им решений не только в пользу дела, но и в целях сохранения им популярности среди коллектива. Для такого руководителя в целом характерны беспрекословное, неосмысливаемое выполнение распоряжений вышестоящих органов управления, безынициативность^[12].

Таблица 1

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства^[13]

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный (автократичный)	Демократичный	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает — все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисципли-ны, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Требует формальной дисциплины

Основным методом воздействия на подчиненных являются просьбы и уговоры, избегание конфликтов за счет соглашения с мнением подчиненных. Либеральный руководитель обычно не имеет выраженных организаторских способностей, для него характерны слабая реакция на действия подчиненных и слабый контроль за ними, в результате чего деятельность такого руководителя часто оказывается неэффективной^[14].

Как показывает практика, в «чистом» виде каждый из рассмотренных стилей управления практически не существует. В связи с этим эффективный руководитель должен уметь использовать преимущества каждого из стилей в зависимости от сложившейся управленческой ситуации^[15].

1.2. Факторы выбора стиля руководства и его эффективность

Выбор стиля управления зависит не только от личности руководителя, но и от совокупности других факторов которые принято делить на субъективные (зависящие от руководителя) и объективные (на зависящие от руководителя) факторы^[16].

К числу субъективных факторов можно отнести:

• принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;
• специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);
• выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;
• неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;
• индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;
• уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения^[17].

К числу объективных факторов относятся:

• специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;
• закономерности управления;
• специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
• окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);
• особенности сформированного коллектива: его структура, уровень подготовки, сложившаяся система взаимоотношений, социально-психологические черты его отдельных членов;
• уровень практики управления как у руководителя, так и у подчиненных;
• способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством^[18].

Выбранный стиль управления в совокупности с указанными субъективными и объективными факторами определяют особенности формирования производственной функции руководителя, регулирования взаимоотношений между членами коллектива, традиции и приемы общения в коллективе^[19].

Как показала практика, наиболее эффективным является демократический стиль управления, наименее эффективными — либеральный и авторитарный, то есть существует прямая зависимость между стилем управления и результатами работы организации в целом^[20].

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли);
• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
• четкости и рациональности действий персонала;
• материально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятию руководителей коллективом и окружением^[21].

Практика доказала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей «ситуация — стиль – ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлениями теориями связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию. Их совокупность можно разделить на следующие группы^[22]:

1) организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов;

2) характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы;

3) характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность;

4) особенности руководителя: профессионализм; подготовка;

5) качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру^[23].

Выводы. Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

ГЛАВА 2. Исследование стиля руководства в ООО «СтройСтандарт»

2.1. Общая характеристика ООО «СтройСтандарт» и оценка его кадрового состава

ООО «СтройСтандарт» является строительной организацией и функционирует на рынке с 2002 г.

Структура предприятия представлена в Приложении 1. Данная структура управления является линейно-функциональной. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются: зам. директора по экономическим и финансовым вопросам; главный специалист; главный инженер, зам. директора по производству. Управление деятельностью ООО «СтройСтандарт» осуществляется руководителями организаций и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

В таблице 2 представлена численность персонала предприятия.

Таблица 2

Показатели движения сотрудников в ООО «СтройСтандарт» в 2014-2016гг.^[24]

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность рабочих на начало года, чел.	254	286	288
Принято работников — всего	73	48	15
Выбыло работников — всего	41	46	59
в том числе:
по собственному желанию	17	21	32
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	12	9	10
Среднесписочная численность рабочих на конец года, чел.	286	288	244
Коэффициенты:
Оборота по приему	28,74	16,78	5,208
Оборота по выбытию	16,14	16,08	20,49
Общего оборота	44,88	32,87	25,69
Текучести кадров	11,42	10,49	14,58

В течение трех лет отмечается сокращение количества работников, принятых на работу в ООО «СтройСтандарт». В частности, в 2014 г. на работу было принято 73 человека, в 2014 г. их количество сократилось до 48, а в 2016 г. – до 15 человек. Большое количество принятых работников в 2014 г. связано с тем, что предприятием в конце 2014 г. были заключены выгодные контракты на проведение ремонтных работ на ряде объектов, что увеличило потребность в трудовых ресурсах. В 2015 г. прием на работы был связан в основном с естественным движением трудовых ресурсов. В 2016 г. снижение численности принятых работников связано с сокращением приема в связи с закрытием некоторых объектов из-за недостаточности финансирования заказчиками. В то же самое время численность уволенных имеет прямо противоположную ситуацию: в 2015 г. по сравнению с 2014 г. она увеличилась на 5 человек, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 13 человек. Если в 2015 г. увеличение численности уволенных можно связать с ростом общей численности персонала предприятия, а также с продолжением набора на вновь открытые объекты. В 2016 г. отмечается дальнейшее увеличение численности уволенных в ООО «СтройСтандарт». В результате снижения средней заработной платы, появления нестабильности в перспективах работы предприятия на будущее, некоторые из работников стали искать другое место работы. В результате этого численности уволенных по собственному желанию увеличилась с 21 человека в 2015 г. до 32 человек в 2016 г. Также причинами увольнения работников являются нарушение трудовой дисциплины (12 человек в 2013 г., 9 человек в 2015 г. и 10 человек в 2016 г.), а также состояние здоровья (9 человек в 2014 г., 6 человек в 2015 г., в 2016 г. уволенных по этой причине не было.)

В целом в результате указанных причин численность работников ООО «СтройСтандарт» на начало года в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 32 человека, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – на 2 человека. Изменение численности работников на конец года выражается в ее увеличении на 2 человек в 2015 г. по сравнению с 2014 г. и ее снижении на 44 человека в 2016 г. по сравнению с 2015 г.

В настоящее время на предприятии работают как мужчины, так и женщины. Анализ динамики и структуры персонала в данном разрезе представлен в таблице 3.

