Определите ошибки руководства при стимулировании сотрудников

Ссылки на документы откроются в вашем комплекте СПС КонсультантПлюс.
Если нужного документа в комплекте нет — закажите его. Это бесплатно!

(сервис доступен для клиентов АПИ и компаний Нижегородской области)

На примере иска к ОАО (Апелляционное определение по делу N 33-2122/14 от 10.10.2014), где истица К. занимала должность заместителя директора по сбыту энергии, проанализируем, какое значение имеет формулировка причины невыплаты премии. К. предъявила требования о взыскании вознаграждения (премии) по итогам работы за 3-й и 4-й кварталы, а также о признании незаконным приказа о наложении дисциплинарного взыскания. Суд первой инстанции отказал в удовлетворении исковых требований, ссылаясь на неправильное применение норм материального и процессуального права (ст. 330 Гражданского процессуального кодекса РФ), К. обратилась в суд с апелляционной жалобой.

В компании действовало положение о материальном стимулировании, в соответствии с которым директор мог принять решение о невыплате квартального и годового вознаграждения, если будут выявлены факты:

• нарушений в сфере компетенции работника, удостоверенные актами проверок ревизионной комиссии, внутреннего или внешнего аудита;
• ненадлежащего исполнения служебных обязанностей; неоднократных производственных упущений;
• регулярных ошибок при исполнении документов;
• несоблюдения сроков исполнения важных документов и поручений;
• невыполнения или ненадлежащего выполнения приказов, распоряжений и поручений руководства;
• невыполнения или ненадлежащего выполнения плановых заданий;
• невыполнения или ненадлежащего выполнения локальных нормативных актов ОАО;
• нарушений трудовой дисциплины.

Как следует из приказа о наложении дисциплинарного взыскания и лишении премии, за 3-й квартал в работе были допущены следующие ошибки: несвоевременное представление документов; невыполнение мероприятий, планируемых в плане-графике; к начислению принимались объемы электроэнергии при отсутствии возможности взыскания задолженности с контрагентов и др. На основании этого работодатель лишил сотрудницу премии. Требование истицы выплатить премию за 4-й квартал, то есть годовую, руководство ОАО посчитало преждевременным, так как не состоялось общее собрание акционеров, утверждающее отчеты по работе общества.

На первый взгляд доводы работодателя кажутся разумными и обоснованными, и районный суд принял сторону ответчика. Однако в апелляции было установлено следующее:

• содержание приказа не позволяет однозначно определить, за невыполнение каких конкретных задач истице не выплачена премия (какие именно документы не представлялись в срок, в отношении каких контрагентов были допущены нарушения и пр.);
• заявление работодателя о пропуске истицей срока для обращения в суд несостоятельно. Работник в соответствии со ст. 392 ТК РФ имеет право подать в суд в течение трех месяцев со дня, когда узнал о нарушении своего права (если это не увольнение). В данном случае истица обратилась позже, потому что работодатель своевременно не уведомил ее о лишении премии, бухгалтерия не предоставила расчетный лист;
• отказывая в выплате премии за 4-й квартал, ОАО ссылается на обстоятельства, не имеющие значения для начисления бонуса (общее собрание акционеров). Для истицы был установлен показатель эффективности «качество планирования объемов выручки за поставленную э/э (Кв)». Отказ в выплате неправомерен, так как по результатам работы К. достигла необходимого уровня.

Анализ этого дела позволяет сделать несколько важных выводов:

1. Приказ о невыплате премии сотруднику должен содержать подробное описание нарушения, фактов и обстоятельств, на основании которых работодатель принимает решение. В документе должны быть ссылки на локальные нормативные акты, трудовой договор, должностную инструкцию, согласно которым работник не справился со своими задачами.
2. Работодатель обязан в письменной форме уведомлять работника о принятых решениях: о введении KPI, о назначении и лишении премии и т.д.

До применения дисциплинарного взыскания от работника необходимо затребовать письменное объяснение. Если по истечении двух дней объяснение не будет представлено, необходимо составить акт (ст. 193 ТК РФ). Взыскание должно быть применено не позднее 1 месяца со дня обнаружения проступка (в период не входит время отпуска, болезни сотрудника и др.).