Таблица 3

Динамика и структура персонала ООО «СтройСтандарт» по половому признаку в 2014-2016 гг. ^[25]

Годы	Пол	Всего персонала
Мужской	Женский
чел.	%	чел.	%	чел.	%
2014	166	61,48	104	38,52	270	100,00
2015	179	62,37	108	37,63	287	100,00
2016	157	59,02	109	40,98	266	100,00

Анализ структуры персонала показывает, что наибольший удельный вес в общей численности работников ООО «СтройСтандарт» приходится на мужчин – 61,485 в 2014 г., 62,37% в 2015 г. и 59,02% в 2016 г. Причиной этого является то, что осуществление строительно-монтажных и ремонтных работ является тяжелым физическим трудом. Изменение структуры персонала выражается в том, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился удельный вес мужчин на 0,89%, а в 2015 г. по сравнению с 2015 г. он снизился на 3,35%.

Среди работников ООО «СтройСтандарт» выделяются руководители, специалисты, служащие и рабочие. Динамика и структура персонала в данном разрезе представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика и структура персонала ООО «СтройСтандарт» по должностям в 2014-2016 гг. ^[26]

Категория персонала	Структура персонала
2014	2015	2016
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Руководители	20	7,41	21	7,32	21	7,89
Специалисты	9	3,33	10	3,48	11	4,14
Служащие	1	0,37	1	0,35	1	0,38
Рабочие	240	88,89	255	88,85	233	87,59
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. в результате развития предприятия, увеличения объемов работ произошло увеличение численности руководителей и специалистов на 1 человека и рабочих на 15 человек. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. отмечается увеличение численности специалистов на 1 человека и снижение численности рабочих на 22 человека. Неизменной в течение всего анализируемого периода оставалась численность служащих. Анализ структуры персонала показывает, что его основной являются рабочие, удельный вес которых составляет 88,89% в 2014 г., 88,85% в 2015 г. и 87,59% в 2016 г. Причиной этого является то, что именно рабочие осуществляют все строительно-монтажные и ремонтные работы на объектах. Изменение структуры персонала выражается в том, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение удельного веса специалистов на 0,15% на фоне снижения удельного веса руководителей на 0,09%, служащих на 0,0225 и рабочих на 0,04%. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение удельного веса руководителей на 0,58%, специалистов на 0,655 и служащих на 0,03% и снижение удельного веса рабочих на 1,26%.

Также на состояние трудовых ресурсов и эффективность их использования оказывает влияние и уровень образования работников (таблица 5).

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение численности работников со средним (полным) общим образованием на 3 человека, с начальным профессиональным образованием на 13 человек, средним профессиональным образованием на 3 человека и высшим образованием на 2 человека. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение численности работников с высшим профессиональным образованием на 3 человека на фоне сокращения численности работников со всеми остальными уровнями образования. Анализ структуры работников ООО «СтройСтандарт» по уровню образованию показывает, что наибольший удельный вес в их численности приходится на работников с начальным профессиональным образованием (46,67% в 2014 г., 48,43% в 2015 г. и 49,62% в 2016 г.). Причиной этого является то, что именно работник данного уровня образования формируют основу категории «рабочие». Работники с более высоким уровнем образования занимают руководящие должности в различных звеньях управления и администрации предприятия.

Таблица 5

Оценка уровня образования работников ООО «СтройСтандарт» в 2014-2016 гг. ^[27]

Категория персонала	Структура персонала
2014	2015	2016
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Сотрудники, имеющие основное общее образование	22	22,00	18	18,00	17	17,00
Сотрудники, имеющие среднее (полное) обще образование	39	14,44	42	14,63	37	13,91
Сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование	126	46,67	139	48,43	132	49,62
Сотрудники, имеющие среднее профессиональное образование	57	21,11	60	20,91	49	18,42
Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование	26	9,63	28	9,76	31	11,65
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

Изменение структуры персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выражается в увеличении удельного веса работников со средним полным общим образованием на 0,19%, с начальным профессиональным образованием на 1,77% и высшим образованием на 0,13% и снижении удельного веса работников с основным общим образованием на 4,00% и средним профессиональным образованием на 0,21%.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение удельного веса работников с начальным профессиональным образованием на 1,19% и высшим профессиональным образованием на 1,90% и снижение удельного веса работников с основным общим образованием на 1,00%, средним полным общим образованием на 0,72% и средним профессиональным образованием.

Общей тенденцией в изменении структуры персонала по уровню образования является сокращение доли работников, не имеющих соответствующего профессионального образования, что в конечном итоге положительно сказывается на качестве выполнения всеми работниками их обязанностей, качестве осуществления предприятием производимых работ и продукции.

Изучение состава персонала предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду признаков (возраст, стаж работы, уровень образования) представляющих интерес с учетом трудового законодательства, перспектив изменения кадровой политики и возрастных особенностей кадрового состава. Возрастной состав работников предприятия представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ возрастного состава работников ООО «СтройСтандарт» в 2014-2016 гг. ^[28]

Возраст персонала	Структура персонала
2014	2015	2016
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Сотрудники в возрасте 18-19 лет	8	2,96	9	3,14	4	1,50
Сотрудники в возрасте 20-24 года	19	7,04	23	8,01	21	7,89
Сотрудники в возрасте 25-29 лет	35	12,96	39	13,59	34	12,78
Сотрудники в возрасте 30-39 лет	90	33,33	93	32,40	81	30,45
Сотрудники в возрасте 40-49 лет	61	22,59	68	23,69	72	27,07
Сотрудники в возрасте 50-54 года	26	9,63	30	10,45	32	12,03
Сотрудники в возрасте 50-59 лет	19	7,04	15	5,23	16	6,02
Сотрудники в возрасте 60 лет и старше	12	4,44	10	3,48	6	2,26
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. отмечается снижение численности работников более старших возрастных категорий: в возрасте от 50 до 59 лет на 4 человека и старше 60 лет на 2 человека и увеличение численности работников по всем возрастным категориям. Причиной этого является то, что при наборе персонала предпочтение все же отдается людям более молодого возраста.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение численности работников в возрасте 40-49 лет на 4 человека, 50-54 года на 2 человека и 50-59 лет на 1 человека на фоне снижения численности работников по всем возрастным категориям. Это связано с тем, что работникам в возрасте старше 60 лет на фоне необходимости сокращения численности персонала было предложено уйти на пенсию. Сокращение численности работников в возрасте до 40 лет обусловлено тем, что они являются более мобильны в поисках новых мест работы и ухода с существующей работы.