Приказы должны быть подписаны работниками, в случае отказа поставить подпись работодатель составляет об этом акт.

1. Еще раз обратим внимание на то, какое значение имеет формулировка показателей эффективности. Суд не примет к сведению, что «имелось в виду», текст будет толковаться буквально. Поэтому при разработке системы KPI все должно быть просчитано и передано с непревзойденной логической и лингвистической точностью.

Право работодателя награждать сотрудников за хорошую работу может превратиться в обязанность, стоит лишь не оговорить конкретные условия выплаты бонуса. Тогда он становится фиксированной частью заработной платы и лишить работника премии не получится. Пример неудачной формулировки: «Работнику устанавливается должностной оклад в размере 50 000 рублей в месяц и ежеквартальная премия в размере 50% от оклада». В приведенном примере не указано, за что и при каких обстоятельствах работник имеет право на премию, следовательно, работодатель независимо от качества работы должен выплачивать пол-оклада в качестве премии ежеквартально. Подобная опрометчивость при составлении документов часто оборачивается судебными тяжбами.

Проанализируем дело об установлении невыполнимой с точки зрения работника задачи, лишении бонусной доплаты и нарушении порядка привлечения к дисциплинарной ответственности (Апелляционное определение от 10.05.2017 N 33-1710/2017). Истица Г. обратилась в суд с требованием взыскать с ОАО компенсацию морального вреда, премии, заработной платы и компенсации за несвоевременную оплату труда. Г. была привлечена к дисциплинарной ответственности за то, что не выполнила указание непосредственного начальника. Задача, которая стояла перед истицей, заключается в следующем: за шесть часов представить заключенные договоры поставки товарно-материальных ценностей. Истица в суде утверждала, что сделала все возможное, чтобы выполнить поручение руководства, но результат оказался отрицательным. Суд первой инстанции принял сторону ответчика, Г. обратилась с апелляционной жалобой.

Согласно ст. 22 ТК РФ виновное неисполнение работником трудовых обязанностей может повлечь наступление дисциплинарной ответственности. В данном случае истице был объявлен выговор. В соответствии с разъяснениями Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса РФ» на работодателя возлагается бремя доказывания совершения работником проступка. Также законом установлен порядок применения дисциплинарного взыскания. В рассматриваемом примере приказ о привлечении истицы к ответственности был издан раньше, чем поступили объяснения. В силу ст. 193 ТК РФ работодатель обязан затребовать объяснение и максимально полно изучить ситуацию. Таким образом, приказ о привлечении к дисциплинарной ответственности был признан незаконным.

Однако в части взыскания премии суд принял сторону ответчика. Трудовым договором и положением о премировании установлены основания для начисления бонуса и, напротив, невыплаты премии. Последнее возможно при подаче должностным лицом организации докладной записки о факте производственных упущений или нарушении трудовой дисциплины на имя генерального директора или руководителя структурного подразделения. В связи с тем, что работница не выполнила возложенную на нее обязанность, ОАО разумно посчитало, что Г. не заслужила премии. Невыплаченную заработную плату суд взыскал в пользу истицы.

На основании рассмотренного примера делаем вывод: даже при несоблюдении процедуры привлечения к дисциплинарной ответственности, установленной трудовым законодательством, грамотно составленные локальные нормативные акты и трудовые договоры гарантируют успех в противостоянии в суде по вопросам взыскания стимулирующих выплат.

В деле гражданина N против ФГУП (Определение Московского городского суда от 06.05.2013 N 4г/6-1959/2013) , где истец требовал взыскать задолженность по годовой премии, ссылаясь на то, что состоял в трудовых отношениях с ответчиком и на предприятии была установлена возможность по итогам года получить премию в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности, следует обратить внимание, что регламентация KPI по отдельным позициям и отделам в целом позволяет конкретно определить тех, кто заработал премию личными достижениями.

Суть дела сводится к тому, что истец желал получить бонус в связи с тем, что его подразделение справилось с поставленными задачами и достигло уровня, необходимого для выплаты премии. Однако в компании действовала точечная система мотивации, и личные показатели истца далеко не соответствовали требованиям работодателя. В результате суд отказал в удовлетворении исковых требований.