Анализ структуры персонала показывает, что наибольший удельный вес в его общей численности приходится на работников в возрасте 30-39 лет (33,33% в 2014 г., 32,40% в 2015 г. и 30,45% в 2016 г.). Второй по значению группой персонала являются работники в возрасте от 40 до 49 лет, удельный вес которых составляет соответственно 22,59%, 23,69% и 27,07%. Удельный вес работников всех возрастных категорий значительно ниже. Причиной такой структуры персонала является то, что именно работники в возрасте от 30 до 50 лет обладают достаточно высокими навыками работы, более стабильны в ее выборе, реже меняют место работы. В связи с этим руководство ООО «СтройСтандарт» отдает предпочтение работникам именно данных возрастных категорий.

Изменение возрастной структуры персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выражается в снижении удельного веса работников в возрасте от 30 до 39 лет на 0,93%, 50-59 лет на 1,81% и старше 60 лет на 0,96% и увеличении удельного веса всех остальных возрастных категорий. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение удельного веса работников в возрасте 40-49 лет на 3,37%, 50-54 года на 1,58%, 50-59 лет на 0,79% и снижение численности персонала всех возрастных категорий.

В целом же можно говорить о том, что структура персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г является более стабильной, чем в 2016 г. по сравнению с 2015 г.

Таким образом, проведенный анализ показал, что на предприятии отмечается снижение показателей движения кадров, повышение коэффициента стабильности, снижение среднего возраста работников предприятия, повышение уровня профессионализма. Однако в качестве недостатка отмечено снижение уровня профессиональной подготовки работников, что в дальнейшем может отрицательно сказаться на качестве их работы.

2.2. Анализ особенностей стиля руководства в ООО «СтройСтандарт»

Для определения эффективности работы директора ООО «СтройСтандарт» был использован разработанный Захаровым В.П. тест, представленный в Приложении 2.

Для определения типа руководителя проведем сопоставление результатов тестирования с ключом (таблица 7). По 13 признакам из 16 стиль руководства цеха может быть охарактеризован как демократический, по 1 признаку — как либеральный и по 2 признакам — как авторитарный.

Таким образом, можно говорить о том, что руководителем используется демократический стиль управления, однако, не в чистом виде, а с некоторыми включениями элементов авторитарного и либерального стиля. Он благотворно влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что демократический стиль руководства положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они удовлетворенны отношениями с руководителем.

Таблица 7

Определение типа руководителя^[29]

Номер вопроса	а	б	в	Характеристика руководителя
ответ	тип
1	Авторитарный	демократический	либеральный	в	либеральный
2	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический
3	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
4	Авторитарный	либеральный	демократический	в	демократический
5	Либеральный	авторитарный	демократический	в	демократический
6	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
7	Либеральный	демократический	авторитарный	б	демократический
8	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
9	Авторитарный	демократический	либеральный	а	авторитарный
10	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
11	Либеральный	авторитарный	демократический	б	авторитарный
12	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический
13	Либеральный	демократический	авторитарный	б	демократический
14	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
15	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
16	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический

2.3. Рекомендации по оптимизации стиля руководства в ООО «СтройСтандарт»

На основе проведенных исследований можно предложить следующую систему рекомендаций для руководства ООО «СтройСтандарт»:

• применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
• вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
• уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
• знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
• уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
• уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;
• стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

Для руководителя ООО «СтройСтандарт» можно предложить следующие рекомендации:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
• учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства, далее либеральный и в меньшей степени демократический. Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

Во второй главе работы был исследован стиль управления в организации на примере ООО «СтройСтандарт».

Данная организация имеет среднюю численность персонала, приблизительно в одинаковых пропорциях представленных как мужчинами, так и женщинами. Среди сотрудников предприятия преобладают лица с начальным профессиональным образованием, средней возрастной группы.

Руководитель предприятия использует стиль управления, в котором преобладают демократические черты.

Основным направлением, способствующим улучшению психологического климата в коллективе, является развитие демократического стиля управления. Руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, был о желание работать и быть востребованным.

Список литературы

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 460 с.

Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfactоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 12.01.2016).

Менеджмент организации. Теория и практика / Л.И. Лукачева, Е.В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012.

Островский О.В. Психология управления — М.: ИНФРА-М, 2011.

Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129.

Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2013.

Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016).

Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

Приложение 1

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производственным вопросам

Зам. директора по экономическим вопросам

Проектный отдел

Технологический отдел

Проектно-сметная группа

Отдел охраны труда и техники безопасности

Производственный отдел

Монтажный участок

Строительный участок

Теплоизоляционный участок

Отделочный участок

Кровельный участок

Участок фасадных работ

Отдел материально-технического снабжения

Транспортный отдел

Юрист

Главный бухгалтер

Бухгалтер-материалист

Бухгалтер-экономист

Цех по производству материалов

Структура управления ООО «СтройСтандарт»

Приложение 2

Тест для оценки работы директора ООО «СтройСтандарт»

А	б	в	Вариант ответа
1. Центральное руководство требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему	Старается решать все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие	в
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет	б
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения подчинения заместителей и помощников	а
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	В работе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе	в
5. Наверно, он консервативен, так как боится нового	Инициатива подчиненных руководителем не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно	в
6. На критику руководитель обычно не обижается, прислуживается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но не принимает	а
7. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Руководитель единолично принимает решения и отменяет их	б
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали	а

Продолжение приложения 2

А	б	в	Вариант ответа
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных	а
10. Всегда общается с подчиненными вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляется равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым	а
11. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	Критические ситуации не изменяют способы его руководства	б
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми совсем не знаком	Если что-то не знает, то не боится показать этого и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны	б
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но и одновременно и справедлив	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым	б
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю	а
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры	Не может влиять на дисциплину	а
16. В присутствии руководителя подчиненным приходится работать в напряжении	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе	б