Рекомендации руководителям компаний

во избежание конфликтов в суде

1. При разработке KPI лучше вовлечь в процесс всех сведущих и заинтересованных лиц, HR-департамент, специалистов по кадрам, юристов, консультантов, руководителей подразделений и, возможно, рядовых сотрудников.
2. Чтобы система работала, как отлаженный механизм, должна быть подготовлена правовая база. Следует поручить юристам выверить документы на соответствие закону.
3. Разумно разграничивать премии: общие — за успехи отдела, личные — за достижения отдельного сотрудника.
4. Важно точно описать условия выплаты стимулирующих надбавок, не стоит превращать премии в фиксированную часть оклада.
5. Привлечь сотрудника к дисциплинарной ответственности можно в соответствии с правилами, установленными ТК РФ:

• запросить объяснения работника;
• исследовать ситуацию, вынести объективное решение;
• подготовить приказ о привлечении к дисциплинарной ответственности.

1. Система KPI не должна содержать невыполнимых задач, а должностная инструкция — сторонних обязанностей.

KPI — мощный рычаг мотивации сотрудников, но, как и во всех аспектах управления, особое внимание нужно уделять юридической стороне вопроса. Иначе судебные тяжбы неизбежны.

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
{Статья: KPI: судебные тяжбы за бонусы и премии (Васильева С.) («Трудовое право», 2017, N 7) {КонсультантПлюс}}

Каждый руководитель понимает, что персонал нужно мотивировать работать больше и продуктивнее. Компании постоянно придумывают новые способы мотивации, экспериментируют, комбинируют различные методы и стараются сделать работу сотрудников максимально комфортной. Однако далеко не всегда все эти меры приводят к желаемым результатам.

Как показывает практика, сотрудники многих компаний считают, что руководство уделяет недостаточно внимания мотивации персонала. Согласно исследованию Kelly Services, именно так думают 19% сотрудников. А 32% считает, что в компании вопросы мотивации остаются только на словах.

Почему так происходит? Можно выделить несколько распространенных ошибок, которые мешают выстроить в компании мощную систему мотивации. Если вы допустили их на старте, то еще не поздно все исправить.

Ошибка 1. Считать, что мотивация – это личное качество сотрудника

Существует мнение о том, что человек либо изначально мотивирован на результат и готов активно работать, либо этого от него уже не добиться. Однако это заблуждение. Любого сотрудника можно мотивировать на достижение поставленных целей, если найти нужный подход.

Чтобы четко осознать это, достаточно проанализировать поведение разных людей на работе и вне стен офиса. У всех есть личные сферы интересов, которые заставляют наши глаза гореть. То есть, если кто-то не проявляет должной мотивации на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека, а в том, что он по каким-то причинам недостаточно в этом заинтересован.

Что делать

Найти сильные стороны сотрудника, которые будут заставлять его выкладываться и работать на результат. Для кого-то таким мотиватором будут деньги, а для другого – возможность несколько дней в неделю работать вне офиса. Выясните конкретные сферы интересов, которые смогут зацепить ваш персонал. Конечно, делать это нужно не вовремя официальных совещаний. Понаблюдайте за разговорами своих подчиненных в непринужденной обстановке (на обеде, перерывах и вовремя корпоративных мероприятий) или лично поговорите о планах сотрудника, его мотивации и стремлениях.

Ошибка 2. Не задумываться о мотивации при приеме на работу

Первая ошибка применима, скорее, к старым сотрудникам, чем к новичкам. Разрабатывать индивидуальную систему мотивации для новичков абсолютно невыгодно для компании. Ведь на это придется потратить довольно много ресурсов (и временных, и человеческих). В случае с новичками гораздо проще брать в компании заранее мотивированных людей, которые готовы активно работать в рамках уже существующей системы мотивации.

Что делать

Проверить мотивацию сотрудника несложно. Достаточно спросить его об интересах, приоритетах и успешных проектах. Например, о многом могут рассказать ответы на простые вопросы: «Кем вы видите себя через 5 лет» и «Что Вы считаете своим главным достижением на данный момент». Во время ответа на них вы точно сможете понять, насколько этот человек мотивирован и подходит для работы в вашей компании.