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 165 ↑

2. Островский О.В. Психология управления — М.: ИНФРА-М, 2011. с. 155 ↑

3. Менеджмент организации. Теория и практика / Л.И. Лукачева, Е.В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. с. 316 ↑

4. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfactоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 12.01.2016). ↑

5. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

6. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

7. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2013 с. 461 ↑

8. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

9. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

10. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

11. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

12. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012 с. 84 ↑

14. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35. ↑

15. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

16. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

17. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

18. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

19. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

20. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

21. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

22. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2009 с. 465 ↑

23. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2009 с. 465 ↑

24. Составлено на основе отчета по труду. ↑

25. Составлено на основе отчета по труду. ↑

26. Составлено на основе отчета по труду. ↑

27. Составлено на основе отчета по труду. ↑

28. Составлено на основе отчета по труду. ↑

29. Составлено по результатам тестирования. ↑

Цитировать:
Крюков В.В., Разумова Ю.В., Тубольцева В.А. Оптимизации системы управления карьерой: сочетание стилей руководства и мотивационных моделей // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 4. – С. 1069-1082. – doi: 10.18334/lim.9.4.116513.

Аннотация:
В условиях стремительной трансформации экономики и общества не остались без изменения ценности и мотивы современного человека, побуждающие его к осуществлению трудовых функций. Век инноваций и цифровизации характеризуется высокой долей новаторов и индивидуалистов, потребности которых выходят за рамки материального стимулирования и требуют создания условий для самосовершенствования и самореализации личности, в связи с чем особую актуальность приобретает вопрос совершенствования системы управления карьерой в организациях. В статье рассматривается проблема комбинирования различных стилей управления с основными мотивационными моделями как фактор оптимизации системы управления карьерой, решение которой способствует повышению не только личностной эффективности персонала и производительности труда, но и стимулирует рост эффективности деятельности всей организации. В отличии от других исследований, направленных на изучение процессов оптимизации управления карьерой персонала в данной работе авторами анализируется вопрос сочетания стилей руководства и наиболее распространенных в практике мотивационных моделей как фактор индивидуализации траекторий личностного и профессионального развития сотрудников. Результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы как в качестве теоретической базы для изучения концептуальных основ менеджмента, процессов мотивированный и стимулирования, так и в части реализации практического менеджмента руководителями организаций и подразделений.

Ключевые слова: модель мотивации персонала, стиль управления, управление карьерой, стратегический менеджмент, управление персоналом

1. Гаспарович Е.О., Трегубова А.А. Цифровые трансформации в управлении карьерой персонала // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2022. – № 1. – c. 55-63. – doi: 10.24147/1812-3988.2022.20(1).55-63.
2. Маркова Ю.Р. Управление деловой карьерой персонала // Скиф. вопросы студенческой науки. – 2019. – № 12-1(40). – c. 351-354.
3. Журавлева Л.А., Зарубина Е.В., Симачкова Н.Н., Чупина И.П., Фатеева Н.Б. Управление деловой карьерой персонала: современные проблемы // Столыпинский вестник. – 2020. – № 4. – c. 9. – doi: 10.24411/2713-1424-2020-10023.
4. Шафикова Л.Р., Галина А.Э. Развитие карьеры как технология управления персоналом // Новые импульсы развития: вопросы научных исследований: Сборник статей X Международной научно-практической конференции. Саратов, 2021. – c. 328-333.
5. Пашук Н.Р., Кадилова М.Б. Оценка финансово-экономического состояния предприятия и пути его улучшения // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2019. – № 1(26). – c. 161-164. – doi: 10.26140/anie-2019-0801-0033.
6. Вертинова А.А., Вивдыч Ю.О. Управление качеством в бизнес-процессах // Актуальные вопросы современной экономики. – 2019. – № 6-2. – c. 264-272. – doi: 10.34755/IROK.2019.31.81.040.
7. Баркова С.А., Суровцева В.А., Беликова Н.В. Управление карьерой как инструмент повышения мотивации персонала // Вестник Российского университета кооперации. – 2020. – № 3(41). – c. 9-16.
8. Васина Н.В., Муратова А.А., Андронников Н.А. Основы психологии управления; стиль управления и его разновидности; основные черты стиля управления // 58-я студенческая научно-техническая конференция инженерно-строительного института ТОГУ. Хабаровск, 2018. – c. 100-103.
9. Попков И.В. Влияние стилей управления на эффективность организации // Via scientiarum — Дорога знаний. – 2020. – № 1. – c. 70-75.
10. Мартюхина Е.А., Талалай Г.С. Стили управления и профессиональные качества руководителя как элементы его культуры // Роль молодых ученых в решении актуальных задач АПК: Сборник по материалам международной научно-практической конференции молодых учёных. Санкт-Петербург, 2018. – c. 312-313.
11. Сатыбалдина С.М. Влияние стиля управления на удовлетворенность работников условиям деятельности // Синергия Наук. – 2021. – № 60. – c. 443-448.
12. Джанатаева Ж.С. Особенности личности руководителя и стиль управления // Вестник Академии энциклопедических наук. – 2020. – № 1(38). – c. 41-47.
13. Жданова А.Г. Авторитарный стиль управления как оптимальная форма руководства в структурах МЧС России // Инновации. Наука. Образование. – 2020. – № 16. – c. 553-562.
14. Севостьянова И.И., Медведева В.А. Авторитарный стиль управления и его разновидности. / Глава в книге: Управление экономическими и социальными системами региона. — Владикавказ: Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л. Хетагурова, 2018. – 351-354 c.
15. Иванова О.П. Исследование проблем мотивации персонала в организациях с авторитарным стилем руководства // Альманах научных работ молодых ученых Университета ИТМО: XLVII научная и учебно-методическая конференция Университета ИТМО. Санкт-Петербург, 2018. – c. 99-102.
16. Лебедев М.А. Особенности применения авторитарного стиля руководства командира в формировании командных навыков курсантов // Символ науки. – 2020. – № 10. – c. 78-80.
17. Ленский В.М. Вопросы применения демократического стиля управления в органах внутренних дел Российской Федерации // Вестник Московского университета МВД России. – 2022. – № 2. – c. 135-138. – doi: 10.24412/2073-0454-2022-2-135-138.
18. Башарова Г.Г., Абдуллаева М.Х. Влияние демократичного стиля на повышение качества образования // Science and Education. – 2021. – № 6.
19. Посвеженный Д.Р., Прокопов С.В. Либеральный стиль управления и его актуальность // Современный менеджмент: проблемы, анализ тенденций, перспективы развития: Материалы IV международной научно-практической конференции. Волгоград, 2022. – c. 109-111.
20. Яшин С.Н., Борисов С.А., Жогин А.О. Проблемы и перспективы применения либеральных принципов руководства в российских и международных компаниях // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами: Сборник научных статей V Международной научно-практической конференции. Москва, 2020. – c. 288-293.

Основные термины (генерируются автоматически): стиль управления, руководитель, стиль руководства, выбор стиля управления, оценка работ, постановка цели, распределение заданий.

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Введение

Информатизация и цифровизация всех
секторов экономики оказывает непосредственное влияние на смену системы
ценностей общества, изменение темпов жизни в сочетании с неопределенностью
условий среды обуславливает переход к новой эре инноваций и постоянных перемен.

Смена парадигм стимулировала изменения основных
мотивов трудовой деятельности современного человека, в связи с чем применение традиционных
стилей управления не всегда приносит ожидаемого эффекта, что актуализирует
проблему удовлетворения потребностей персонала посредством оптимизации системы
управления карьерой.

Проблемы управления карьерой персонала в
современных условиях освещаются в исследованиях многих ученых, включая: Гаспарович Е.О.,
Трегубову А.А. [1] (Gasparovich, Tregubova, 2022),
Маркову Ю.Р.
[2] (Markova,
2019), Журавлеву Л.А., Зарубину Е.В., Симачкову
Н., Чупину И.П., Фатееву Н.Б. [3] (Zhuravleva,
Zarubina, Simachkova, Chupina, Fateeva, 2020), Шафикову Л.Р.,
Галину А.Э. [4] (Shafikova, Galina, 2021)
и мн. др. Однако проблема выбора оптимальных инструментов в зависимости от
квалификации и мотивации работника актуальна до сих пор. На основании
проведенного анализа и обобщения литературы можно сформулировать вывод о
недостаточной освещенности взаимосвязи наиболее применяемых на практике систем
мотивации и стилей управления, грамотное комбинирование которых способствует
оптимизации системы управления карьерой персонала.

Целью статьи является расширение
концептуальных представлений об оптимизации системы управления карьерой
персонала организации посредством комбинирования мотивационных моделей и стилей
руководства. Научная новизна заключается в развитии
теоретико-методологических основ совершенствования системы управления карьерой
на основе сочетания классических моделей мотивации и стилей управления, что
позволит в дальнейшем сформировать возможные сценарии индивидуальных траекторий
личностного и профессионального развития персонала на предприятии.

Поставленная цель исследования базируется
на решении комплекса взаимосвязанных задач:

1)
исследование
особенностей развития системы управления карьерой персонала в организации;

2)
установление
взаимовлияния мотивационных моделей и стилей руководства;

3)
формулировка
предложений по оптимизации системы управления карьерой персонала за счет
сочетания стилей руководства и моделей мотивации.

Методология

Для исследования особенностей развития
системы управления карьерой персонала в организации были использованы
общетеоретические методы анализа, обобщения и синтеза научной литературы.
Установление взаимовлияния мотивационных моделей и стилей руководства
осуществлялось посредством проведения критического и компаративного анализа,
использования сравнительного метода и метода систематизации. В основу
формулировки предложений по оптимизации системы управления карьерой персонала
за счет сочетания стилей руководства и моделей мотивации также легли методы
анализа и обобщения научных исследований отечественных и зарубежных ученых,
исследующих проблемы управления персоналом.

Данное исследование базируется на
концептуальных основах организации трудовой деятельности, мотивации и
стимулирования персонала Эдгара Шейна, а также на теории характеристик работы
Хекмана и Олдхэма.

Результаты

Развитие карьеры персонала организации
представляет собой многоступенчатую систему, функционирование которой
определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Внедрение данной
системы на предприятии обеспечивает рост производительности и эффективности
деятельности за счет обеспечения баланса между интересами работника и
организации [5] (Pashuk, Kadilova, 2019).
Помимо этого, реализация мероприятий и стратегии развития карьеры персонала
способствует повышению качества функционирования всех бизнес-процессов
предприятия [6] (Vertinova, Vivdych, 2019),
что обуславливается достижением совокупности эффективностей: производственной,
маркетинговой, социальной, сервисной и профориентационной. Данные виды
эффективности тесно связаны между собой, поэтому эффективное управление
карьерой персонала трансформируется в экономическую эффективность организации [7]
(Barkova,
Surovtseva, Belikova, 2020).

Характерной чертой развития системы
управления карьерой персонала на организации является зависимость от ряда
факторов, основные из которых представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Система факторов
развития системы управления карьерой персонала на организации

Источник: составлено авторами.

Вторая группа факторов, включающая стиль
управления, организационную структуру, ценности организации, систему
стимулирования и мотивации, является наиболее управляемой и полностью зависит
от руководства предприятия. Неотъемлемым элементом системы управления карьерой
на предприятии выступает мотивация персонала, которая тесно взаимосвязана со
стилем руководства, выбранным топ-менеджментом компании.

Первоначальным этапом исследования в
решении второй задачи являлось проведение краткого обзора понятия «стиль
управления», под которым традиционно понимают способ или метод руководства.
Подобное определение отражается в трудах Васиной Н.В., которая отождествляет
стиль управления со способами и методами воздействия руководителя на
подчиненных, а также манерами поведения по отношению к ним с целью побуждения
их к действию [8] (Vasina, Muratova, Andronnikov, 2018).