Ошибка 3. Мотивировать сотрудников только материально

Некоторые руководители уверены в том, что стимулировать сотрудника работать лучше могут только денежные вознаграждения. Однако это не совсем верно. Да, деньги очень важны, но есть и другие важные мотиваторы, о которых не стоит забывать.

Рано или поздно материальные стимулы отступят на второй план и сотрудник захочет расти не только финансово. Ему захочется профессионального и карьерного роста, дополнительных бонусов в виде ДМС, фитнеса или обучения. Поэтому лучше заранее подумать о том, что вы сможете предложить в таком случае.

Что делать

Сформировать комплексную систему мотивации, которая способна удовлетворить ключевые потребности сотрудников. Помимо дополнительных денежных бонусов, продумайте программу кадрового резерва, варианты для развития и обучения сотрудников, возможности для компенсации лечения, хобби или занятий спортом. И обязательно донесите эту информацию до персонала компании, они должны четко понимать, чем и как компания готова их поддержать.

Ошибка 4. Выстраивать систему нематериальной мотивации без нормальной системы материального стимулирования

Есть случаи и совершенно противоположные. Согласно исследованию Русской Школы Управления, 26,9% компаний мотивируют своих сотрудников исключительно деньгами, а 8,3% используют только нематериальные стимулы. Но оба эти подхода неэффективны.

Инструменты нематериальной мотивации хорошо работают только в том случае, если сотрудники удовлетворены в материальном плане. Денежные стимулы – это база, на которой должна выстраиваться вся система нематериальной мотивации. По-другому быть не может.

Что делать

Разработать понятную и прозрачную систему оплаты труда и получения денежных премий. При этом не стоит все привязывать к KPI, это подходит далеко не для всех специальностей. Есть и другие варианты денежного стимулирования: грейдирование, регулярная индексация выплат, бонусы за выслугу лет и другие.

Ошибка 5. Копировать кейсы других компаний

Универсальной системы мотивации не существует. Если определенные инструменты мотивации хорошо сработали в одной компании, это не значит, что они подойдут для другого бизнеса. Именно поэтому не стоит слепо доверять успешным кейсам других компаний и внедрять их в свою рабочую практику ровно в том же виде, как это делалось кем-то другим.

Что делать

Хорошая система мотивации должна выстраиваться под конкретные задачи и опираться на несколько важных факторов: особенности продукта, производства и бизнес-процессов, цикл жизни сотрудника в компании, цели компании. Только все это в комплексе позволит подобрать инструменты, которые действительно смогут эффективно мотивировать сотрудников работать больше и продуктивнее.

Например, далеко не всем компаниям подходят традиционные инструменты мотивации ИТ-компаний: отсутствие дресс-кода, зоны отдыха в офисе и свободный график работы. Это точно неприемлемо для производственных компаний, банков и других консервативных сфер.

Ошибка 6. Мотивировать всех сотрудников одинаково

Нельзя подходить к созданию системы мотивации, как к конвейеру, который позволит вам штамповать идеальных сотрудников. Это просто невозможно. Все сотрудники – это люди с разными интересами, предпочтениями и жизненными приоритетами, поэтому и инструменты мотивации в каждом случае должны различаться.

Обязательно обращайте внимания на интересы своих работников и опирайтесь на них при разработке мотивации. Кому-то интересно профессиональное развитие, кому-то — продвижение по карьерной лестнице, а кому-то просто хочется больше общаться с коллегами в неформальной обстановке. Мотивационная база может быть общей, однако должны быть и дополнительные индивидуальные надстройки. Это позволит сотрудникам чувствовать свою важность и значимость их вклада в общее дело.

Что делать

Регулярно разговаривайте со своими подчиненными, чтобы выяснить, что может улучшить их работу. Например, потребность в обучении можно выяснить, задав всего пару вопросов: «Какие задачи сейчас даются особенно трудно?» и «Что нужно для того, чтобы решить эти сложные задачи». Вполне возможно, что сотруднику не хватает именно знаний и навыков для того, чтобы работать продуктивнее. Сами подчиненные редко решаются обратиться к начальству с просьбой оплатить обучение, потому лучше самостоятельно проявлять инициативу в этом вопросе.

Ошибка 7. Не давать обратную связь

Многие руководители считают, что мотивация должна работать сама по себе. Сотрудник выполняет поставленные KPI, получает премию и дополнительные бонусы, а значит понимает, что хорошо работает и руководство им довольно. Однако этого недостаточно. Нужно давать подчиненным комплексную обратную связь по проделанной работе, разбирать сильные и слабые стороны, давать направления для дальнейшего развития. Это необходимо делать, чтобы они оставались лояльным к руководству и четко понимали, в какую сторону нужно идти. Сама по себе обратная связь – это очень мощный инструмент мотивации персонала. Не пренебрегайте им.

Что делать

На планерках и совещаниях возьмите за правило подводить итоги и выявлять сильные и слабые стороны в текущей работе. Именно такая регулярная и качественная обратная связь позволяет сотрудникам четко понимать эффективность своей работы и пути для дальнейшего развития.

И не забывайте, что мотивация – это дорога с двусторонним движением. Вы должны получать отдачу от того, что делаете для своих сотрудников. Для этого необходимо регулярно проводить оценку эффективности существующих инструментов мотивации и корректировать их при необходимости. Если какой-то из инструментов перестает работать, то от него лучше отказаться.

Экспертиза системы мотивации – сложная и интересная задача.

Последние исследования показывают, что мотивация – это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу.

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, то мы получим следующий список:

Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки.

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали.

Третий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см. Отзыв сотрудника из отпуска по производственной необходимости), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода. Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу.

Для человека важно ощущение справедливости

И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ.

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы.

Отсутствие видимого и понятного результата

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию.

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития.

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант (см. Демотивация сотрудников) – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно.

Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно. И у сотрудника всегда наготове отговорка – «а мне не сказали». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля (см. CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников). Например, куда можно вложить фольгу от сигаретной пачки, чтобы считыватель учета времени не срабатывал.

Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды.

Размытые критерии и требования

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо.

Некорректная коммуникация

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает. И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять. Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения.

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Цена ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала очень велика — тому немало примеров!

К чему обычно приводят эти ошибки? Что получает Компания в этом случае?

• демотивацию персонала;
• скрытый саботаж персонала;
• увольнение ведущих сотрудников;
• текучесть кадров;
• компрометацию специалистов по разработке схем мотивации;
• недоверие руководству компании со стороны сотрудников;
• снижение бизнес-показателей;
• ущерб бизнесу.

Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения

В этом случае сотрудники демотивируются, перестают доверять руководству, со временем уходят из компании. Даже, если система мотивации будет в чём-то изменена к лучшему, доверия уже не будет, а значит она будет обречена на провал и работать не будет.

Ошибка №2. Гарантированная премия

В чём недостаток такого стимулирования персонала?

Сотрудники воспринимают такую премию, как часть должностного оклада. Им не надо прилагать никаких усилий, чтобы её заработать — ведь она будет выплачена независимо от результатов их работы. Более того, если Вы вдруг в один прекрасный момент, решите её не выплатить — Вы тут же получите волну недовольства и возмущения. По той простой причине, что гарантированная премия воспринимается сотрудниками, как неотъемлемая часть своего месячного дохода. Таким образом, данный вид премии на самом деле ничего не стимулирует в работе сотрудников и не ориентирует на достижение каких-либо результатов.

Если же гарантированную премию рассматривать как средство наказания сотрудников (поскольку в соответствии с законодательством работодатель не имеет права уменьшать оклад сотрудника), т.е. в случае необходимости — лишить сотрудника такой премии, то это тоже не является эффективным средством. Потому что не имеет системы. Да и основания для депремирования чаще всего в этом случае являются непрозрачными, т.е. сотруднику они непонятны.

Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)

Данный подход демотивирует сотрудников. Зачем выполнять план, если выполнить его просто невозможно?

Обычно существует две причины такого подхода:

• некомпетентность менеджмента;
• снижение таким «оригинальным» способом издержек (ведь при невыполнении плана премия не выплачивается).

Независимо от причины — и компании, и сотрудникам наносится ущерб.

Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: «С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи»

Я думаю здесь комментарии излишни.

Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения

Приведу наглядный пример такого подхода.

Руководитель отдела сбыта перешёл на работу в другую компанию. В новой компании необходимо было разработать и внедрить схему мотивации для сотрудников отдела сбыта. Данный руководитель просто скопировал ту схему мотивации, которая работала в отношении его подчинённых в прежней компании. Но, при этом он не учёл особенностей новой компании, тех целей и задач, которые были поставлены перед его новым подразделением. Утрируя и образно выражаясь — схема мотивации, перенесённая из старой компании, предполагала, что сотрудники будут «прыгать на 2 метра в высоту», в то время, как нормой для сотрудников новой компании был «прыжок на 50 см». Естественно, кроме вреда такое внедрение ничего не принесло.

Очень часто специалисты по управлению персоналом, встречаясь на различных форумах, задают друг другу вопросы относительно того, какие критерии оценки используются для мотивации той или иной группы сотрудников? С точки зрения расширения кругозора, поисков рационального — это хорошо. Но вот, если происходит «слепое» копирование, то это те же самые грабли, о которых мы говорили выше. Ведь даже внутри одной компании время от времени, схема мотивации на одного и того же сотрудника может меняться и корректироваться, в связи с изменением текущей ситуации.

Ошибка №6. Сложность схемы мотивации

В этом случае сотрудники не понимают, как действует схема мотивации, что им нужно делать для того, чтобы получить премию.

Я сталкивался в своей практике с фактом, когда один из начальников отделов предлагал для его подчинённых разработать схему мотивации с использованием логарифмов. Честно говоря, даже я не совсем понял, что он имеет в виду. Что уж тут было говорить об его сотрудниках.

Схема мотивации должна стимулировать сотрудников, а значит быть, в том числе и понятной им.

Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты

Рассмотрим на примере.

Менеджеры по продажам. Среди них есть самый лучший, самый эффективный, который всегда продаёт лучше всех своих коллег! Это не значит, что остальные плохо работают. Но он все равно продаёт больше других. И премию получает только он. Со временем остальные начинают считать, что не смогут продать больше этого лидера, а поэтому нечего и напрягаться, стремиться к более высоким результатам.

Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании

Пример: дистрибьюторская компания. Отдел доставки товара оптовым клиентам. Показатели стимулирования подразделения — оплата за каждую отправленную с товаром машину (полностью загруженную). Бывают ситуации, когда клиент должен получить меньший объём товара, чем полностью загруженная машина, а попутных клиентов больше нет. В этом случае, отдел откладывает доставку до следующего раза. Соответственно клиент не может получить своевременно свой товар.

При этом одна из целей компании — увеличение объёма рынка. Понятно, что в результате «такой» доставки, клиенты, не получающие своевременно свой товар просто уходят к более расторопным конкурентам. Сотрудники отдела доставки получают свои премии. А компания не может увеличить объем рынка.

Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации

Жизнь идёт вперёд. Цели, задачи бизнеса меняются. Меняются и задачи сотрудников. Но, разработанную и внедрённую год назад схему мотивации, данные изменения не коснулись. Это значит, что пользы от неё уже нет, более того — она наносит бизнесу ущерб!

Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно

Показатели нечётко прописаны, нет объективности, не расписаны различные варианты выполнения показателей и соответствующего уровня оплаты. Соответственно все дано на откуп руководителю и его субъективной оценке. На субъективную оценку руководителя могут влиять различные субъективные факторы: его самочувствие, его настроение, характер отношений с оцениваемым сотрудником, симпатии-антипатии и т.д.

Выгодно ли это бизнесу? Конечно, нет!

Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности

Пример. Сеть торговых точек. Часть из них находится в проходных местах, а вторая часть — в малолюдных. Но вот эти малолюдные места очень важны компании с точки зрения её развития. Если персонал всех торговых точек замотивировать одинаково — на валовый доход (и соответственно размер премии будет зависеть от размера валового дохода), то по определению персонал малолюдных точек будет получать меньший доход.

Соответственно данные сотрудники, не имея возможности влиять на выполнение своих КПЭ (ключевых показателей эффективности деятельности) будут демотивированы.

Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно

В этом случае показатели всегда будут выполняться на 100–150%. Если копнуть поглубже, то окажется, что и планов-то никаких нет, либо они сильно занижены.

Статьи автора

Читайте также