Более широкое определение
рассматриваемого понятия приводится в работах Попкова И.В., который
понимает под стилем управления, или стилем руководства, целую совокупность
способов, систему методов, которые оказывают влияние на подчиненных и побуждают
их к достижению целей предприятия [9] (Popkov, 2020).
Подобное определение предлагается учеными-экономистами Мартюхиной Е.А. и Талалай Г.С.,
характеризующими данную систему методов и способов воздействия руководителя на
работников как «относительно устойчивую» [10] (Martyukhina,
Talalay, 2018).

По мнению Сатыбалдиной С.М.,
стиль управления представляет собой обобщенный вид поведения руководителя в
отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, для
которого также характерна устойчивость и направленность на приоритеты развития
компании [11] (Satybaldina, 2021).

Стоит отметить, что выбор стиля
руководства во многом определяется не только лицом, принимающим решения, но и
особенностями организации, существующим порядком ведения дел, кадровым
составом, позицией высшего руководства, преобладающей системой
ценностей и типом культуры [12] (Dzhanataeva, 2020).

Таким образом, можно сделать вывод, что
стиль руководства представляет собой сложную систему методов, способов, форм и
инструментов воздействия менеджеров высшего и среднего уровня на подчиненных,
направленную на достижение целей организации и зависящую от специфики деятельности
предприятия, организационной структуры, ценностей и культуры компании.

Традиционно выделяют три стиля управления:
авторитарный, демократический и либеральный, каждый из которых имеет свои
сильные и слабые стороны (рис. 1).

Рисунок
1.
Критический анализ стилей управления

Источник: составлено
авторами.

Авторитарный стиль руководства отличается
жестким и централизованным управлением, для которого характерна концентрация
ответственности за принимаемые управленческие решения в верхушке организационной
структуры, что выражается в низком уровне доверия топ-менеджмента к
подчиненным, решения принимаются единолично и достаточно оперативно. В
организациях, применяющих данный стиль, практически отсутствует система
управления карьерой для рядовых работников, так как существует негласный лозунг
руководителя «незаменимых сотрудников нет», что во многом определяет
используемые инструменты стимулирования и мотивирования персонала [13–16] (Zhdanova,
2020; Sevostianova, Medvedeva, 2018; Ivanova, 2018; Lebedev, 2020).

Наиболее вероятна возможность карьерного
продвижения в организациях с демократическим стилем руководства, при котором учитываются
личностные мотивы сотрудников, их потребность в самореализации, стремление к
выполнению более значимых задач и получению дополнительной ответственности, при
этом все решения принимаются коллегиально, учитываются мнения компетентных
сотрудников, приветствуется их инициатива и творчество [17, 18] (Lenskiy,
2022; Basharova, Abdullaeva, 2021).

Полная передача ответственности в руки
подчиненных характерна для либерального стиля управления, при котором
руководитель стремится избежать ответственности и любых форм коммуникации с
сотрудниками. При подобной организации менеджмента возникают неформальные
лидеры, стремящиеся организовать рабочий процесс за счет личностных амбиций и
стремлений получить повышение, однако данные действия часто остаются
незамеченными и неоцененными, так как либеральный стиль руководства практически
не включает мотивацию, в связи с чем руководителю необходимо иногда комбинировать
данный стиль с другими [19, 20] (Posvezhennyy, Prokopov,
2022; Yashin, Borisov, Zhogin, 2020).

С целью исследования взаимовлияния стилей
управления и систем мотивации были отобраны наиболее распространенные в
практике менеджмента модели мотивации, к которым относятся: рациональная
модель, модель человеческих отношений, модель самоактуализации, комплексная
модель и модель мотивации Хекмана и Олдхэма.

В основе рациональной модели мотивации
базируется материальная выгода как главный мотив трудовой деятельности
персонала, при этом все инструменты, используемые в данной системе,
ориентированы на удовлетворение базовых потребностей сотрудника. Руководством
используется комбинация поощрений и наказаний при демократическом стиле
управления, при авторитарном – применяется отрицательная мотивация в виде
угрозы депремирования и введения системы штрафов. Результативность данной
модели носит спорный характер ввиду краткосрочности достигаемых эффектов.

Модель человеческих отношений основана на
комбинации внутренних человеческих факторов, включающих потребность в
общественном признании, удовлетворение от ощущения выполненной работы. В данной
модели используются материальные и нематериальные инструменты, а также
учитываются пожелания работника, что в полной мере соответствует
демократическому стилю управления. Некоторые проявления данной модели могут
отражаться при либеральном стиле, но не как целенаправленный процесс,
поскольку, скорее всего, при данном стиле руководства использование
инструментов мотивации носит не осознанный, а случайный характер.

Долгосрочная мотивация сотрудников
достигается при использовании в менеджменте модели самоактуализации, при
которой учитываются главенствующие мотивы трудовой деятельности –
самореализация и самосовершенствование сотрудников. Внутренние мотивы выступают
на первый план, поэтому поощряется инициативность и ответственность работников,
что также соответствует демократическому и либеральному стилям управления.

Наиболее справедливой и регламентированной
является комплексная модель мотивации, предполагающая наличие жесткой системы
оценки подчиненных, включающей внутренние и внешние факторы. Мотивирование
персонала производится в соответствии с потребностями организации и
сотрудников. С одной стороны, данная модель за счет наличия конкретной системы
оценки может быть использована при авторитарном стиле управления, однако так как
она содержит учет влияния членов окружающей среды, наиболее преемственна данная
модель при демократическом стиле.

Модель мотивации Хекмана и Олдхэма также рассматривает
мотивацию трудовой деятельности в зависимости от различных характеристик работы
и является наиболее распространенной при либеральном и демократическом стилях
руководства, так как основным мотивом выступает ощущение собственной важности у
персонала.

В таблице 2 представлено
сопоставление моделей мотивации и стилей управления.

Таблица 2

Сопоставление
моделей мотивации и стилей управления

	Рациональная модель	Модель человеческих отношений	Модель самоактуализации	Комплексная модель	Модель мотивации Хекмана и Олдхэма
Авторитарный	Исключительное депримирование			Использование жесткой системы оценки эффективности
Демократический	Премирование, Депремирование	Материальные и нематериальные инструменты, учет ценностей и желаний	Вознаграждения, вязанные со статусом сотрудника	Учет ожиданий и потребностей сотрудников	Вознаграждения, вязанные со статусом сотрудника
Либеральный		Льготы, связанные с графиком работы	Перекладывание на подчиненных дополнительной ответственности		Ощущение важности, значимости и ответственности

Источник:
составлено авторами.

На
основании проведенного анализа можно сформулировать предположение, что
применение демократического стиля руководства практически независимо от
мотивационной модели является наиболее оптимальным решением. Однако на практике
целесообразно комбинировать все три стиля для обеспечения индивидуализации
траекторий карьерного развития персонала на предприятии.

На рисунке 2 представлена
общая схема сочетания стилей управления в зависимости от типа подчиненного для
обеспечения оптимизации системы управления карьерой персонала.

Рисунок 2. Сочетание стилей
руководства

Источник: составлено авторами.

Стоит отметить, что использование
авторитарного стиля на постоянной основе допускается для учреждений сферы
медицины и других организаций ведомственной принадлежности. Но в большинстве
своем его применение целесообразно только на старте карьеры, когда новому
сотруднику необходимо строго установить все правила организации трудовой
деятельности на предприятии, дать конкретные инструкции, первое время
осуществлять постоянный контроль. Однако наряду с авторитарным стилем
управления при сочетании как позитивной, так и негативной мотивации допускается
применение демократического стиля управления при условии наличия у сотрудника
опыта работы в схожих компаниях. Либеральный стиль руководства не рекомендуется
использовать к категории подчиненных «вовлеченный ученик», так как это может привести
к необратимым ошибкам в основных бизнес-процессах предприятия.

При условии снижения личностной
эффективности сотрудников рекомендуется сочетать демократический стиль
управления с такими мотивационными моделями, как модель самоактуализации,
комплексная модель и модель мотивации Хекмана и Олдхэма, которые учитывают
нематериальные мотивы персонала.

В связи с чем система управления карьерой
должна учитывать множество факторов, включающих не только оценку уровня
мотивации и компетентности сотрудников, но и систему личностных ценностей, что
способствует разработке индивидуальной траектории развития сотрудников и
повышению эффективности деятельности всего предприятия.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование
позволило сформулировать ряд выводов.

Во-первых, развитие системы управления
карьерой персонала организации содержит сложную структуру и включает группы
взаимосвязанных факторов, наиболее управляемой из которых являются
внутриорганизационные факторы, включающие стиль управления и мотивационную
модель, применяемые на предприятии.

Во-вторых, мотивационные модели и стили
руководства имеют тесную взаимосвязь, но не каждые инструменты мотивации
применимы для всех стилей управления, что говорит о необходимости
комбинирования способов удовлетворения пожеланий сотрудников.

В-третьих, для развития и удержания
наиболее ценных сотрудников необходимо сочетать стили руководства и модели
мотивации, что способствует оптимизации системы управления карьерой персонала
компании.

Явно видны различия двух основных стилей
руководства. Причем характерные черты
демократического стиля, конечно, же,
должны быть милее сердцу не избалованного
демократией российского руководителя.
Ну кто же захочет по доброй воле прослыть
грубым, нетерпимым к критике и зажимающим
глас­ность шефом? Однако бесспорные
достоинства демократиче­ского стиля
руководства совсем не означают, что
авторитарный стиль следует списать в
архив.

Ситуационный подход.

Как ни странно, но почти за полвека
исследований стилей руководства
однозначной связи между эффективностью
работы группы и тем или иным стилем
руководства не выявлено: и де­мократический,
и авторитарный стили дают примерно
равные показатели продуктивности. В
итоге возобладал так называемый
ситуационный подход: нет
управленческих решений, годных на все
случаи жизни; все зависит от конкретной
ситуации, опреде­ляемой в свою очередь
множеством самых разнообразных факторов.
В их числе: условия деятельности группы,
характер ре­шаемых задач, квалификация
исполнителей, продолжительность
совместной работы и т.д. Набор такого
рода факторов и создает неповторимую
ситуацию деятельности группы, которая
как бы задает, востребует определенные
черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия
работы коллектива (неплатежи, срыв
поставок, угроза банкротства и пр.), тем
более люди склонны уповать на «сильную
руку», на властного и твер­дого
руководителя, способного взять на себя
всю ответственность за решение практически
нерешаемых проблем. А уж если достигнут
хоть частичный успех, то и подавно стоит
перетерпеть разные там диктаторские
замашки «хозяина». Аналогичным
об­разом дело обстоит и в случаях
низкой квалификации исполни­телей
(«пусть начальство думает, ему за это
зарплату платят») или разгоревшихся
между ними конфликтов, а также во
множе­стве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный
стиль руководства вполне уместен
при наличии по крайней мере двух условий:
а) того требует производственная
ситуация; б) персонал добровольно и
охотно соглашается на авторитарные
методы руководства. Ведь при всех
«издержках» авторитарному стилю
присущи и немало­важные достоинства:

• обеспечивает четкость и оперативность
управления;

• создает видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных
целей;

• минимизирует время принятия решений,
в малых органи­зациях обеспечивает
быструю реакцию на изменение внешних
условий;

• не требует особых материальных
затрат;

• в «молодых», недавно созданных,
предприятиях позволяет успешнее
(быстрее) справиться с трудностями
становле­ния и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного
стиля руково­дства выступают, как
водится, его очевидные недостатки:

• подавление (неиспользование)
инициативы, творческого потенциала
исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов
труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных организациях — обюрокрачивание
аппарата управления;

• невысокая удовлетворенность
исполнителей своим трудом;

• высокая степень зависимости работы
группы от постоян­ного волевого
прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют
экономические и со­циально-психологические
методы управления, свойственные
демократическому стилю руководства.
Этот стиль позволяет:

• стимулировать проявление инициативы,
раскрывать твор­ческий потенциал
исполнителей;

• успешнее решать инновационные,
нестандартные задачи;

• эффективнее использовать
материально-договорные сти­мулы
труда;

• включить также психологические
механизмы трудовой мотивации;

• повысить удовлетворенность
исполнителей своим трудом;

• создавать благоприятный
психологический климат в кол­лективе
и т.д.

Однако демократический стиль руководства
не при всех ус­ловиях применим. Как
правило, он успешно срабатывает при
следующих условиях:

• стабильном, устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации работников;

• наличии активных, инициативных,
нестандартно думаю­щих и действующих
работников (пусть даже и в неболь­шом
количестве);

• неэкстремальных производственных
условиях;

• возможности осуществления весомых
материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда
имеются, да к тому же это именно условия,
делающие применение демократического
стиля только лишь возможным. Превратить
эту возмож­ность в действительность
— задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства
включает в себя и третий тип — нейтральный,
или попустительский. На
него обычно обращается мало внимания,
так как он крайне редко встречается в
практике. Этот стиль характеризуется
как раз отсутствием всякой системы в
применении этих методов. Его типичные
черты:

• уход от принятия стратегически
важных решений;

• предоставление делам возможности
идти своим чередом, самотеком;

• незначительный контроль подчиненных;

• использование коллективного способа
принятия решений для уклонения от
ответственности;

• равнодушие к критике;

• безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль
анархическим, так как его непременные
условия — практически абсолютная
свобо­да исполнителей при весьма
слабом управленческом воздейст­вии.
Общепризнанно, что подобная неконтролируемая
свобода персонала в сфере производства
почти всегда вредна. Однако возможны
ситуации, когда такой стиль руководства
оправдан, на ~ пример при очень высокой
компетентности и ответственности
персонала и слабой подготовке самого
руководителя. Веро­ятно также, что
такой стиль может подойти для руководства
научными или другими творческими
коллективами при непре­менном, правда,
наличии сильных и дисциплинированных
ис­полнителей.

Итак, приемлемость того или иного
стиля руководства опре­деляет в
конечном счете производственная
ситуация, описывае­мая множеством
факторов. Отсюда должно следовать,
что руко­водитель обязан уметь
применять любые стили руководства,
меняя их в зависимости от ситуации. Но
возможно ли такое на практике? А как же
быть со знаменитым афоризмом: «Стиль
— это человек?»

«Стиль — это человек?»

Видимо следует признать, что абсолютная
категоричность суждений в данном случае
неуместна. Менять стили руководства
«как перчатки» невозможно в силу
как раз психологических причин. Дело в
том, что личная предрасположенность
человека к авторитарным, демократическим
или нейтральным формам поведения в
значительной мере определяется его
темперамен­том, который в свою очередь
зависит от типа нервной системы человека.
А это характеристика врожденная и
изменить ее в принципе нельзя. Поэтому
предпочтение того или иного стиля в
значительной мере предопределено
психологическими характе­ристиками
самой личности руководителя. Заведомо
ясно, что если вы, например флегматик,
то авторитарные методы руково­дства
людьми будут у вас получаться много
хуже, чем демокра­тические или
нейтральные. Людям же холерического
склада, наоборот, легче и естественнее
применять директивные методы управления,
чем играть в демократию. Таким образом,
каждого из нас сама природа как бы
направляет в сторону того или иного
стиля поведения, а следовательно, и
руководства. Поэто­му, если вы
руководитель и чувствуете неодолимую
потребность в авторитарных или
демократических приемах, не пытайтесь
радикально поменять свой стиль даже,
если того требует ситуа­ция, — ничего
не выйдет.

Однако утверждать на этом основании,
что со сложившимся стилем руководства
вообще ничего поделать нельзя — было
бы грубой ошибкой (и кстати, весьма
распространенной). Превра­титься в
одночасье из автократа в демократа
может быть и нель­зя, но скорректировать
свой стиль руководства, если того
требу­ют обстоятельства, можно и
нужно! Чем разнообразнее «палитра
управленческих красок» руководителя,
чем шире арсенал спосо­бов воздействия
на подчиненных, тем больше гарантий
успеха в руководящей деятельности.
Но широта эта не приходит сама собой,
ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что
выделенные в анализе ти­повые стили
руководства — это «идеальные типы»,
конструк­тивные абстракции, в чистом
виде в природе деловых отноше­ний не
встречающиеся. Любой реальный стиль
конкретного руководителя — это всегда
некая комбинация приемов из мно­жества
стилей, но, конечно, с преобладанием
какого-то одного. Поэтому потенциально
руководитель может развить в себе почти
любые качества или стилевые черты,
которые требуются в кон­кретной
ситуации-

Отметим также, что выбор оптимального
стиля руководства в диапазоне
«авторитарность — демократизм» —
задача совсем не простая, поскольку в
ее исходных условиях заложено
противо­речие. Разные параметры
работы подчиненных регулируются разными
методами: «будить» инициативу,
создавать творческую атмосферу можно
только демократическими средствами, а
укре­плять дисциплину, исполнительность,
четкость в работе — пре­имущественно
административными (т.е. авторитарными).
Сни­мать это противоречие на практике
удается либо ранжированием ситуационных
факторов (выбираем, что на данный момент
для работы группы важнее, — укрепление
дисциплины или стиму­лирование
творческого поиска), либо сочетанием
командных и договорных методов управления
(обеспечиваем максимум демо­кратизма
на этапе принятия решений и используем
авторита­ризм на стадии исполнения
принятых решений).

Концепция континуума стиля руководства.

Не случайно разработанная К. Левиным
трехмерная модель стилей руководства
была позднее трансформирована в концепцию
континуума (т.е. непрерывной
последовательности) этих стилей, с
помощью которой исследователи пытались
точнее отразить разнообразие складывающихся
в реальной жизни стилевых ва­риантов.

У Р. Лайкерта, к примеру, получилось
четыре типа стилей в авторитарно-демократическом
континууме:

а) эксплуататорско-авторитарный
(автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний
— к поощрени­ям, ограниченное участие
подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический
(большее доверие к под­чиненным,
делегирование им малозначительных
полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в
принятии реше­ний, в том числе важнейших
(демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта»
лишь уточняет исходную
авторитарно-демократическую модель
стилей руководства. Когда же было
установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного
стиля не существует, а все определяет­ся
производственной ситуацией, стали
разрабатываться принци­пиально иные
модели стилей руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше