Оперативного руководства экономикой

Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.

На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли. 

О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.

Что такое оперативное управление

Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.

У каждой компании есть два вида функций:

• основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
• вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.

Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.

Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:

• Как устроена операционная модель компании?
• Что компания делает каждый день?
• За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?

Процессы операционного менеджмента

Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:

• производительность и скорость;
• разнообразие ассортимента;
• затраты и эффективность;
• качество.

Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.

Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.

Операционный менеджер: кто это?

Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)

По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.

Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.

Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.

Задачи операционного менеджмента

Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?

Внедряет операционный менеджмент

Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.

Разрабатывает бизнес-стратегию

Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.

Управляет проектами и командой

Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.

Управляет продажами

Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.

Строит финансовые модели

Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.

Пример деятельности операционного менеджмента

Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.

В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:

• производительность пицца-печи в час;
• количество мест в печи;
• рабочее время в сутки;
• общее время цикла.

Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.

Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.

1. Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
2. Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
3. Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.

При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.

Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.

• 4 места (вместо двух)
• 15 пицц в сутки
• 6 часов работы

Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)

Фактор 2. Увеличение производительности.

• 2 места 
• 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)

Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.

• 4 места (вместо двух)
• 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)

Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.

Что нужно запомнить из этой статьи

Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.

Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:

• производительностью и скоростью осуществление заказов;
• разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
• затратами на производство;
• качеством выполняемой продукции.

Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.

Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:

• внедрение оперативного управления;
• создание бизнес-стратегии;
• управление проектами;
• управление командами;
• управление продажами;
• построение финансовых моделей.

Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.

Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру

Оперативное управление распространяется на имущество, которое находится в ведении собственника либо же доверенного лица/организации. Указанные лица либо учреждения могут распоряжаться им в соответствии с производственной необходимостью на основании правил эксплуатации.

Суть оперативного управления

Оперативное управление — это деятельность управляющего субъекта, которая направлена на то, чтобы воздействовать на объект имущества для достижения поставленных компанией целей. Фактически, это реализация производственного плана, а также непрерывный контроль за полнотой и своевременностью его выполнения. Этот экономический механизм позволяет получать прибыль от неиспользуемого оборудования путем передачи его третьим лицам на определенных условиях.

Особенности оперативного управления

Оперативное управление характеризуется рядом специфических особенностей:

• осуществляется непрерывно на всех этапах производственного процесса с целью достижения запланированных результатов;
• последствия наступают не только в конкретный момент осуществления управления, но также и в последующие периоды (причем это может также касаться того времени, когда срок действия договора на оперативное управление истек);
• имеет конкретную цель, без которой любые управленческие мероприятия и действия не несут никакого смысла (может выражаться как в денежных единицах, так и в показателях, касающихся производительности труда);
• является основой тактических и стратегических планов, представляя собой главный механизм претворения их в реальность.

Процесс оперативного управления

Процесс оперативного управления включает в себя ряд обязательных мероприятий, среди которых стоит выделить:

• установление точных координат, а также временных рамок, в соответствии с которыми будет производится эксплуатация объектов;
• ведение непрерывного учета всех процессов и операций, которые осуществляются на протяжении всего периода оперативного управления;
• постоянный мониторинг текущего состояния дел с целью сравнения его с плановыми показателями;
• оперативное реагирование на отклонения в производственном процессе с целью внедрения корректирующих мероприятий.

Право оперативного управления

Распоряжение тем или имуществом осуществляется не только в соответствии с уставными документами, но также и регулируется законодательными актами. Право оперативного управления предоставляется либо непосредственному собственнику объектов, либо же организации, которой он делегировал определенные обязанности. Можно сказать, что предприятие обладает весьма ограниченными полномочиями, ведь фактический владелец может в любое время поступить с имуществом по своему усмотрению.

Говоря о материальных объектах, которые находятся в ведении муниципальных структур, или же были переданы им в собственность, следует заметить, что процесс оперативного управления в данном случае регулируется Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом. При этом ценности, переданные в ведение государственного или любого другого объекта, должны быть немедленно зарегистрированы в налоговом реестре.

Обязательным условием передачи имущества в оперативное управление является то, что оно должно использоваться строго по назначению и в соответствии с целями, указанными в уставных документах организации. В случае нарушения данного условия собственник имеет полное право изъять материальные ценности. Нецелевое использование имущества должно подтверждаться актом, который будет составлен по итогам проведения специальной проверки.

Функции оперативного управления

Довольно распространенной является передача собственником определенного имущества в ведение доверенного лица или определенной организации. Функции оперативного управления могут быть описаны следующим образом:

• управление движением материальных средств, а также отражение данных процессов в бухгалтерской и налоговой отчетности;
• непрерывный контроль за состоянием и исправностью переданных в ведение фондов (это важно с той точки зрения, чтобы определить сферу ответственности собственника и доверенного лица);
• определение цен и тарифов на товары и услуги, произведенные при помощи материальных ценностей, переданных в управление (должны быть соблюдены интересы всех сторон договора);
• осуществление налоговых отчислений;
• формирование производственного бюджета, а также пристальный контроль за его выполнением;
• оформление юридических документов, которые регулируют правила и условия управления полученным имуществом;
• налаживание отношений с поставщиками и клиентами, а также организация работы персонала.

Управление и ведение

Оперативное ведение и оперативное управление — это разновидности прав, определяющих степень собственности и полномочий касательно распоряжения теми или иными объектами. Эти категории определяют взаимоотношения собственников, доверенных лиц, а также персонала, который непосредственно имеет дело с имуществом, переданным организации в управление.

Оперативное ведение и оперативное управление — неравноправные понятия. Так, субъектами первого могут быть только юридические лица, оформленные как предприятия конкретных видов. Говоря об оперативном управлении, стоит сказать, что в данных отношениях могут принимать участие как производственные, так и некоммерческие организации и общества, а также лица-предприниматели.

Хозяйственное и оперативное управление различаются также объемами полномочий, предоставленных сторонам. Первое является более широким, поскольку такое право может предоставляться непосредственно коммерческому предприятию. Что касается второй категории, то здесь речь может идти о казенных организациях или же об учреждениях, не имеющих своей целью получение прибыли.

Управление предприятием

Оперативное управление предприятием включает в себя несколько составляющих. Так, первая из них представляет собой комплекс действий относительно производственных и непроизводственных затрат, а именно:

• определение структуры, а также систематизация различных видов издержек с целью их оптимизации и минимизации;
• регулярное ведение учета и составление отчетности как для внутреннего пользования, так и для предоставления собственнику;
• определение себестоимости производимой продукции, а также факторов, на нее влияющих;
• установление принципов зависимости между себестоимостью и размером чистой прибыли;
• формирование ценовой политики, которая бы позволяла получить максимальный результат в денежном выражении;
• составление планов затрат и издержек, а также постоянный контроль за их исполнением;
• проведение анализа отчетных показателей с целью усовершенствования механизмов работы.

Также стоит отдельно выделить управление запасами, которое подразумевает:

• ведение учета товарно-материальных ценностей в складских помещениях с целью постоянного их пополнения и рационального использования;
• определение оптимальной системы размещения производственных запасов в границах предприятия (с точки зрения логистики);
• непрерывный контроль качества и сроков годности сырья и готовой продукции во избежание непроизводственных потерь;
• организация контроля за работой персонала, задействованного в складском хозяйстве.

Оперативное управление денежными средствами

Деньги в различных формах — это неотъемлемый элемент и даже необходимое условие существования организации. Оперативное управление данным элементом включает в себя ряд мероприятий:

• контроль движения денег как в наличной, так и в безналичной форме (на банковских счетах);
• анализ операций с использованием иностранной валюты;
• ведение налоговой отчетности для своевременной подачи документов в специализированные органы и осуществление соответствующих платежей;
• аудит финансовой документации как собственными силами, так и путем привлечения профессиональных экспертов со стороны;
• оценка финансового состояния предприятия на основе расчета и анализа специальных коэффициентов;
• ведение и анализ бухгалтерской документации.

Система управления

Система оперативного управления включает в себя следующие составляющие:

• управление затратами на производственные и непроизводственные мероприятия;
• управление деньгами, которые содержатся как в наличной форме, так и на банковских счетах;
• управление запасами и ресурсами, которые задействованы в процессе производства;
• управление закупками и поставками;
• управление производственными активами;
• определение эффекта от проведенных мероприятий и сопоставление его с запланированным.

Неотъемлемой частью данной системы является четкий и спланированный документооборот. Каждая из операций, касающихся оперативного управления, должна быть зафиксирована и оформлена должным образом, кроме того, должна быть составлена система отчетности.

Процедура регистрации

В некоторых случаях может возникнуть необходимость передать третьим лицам и организациям свою собственность. Оперативное управление — это один из лучших вариантов. Процедура регистрации подобного рода отношений подразумевает следующие действия:

• экспертиза подлинности и правильности составления документов, которые поданы как собственником, так и доверенным лицом;
• запрос в государственные органы с целью получения разрешения на регистрацию оперативного управления;
• проведение экспертизы и технической инвентаризации объектов собственности, касательно которых будут заключены договорные отношения;
• регистрация оперативного управления в специализированных государственных органах и получение соответствующих документов.

Документы для оформления

Для того чтобы официально оформить оперативное управление организацией, необходимо предоставить в регистрационные органы следующий перечень документов:

• оригиналы, а также нотариально заверенные копии учредительных документов предприятия;
• кадастровый паспорт или же план производственных и непроизводственных помещений;
• договор, в котором содержатся сведения о передаче прав и полномочий, касающихся оперативного управления;
• документ, в котором содержится информация об имуществе, передаваемом третьему лицу или организации;
• акт, фиксирующий прием имущества доверенным лицом.

Объекты управления

Объект оперативного управления может представлять собой движимое и недвижимое имущество, производственное оборудование или же организацию в целом. При этом придется решить ряд задач и ответить на некоторые вопросы, а именно:

• определение целей оперативного управление, а также разработка плана тактических мероприятий, направленных на достижение желаемого эффекта;
• определение путей, а также изыскание средств для организации результативной эксплуатации переданных в оперативное управление объектов собственности;
• организация поставок материальных и сырьевых ресурсов для бесперебойного функционирования производственного процесса;
• непрерывный контроль за достижением плановых показателей;
• периодический анализ отчетности для выявления отклонений с целью принятия управленческих решений касательно совершенствования процесса производства.

Оперативное управление — это эффективный инструмент, который позволяет достичь высокого экономического эффекта путем передачи имущества в ведение третьим лицам или организациям.

Виктория Андреевна Останкова

Эксперт по предмету «Экономика»

Задать вопрос автору статьи

Установление централизма пролетарского государства—первый шаг в создании социалистических производственных отношений. Преимущества централизма. Централизованное плановое управление экономикой в интересах рабочего класса становой хребет общественной собственности на средства производства. Нападки ренегатов и ревизионистов, не выступающих прямо против общественной собственности, на централизм. Действие законов социализма только в плановой, централизованной экономике.

Как наши друзья, так и наши классовые враги хорошо понимают, что без централизованного управления были бы невозможны успехи социализма, и в частности быстрый подъем жизненного уровня народа, что без централизованного управления экономикой — нет социализма как общественного строя.

Централизованное управление экономикой — одно из важнейших наших революционных завоеваний. В. И. Ленин писал:

«Пролетариат сделает так, когда победит: он посадит экономистов, инженеров, агрономов и пр. под контролем [10] рабочих организаций за выработку «плана», за проверку его, за отыскание средств сэкономить труд централизацией, за изыскание мер и способов самого простого, дешевого, удобного и универсального контроля. Мы заплатим за это экономистам, статистикам, техникам хорошие деньги, но… но мы не дадим им кушать, если они не будут выполнять работы добросовестно и полно в интересах трудящихся.

Мы за централизм и за «план», но за централизм и за план пролетарского государства…» [11].

Централизованное управление производством, являющееся выражением общественной собственности, дает возможность избегать потерь, вызываемых анархией производства при капитализме, концентрировать ресурсы на главных направлениях, обеспечивающих научно-технический прогресс, формировать прогрессивную отраслевую структуру производства, удовлетворять потребности производства в кадрах требуемой квалификации, широко внедрять методы оптимизации и вычислительную технику при решении народнохозяйственных задач, использовать помимо материальных стимулов моральные, а также и административные меры, авторитет государственной власти. Это позволяет и в решении задач научно-технического прогресса и повышения эффективности общественного производства двигаться быстрее капиталистических стран.

Государственное централизованное управление превращает экономику в единый механизм, гарантируя обобществление производства на деле. Это важнейшая из форм проявления общественной собственности на средства производства, причем такая, без которой общественная собственность хотя и может еще некоторое время оставаться юридическим и политическим фактом, но перестает быть фактом экономическим.

Эту истину подтвердили события в Чехословакии, когда под лозунгами «демократического», «гуманного» социализма и «социализма с человеческим лицом» ревизионисты во главе с О. Шиком систематически разрушали централизованное управление, а вместе с ним и общественную собственность на средства производства.

Успеху ревизионистских атак в немалой степени способствовало то, что им удалось задолго до своих прямых выступлений внедрить в сознание людей метафизическое представление о связи между собственностью и управлением. Общественная собственность изображалась ревизионистами как изолированный, всецело самостоятельный фундамент, на котором стоит система управления. Существование общественной собственности представлялось поэтому совершенно не зависящим от изменений в системе управления.

О. Шик воспользовался этим представлением, чтобы протащить свои предложения. Казалось, что они не затрагивают общественной собственности на средства производства и суть их лишь в том, чтобы на фундаменте общественной собственности на средства производства воздвигнуть иную, «экономическую, а не административную» систему управления.

Для развития теории управления социалистической экономикой и для борьбы с ревизионизмом в этой области необходимо твердо уяснить, что существование общественной собственности на средства производства обеспечивается при социализме существованием государственного централизованного управления процессом общественного воспроизводства в интересах рабочего класса.

Остановимся на этом вопросе подробнее.

Собственность — одна из важнейших характеристик производственных отношений. Категория собственности, характеризуя производственные отношения, показывает, кому и над какими материальными благами эти производственные отношения позволяют господствовать. Отношения собственности — это отношения между людьми, обеспечивающие господство определенных лиц над определенными материальными благами.

Индивидуум, группа или общество в целом являются при существующих производственных отношениях собственниками данных материальных благ, если производственные отношения, в которые они вступают, обеспечивают им господство над этими материальными благами. Господствующий субъект называется при этом собственником, материальные блага, господствовать над которыми ему позволяют производственные отношения, носят название объекта собственности, а производственные отношения выступают как отношения собственности.

Некоторые экономисты собственность понимают не как характеристику всей системы производственных отношений, а как одно отдельное основное отношение [12], но такое понимание по существу исключает из числа отношений собственности как раз те отношения, благодаря которым обеспечивается реальное функционирование собственности. Критикуя Прудона, Маркс писал: «Собственность образует последнюю категорию в системе г-на Прудона. В действительном мире, наоборот, разделение труда и все прочие категории г-на Прудона суть общественные отношения, которые в совокупности образуют то, что в настоящее время называют собственностью: вне этих отношений буржуазная собственность есть не что иное, как метафизическая и юридическая иллюзия. Собственность другой эпохи, феодальная собственность развивается при совершенно иных общественных отношениях. Определяя собственность как независимое отношение, г-н Прудон совершает нечто худшее, чем методологическую ошибку: он обнаруживает непонимание той связи, которая соединяет все формы буржуазного производства, он обнаруживает непонимание исторического и преходящего характера форм производства определенной эпохи» ².

Указание на то, кто при данных производственных отношениях и над какими материальными благами господствует, характеризует собственность в основном и главном. Но для полного описания собственности недостаточно сказать, кто посредством данных производственных отношений и над какими материальными благами господствует, надо еще показать, как сохраняется, как воспроизводится это господство, объяснить, почему все новые и новые материальные блага, все новые и новые продукты производства становятся объектами господства определенных лиц или групп лиц. Для полного описания собственности определенной эпохи необходимо следовательно, дать и полное описание господствующей формы производства, полное описание существующих производственных отношений. Маркс писал: «В каждую историческую эпоху собственность развивалась различно и при совершенно различных общественных отношениях. Поэтому определить буржуазную собственность — это значит не что иное, как дать описание всех общественных отношений буржуазного производства» [13].

В соответствии с данным определением собственности общественная собственность на средства производства имеет место тогда и только тогда, когда производственные отношения обеспечивают господство общества над средствами производства.

Итак, общественная собственность на средства производства по своему понятию есть отношения господства общества над средствами производства. Это предполагает, во-первых, превращение всей экономики в «единую фабрику» (централизм, планомерность); во-вторых — подчинение функционирования всего народнохозяйственного механизма общественным интересам [14].

Движимый своими экономическими интересами, «пролетариат берет государственную власть и превращает средства производства прежде всего в государственную собственность» [15]. Налаживая систему всестороннего, всеобъемлющего государственного учета и контроля за производством и распределением, планомерную государственную организацию производства, рабочий класс создает такую систему отношений, которая объединяет всю экономику в единый механизм, развивающийся в его интересах, интересах всех трудящихся.

С уничтожением эксплуататорских классов интересы рабочего класса, оставаясь выражением коренных интересов трудящихся, становятся в то же время выражением интересов всех членов общества. Поскольку они являются наиболее передовыми, общественными интересами, государственная собственность является формой общественной.

Итак, при социализме собственность государства рабочего класса является формой общественной собственности. Более того, общественная собственность на решающие средства производства при социализме не может не иметь государственной формы. Это следует из того, что реальное функционирование общественной собственности на средства производства имеет место тогда и только тогда, когда средства производства используются в общественных интересах. Общественные же интересы при социализме, пока классы еще не уничтожены, имеют классовый характер и суть интересы передового, рабочего класса.

Органом господствующего класса для проведения его интересов является государство. В. И. Ленин писал: «В противоположность буржуазной демократии, скрывавшей классовый характер ее государства, Советская власть открыто признает неизбежность классового характера всякого государства, пока совершенно не исчезло деление общества на классы и вместе с ним всякая государственная власть» [16].

Вот почему социалистическое государство — верховный орган управления всей хозяйственной жизнью общества, субъект общественной собственности на средства производства. В этом и состоит его экономическая роль.

Итак, общественную социалистическую собственность на средства производства дают лишь такие производственные отношения, посредством которых только общество, организованное в социалистическое государство, господствует над решающими средствами производства.

Таким образом, одни производственные отношения дают обществу, организованному в социалистическое государство, и только ему, безраздельное господство над решающими средствами производства. Это отношения социалистические. Другие производственные отношения не обеспечивают господства общества или не обеспечивают его в полной мере, и эти отношения либо совсем не являются социалистическими, либо представляют изуродованные, извращенные, больные отношения социализма, до смерти залечить которые и стараются ревизионисты. Если разрушение производственных отношений и уничтожение общественной собственности проводится при этом даже из самых добрых намерений или называется, как, например, у О. Шика, «совершенствованием системы управления», то разрушение не перестает от этого быть разрушением, а уничтожение не превращается в укрепление и развитие.

Если общественная собственность имеет государственную форму, значит, всякое ограничение функций государства в экономике, всякое принижение государственного планового централизованного управления — шаг к ослаблению общественной собственности. С другой стороны, как показали события в ЧССР в конце 60-х годов, заражение правящей партии оппортунизмом, которое чревато потерей государством его классового характера, тоже есть шаг к подрыву общественной собственности на средства производства.

В самом деле, в той мере, в какой государство перестает защищать в экономике интересы рабочего класса, составляющие при социализме общественные интересы, в такой же мере государственная собственность по сути дела перестает быть общественной. Это следствие того, что государственная собственность является общественной лишь в такой степени, в какой средства производства используются государством в общественных интересах. Здесь недостаточно просто централизма. Централизм должен быть в интересах рабочего класса, а значит, в коренных интересах трудящихся, т. е. он должен быть демократическим централизмом. В. И. Ленин писал: «Когда государство будет пролетарским, когда оно будет машиной насилия пролетариата над буржуазией, тогда мы вполне и безусловно за твердую власть и за централизм». «Мы за централизм и за «план», но за централизм и за план пролетарского государства» [17].

Из понятия общественной собственности на средства производства следует, что переходный период от капитализма к социализму есть период становления общественной собственности. Прежде чем общественная собственность на средства производства смогла развиться в полной мере, необходимо было достичь такой степени централизации в управлении экономикой, которая означала бы обобществление на деле, т. е. планомерное управление общественным производством в интересах рабочего класса и, следовательно, в общественных интересах.

Социализм, писал Ленин, «есть построение централизованного хозяйства» [18], «социализм может сложиться и упрочиться только тогда, когда рабочий класс научится управлять» [19], «превращение всего государственного экономического механизма в единую крупную машину, в хозяйственный организм, работающий так, чтобы сотни миллионов людей руководились одним планом,— вот та гигантская организационная задача, которая легла на наши плечи» [20].

Первым организационным мероприятием Советского государства по созданию пролетарских органов управления промышленностью явилось установление рабочего контроля над производством и распределением.

Вторым шагом было создание Высшего совета народного хозяйства (ВСНХ).

Система главков, система трестов и совнархозов, отраслевая система управления — вот те ступени, на которые поднималось управление производством, прежде чем была построена система централизованного управления, вполне отвечающая общественному характеру современного производства.

С развитием централизма повышалась ответственность хозяйственных руководителей. В постановлении, принятом Советом Труда и Обороны 12 августа 1921 г., например, подчеркивалось, что «правление объединения (предприятия)… несет полную ответственность за выполнение производственного плана, качество выпускаемых изделий, сохранность имущества, состояние хозяйства и отвечает за свои действия не только в административном порядке, но также и по суду» [21].

Создавалась и совершенствовалась система социалистического планирования. Был составлен первый перспективный план социального переустройства страны — план ГОЭЛРО. Все больше охватывали производство текущие планы. Первым текущим планом по промышленности явился ориентировочный план топливоснабжения на 1921 г. В дальнейшем начали составляться отраслевые планы. На 1921/22 г. Госпланом были утверждены хозяйственные планы по трем отраслям (металлургии, резиновой и сахарной промышленности), а на 1922/23 г. по 13 отраслям, на 1923/24 г. — по 19 отраслям, на 1924/25 г. — по 22 отраслям, которые охватывали 65— 70% продукции государственной промышленности [22].

В своей зародышевой форме текущие планы представляли собой лишь ориентировочные задания, включавшие некоторые важнейшие показатели по производству продукции и капитальному строительству, и охватывали группы предприятий отдельных отраслей промышленности. В то время они еще не могли быть ни конкретно-адресными, ни директивными. «С повышением же обоснованности отраслевые планы становятся директивными плановыми заданиями» [23].

В октябре 1928 г. советский народ приступил к выполнению первого пятилетнего плана развития народного хозяйства. Благодаря развитию социалистической экономики и наличию перспективного пятилетнего плана, начиная с 1931 г. стало возможным перейти от годовых контрольных цифр к оперативным годовым народнохозяйственным планам. «Уже разработанный на 1931 г. план предусматривал адресные задания по всем отраслям народного хозяйства» [24]. Планирование становилось все более конкретным и оперативным, все в большей мере подчиняющим общественное воспроизводство интересам рабочих и крестьян.

В это же время совершается переход на отраслевой принцип организации управления, позволяющий теснее связать развитие производства с удовлетворением общественных потребностей.

Таким образом, в годы довоенных пятилеток сложилась система государственного планового централизованного управления производством по отраслевому признаку, обеспечивающая высокую степень централизации управления. Построение такой системы управления явилось одним из важнейших звеньев построения социализма. Оно обеспечило четкое, квалифицированное и оперативное руководство экономикой, позволило государству направлять общественное воспроизводство по единому плану в интересах рабочего класса, коренных интересах трудящихся.

Развитие пролетарского централизма в экономике в государственное плановое централизованное управление экономикой в интересах рабочего класса означало все более полное подчинение функционирования экономики общественным интересам и, следовательно, вызревание ядра отношений общественной собственности, создание социалистических производственных отношений.

О том, что установление централизации в управлении экономикой выражает общественный характер современных производительных сил и означает создание адекватных им производственных отношений, обеспечивающих наиболее быстрое развитие производства, говорят следующие данные развития экономики СССР. В 1940 г. национальный доход был больше, чем в 1913 г., в 5,3 раза, объем валовой продукции промышленности — в 7,7 раза, машиностроение увеличило производство в 30 раз, электроэнергетика — в 24, химическая промышленность— в 16,9 и сельское хозяйство — в 1,4 раза [25].

Тяжелейшим испытанием для экономики социализма, для системы планового централизованного управления экономикой, составляющей ядро отношений общественной собственности на средства производства, явились годы Великой Отечественной войны. Война СССР и гитлеровской Германии представляла собой борьбу двух типов производственных отношений, двух классов, двух мировых систем и показала, на что способен тот и другой общественный строй при максимальном напряжении всех сил. Уже со второго года войны Советский Союз стал выпускать больше техники, оружия и боеприпасов, чем Германия вместе с оккупированными ею странами, хотя война шла на территории СССР и у нас производилось 8,1 млн. т стали и 75,5 млн. т угля, в то время как Германия и оккупированные ею страны выпускали 31,8 млн. т стали и 400 млн. т угля. «С наступлением войны количество продукции, распределяемой из единого центра по государственному плану, увеличилось более чем в два раза» [26]. Централизовав свои ресурсы, советский народ сумел вынести все тяготы войны и победить. Союзники за всю войну поставили всего 2% артиллерийского вооружения, 12% самолетов (уступавших советским по тактико-техническим данным) и 10% танков [27]. Победа советского народа явилась доказательством огромных преимуществ социалистических производственных отношений над капиталистическими.

За послевоенное время народное хозяйство СССР гигантски выросло, превратилось в еще более могущественный и более сложный организм. С 1950 по 1970 г. национальный доход увеличился в 5,2 раза, производственные фонды народного хозяйства — в 6 раз, производство продукции промышленности — в 6,7 раза. «В огромной степени расширились и усложнились межотраслевые связи и взаимозависимости различных отраслей. Все это повышает роль и значение планирования, организации и управления» [28].

Дальнейшее развитие общественной социалистической собственности и перерастание ее в коммунистическую обеспечивается развитием централизма в управлении экономикой на основе роста общественного характера производства, совершенствованием средств и методов, гарантирующих выполнение планов.

XXIV съезд КПСС поставил совершенствование государственного централизованного управления в центр внимания экономистов, организаторов общественного производства, всех трудящихся. Принятое в 1973 г. постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О некоторых мероприятиях по дальнейшему совершенствованию управления промышленностью» предусматривает переход на двух- и трехзвенную систему управления промышленностью, укрупнение производства путем создания объединений и комбинатов и является новым шагом в развитии социалистического централизма.

Для совершенствования управления социалистической экономикой, для борьбы с оппортунизмом и ревизионизмом в этой области требуется ясное понимание того, что без пролетарского централизма, без планомерности нет и не может быть общественной собственности на средства производства, нет и не может быть социализма. Планомерность выступает как характерная черта, как момент, как неотъемлемое свойство, как имманентная сторона социалистического воспроизводства, внутренне присущая ему по самой его природе.

Плановое развитие экономики при социализме — объективная необходимость, закон. Социализм не может развиваться без планирования в масштабах всего общества, без управления экономикой из единого центра. Тот факт, что планирование и управление является субъективной деятельностью и как всякая субъективная деятельность подвергается воздействию людей, не должен скрывать от нас объективной необходимости этой деятельности и объективности ее содержания. Задача планового управления — придать экономике объективно необходимое развитие к обществу без всякого социального неравенства, к обществу без классов, и степень соответствия планирования этой задаче есть мерило соответствия этой субъективной деятельности требованиям объективных экономических законов.

Законы социализма начинают действовать и действуют только в плановой, централизованной экономике, ибо они могут существовать лишь в экономике социализма. А социализма нет без общественной собственности, которая в свою очередь обеспечивается прежде всего планомерным распоряжением средствами производства со стороны общества. Если убрать плановое централизованное управление, то исчезнут вместе с общественной собственностью и законы социализма. Эту истину хорошо понимают враги социализма. Вот почему они ведут свои атаки прежде всего против планового централизованного управления.

Ревизионисты почти никогда не выступают прямо против общественной собственности на средства производства. Они выступают зато против ее ядра — централизма в управлении социалистической экономикой, нападают на программный принцип коммунистов [29]. Но и эти атаки они ведут в свойственной им ползучей манере. Французский ревизионист и ренегат Р. Гароди, например, пытается направить против централизации справедливое отрицательное отношение людей к бюрократизации, отождествляя централизм и бюрократизм и искажая историю развития социализма в СССР. О. Шик же, с готовностью признавая централизм для прошлого, отвергал его для будущего. По словам Гароди, «чехословацкая модель» должна была впервые на деле доказать преимущества социалистических производственных отношений и социалистической демократии над капиталистическими производственными отношениями и формальной буржуазной демократией [30].

Какую демократию несла с собой чехословацкая «модель демократического социализма», продемонстрировала в 1968 г. газета «Млада фронта», опубликовав призыв сжигать книги Маркса и Ленина и вешать коммунистов. В значительной мере подготовленная стараниями О. Шика, эта модель не смогла бы увидеть свет, если бы так легко не принимались на веру его демагогические заявления о том, что время централизма уже ушло, что централизм — преходящее явление и на современном этапе является препятствием к повышению эффективности производства. Ревизионисты утверждали, что определенная степень строго централизованного управления необходима только в отдельные периоды, например в переходный период. Централизация, говорили они, помогла нам ускорить социальную и структурную перестройку экономики и обеспечить прогресс по социалистическим линиям в то время, когда классовое строение управленческого персонала претерпевало радикальные изменения, и она облегчила быстрое выравнивание уровней экономического развития различных частей страны. «Но как только социалистическое экономическое развитие постепенно достигло зрелости, жесткое централизованное планирование и управление стало главным препятствием для большей эффективности» [31]. Дорого обошлось чехословацким коммунистам усвоение той истины, что любой централизм для ревизионистов является жестким, и что ревизионисты главное средство повышения эффективности обязательно назовут главным препятствием.

События в Чехословакии показали, к чему приведет ослабление и урезание роли центрального планирования и его всеобъемлющего характера. Вначале это скажется на исчезновении тех или иных видов средств и предметов потребления, на несбалансированности экономики по целому ряду продуктов, снизятся темпы роста. Затем нарушится общий баланс между ростом заработной платы и ее товарным обеспечением, что при условии непланового стихийного ценообразования приведет к инфляционным процессам, снижению покупательной способности денежной единицы.

Общественное производство все больше и больше будет терять целенаправленный характер, пока прежде единая экономика не превратится в экономику атомарного, товарного типа, в которой каждое предприятие действует на свой страх и риск и связывает их между собой лишь обмен продуктов.

Вместе с утратой основной общественной связи предприятия утрачивают общие экономические интересы и начинают действовать только из усилившихся и обособившихся коллективных интересов. Появляется конкуренция между предприятиями, ускоряющая рост неравенства в доходах.

В такой обстановке находятся теоретики, которые пытаются толкнуть развитие процессов разложения социализма дальше, в сторону закрепления достигнутых на этом пути позиций и допущения любого неравенства в доходах, что уже равносильно допущению эксплуатации. За теоретиками появляются политики, ставящие себе целью осуществить ревизионистские идеи на практике. Происходит оживление и организация контрреволюционных сил, которые при поддержке внешних сил, используя средства массовой информации внутри страны и силу организации в обстановке экономической неустойчивости, постараются окончательно довершить процесс разложения социализма. Путем захвата власти они ликвидируют всякую возможность устранения извращений, установления власти рабочего класса и налаживания социалистического хозяйства, возрождения общественной собственности вместо кооперативной.

Сопутствующее ослаблению централизма и руководящей роли рабочего класса преувеличение роли материальных стимулов ведет к воспитанию мелкобуржуазного потребительского подхода к социализму, когда на первое место ставится личное материальное благополучие и высшей целью становится лучший, чем у окружающих, материальный жизненный уровень. Процветает безответственность, общественные дела двигаются чрезвычайно медленно. Такая среда является воистину питательной для ускоренного роста мелкобуржуазных взглядов, идей, настроений и действий, особенно в кругах интеллигенции. Все это может быть использовано сознательными контрреволюционерами для реализации их планов уничтожения социализма.

Немалое значение имеет и то, что с ослаблением планового централизованного управления нарушается нормальный ход всего общественного воспроизводства и растущие недостатки, минусы, отрицательные явления и т. д. некоторыми людьми воспринимаются как недостатки самого социалистического строя. Это тоже облегчает путь к контрреволюционному перевороту. Именно по такому руслу развивались события в Чехословакии, ход которых был остановлен лишь благодаря интернациональной помощи братских социалистических стран, но правые и сегодня отнюдь не отказываются ни от своих целей, ни от своей тактики подрыва социализма методом тихой контрреволюции [32].

Вопрос о борьбе с оппортунизмом и ревизионизмом занял большое место на состоявшихся в 1973 г. совещаниях ученых в области исторических, философских и экономических наук, где подводились некоторые итоги работы по выполнению постановления ЦК КПСС «О мерах по дальнейшему развитию общественных наук и повышению их роли в коммунистическом строительстве». В написанной по результатам этих совещаний книге заведующего Отделом науки ЦК КПСС С. П. Трапезникова говорится, что «современный ревизионизм, как и в начале нашего века, разросся до международных размеров», что теперь «мы вступили в новый период, в котором ревизионизм будет надломлен и разбит» и что «именно на плечи нынешнего поколения коммунистов выпадает великая миссия — взять крепче в руки дело борьбы с ревизионизмом и отстоять марксизм-ленинизм в этой борьбе». Необходимо помнить, что «даже в социалистических странах долго продолжает существовать среда, восприимчивая к буржуазной идеологии. События недавних лет в Чехословакии наглядно подтвердили это. И всем памятно, что даже в руководстве партии там нашлись не только примиренцы, но и прямые покровители и вдохновители антисоциалистических сил» [33].

Опыт компартии Чехословакии подтвердил еще раз, что никогда нельзя забывать ленинского требования быть непримиримым, быть беспощадным к ревизионистам, ибо ревизионизм в теории неизбежно приводит к оппортунистической политической практике. Эти события подтвердили также, что самой страшной опасностью для коммунистических партий социалистических стран было бы заражение их «центризмом».

«Центризм», представляющий самую гнусную разновидность оппортунизма, впервые возник в германской социал-демократии в период расцвета бернштейнианства. Духовным отцом этого течения стал Карл Каутский, которого Ленин с полным основанием назвал ренегатом и отступником первого ранга. Главное усилие «центризма» было направлено на то, чтобы ослабить и обезоружить идейную борьбу революционных сил партии с оппортунизмом, призывая марксистов к уступчивости, терпимости, мирному сожительству с оппортунистами всех мастей. «„Центризм» по существу превратился в опорный пункт оппортунистов и являлся наиболее вредным политическим течением, направленным против революционных марксистов» [34]. Центристы пытаются бороться с ревизионизмом марксистской фразеологией, бумажными резолюциями, увещеваниями, вежливостью, корректностью, а на деле потворствуют и попустительствуют ему.

Марксизму-ленинизму чуждо примиренчество, он беспощадно враждебен всякому оппортунизму и ревизионизму, и для всех последователей Маркса и Ленина работы этих великих идеологов пролетариата являются образцом непримиримости к врагам рабочего класса.

Обратившись к «Философским тетрадям» В. И. Ленина, можно убедиться, что Ленин вырабатывал в себе непримиримость, нетерпимость ко всему, что враждебно делу пролетариата. Словами bien dit (хорошо сказано) он выделяет, например, следующую фразу: «Кто гладит по шерсти всех и вс?, тот кроме себя не любит никого и ничего; кем довольны все, тот не делает ничего доброго, потому что добро невозможно без оскорбления зла. Кого никто не ненавидит, тому никто ничем не обязан» [35].

С этой непримиримостью Ленин обрушивался на оппортунистов. В статье «Открытое письмо Борису Суварину», например, Ленин пишет: «…я выступаю против «центристов» не с личной критикой, а с критикой политической». …«Центристы» своею пропагандой «единства» и «защиты отечества», своим стремлением к соглашению, своими усилиями прикрыть словами самые глубокие расхождения причиняют величайший ущерб рабочему движению, задерживая окончательное банкротство морального авторитета социал-шовинистов, поддерживая, таким образом, их влияние на массы» [36].

Для успешной борьбы с оппортунизмом никогда нельзя забывать «его неопределенности, расплывчатости, неуловимости. Оппортунист, по самой своей природе, уклоняется всегда от определенной и бесповоротной постановки вопроса, отыскивает равнодействующую, вьется ужом между исключающими одна другую точками зрения, стараясь «быть согласным» и с той и с другой, сводя свои разногласия к поправочкам, к сомнениям, к благим и невинным пожеланиям и проч. и проч.» [37].

Общим признаком ревизионистов является, как говорил Ленин, внешняя маскировка под марксизм, непрямая, а потому в ряде случаев и более тонкая борьба с ним. Ревизионисты свое грязное дело делают под предлогом «улучшения», «развития», «уточнения», «благожелания». «И когда их уличают во лжи, в клевете, в инсинуациях, они тут же принимают позу обиженных, оскорбленных, непонятых, впадают в истеричность, бьют себя в грудь, уверяя в своей «честности» и «непогрешимости» [38]. Почувствовав опасность для себя, обнаружив провал своих планов, ревизионисты становятся ортодоксальнее самых ортодоксальных марксистов, причем «белые так перекрашиваются, что выглядят ярче красных» [39].

Ревизионизм в области теории управления социалистической экономикой не лишен ни одного из тех качеств, на которые указывал Ленин. Отрицание планового управления, проявляет ли оно себя в выступлениях против планирования номенклатуры или в виде критики индивидуальных плановых заданий каждому предприятию в отдельности, идет ли оно под лозунгом борьбы с недостатками планирования или под лозунгом его совершенствования и т. д., во всяком случае остается отрицанием централизованного руководства народным хозяйством, отрицанием принципа демократического централизма со всеми вытекающими отсюда последствиями. Член-корреспондент АН СССР А. Ефимов справедливо замечает, что «принцип демократического централизма вызывает наиболее яростные нападки со стороны противников социализма. В последние годы под флагом борьбы с бюрократизацией плана даже в некоторых социалистических странах настойчиво пропагандировалась идея «рыночного социализма», причем в качестве новейшего достижения экономической теории. На деле же она является лишь вульгарной копией «мещански-реакционной критики капиталистического империализма, которая мечтает, как говорил В. И. Ленин, о возвращении назад, к «свободной», «мирной», «честной» конкуренции» [40].

Итак, централизованное плановое управление экономикой — одно из важнейших революционных завоеваний. Без планового централизованного управления экономикой нет общественной собственности на средства производства, нет социалистических производственных отношений. Установление и развитие планового централизованного управления в общественных интересах — центральное звено установления социалистических производственных отношений. Благодаря укреплению и развитию планового централизованного управления экономикой обеспечивается характерная для экономики социализма ведущая роль общественных экономических интересов, составляющая содержание принципа демократического централизма.

Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.

На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли. 

О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.

Что такое оперативное управление

Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.

У каждой компании есть два вида функций:

• основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
• вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.

Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.

Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:

• Как устроена операционная модель компании?
• Что компания делает каждый день?
• За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?

Процессы операционного менеджмента

Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:

• производительность и скорость;
• разнообразие ассортимента;
• затраты и эффективность;
• качество.

Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.

Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.

Операционный менеджер: кто это?

Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)

По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.

Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.

Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.

Задачи операционного менеджмента

Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?

Внедряет операционный менеджмент

Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.

Разрабатывает бизнес-стратегию

Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.

Управляет проектами и командой

Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.

Управляет продажами

Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.

Строит финансовые модели

Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.

Пример деятельности операционного менеджмента

Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.

В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:

• производительность пицца-печи в час;
• количество мест в печи;
• рабочее время в сутки;
• общее время цикла.

Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.

Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.

1. Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
2. Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
3. Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.

При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.

Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.

• 4 места (вместо двух)
• 15 пицц в сутки
• 6 часов работы

Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)

Фактор 2. Увеличение производительности.

• 2 места 
• 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)

Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.

• 4 места (вместо двух)
• 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)

Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.

Что нужно запомнить из этой статьи

Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.

Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:

• производительностью и скоростью осуществление заказов;
• разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
• затратами на производство;
• качеством выполняемой продукции.

Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.

Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:

• внедрение оперативного управления;
• создание бизнес-стратегии;
• управление проектами;
• управление командами;
• управление продажами;
• построение финансовых моделей.

Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.

Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру

    Экономика есть искусство удовлетворять безграничные потребности
при помощи ограниченных ресурсов. Питер Лоуренс
    В статье изложена краткая модель управления экономикой предприятия, приведены основные понятия, способы, технологии. Предлагаются показатели оценки качества управления экономикой предприятия.
Содержание статьи:
    Что такое экономика предприятия.
    Роль и значение экономики предприятия в результативности и эффективности.   
    Структура  и содержание экономики предприятия.
    Функции экономики предприятия:
— Экономическое обеспечение  бизнес-процессов, осуществляемых во внешней среде.
— Экономическое обеспечение бизнес-процессов, осуществляемых во внутренней среде.   
— Формирование и использование ресурсной базы.
— Оптимизация себестоимости (затрат ресурсов).    
    Инструменты управления экономикой предприятия:
— Разработка и реализация стратегий развития экономики.
— Тактика – системы организации и управления деятельностью. Внутрикорпоративное управление.   
— Оперативное управление экономикой.
    Оценка эффективности управления экономикой.    
— Панель экономических показателей оценки управления предприятием.

Что такое экономика предприятия.
(термины, использованные в статье, приводятся в приложении в конце статьи)
Эконо́мика — общественная наука, изучающая: а) принимаемые людьми решения, в условиях ограниченности ресурсов, для удовлетворения своих желаний и потребностей и б) отношения между различными сторонами, возникающие в процессе хозяйствования.
 Экономика подразделяется на экономическую теорию и прикладную экономику.  Экономическая теория — наука о том, как люди и общество выбирают способ использования дефицитных ресурсов, имеющих многоцелевое значение. Прикладная экономика изучает возможности приложения законов, теорий, предложений, разработанных экономической теорией непосредственно для функционирования отдельных элементов экономических систем.
По масштабу исследования экономическая наука делится на микроэкономику, изучающую деятельность фирм и домохозяйств, и макроэкономику, изучающую национальное хозяйство в целом. Также используются понятия «наноэкономика» (изучает деятельность индивидуальных экономических субъектов), мезоэкономика (отрасли, регионы) и мегаэкономика (мировое хозяйство).
 Экономика прямо или косвенно подчиняет себе всю человеческую деятельность.
    Цель экономики обеспечивать эффективное получение результатов деятельности в масштабах человечества, государств, предприятий, сообществ, человека.
В данной статье мы рассмотрим концепцию управления экономикой предприятия.

   
Роль и значение экономики в результативности и эффективности.
    Чтобы обеспечить эффективное получение результатов деятельности, нужно понимать, на что направлять усилия, что для этого нужно, посредством чего достигать результаты.
    Деятельность выражается в процессах:
1.    Маркетинга (знание внешней среды).
2.    Организации и управления всеми процессами, ресурсами, трудом.
3.    Разработки и производства продукции (в том числе торговли).
4.    Сбыта – реализации продукции.
Ключевые факторы результативности и эффективности:
    Внешние факторы успеха: потребитель, товар, рынок. ПТР
    Внутренние факторы успеха: процессы, ресурсы, труд. ПРТ
Роль и значение экономики предприятия  – интеграция внутренних факторов успеха (ПРТ) в достижение эффективной результативности во внешней среде (ПТР).

*ФПИ – факторы, показатели, индикаторы.

Экономика реализуется персоналом через труд.
Формула деятельности:
Цель (результаты ПТР) = процессы + ресурсы + труд (решения + действия + взаимодействие)
 Тем самым, экономика должна обеспечивать синтез, интеграцию процессов, ресурсов, труда в эффективные результаты, то есть в количество, качество продукции, доход, прибыль и другие результаты (финансовые, рыночные и прочие).
    Суть экономики – воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.
    Факторы успеха:
    Ориентация на потребителя.
    Правильная оценка, решения, действия на ПТР.
    Предпринимательские способности лидеров.
    Мастерство, искусство  формирования команды, организации и управления.
    Правильные решения и действия во внешней и внутренней среде.
    Рациональное проектирование процессов.
    Формирование ресурсов (активов и пассивов).
    Рациональное использование ресурсов трудом в процессах.
    Факторы стратегии:
    Ориентация на внешнюю среду (ПТР): потребитель, товар, рынок;
    Создание внутренней среды (ПРТ), способной реализовать стратегию во внешней среде: процессы, ресурсы, труд.
    Факторы тактики (проектирование комплекса систем управления деятельностью):
    Организация ПРТ: организационное структурирование процессов, труда; инжиниринг бизнес-процессов, формализация решений, действий, взаимодействия; создание инфраструктуры и условий для труда; подбор и расстановка персонала, оплата труда; обеспечение ресурсами. 
    Управление ПРТ: маркетинг; функциональное обеспечение решений и действий; планирование; измерение и оценка; информационное обеспечение; контроль и анализ; воздействие на персонал.
    Факторы труда = факторы решений + факторы действий + факторы взаимодействия
    Факторы решений:
    Цели. Мотивация.
    Стратегия: выбор пути, средств, сценария достижения целей из альтернатив, на основе знаний, информации, маркетинга, возможностей и ресурсов.
    Ресурсы (знания, информация и другие).
    Технология принятия решений.
    Тактика — системы организации и управления, обеспечивающие подготовку и принятие решений.
    Критерии, принципы выбора.
    Результативность. Последствия решения.
    Другие в зависимости от видов решений.
    Факторы действий:
    Решения – основа для действий.
    Тактика — системы организации и управления, обеспечивающие выполнение решений.
    Процессы. Технология операций в процессах.
    Ресурсы, в том числе персонал, знания, информация и другие.
    Воздействия на персонал (процессы управления в организации).
    Личные и совместные усилия и взаимодействие в процессах с ресурсами, трудоемкость.
    Результативность.
    Другие в зависимости от видов действий.
    Факторы взаимодействия:
    Решения и действия.
    Технология процессов, операций.
    Применение организационных и управленческих систем: правила, мотивация и др.
    Воздействия на персонал: моральные, материальные.
    Синергия усилий.
    Факторы процессов:
    Целенаправленность. Необходимость процесса для результата деятельности.
    Продукт (результат) процесса.
    Технология процесса. Структурирование. Проектирование. Регламентация.
    Уровень, качество процессов. Организация (методы и инструменты). Управление (методы и инструменты).
    Ресурсы для процесса.
    Труд в процессе.
    Стоимость процесса.
    Синтез процессов.
    Конкурентные преимущества.
    Факторы ресурсов:
    Процессы.
    Труд.
    Количество ресурсов.
    Качество ресурсов.
    Производительность.
    Стоимость.
    Возможности привлечения: доступ к ресурсам, источники финансирования и другие.
    Организация и управление ресурсами.
    Конкурентные преимущества.
    Управление экономикой предприятия – интегрировать, соединять основные факторы  в результативность и эффективность деятельности.

   
Структура и содержание экономики предприятия.
Экономика предприятия – как вести деятельность, чтобы достигать эффективной результативности, как управлять внутренней средой, исходя из целей во внешней среде.
    Структура экономики предприятия:
1.    Вид деятельности. Миссия.
2.    Цели деятельности: потребители, товар, рынок (ПТР).
3.    Субъекты и объекты экономики. Ключевые факторы эффективности.
4.    Функции экономики – виды выполняемой  работы, включающие в себя совокупность действий для реализации целей в результаты.
5.    Инструменты – с помощью чего и как осуществляем функции.
6.    Интеграция – воздействие инструментами в функциях экономики на субъекты и объекты деятельности для получения продукции, доходов, прибыли.
7.    Результаты деятельности – сравнение экономических показателей эффективности с целями. Совершенствование и развитие деятельности.
    Субъекты экономики — персонал.
    Объекты экономики:
1.    Процессы.
2.    Ресурсы.
3.    Труд: решения, действия, взаимодействия.
4.    Продуктивная интеграция процессов, ресурсов, труда.
    Схема структуры экономики предприятия:

    Задачи экономики предприятия:
    Осуществлять правильный экономический выбор деятельности.
    Принимать обоснованные решения.
    Выполнять рациональные действия и взаимодействия по исполнению решений.
    Получать эффективные результаты путем взаимодействия в процессах, использования ресурсов, влияния на факторы успеха и результативности.

   
    Экономика занимается причинами, ключевыми факторами результативности: организацией и управлением деятельностью, ресурсами в интеграции с трудом персонала в процессах.

Схема экономики предприятия.

Управлять экономикой предприятия означает:
—    Понимать какую деятельность осуществлять – цели. Как их достичь – стратегия, тактика.
—    Определить что необходимо для реализации – ресурсы.
—    Знать, что и как делать – процессы, труд.
—    Нанимать персоналии и обеспечивать другими ресурсами.
—    Воздействовать на персонал, чтобы соединением труда и ресурсов в процессах получить продукцию и реализовать ее в доход с прибылью.
    В России, есть особенности в управлении экономикой предприятия, которые следует учитывать и преодолевать.
Особенности управления экономикой в РФ:
—    Экономика это финансовые бюджеты, а не управление экономикой.
—    Решения наобум, действия на авось. Решения определяют действия и ресурсы – у нас не так, действия важнее решений, вдруг добьешься результата.
—    Срессовое управление – что хочу, когда хочу, как хочу. Я начальник – ты дурак.
—    Форма важнее содержания. Казаться, а не быть.
—    Ориентир на следствия, а не причины.
—    Не уважение к теории, науке. Не постигать теорию для совершенствования практики, а учится на ошибках.
—    Не уважение к законам, правилам, порядку.
—    Не учитывается альтернативная стоимость, последствия решений и действий, или отказа от них.
—    Экономика ориентирована на рост цен, которые должны покрывать излишние издержки, а не на оптимизацию затрат.
—    Отсутствие комплексного руководства экономикой (низкое качество управления).
Итак, управление экономикой предприятия осуществляется через управление функциями посредством инструментов результативности и эффективности.
Функции – направления экономической деятельности, виды работ.
 Инструменты: способы, методы, средства  реализации функций на практике.

Функции экономики предприятия.
    Функции экономики во внешней среде:
1.    Экономическое обеспечение*  процессов внешней среды (маркетинга, сбыта).
2.    Привлечение внешних ресурсов.
    Функции экономики во внутренней среде:
1.    Экономическое обеспечение* процессов внутренней среды (разработка, производство,  управление, взаимодействие с внешней средой).
2.    Интеграция и потребление ресурсов. Активы – пассивы, доходы – расходы, прибыль.
3.    Оптимизация себестоимости (затрат ресурсов). Активы, пассивы в затраты для доходов.
    *Экономическое обеспечение:
    Теоретическое обеспечение: знания, инновации, методологии, технологии.
    Практическое обеспечение: применение и совершенствование знаний персонала, систем организации и управления, обоснование решений и действий, управление ресурсами и трудом, консультирование, внедрение рациональных изменений и инноваций и другие виды.

   
    Функции экономики во внешней среде.

Экономическое обеспечение  процессов, осуществляемых во внешней среде.

Назначение функции
1.    Направление процессов маркетинга, сбыта на достижение стратегических целей. Экономическая поддержка процессов маркетинга и сбыта.
2.    Организация и управление трудом, ресурсами в процессах маркетинга, сбыта.
3.    Участие в ценообразовании: методология, обоснование, политика и прочее.
Маркетинг – процесс  получения информационных продуктов о внешней среде для потребления внутри процесса и другими процессами. Маркетинг и мониторинг служат для сбора, изучения и использования информации об изменениях внешней среды для своевременного реагирования на них. Реагирование заключается в учете изменений  для корректировок, совершенствования, развития деятельности по всем  направлениям.
    Задачи маркетинговой функции:
    Сбор, обработка, предоставление внешней информации по объектам маркетинга, бизнес-процессам, ресурсам и другим ключевым аспектам деятельности.
    Исследования по изучению спроса, увеличению потребительской ценности предложения, получению конкурентных преимуществ на рынке, способам продажи товаров, инновациям и другим аспектам. Разработка товара.
    Разработка рыночной стратегии, ценовой политики.
Роль в результативности – потребитель и товар: количество, качество продукции, цена.
Роль в эффективности – оптимизация маркетинговых затрат.
Сбыт – обеспечивает продвижение и продажу товаров, ценообразование, формирование конкурентных преимуществ на потребительском рынке, завоевание рынка, получение доходов. Сбыт – процесс соединения возможностей внутренней среды с реалиями внешней среды.
    Задачи сбытовой функции:
    Разработка рыночной стратегии, ценовой политики.
    Разработка и реализация стратегии продаж: где, через кого, как.
    Разработка и реализация логистики товародвижения: хранение, доставка товара.
    Разработка и реализация стратегии продвижения товара, торговых марок, бренда.
    Сбыт товара: условия сделок, заключение сделок, получение денежных средств.
    Активные коммуникации с потребителями товара, посредниками, продавцами и другими участниками продаж.
    Сбор, обработка и предоставление информации по продажам продукции.
Роль в результативности – рынок: количество проданной продукции и выручка.
Роль в эффективности – оптимизация коммерческих расходов по отношению к выручке.
    Основные факторы на процессы маркетинга и сбыта:
    Целенаправленность. Стратегия. Спрос – предложение, рынки.
    Структура информации и информационная политика (принципы, методы, технологии сбора, обработки, предоставления информации и другие аспекты формирования и предоставления информации).
    Технология процесса.
    Организация (методы и инструменты).
    Управление (методы и инструменты).
    Труд.
    Ресурсы.
    Взаимодействие с другими процессами.
Содержание
    Организация и управление процессами маркетинга и сбыта обеспечивают постоянное выполнение процесов маркетинга и сбыта.
Организация и управление маркетингом (marketing management) и сбытом (sale management) включает в себя:
1)    Организацию: разработка маркетинговой и сбытовой стратегии, постановка задач исходя из стратегии, определение бизнес-процессов и технологий, выделение функционально ответственных лиц, разработка нормативной документации по функции, применение информационных технологий, подбор кадров и другое.
2)    Управление: план по маркетингу и сбыту, бюджет ресурсов, показатели эффективности, информационная система, анализ и контроль  программ по разработке товаров, анализу рынков, коммуникаций (информации, связи), установлению цен и обслуживанию потребителей в условиях конкуренции, мотивация за достижения и другие аспекты.
Организация маркетинга и сбыта состоит в том, чтобы определить что, кто и на основании  чего будет осуществлять процессы маркетинга и сбыта.
    Подробнее об организации и управлении процессами маркетинга и сбыта смотри статьи « Модель организации бизнеса», «Модель управления бизнесом», «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд».

Привлечение внешних ресурсов.

Ресурсы превращают  возможности бизнеса в реальность.
Роль ресурсов  — средства для реализации целей в фактические результаты.
Ресурсный подход отличается от распространенного затратного тем, что исходит из производительной (доходной) роли ресурсов в деятельности, а не фиксирует только их фактические затраты.
Назначение функции:
—    Модель управления ресурсами. Ресурсная стратегия.
—    Маркетинг ресурсов.
—    Привлечение ресурсов из внешней среды для выполнения стратегии, тактики. Формирование ресурсной базы.
—    Организация работы с поставщиками, контрагентами и т.п.
Уровень ресурсов должен стремиться к оптимизации количества, качества, цены продукции, соответствовать технологиям процессов и труда.
Роль в результативности – количество, качество продукции, цена.
Роль в эффективности – себестоимость.
Ресурсы являются главными производительными силами,  которые формируют финансовые, рыночные, социальные результаты деятельности.
Комплекс ресурсов работает во взаимодействии, влиянии одних, на другие в системе, то есть, создавая дополнительные, желательно синергетические свойства. При этом система ресурсов должна быть сбалансирована, то есть ресурсы должны соответствовать по количеству, качеству, производительным свойствам, так как общая их результативность будет определяться самым слабым местом.
Роль системы ресурсов также состоит в оптимизации, предотвращении излишних затрат.
Результативность и эффективность  деятельности напрямую зависит от ресурсов по причинам:
    Количества и качества привлеченных ресурсов, их производительного взаимодействия.
    Количества, стоимости использованных ресурсов, которые измеряются (оцениваются) затратами ресурсов.
    Качества ресурсов и их использования.
    Инвестиций в развитие стратегических ресурсов для повышения их производительности.
    Привлечения инвесторов для развития возможностей деятельности.
Содержание функции
Система ресурсов должна содержать комплекс и комбинацию необходимых ресурсов, исходя из целей, видов деятельности, стратегии, процессов. 
Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.
 Применение в деятельности
    Экономические принципы привлечения ресурсов:
—    Соответствие стратегии, целям. Прирост рыночных возможностей.
—    Необходимость в бизнес-процессах, получении продукции, доходов, оптимизации рисков.
—    Альтернативность – возможные варианты решений. Выбор прогрессивных видов активов для роста рыночной стоимости компании.
—    Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других. Оптимизация активов для достижения эффективности.
—    Производительность ресурсов по количеству. Результативность.
—    Качество ресурсов.
—    Стоимость ресурсов.
Задачи привлечения ресурсов:
I.    Результативность – создание продукта, реализация потребителю.
II.    Эффективность – генерация доходов от деятельности (признание потребителей, инвесторов, акционеров) превышает стоимость затраченных ресурсов.
III.    Ресурсы обладают преимуществами, которые обеспечивают твердые позиции на рынках, а также дополнительный прирост капитала в виде сверхнормальных прибылей и гуд – вилла.
Конкурентные преимущества в ресурсах для первенства на рынках заключаются:
    В привлечении лучших, более производительных  ресурсов по сравнению с конкурентами.
    Во владении исключительными, ограниченными ресурсами.
    В создании уникальных ресурсов, недоступных другим участникам рынков.
    В формировании системы ресурсов, обеспечивающей высокую результативность и эффективность.
    В наличии предпринимательских способностей для соединения ресурсов в эффективную результативность.
Условия привлечения ресурсов для деятельности:
    Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.
    Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.
    Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.
    Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются  доходами).
    Владение (и / или контролируемость) ресурсов.
    Защита преимуществ в ресурсах.
Параметры привлечения ресурсов:
    Доходность.
    Необходимость в бизнес -процессах.
    Количество.
    Качество.
    Стоимость.
    VRIN свойства.
    Норма расхода.
    Другие в зависимости от ресурса.
Технология привлечения ресурсов:
1)    Сбор информации.
2)    Проектирование бизнес – модели.
3)    Аналитические исследования.
4)    Источники привлечения.
5)    Источники финансирования.
6)    Расчеты.
Способы привлечения ресурсов:
—    Приобретение, покупка, мена.
—    Разработка, создание.
—    Аренда, безвозмездное пользование.
—    Наем, гражданско – правовые отношения с кадрами.
—    Аутсорсинг.
—    Инвестиции.
—    Участие в капитале, слияния и поглощения.
     Способы зависят  от ограниченности ресурсов, капитала, издержек на ресурсы, взаимодействия и сочетания с другими ресурсами.
Способы владения ресурсами: полная собственность, долевая собственность, временное владение,  и другие договорные отношения. Важно понимать, кто является владельцем ресурсов, как это влияет на бизнес.
    Подробнее смотри статьи «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Модель управления ресурсами», «Формирование активов компании», «Технология оптимизации себестоимости (затрат)», а также стандарты iso 9000, 9001:2008.

    Функции экономики во внутренней среде.
— Экономическое обеспечение процессов внутренней среды (разработка, производство,  управление, взаимодействие с внешней средой).
— Интеграция и потребление ресурсов. Активы – пассивы, доходы – расходы, прибыль.
— Оптимизация себестоимости (затрат ресурсов). Активы, пассивы в затраты для доходов.

Экономическое обеспечение бизнес-процессов, осуществляемых во внутренней среде.

Назначение функции
    Назначение – процесс создания продукции путем воздействия трудом на ресурсы во взаимодействии процессов. Развитие и совершенствование деятельности на основании поиска возможностей, инноваций и их внедрения во все аспекты деятельности для повышения результативности и эффективности.
Содержание
    Применительно к процессам внутренней среды (разработка, производство, управление), а также центрам управления, экономическое обеспечение состоит в:
1.    Направлении труда на достижение стратегических целей, результативность и эффективность. Функциональная поддержка принятия решений в соответствии с организационной структурой, стандартами.
2.    Организационной поддержке: организация процессов; выполнение стандартов предприятия; обеспечение ресурсами, условиями труда; оплата труда и другие функции в соответстивии с организационной системой.
3.    Управленческой поддержке: маркетинг, планирование, измерение, оценка, обеспечение необходимой информацией, консультирование по экономическим вопросам, стимулирование и другие функции в соответстивии с управленческой системой.
Основные способы экономического сопровождения:
    Разработка методологий, технологий, инструкций и других документов для системы корпоративных стандартов, корпоративного портала.
    Выполнение обязанностей в соответствии  с должностной инструкцией, системами организации и управления деятельностью.
    Консультирование по экономическим вопросам.
    Обучение персонала.
    Формирование информации в информационной системе.
    Подготовка обоснований по деятельности в целом, проектам, решениям, действиям.
    Принятие обязательных решений в рамках полномочий.
    Контроль в рамках полномочий.
    Измерение, оценка и анализ  результатов.
    Маркетинг знаний, инноваций. Предложения по совершенствованию деятельности, повышению результативности и эффективности.
Экономическое обеспечение должно оптимизировать труд, то есть быть направлено на содействие в максимизации результатов при оптимизации затрат на их получение.
Труд – целенаправленные решения, действия и взаимодействия, выполняемые  персоналом в процессах и состоящие в соединении и взаимодействии ресурсов для получения результатов деятельности и оптимизации затрат.
Решение  —  намерение  сделать  чего  либо. Обоснованный выбор из альтернатив достижения цели, на основании принципов, критериев (суждения для оценки), информации, последствий, с учетом неопределенности, изменчивости, противоречивости внешней и внутренней среды  действий. Теория действий.
Оптимизация принятия решений состоит в том, чтобы руководствуясь целями, используя структуру решения, осуществить альтернативный выбор направления действий на основании установленных критериев, с учетом критических факторов успеха, разработать стратегию реализации решения.
Действие — процесс взаимодействия с ресурсами, в котором достигается определенная, заранее определенная, цель. Практика действий. Интеграция ресурсов и процессов в продукцию.
Оптимизация действий по реализации решения состоит в том, чтобы руководствуясь стратегией, используя технологию действий, на основании критических факторов успеха, достичь определенных результатов. Сопоставить с целями, выявить причины отклонений, учесть в дальнейших решениях.
Взаимодействие — процесс непосредственного или опосредованного воздействия объектов (субъектов) друг на друга, порождающий их взаимную обусловленность и связь. Выступает как интегрирующий фактор, способствующий синтезу возможностей.
Оптимизация взаимодействия  состоит в том, чтобы посредством воздействий на персонал, организации и управления умножить усилия и возможности всех факторов результативности и эффективности.
Оптимизация процессов – смотри «Модель организации бизнеса».
Процессы разработки инноваций – проектирование товаров, технологий, процессов, ресурсов.
Процессы производства – получение продукции заданной номенклатуры, количества, качества, себестоимости.
Процессы организации и управления – применение систем организации и управления к процессам, ресурсам, труду.
Оптимизация ресурсов – смотри «Модель управления ресурсами».
Применение в деятельности
Экономическое обеспечение направляет деятельность  на факторы эффективности развития каждого процесса и синергетического взаимодействия процессов для достижения целей ПТР. Результативность и эффективность оценивается показателями процессными и синтетическими.
Экономическое обеспечение осуществляется на основании принципов:
    Оптимальности.
    Рациональности.
    Производительности.
    Инновационности.
    Объективности.
    Измеримости.
    Мотивации.
    Подробнее смотри статьи «Модель организации бизнеса», «Модель управления бизнесом», «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», а также стандарты iso 9000, 9001:2008.

Интеграция и потребление ресурсов. Активы – пассивы, доходы – расходы, прибыль.

Назначение функции
    Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности.
    Результативность деятельности напрямую зависит от ресурсов по причинам:
— Необходимости достаточных ресурсов для производства, продажи продукта, управления деятельностью (состав ресурсов).
— Целенаправленного воздействия кадровых ресурсов на другие для получения продукции.
— Получения доходов от реализации продукта потребителю.
— Конкурентных позиций на потребительском рынке и рынках ресурсов (возможности привлечения качественных ресурсов).
— Привлечения инвестиций при оценке инвесторами качества и производительности ресурсов компании.
Содержание функции
    Для осуществления деятельности необходимо формирование ресурсной базы за счет привлечения ресурсов из внешней среды и создания ресурсов во внутренней среде.
    На основании стратегии и тактики осуществляется планомерное привлечение и использование ресурсов, которые путем труда в процессах трансформируются в результаты (продукцию и доход).
    Формирование ресурсов производится на основании:
    Системы ресурсов (стратегические и тактические ресурсы).
    Системы бизнес-процессов: маркетинг, разработка и производство продуктов (товара), сбыт, организация и управление деятельностью.
    Системы труда (решений, действий и взаимодействия).
    Возможностей финансирования.
    Систем организации и управления.
Система управления ресурсами позволяет направлять ресурсы на достижение результативности (целей), координировать действия и использование ресурсов между функциями системы управления, центрами ответственности, обеспечивать ресурсами согласно планам и графикам, измерять и оценивать результативность и эффективность использования ресурсов, собирать и обрабатывать информацию, оперативно принимать решения, стимулировать  достижения.
    Соединение и взаимодействие ресурсов определяется на основании:
    Стратегии и тактики.
    Вида деятельности и товара(ов).
    Модели ресурсов.
    Технологий бизнес-процессов.
    Маркетинговой информации по ресурсам.
    Структуры и классификации ресурсов.
    Компетенций по управлению ресурсами.
    Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.
    Методов управления BSG, Lean production и других.
Экономика ресурсов состоит в привлечении необходимых и достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей, соединении их в производящей силе, обоснованном  и сбалансированном распределении между основными направлениями и функциями деятельности для получения доходов, превышающих затраты на ресурсы. Кроме этого ресурсная база должна формироваться и развиваться с учетом стратегических устремлений, а не текущего момента, поскольку это повышает фактические затраты.
Ресурсная база формализуется в виде активов (производительных возможностей) и в виде пассивов (источников финансирования активов).
Принципы формирования активов:
1.    Учет стратегических потребностей. Необходимость для дохода.
2.    Соответствие объема, уровня и структуры формируемых активов  объему и процессам маркетинга, разработки, производства, продажи продукции, управления деятельностью.
3.    Оптимизация активов для достижения результативности и эффективности.
4.    Обеспечения ускорения оборота активов, окупаемости в процессах деятельности.
5.    Выбор прогрессивных видов активов для роста рыночной стоимости компании.
    Критерии формирования активов:
    Альтернативность – возможные варианты решений.
    Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.
    Обоснованная  оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.
    Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.
    Производительность ресурсов: натуральная, стоимостная.
    Качество ресурсов.
    Стоимость ресурсов.
    Принципы формирования пассивов: 
1.    Учет стратегических потребностей.
2.    Достаточность финансирования активов.
3.    Альтернативность – возможные варианты решений. Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.
4.    Рост стоимости капитала.
5.    Оптимизация стоимости пассивов.
    Критерии формирования пассивов:
—    Вид пассивов под вид активов.
—    Объем пассивов.
—    Срок.
—    Обоснованная оценка стоимости пассивов с позиций: экономической, рыночной, юридической, рисковой и других.
—    Структура пассивов: собственные, заемные.
—    Использование пассивов на инвестиции, потребление (дивиденды, вознаграждение).
Применение в деятельности
    Применение реализуется в бизнес-процессах путем организации и управления через труд персонала.
Оганизация работы с ресурсами:
    Выполнение стратегии и тактики. Формирования инфраструктуры деятельности.
    Опора на структурирование бизнеса: оганизационную структуру, систему бизнес-процессов.
    Исполнение порядка и правил принятия и исполнения решений  – системы корпоративных стандартов.
    Соблюдение технологии бизнес-процессов.
    Поддержка функционирования необходимой инфраструктуры для осуществления бизнес — процессов.
    Обеспечение ресурсами центров управления (бизнес-процессов) ), в том числе кадровыми, финансовыми.
    Разработка и внедрение инноваций, совершенствование бизнес-процессов.
Управление ресурсами:
    Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы: привлечение, стоимость, развитие.
    Маркетинг внешних рынков.
    Принятие обоснованных решений, осуществление рациональных действий, балансирования и координации взаимодействия.
    Планирование ресурсов. Координация и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах. Распределение ресурсов между центрами управления, бизнес-процессами.
    Измерение, оценка и анализ результативности и эффективности применения ресурсов.
    Формирование информации по ресурсам (РСФО, МСФО, управленческий учет и другие).
    Контроль  результативности и эффективности привлечения и использования ресурсов.
    Мотивация персонала за результативность и эффективность.
Организация и управление ресурсами должны обеспечивать:
    Рациональность – наличие ресурсов по количеству и качеству для выполнения бизнес – процессов, развития бизнеса.
    Оптимальность – затраты ресурсов в достаточных и необходимых объемах для получения целевых результатов.
    Результативность – ориентированы на цели, создают продукт деятельности.
    Эффективность – затраты ресурсов окупаются доходами и положительно оцениваются инвесторами (выручка, прибыль и гуд – вилл). 
    Технология управления ресурсами:
1.    Проектирование модели управления ресурсами в ресурсной стратегии.
2.    Организация привлечения и использования ресурсов в бизнес-процессах, центрах управления. Правила и порядок формирования ресурсной базы.
3.    Управление ресурсами: стратегическое и оперативное. Оптимизация использования ресурсов.
4.    Совершенствование системы управления ресурсами.
    Подробнее смотри статьи «Модель управления ресурсами», «Формирование активов компании», «Активы – пассивы, доходы – расходы, прибыль», «Технология оптимизации себестоимости (затрат)», а также стандарты iso 9000, 9001:2008.

Оптимизация себестоимости (затрат ресурсов).

Назначение функции
    Экономика занимается оптимизацией достижения результатов (доходы, затраты, прибыль, финансовые, нефинансовые показатели). Оптимизация выражается в максимизации доходов при ограниченности ресурсов, в минимизации затрат при ограниченности доходов.
    П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.
    Тем самым, назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат,  а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).            
    Содержание функции
Оптимизация осуществляется в направлениях:
    Необходимости ресурсов для дохода и деятельности, развития бизнеса (будущих доходов).
    Качества ресурсов, необходимых для получения дохода и прибыли.
    Количества и стоимости необходимых ресурсов для производительности труда.
    Рациональности использования ресурсов: альтернативы, технологии, организация и управление,  методы и приемы труда, квалификация, нормы расхода.
    Оптимизировать означает разработать модель управления ресурсами, обеспечивающую оптимизацию применения ресурсов, исходя из их производительности и затрат, как реальных, так и альтернативных.
    Модель оптимизации:
    Вид ресурса _ Факторы производительности и эффективности ресурса (причинно – следственные связи) _ Состав затрат (образующие факторы) _ Оптимизация по видам затрат (Кто (центр управления), Чем (способы, методы, критерии полезности), Как (технология)) _ Организация затрат _ Управление затратами
Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность и затраты, а не только на затраты.
    Технология проектирования оптимизации затрат:
1.    На основании входящей информации, модели оптимизации устанавливаются направления, критерии, способы и методы оптимизации затрат.
2.    Определяются факторы и зависимости, определяющие величины затрат.
3.    Устанавливаются стратегические и тактические ресурсы, способы, методы и инструменты рационализации процессов, труда (поглощение задвоенных затрат, оптимизация рабочих мест, инфраструктуры, кадров и т.д.).
4.    Уточняются расчеты потребностей в стратегических и тактических ресурсах, источники их финансирования.  
    Исследования показывают – непроизводительные затраты в РФ достигают до 25%, в том числе:
—    материальные  до 20%,
—    технические (средства производства, труда) до 35%,
—    организационно – управленческие до 45%,
—    кадровые до 25%,
—    прочие (аренда и другие) до 15%.
    Подробнее смотри статьи «Технология оптимизации себестоимости (затрат)»,  «Формирование активов компании», «Активы – пассивы, доходы – расходы, прибыль», «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», а также стандарты iso 9000, 9001:2008.
    Экономическое обеспечение деятельности и оптимизация привлечения и использования ресурсов производится посредством применения инструментов и процессов управления.

Инструменты управления экономикой предприятия
— Реализация стратегии развития.
— Тактика – системы организации и управления деятельностью. Внутрикорпоративное управление.   
— Оперативное управление экономикой.

    Экономические функции осуществляются через инструменты:
—    Разработку и реализацию генеральной и локальных стратегий.
—    Разработку и совершенствование тактики – систем организации и управления деятельностью.
—    Осуществление процессов оперативного управления персоналом и деятельностью — применение организационных и управляющих систем к субъектам (персоналу) и объектам экономики (процессы, ресурсы, труд, результаты).
    Экономикой, в комплексе объектов и функций, кто-то должен руководить: директор, заместитель директора по экономике. Реально либо директор — управляющий экономикой, либо эти полномочия делегируются другому лицу – профессиональному экономисту.
    На мой взгляд, структура должна быть такой:
Первый уровень:
— внешняя среда: директор, коммерческий директор;
— внутренняя среда: экономический, операционный (технический) директор.
Второй уровень: финансовый директор, директор по персоналу и труду  и другие. Это управляющие, отвечающие за управление следствиями, подчиненными факторами, так как они зависят от ключевых факторов экономики.
    Вариант структуры управления.

   
   
    Неправильно, когда, например, финансовый директор – главное лицо, так как это искажает правильность решений за счет превалирования финансовых решений (следствий) над экономическими (причинами). Экономика, как было сказано выше – это не только и не столько управление денежными средствами. Финансовые ресурсы, есть производное от возможностей (решений, действий, ресурсов, процессов, персонала) и их реализации. Ресурсные директора не могут определять политику, вне стратегии и тактики. Смотри схему экономики предприятия. Ресурсы (финансовые, кадровые и другие), играют ключевую, но обеспечивающую роль, их нельзя ставить впереди лошади (стратегии и тактики деятельности). Поэтому, если финансовые решения (кэш) играют превалирующую роль, то в решениях часто не учитывается экономическая подоплека: для чего, почему, что даст, альтернативная стоимость, важность других ресурсов и другое. Это приводит к нерациональным затратам, расбалансированности. Вместо предотвращения нерациональных затрат, их допущение, а потом лихорадочное сокращение в кризис.
Х. Мануэль — деньги для людей умных составляют средство, для глупцов — цель.
То есть исходя из экономики, должны приниматься решения по формированию и обеспечению всеми ресурсами, их направлению в бизнес-процессы, для решения поставленных, целевых задач.
Хотя структура должна исходить из особенностей конкретной организации, личностей руководителей, но обязательно соблюдать экономическую структуру деятельности организации.

Разработка и реализация стратегии развития ПТР.

Назначение функции
Основные общие стратегические цели:
1.    Проекция – потребитель.
Общая цель – понять потребности покупателя, понять (логически или интуитивно) какой товар  сможет их удовлетворить.
2.    Проекция – товар.
Общая цель – производить товар, соответствующий запросам и спросу потребителей.
3.    Проекция – рынок.
Количество потребителей, цены, места и способы продажи, привлечение потребителей.
Стратегия – сценарий, как действуем в достижении целей, то есть выбор пути и способов достижения поставленных целей из возможных альтернатив и вариантов, а также выбор средств в рамках пути и способов.
Роль, назначение стратегии:
    Оформляет видение бизнеса и его будущего образа для всех заинтересованных в нем сторон.
    Позволяет дать оценки намеченному развитию со стороны заинтересованных лиц. Выбор основного варианта действий.
    Излагает пути и средства по достижению целей, показывает ожидаемую результативность и эффективность достижения целей.
    Принятие стратегических, а потом уже текущих решений.
    Постановка задач сверху — вниз. Информация снизу – вверх.
    Определение ресурсов и инвестиций для достижения целей.
    В разработке стратегии, функции экономики заключаются в обосновании реализации стратегии с экономических позиций: ресурсов, рисков, эффективности и других, а также тактики.
Содержание функции
Содержание стратегии:
    Пути достижения целей из альтернативных вариантов.
    Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.
    Способы, применяемые для осуществления путей.
    Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.
    Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы и капитала для финансирования.
    Тактику — систему управления реализацией стратегии.
    Результаты реализации стратегии.
Применение в деятельности
Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.
Стратегия: что хотим, почему, зачем, как и за счет чего добьемся успеха.
Стратегия позволяет:
1.    Привлекать и распределять ресурсы.
2.    Рассмотреть бизнес в основных составляющих, в зависимостях сбалансированного развития.
3.    Определять основные стратегические задачи для оперативной деятельности.
4.    Выделить критерии для принятия решений по созданию и развитию бизнеса (например, по инвестициям).
5.    Собирать необходимую информацию для принятия решений.
    Реализация стратегии осуществляется через тактику, которая включает применение систем организации и управления для получения эффективных результатов.
    Подробнее о разработке и реализации стратегии смотри статьи «Постановка бизнес-целей», «Модель разработки стратегии реализации целей».

Тактика – разработка и совершенствование системы организации и управления деятельностью. Внутрикорпоративное управление.
Назначение функции
    Неотъемлемая часть стратегии – тактика, то есть практические действия по воплощению стратегии. Тактика направляет усилия, прилагаемые во внутренней среде на успешную реализацию стратегии во внешней среде, то есть на достижение результативности, обеспечивая рациональные затраты ресурсов, то есть достижение эффективности.
Суть тактики — разработка и совершенствование систем организации и управления деятельностью, внутрикорпоративного управления.
 Ключевой фактор для результативности деятельности – принятие решений, от их качества зависит успех, издержки. Человек несовершенен, обладает сильными и слабыми качествами, а значит, может принимать неверные решения, что обуславливает недостижение результатов, бесполезные затраты ресурсов. Кроме этого, результат, получается от соединения усилий и возможностей людей, участвующих в деятельности. Как преодолеть слабости и усилить возможности:
—    Привлечь к решениям компетенции разных специалистов (одна голова хорошо, две лучше).
—    Структурировать и спроектировать процессы (организация).
—    Рационализировать процессы, труд (действия и взаимодействие) посредством управления.
    В современном мире, первенствует тот, кто лучше принимает лучшие решения, рационально реализует их в результаты.
Тактика служит инструментом для снижения рисков неверных решений, направления и объединения усилий на результаты.
Тактика включает в себя:
    Системы организации процессов, ресурсов  и труда для практической реализации стратегии (организационные системы).
    Системы управления процессами, трудом, ресурсами (управленческие системы).
    Стратегии по процессам (маркетинговую, производственную, организационно – управленческую, сбытовую), кадровую и финансовую стратегии (как ключевых ресурсов).
Тактика по содержанию уникальна для каждого конкретного предприятия, но имеет общие формы построения основных систем.
    С помощью тактики решаются следующие задачи:
    Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.
    Комплексно и системно организовывать, управлять деятельностью для реализации интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.
    Структурировать, регламентировать деятельность и координировать взаимодействие персонала для синергии возможностей, концентрируя усилия на отдельных направлениях. Обоснованно обеспечивать ресурсами.
    Наиболее эффективно реализовывать кадровую и финансовую политики, как ключевых движущих факторов развития.
    Измерять и оценивать результаты деятельности для сбалансированной реализации стратегии.
    Наращивать стоимость бизнеса на рынке за счет создания и консолидации рыночного, товарного, производственного (технологического), человеческого, организационного и социального капиталов.
    Роль инструментов экономики в обеспечении результативности и эффективности приводится в таблице.

Инструменты управления (содержание)	Результативность деятельности	Эффективность деятельности
Постановка целей Прогноз результатов реализации идеи. Проекции целей: потребитель, товар, рынок, финансовые результаты.	Направление деятельности (решений и действий) – формулирование результатов. Оценочные ориентиры достижений – план результатов.
Стратегия реализации целей 1.Ключевые факторы, определяющие достижение целей. 2. Пути достижения целей из альтернативных вариантов. 3.Выбор основного пути. 4.Способы реализации пути. 5.Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах. 6.Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы и капитала для финансирования. 7.Тактика — система управления реализацией стратегии.	Критические факторы успеха. Путь, сценарий достижения результатов. Разработка локальных процессных и ресурсных стратегий. Критерии для решений и действий. Обоснование реальности воплощения идеи и целей.	Выгодность, оправданность реализации стратегии. Выбор наиболее рационального пути и средств реализации целей из альтернатив План рентабельности идеи и целей.
Модель управления ресурсами 1.Потребность в ресурсах – определение структуры необходимых и достаточных стратегических ресурсов. 2.Маркетинг необходимых ресурсов (исследование, описание). 3.Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности, качество стратегических ресурсов. 4.Определение источников ресурсов. 5.Установление способов привлечения. 6.Определение стоимости ресурсов. 7.Формирование активов и пассивов. 8.Организация и управление ресурсами. 9. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления. Координация и балансирование использования ресурсов. Взаимодействие и соединение ресурсов. 10.Оптимизация затрат ресурсов. 11.Результаты использования ресурсов.	Определение количества, качества, стоимости необходимых и  достаточных ресурсов для реализации стратегии и воплощения целей. Производительность ресурсов. Конкурентные преимущества за счет ресурсов. Ресурсные критерии для решений.	Ресурсная рационализация действий — оптимизация затрат ресурсов. Добавочная стоимость, прибыль, чистый денежный поток, гуд-вилл.
Модель организации деятельности 1.Миссия и ценности. 2.Проектирование бизнес – процессов. 3.Организационная структура. 4.Установление правил и процедур принятия решений и осуществления действий. 5.Подбор, расстановка кадров. Оплата труда. 6.Создание инфраструктуры на основе модели ресурсов. 7.Своевременное и бесперебойное обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами.	Качество, оперативность решений. Качество, оперативность, количество действий. Разделение труда для повышения производительности за счет компетенций. Количество, качество ресурсов. Производительность ресурсов.	Рациональность действий – оптимизация затрат ресурсов. Обоснованность и количество привлекаемых ресурсов. Обоснованность решений и действий, оптимизация рисков деятельности. Формирование организационного капитала.
Модель управления деятельностью 1.Маркетинг и мониторинг внешней среды и рынков. 2.Функциональное обоснование и обеспечение решений и действий. 3.Планирование и бюджетирование. 4.Измерение и оценка хозяйственных операций, активов, пассивов и других  аспектов деятельности. 5.Сбор, обработка и предоставление информации. 6.Контроль и анализ результатов деятельности, выполнения стратегии. 7.Мотивация и стимулирование за результаты деятельности.	Качество, оперативность решений. Качество, оперативность и количество действий. Синергия взаимодействия. Преобразование ресурсов в продукцию – фактические результаты.	Рациональность, согласованность действий – оптимизация затрат. Обоснованность и количество используемых ресурсов. Обоснованность оперативных решений и действий, оптимизация рисков деятельности. Формирование организационного и социального капиталов.

Роль в результативности  – количество, качество, стоимость  продукции.Роль в эффективности – себестоимость.
    Содержание тактики: структурирование, проектирование, регламентирование, направление, координация, мотивирование, оценка, совершенствование.
    Организация – это структурирование и проектирование деятельности, правила взаимодействия.
    Структурирование (от лат. structura — строение, расположение, порядок): 1) разделение  экономического объекта или экономической категории на составные части по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими частями; 2) состав, строение экономического объекта.
    Проектирование — процесс создания проекта (описания) деятельности, как будем ее осуществлять, как взаимодействовать, чем влиять, какие ресурсы нужны для результатов, как ими обеспечивать.
    Роль организации — обеспечивает направленность усилий во внутренней среде на достижение успеха во внешней среде. Повышает производительность труда, оптимизирует затраты ресурсов за счет:
1.    Качества и оперативности решений.
2.    Качества, оперативности и количества действий и взаимодействий.
3.    Рациональности действий на основании разделения труда, технологий бизнес-процессов, подбора и расстановки персонала, инфраструктуры и средств  труда, количества потребляемых ресурсов, правил взаимодействия.
Организация оказывает прямое влияние на факторы результативности: процессы, ресурсы, труд.
Организация – постоянный  процесс комплексного и системного обеспечения деятельности в процессах маркетинга, разработки, производства, сбыта товаров и другой деятельности, посредством разделения труда и последующего соединения ресурсов трудом в процессах за счет координации усилий на основании определенных правил.
Назначение организации:
    Разделение и структурирование процессов, труда для повышения производительности, результативности.
    Рациональное обеспечение ресурсами деятельности.
    Взаимодействие персонала для достижения эффективной результативности.
Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты и субъекты деятельности для получения ожидаемых результатов и рационализации деятельности.
Управление – привод для приложения усилий в опорных точках, который направляет, измеряет, оценивает, информирует, контролирует и мотивирует усилия персонала.
    Назначение управления:
1.    Комплексное и системное направление действий на достижение целей.
2.    Гармония целей и интересов, то есть препятствует деструкции, когда цели системы нивелируются интересами участников (т.е. вместо общей цели начинают превалировать индивидуальные).
3.    Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.
4.    Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.
5.    Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.
6.    Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.
7.    Воздействие на деятельность персонала.
8.    Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.
9.    Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.
10.    Контроль и анализ деятельности, результатов.
11.    Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.
12.    Восприятие настоящих и будущих изменений.
13.    Достижение желаемых количественных и  качественных целевых показателей деятельности.
Роль управления:
1.    Качество, оперативность решений за счет направленности на цели, разделения труда, измерения, оценки, формирования информации, обратной связи, мотивации.
2.    Качество, оперативность, количество действий за счет координации, взаимодействия, мотивации кадров, информации, контроля.
3.    Рациональность действий за счет распределения, балансировки ресурсов, измерения и оценки, информации, мотивации и контроля.
Содержание функции
Тактика предполагает комплексность и системность.
Комплексность означает применение совокупности организационных и управленческих систем для рационализации усилий.     Комплексность — количественный показатель тактики.
 Системность означает взаимосвязанное соединение элементов в одно целое и рождающее дополнительные ценные свойства, которыми не обладают отдельные элементы. Соединение всех элементов в общую систему должно давать синергетический эффект.
    Системность управления заключается во взаимодействии  средств для повышения производительности усилий и оптимизации затрат.   Системность — качественный показатель тактики.
    Технология разработки тактики:
1.    Структурирование деятельности – разработка бизнес-процессов, организационной структуры, инфраструктуры, правил и других организационных систем.
2.    Разработка систем управления.
3.    Разработка управленческих стратегий.
4.    Интеграция систем для оптимизации деятельности.
5.    Применение тактических систем на практике.
    Структура организационной системы тактики:
1.    Актуализация бизнеса — полезность  для общества, участников, отличие от других организаций, провозглашение миссии и ценностей. Для кого и чего нужен бизнес.
2.    Определение целей деятельности – намечаемых результатов.
3.    Стратегия достижения целей. Как будем добиваться результатов. Как будем контролировать изменения во внешней среде.
4.    Установление тактики (практические действия по воплощению тратегии). Как будем управлять реализацией стратегии.
5.    Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики. Какие задачи (подцели) необходимо решать, чтобы выполнить стратегию.
6.    Система инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов  производства  и  реализации  товара, управления. Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики. Какие технологии применяем.
7.    Система принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование  прав и полномочий в осуществлении процессов  для производительного выполнения бизнес – процессов.
8.    Система структурирования труда (кадры) – штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
9.    Система корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
10.    Система необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
11.    Система организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты труда.
12.    Система обеспечения необходимыми ресурсами. Как привлекаем, используем, развиваем  ресурсы. Как внедряем инновации.
    Факторы на процесс организации деятельности:
    Ориентация на ПТР.
    Постановка целей.
    Стратегия достижения целей.
    Технология процессов.
    Труд.
    Ресурсы.
    Воздействие на другие процессы.
    Стоимость процессов организации. Оптимизация затрат.
    Изменения в организации, в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.
    Структура управленческих систем тактики:
1.    Система маркетинга и мониторинга внешней среды по процессам, функциональным ресурсам, методам, приемам труда. Маркетинг и мониторинг, как система управления состоит в использовании информации о внешней среде для решений и действий (труда), для  воздействия на соединение, сочетание и взаимодействие процессов, ресурсов и труда, внедрения изменений внутренней среды в соответствии с изменениями внешней среды, в том числе инноваций.
2.    Система функционального обоснования решений и действий: юридическое, кадровое, финансовое и другие обоснования.
3.    Система прогнозирования и планирования деятельности.
4.    Система измерения и оценки результативности и эффективности.
5.    Система сбора, обработки и предоставления информации.
6.    Система контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.
7.    Система стимулирования за результаты труда.
    Факторы на процесс управления:
    Система организации деятельности.
    Постановка задач центрам управления из целей бизнеса.
    Технология процессов.
    Труд.
    Ресурсы.
    Воздействие на другие процессы. Взаимодействие с другими процессами.
    Стоимость процесса управления.
    Оптимизация затрат.     
     Изменения в организации, в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.       
    Количество, содержание и объем применяемых инструментов устанавливается руководством в зависимости от:
    Видов деятельности и их количества.
    Масштабов деятельности.
    Форм собственности.
    Стиля управления.
    Других особенностей.
    Подробнее смотри статьи «Модель организации бизнеса», «Модель управления бизнесом», «Организационное структурирование», «Проектирование организационной структуры», «Инструменты результативности и эффективности».
Применение в деятельности
    Тактика реализуется в деятельности посредством осуществления процесса управления, то есть применением систем организации и управления к процессам, ресурсам, труду, персоналу.
    Задачи оперативного управления:
1.    Принятие обоснованных решений, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, учитывая  настоящую ситуацию, прогнозируя будущую.
2.    Осуществление правильных, рациональных действий по выполнению решений на основании  технологий бизнес-процессов.
3.    Балансирование и координация взаимодействия центров управления, персонала.
4.    Своевременное и бесперебойное обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами.
5.    Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.
6.    Осуществление координации и балансирования в использовании ресурсов.
7.    Сбор, обработка, предоставление информации на основании измерений и оценок решений, действий, результатов. Сопоставление с плановыми показателями, анализ отклонений, причин и следствий.
8.    Мониторинг внешних и внутренних изменений, влияющих на выполнение стратегии, принятие решений. Корректировка в случае необходимости стратегии и тактики.
9.     Распорядительное, убедительное, мотивационное воздействия на персонал для взаимодействия между центрами управления в бизнес-процессах и получения результатов деятельности.
10.    Контроль и анализ деятельности для предотвращения нерациональных затрат.
11.    Развитие ресурсной базы на основе инвестиций.
    Процессы оперативной организации включают в себя:
    Постановку задач исходя из системы планирования, организационной структуры, структуры труда.
    Принятие решений в рамках организационной структуры, системы корпоративных стандартов.
    Выполнение решений через действия и взаимодействие по технологии бизнес-процессов, на основании системы корпоративных стандартов.
    Поддержку функционирования необходимой инфраструктуры для осуществления бизнес — процессов.
    Обеспечение ресурсами центров управления (бизнес-процессов) и поддержание производительных условий на рабочих местах.
    Подбор, расстановку персонала, повышение его компетенций и работоспособности.
    Вознаграждение за труд – оплата труда.
    Формирование социального и организационного капиталов (смотри термины в приложении к статье).
    Разработку и внедрение инноваций, совершенствование бизнес-процессов.   
    Процессы оперативного управления включают в себя:
    Обоснованность решений и действий.
    Координацию и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах.
    Оперативное планирование.
    Оптимизацию затрат ресурсов и труда.
    Воздействия на персонал, координацию труда (согласование действий на цели, распорядительные действия, обучение, развитие, командное образование и другие способы).
    Измерение, оценку и анализ фактических результатов и эффективности.
    Сбор, обработку и предоставление информации.
    Осуществление контроля.
    Стимулирование за результаты деятельности.     
    Подробнее смотри статьи «Модель организации бизнеса», «Модель управления бизнесом», «Модель управления ресурсами», «Практика управления кадровыми ресурсами», «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд».

Оценка эффективности управления экономикой.

Панель экономических показателей оценки управления предприятием.

    Уровень управления экономикой предприятия должен периодически оцениваться, чтобы предотвращать кризисы, своевременно выявлять резервы для развития, повышения результативности и эффективности.
    Оценка производится собственными специалистами предприятия в форме внутреннего аудита и (или) сторонними специалистами для независимости оценок.
    Оценка производится в ракурсах:
1.    Уровень достижений в экономике (общий анализ результатов и эффективности экономической деятельности).
2.    Уровень управления экономикой предприятия.
    Для измерения и оценки общего уровня достижений могут использоваться различные методы, такие, как SWOT analysis, 7-S framework McKinsey, Five Competitive Forces, Balanced scorecard  и другие.
    Для оценки уровня экономических достижений, мной предлагается технология оценки факторов, показателей потенциалов деятельности.     Суть технологии:
1.    Выделение ключевых факторов в разрезе внешней среды (ПТР) и внутренней среды (ПРТ).
2.    Измерение их в показателях и индикаторах: количественные, качественные, стоимостные, социальные и другие.
Стратегический потенциал. За основу берутся показатели стратегического развития.
Экономический потенциал. За основу берутся созданные экономические возможности — плановые показатели на текущий период.
Фактические достижения (КПД). Берутся фактические данные о деятельности за оцениваемый период из бухгалтерского, управленческого учета.
3.    Производится сравнение показателей по методологии оценки. Выявляются отклонения по показателям в разрезе факторов.
4.    Выявляются причины отклонений и резервов повышения эффективности.
5.    Осуществляется совершенствование деятельности на основе использования резервов по разработанной программе.
    Подробнее смотри статьи: «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Как оценить уровень организации. Как повысить эффективность управления».
    Для совершенствования управления экономикой предприятия, необходимо периодически производить оценку уровня организации и управления.

Содержание (методология) оценки.

1 аспект оценки – общие, ключевые показатели результатов деятельности (что хотели, что можем, как реализуем на практике).
    Оценка производится по методологии  измерения уровня достижений в экономике (общий анализ результатов и эффективности экономической деятельности). Изложена выше.
    Оценка производится по:
—    ракурсам: стратегический, экономический, фактический;
—    динамике: план – факт, факт – факт;
—    видам измерений: абсолютные значения, относительные значения, дисконтированные значения и другие.
2 аспект – система управления экономикой в целом.
1.    Наличие системы управления экономикой: понимание экономики (функции, направления), кто ей управляет, какими инструментами (структура организации и управления). Комплексность (состав систем), системность (взаимодействие систем в результаты).
2.    Причинно – следственные связи: ПТР (потребитель, товар, рынок) + ПРТ (процессы, ресурсы, труд, персонал).
3.    Оценка потенциалов и КПД.
4.    Стоимость – издержки на управление в сравнении с динамикой результатов, рисками.
5.    Качество систем: изменения, инновации.
6.    Уровень организации и управления. Смотри статью «Как повысить эффективность управления», стандарты 9001, 19011.
3 аспект – организация и управление внешней средой.
1.    Существует ли такая функция, кто ее осуществляет и как: маркетинг, сбыт, внешние ресурсы.
2.    Как учитывается во внутренней среде.
3.    Оценочные показатели по проекциям управления внешней средой (ПТР). Смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд».
4 аспект – организация и управление внутренней средой.
1.    Существует ли такая функция, кто ее осуществляет и как: разработка и производство, организация и управление. Взаимодействие процессов.
2.    Как влияет на внешнюю среду – взаимодействие процессов внешней и внутренней среды. Конкурентные преимущества.
3.    Оценочные показатели по проекциям управления внутренней средой (ПРТ). Смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд.
4.    Сколько решений, как приняты, сколько выполнено, какие результаты, причины выполнения или невыполнения.
5 аспект – организация и управление ресурсами.
1.    Управление ресурсами или затратами. Модель управления ресурсами.
2.    Критерии и порядок принятия решений по привлечению, обеспечению ресурсами.
3.    Уровень и качество организации и управления ресурсами.
4.    Система инфраструктуры предприятия. Производительность, качество, преимущества в инфраструктуре.
5.    Система снабжения ресурсами, по видам ресурсов.
6.    Применение методов рационализации производства: Lean production, кайдзен, ИСО, других.
7.    Показатели по управлению ресурсами. Смотри статьи «Модель управления ресурсами», «Технология оптимизации себестоимости (затрат)», «Оптимизация затрат кадровых ресурсов»,  «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса».
6 аспект – организация и управление трудом (синтез проекций ПТР + ПРТ).
1.    Качество процессов. Смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд».
2.    Показатели качества управления персоналом и трудом. Смотри статью «Практика управления кадровыми ресурсами».
7 аспект – оптимизация доходов, затрат.
1.    CVP анализ, функционально – стоимостной анализ и другие виды финансового анализа по выбору.
2.    Наличие системы управления затратами. Показатели по себестоимости.  Смотри статью «Технология оптимизации себестоимости (затрат)».
3.    Показатели по ценообразованию.
4.    Показатели по активам, пассивам, себестоимости, другим финансовым и нефинансовым показателям.
5.    Показатели синтеза внешней и внутренней среды. Смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд».
    Подробнее об оценки уровня управления смотри статью «Как оценить уровень организации. Как повысить эффективность управления».

           Приложение к статье.

Термины, использованные  в статье.

Экономика (от греч. Οικονομικη) — искусство ведения домашнего хозяйства.
Деятельность — целесообразная деловая активность (совокупность действий). Цель деятельности определяется потребностями личности или общества. Всякая деятельность осознана, то есть включает в себя цель, средства, процесс.
Бизнес – целенаправленная, предпринимательская деятельность, осуществляемая на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение доходов, выгоды, прибыли. Предпринимательская деятельность – инициативная активность, связанная с выдвижением идей, предложений и реализацией их в конкретные результаты.
Система  (целое,  составленное  из  частей, греч.) —  взаимосвязанное  сочетание  каких  —  либо  частей,  образующих  единое  целое и обладающих дополнительными свойствами, которыми не обладают отдельные части. Система — совокупность  объектов,  объединенных  достижением  определенной  цели.
Ресурсы   —  возможности и необходимые средства для реализации целей в фактические результаты действий. Ресурсы – совокупность  средств  (денежные  средства;  запасы;  имущество; компетенции;  ноу – хау;  источники  средств и другие), которые необходимы и могут быть использованы в процессах бизнеса.
Капитал  – накопленный запас денежных средств и капитальных товаров, как инвестиционный ресурс для производства и продажи товаров с целью получения доходов.
Стоимость капитала  – цена привлечения капитала.
Рациональность (от лат. ratio — разум) — разумность; правильность; основательность. Соответствие средств избранной цели (целесообразность), способность всегда выбирать лучшую из имеющихся альтернатив, если оно имеет максимально ожидаемую полезность.
Потенциал  (лат.  potentia – сила) – средства, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для определенной цели, осуществления плана, решения задачи.
Стоимость —  а) выраженные в деньгах затраты на производство и реализацию товара, б) цена товара (потребительская стоимость), в) полезность, ценность предмета, товара, г) возможность приобретения других предметов, которую даёт обладание данным предметом (меновая стоимость). Что получаю, приобретая предмет, товар.
Альтернатива (франц. alternative от лат. alter — один из двух) — 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное.
Альтернативная стоимость  [opportunity cost] – а) доход, упущенный в результате принятия решения, б) альтернативная стоимость производства товаров и услуг, измеряемые стоимостью наилучшей упущенной возможности использования затраченных на их создание факторов производства.
Затраты — ресурсы, использованные в процессе деятельности.
Фактор  (лат. factor — делающий,  производящий) —  причина,  движущая  сила  какого – либо  процесса.
Показатель  —  выражение  зависимости между факторами. Показатель  —  выражение  зависимости в системе. Чем описывается часть системы. Показатель — обобщенная характеристика свойств объекта или процесса.
Функция  (лат. functio — совершение, исполнение) — вид  выполняемой  работы. Производная деятельности, включающая в себя совокупность действий в определенном бизнес – направлении для достижения поставленной цели.
Оптимальность (от лат. optimus — наилучший) — наилучший способ экономического поведения, экономических действий. Оптимизация — определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.
  Интеграция (от лат. integrum — целое) — объединение, взаимопроникновение и переплетение процессов с ресурсами.
Социальный капитал (капитал взаимодействия) – совокупность горизонтальных связей, которые формируют количество и качество взаимодействий, отношений  персонала в труде в организации и обществе. Социальный капитал – накопленные компетенции, которые передаются и развиваются через взаимоотношения и взаимодействие между персоналом, с партнерами, поставщиками, покупателями и влияют на производительность и благосостояние организации. Обмен знаниями в организационной среде: человек – человек (команда).
Организационный капитал – это компетенции, которыми владеет организация, а не отдельные сотрудники. Накопленная практика применения, совокупность человеческого и социального капитала, то есть внедренные в ходе труда компетенции, которые сохраняются в процессах, технологиях, информации, приемах и методах труда и служат для развития организации. Накопленные знания: человек – документ.

14.1 Содержание и функции оперативного управления

Производством

Установившееся
в теории и практике управления
производством понятие оперативное
управление имеет отношение к завершающей
стадии этого процесса.

Оперативное
управление производством (ОУП)
осуществляется на основе сформированного
на предприятии годового плана производства
и реализации продукции на год (с разбивкой
по кварталам, месяцам). Оно представляет
собой комплексную систему форм и методов
координации и синхронизации деятельности
всех звеньев предприятия, нацеленную
на выпуск продукции в соответствии с
запросами потребителей в необходимые
для них сроки. ОУП должно обеспечивать
минимизацию издержек, а также гибкую
перестройку производства при изменении
рыночной ситуации.

Содержанием
оперативного управления является
установление места и времени изготовления
изделий и их элементов (сборочных единиц,
деталей); учет фактического хода
производственного процесса и установление
отклонений от плана; регулирование хода
производства для ликвидации отклонений
и своевременного выпуска продукции.

Особенности
ОУП проявляются в следующем:

— оно
ограничено рамками выполнения
производственной программы в течение
года и протекает в ритме производственного
процесса;

—
осуществляется в реальном масштабе
времени, не допускающем перерывов в
процессе изготовления деталей и сборки
изделий.

От
качества оперативных решений, принятых
управленческим персоналом в реально
складывающейся или сложившейся
производственной ситуации, зависят
конечные результаты деятельности
предприятия – выпуск продукции,
прибыль и др.

Оперативное
управление как управленческий процесс
охватывает следующую совокупность
общих функций:

—
оперативно-календарное планирование
(ОКП);

—
оперативный учет (контроль) и анализ;

—
диспетчирование (оперативное регулирование,
координация);

—
организация (формирование и развитие)
ОУП.

Оперативно-календарное
планирование (ОКП) является заключительным
этапом всей системы планирования
деятельности предприятия, обеспечивая
дифференциацию и доведение конкретных
заданий до непосредственных исполнителей.
В этой связи выделяют межцеховое и
внутрицеховое планирование.

Межцеховое
планирование направлено на согласование
работы всех подразделений предприятия
(цехов, участков), участвующих в выпуске
готовой продукции. Для этих подразделений
формируются годовые, квартальные и
месячные оперативные планы, рассчитывается
необходимая потребность всех видов
ресурсов (материалов, комплектующих
изделий, оборудования, инструмента).

В
каждом подразделении предприятия на
основе полученных оперативных планов
осуществляется внутрицеховое
планирование – формирование
согласованных планов деятельности
участков, бригад, рабочих по выпуску
заготовок, деталей, изделий. Внутрицеховое
ОКП включает: составление квартальных
и месячных оперативных планов для
участков и смен; составление оперативных
заданий для участков и смен на декады,
пятидневки, сутки, смены; выдачу
сменно-суточных заданий мастерам и
рабочим.

Сменно-суточное
задание конкретизирует на очередные
сутки (по сменам) задания оперативно-календарного
плана по запуску-выпуску изделий в
производство. При его составлении должны
быть ликвидированы отставания в
выполнении отдельных операций и выровнен
ход производства в соответствии с
оперативным планом.

Сменно-суточное
задание является документом, на основании
которого должна быть проведена полная
и своевременная оперативная подготовка
производства, заключающаяся в контроле
обеспечения и подаче на рабочие места
материалов, заготовок, чертежей и т.д.,
а также подготовке необходимых
транспортных средств. В нем, например,
приводятся сведения о номере заказа,
детали, операции, станка, партии и ее
размере, времени запуска-выпуска деталей,
их количестве, об условиях работы и др.
Получив задание, сменный мастер знакомится
с содержанием планируемых работ и
приступает к его выполнению: выдает на
рабочие места техническую документацию,
проводит необходимый инструктаж с
рабочими по технологическому процессу,
технике безопасности и другим вопросам.

Оперативный
учет (контроль) позволяет получить
информацию, характеризующую состояние
производства на определенный момент
времени. Для этой цели осуществляется:

— учет
движения деталей, сборочных единиц по
технологическому маршруту (по цехам,
участкам, рабочим местам);

— учет
движения материалов и комплектующих
изделий на складах предприятия;

—
организация складирования и учета
готовых деталей и сборочных единиц;

— учет
реализации продукции и выполнения плана
поставок по договорам.

Оперативный
учет должен обеспечивать получение
достоверной и своевременной информации,
позволяющей провести анализ хода
производства – сравнение фактического
состояния производства с плановыми
заданиями по количеству и срокам выпуска
продукции (заготовки, детали, изделия)
подразделениями предприятия, по
использованию ресурсов, затратам и т.п.
Своевременный анализ позволяет
прогнозировать появление дефицита
(материалов, комплектующих и др.), не
допускать простоев производства, выявить
причины и конкретных виновников
возникающих отклонений.

Выполнение
функции оперативного регулирования
предполагает: принятие оперативных мер
по предупреждению и устранению отклонений
от плана и простоев в ходе производства;
координацию текущей работы взаимосвязанных
звеньев производства; руководство
подготовкой необходимых ресурсов для
выполнения календарных графиков
производства и сменно-суточных заданий.

Система
диспетчерского регулирования хода
производства должна отвечать следующим
требованиям:

—
непрерывность контроля и наблюдения
за ходом производства;

—
быстрое и четкое выполнение распоряжений
руководства;

—
ответственность и преемственность
оперативного руководства производством.

В
результате реализации организационной
функции оперативного управления
формируется структура ОУП, определяются
связи, отношения, сфера деятельности
аппарата управления, разрабатываются
соответствующие инструкции, положения
и т.д.

В
зависимости от особенностей предприятия
в его структуре формируются определенные
иерархические уровни или звенья
управления.

Линейный
аппарат – это руководители звеньев
системы управления, действующие на
основе единоначалия. На предприятиях
с цеховой структурой управления линейный
аппарат представлен начальниками цехов,
участков, сменными мастерами, бригадирами.

Как
правило, линейный аппарат в своем
подчинении имеет функциональный аппарат
(плановики, диспетчеры, распределители
работ и др.), совместно с которым он
вырабатывает решения, выдает команды,
осуществляет контроль за их выполнением.

Все
функции оперативного управления на
предприятиях, выпускающих сложную
продукцию, выполняются в основном
следующей трехступенчатой системой
управления, пронизывающей все уровни
предприятия: производственно-диспетчерский
отдел (ПДО) – планово-диспетчерское
бюро цеха (ПДБ) (или планово-распределительное
бюро (ПРБ) – диспетчер (плановик) участка.

На
средних и малых предприятиях ПДО
возглавляет начальник производства,
который одновременно является и главным
диспетчером. На крупных предприятиях
помимо начальника производства имеется
начальник ПДО.

ПДО
завода может иметь разную структуру,
но, как правило, состоит из бюро
календарного планирования и бюро
диспетчирования.

Важной
организационной формой ОУП являются
диспетчерские совещания, проводимые
ежедневно начальником производства
или главным диспетчером, а ежедекадно
– генеральным директором (директором)
предприятия.

Диспетчерские
совещания позволяют выявить взаимные
претензии цехов и служб по вопросам
выполнения производственной программы,
возникающие отклонения от плановых
заданий и быстро принять меры для их
устранения.

Кроме
формирования системы ОУП большое
значение имеет ее дальнейшее развитие,
совершенствование. Нужны новые подходы,
основанные на современных достижениях
науки и передовой практике организации
производства и управления им, обеспечивающие
конкурентоспособность предприятия.

Развитие
системы ОУП предполагает: совершенствование
организационной структуры службы
оперативного управления; повышение
квалификации персонала; разработку
рациональных маршрутов движения
материальных и информационных потоков;
совершенствование системы ОКП, учета
и регулирования; компьютеризацию ОУП.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ОПЕРАТИВНОЕ И Стратегическое управление Фирмой 5

1.1. Понятие и сущность оперативного управления 5

1.2. Сущность и структура стратегического управления 10

1.3. Зарубежный опыт оперативного и стратегического управления 15

2. связь оперативного и стратегического управления 19

2.1. Взаимодействие стратегического и оперативного управления 19

2.2. Соотношение стратегического и оперативного управления 27

2.3. Основные направления совершенствования деятельности фирм на основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления 29

Заключение 35

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 40

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Понятие стратегического управления начало использоваться для обозначения разницы между текущим управлением и управлением, которое осуществляется на верхнем уровне.

Важность обозначения этих различий была обусловлена, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Основной идеей, которая отразила смысл перехода от оперативного к стратегическому управлению, стала идея об актуальности переноса центра внимания высшего менеджмента на внешнее окружение, чтобы адекватно и своевременно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде.

Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко разработанной системы стратегического управления, определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

В прошлом многие российские предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Разработка наиболее эффективного способа управления фирмой — исключительно важная задача для успешного функционирования фирмы. Роль формирования способа управления очень велика, поэтому тема курсовой работы «Особенности оперативного и стратегического управления фирмой».

Объектом данной работы является анализ связи оперативного и стратегического управления.

Предметом исследования — стратегическое и оперативное управление современной российской организацией.

Целью курсовой работы является выявить основные направления совершенствования деятельности предприятий на основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления.

Для реализации поставленных целей определены следующие задачи:

— рассмотреть сущность и структуру оперативного и стратегического управления современной организацией;

— изучить зарубежный опыт управления;

— охарактеризовать взаимодействие оперативного и стратегического управления;

— проанализировать соотношение стратегического и оперативного управления.

Многие из известных нам ученых углублялись в сущность и структуру стратегического и оперативного управления организацией. В работе наиболее часто использовались труды таких авторов как Виханский О.С., Зуб А.Т., Завгородняя А.В. Эти ученые рассматривали определенные проблемы, существенные для раскрытия данной темы.

Структуру изложения данной курсовой работы можно определить в соответствие с поставленными целями и задачами. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка литературы и приложений.

1. ОПЕРАТИВНОЕ И Стратегическое управление фирмой

1.  
   1. Понятие и сущность оперативного управления

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

— обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

— выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

— оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

— обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

— сокращение объемов незавершенного производства;

— равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

— повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

— система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

— оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

— в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

— оперативность принимаемых решений.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему.

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 — система планирования производственных ресурсов, МАР — система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

— основа организации оперативно-производственной деятельности — непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;

— снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

— минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

— оптимизация заделов незавершенного производства;

— учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

— выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;

— интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

Для управления процессом производства на предприятии во времена директивной экономики в белорусской и российской науке были разработаны комплексы моделей, которые описывали все стороны функционирования этой сложной системы. На основе обобщения опыта плановой работы было установлено восемь традиционных систем оперативного управления производством, которые сложились в различных отраслях промышленности. Это «позаказная», «по опережениям», «на склад», «по цикловым комплектам», «по комплектовочным номерам», «по заделам», «по ритму выпуска» и «партионно-периодическая» системы. Эти системы оперативного управления производством по сравнению с зарубежными не являются интегрированными. Но они более разнообразны и совершенны в методическом плане, а зарубежные более совершенны в программном обеспечении.

Все вышеперечисленные отечественные и зарубежные системы оперативного управления построены на статическом восприятии хода производственного процесса, а поэтому не могут обеспечить использования рабочего времени рабочих и оборудования более чем на 70%. В 1991 году в Московском государственном университете управления была разработана «Маршрутная система оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП), которая позволяет поднять уровень использования рабочего времени до 90%.

Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерном выпуске продукции; максимальной непрерывности процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового руководства; соответствия типу и характеру конкретного производства, т. е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать основные требования, предъявляемые к идеальным системам оперативного управления.

Маршрутная система оперативного управления непоточным производством базируется на:

— предварительно упорядоченном движении деталей по типовым технологическим маршрутам;

— всемерной унификации и типизации технологических маршрутов с целью упрощения связей между производственными подразделениями;

— использовании расширенного состава календарно-плановых нормативов для согласования технико-экономического планирования производства и поставок продукции с оперативным планированием производства;

— применении объемно-динамического метода выполнения календарно-плановых расчетов, который позволяет согласовать сроки прохождения изделий в производстве с равномерной и полной загрузкой рабочих мест на производственных участках;

— специальном организационном механизме сменно-суточного планирования, обеспечивающем поддержание производственного процесса в запланированном режиме работы.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку.

Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Основными составными подсистемами оперативного управления производственной деятельностью предприятия и его подразделений являются оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

1.2 Сущность и структура стратегического управления

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

— определение миссии предприятия (фирмы);

— формулирование целей и задач функционирования предприятия;

— анализ и оценку внешней среды;

— анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

— разработку и анализ стратегических альтернатив;

— выбор стратегий.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров

Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

— доходы фирмы;

— эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность и т.п.);

— положение на рынке (доля рынка, объем продаж и т.д.);

— ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

— производственная мощность предприятия;

— продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР и т.п.);

— организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры и т.д.);

— качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

— социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

— потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

— развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

— Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

— Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

— Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

— Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

— Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

— Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

— Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

— Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным.

— Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечныхx целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы; метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

— достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

— специализация в производстве определенного вида продукции;

— фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

1.3 Зарубежный опыт оперативного и стратегического управления

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации, с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования — с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

В организации оперативного управления производством широкое распространение за рубежом получили две американские системы (MRP, MAP) и две японские системы (Kanban, Jast-in-time) особенности организации которых в представлены в Приложение А.

На российских промышленных предприятиях используются разнообразные системы оперативного управления производством: позаказная, комплектно-узловая, машинно-комплектная, комплектно-групповая, складская, подетальная, непрерывная, по такту потока, по ритму выпуска, разрядно-групповая, по опережениям, по типовым и стандартным графикам и др. Каждая из систем оперативного управления производством включает совокупность следующих основных элементов:

— выбор и обоснование планово-учетных единиц;

— выбор и обоснование планово-учетных периодов;

— разработку календарно-плановых нормативов;

— разработку производственных программ;

— формирование сменно-суточных заданий;

— контроль хода производства.

Применение той или иной системы зависит, прежде всего, от конкретных производственных условий, организационного типа производства, характеристики производственных условий, длительности производственного цикла и других нормативов движения предметов производства. Любая применяемая система оперативного управления производством должна отвечать ряду требований, к важнейшим из которых относятся:

— высокий научный уровень и гибкость планирования;

— обеспечение ритмичности производства и равномерного выпуска продукции;

— обеспечение максимального сокращения перерывов в движении предметов труда через последовательные стадии производственного процесса;

— обеспечение комплектности незавершенного производства;

— обеспечение высокого качества оперативно-производственной работы.

2. Взаимосвязь оперативного и стратегического управления
2.1 Взаимодействие стратегического и оперативного управления

Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 2.1). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.

Рис. 2.1 — Взаимодействие стратегического и оперативного управления

В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя параметрами — качеством стратегического управления (N₀)и качеством оперативного управления (I₀). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией (Приложение Б).

Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из девяти возможных состояний от {I I} до {A A}.

Предположим также, что качество управления компанией в рассматриваемом периоде изменяется. Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компаний с различными уровнями качества подсистем стратегического и оперативного управления (рис. 2.2).

Рис. 2.2 — Изменение стоимости компании в зависимости от различного качества управления и влияния факторов внешней и внутренней среды

В начале рассматриваемого периода стоимость компании равна D₀. С течением времени в процессе деятельности компании ее стоимость изменяется. При низком качестве оперативного управления (линия красного цвета) компания не в состоянии создавать добавленную стоимость. Ее оборотный капитал сокращается. В дальнейшей деятельности оборотный капитал компании частично подпитывается амортизационными отчислениями. Через некоторое время для формирования оборотного капитала амортизационных отчислений становится недостаточно. В результате компания не может далее вести бизнес и подлежит продаже по ликвидационной стоимости D_ё. Это происходит при любом качестве стратегического управления (низком, среднем или высоком).

Рассмотрим, как с течением времени будет меняться стоимость компании, имеющей среднее качество оперативного управления. При среднем качестве оперативного управления компания умеет приносить прибыль, за счет которой создается добавленная стоимость и соответственно увеличивается стоимость кампании. Данный процесс вне зависимости от качества стратегического управления происходит до тех пор, пока на деятельность компании не воздействуют неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды. Дальнейшие успехи деятельности компании, определяемые ростом ее стоимости, определяются качеством стратегического управления.

При высоком уровне качества стратегического управления компания, проводя на регулярной основе стратегический анализ, заранее предвидит последствия от воздействия неблагоприятных факторов. Руководство компании формирует соответствующую обстоятельствам стратегию нейтрализации этих факторов и принимает стратегические решения по дальнейшему развитию компании. Однако темпы роста стоимости компании из-за среднего уровня управления оперативной деятельностью невысокие, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на внутреннюю перестройку деятельности. После окончания перестройки компании прибыль от оперативной деятельности восстановится, а при грамотном использовании ситуации даже увеличится. Стоимость компании снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

При среднем качестве оперативного управления и среднем качестве стратегического управления руководство компании далеко не всегда заранее предвидит изменения. В лучшем случае, в зависимости от характера воздействующего фактора компания успевает перестроиться и после некоторого спада опять станет обеспечивать рост стоимости. В худшем случае накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может не хватить. Проблематично в этой ситуации и взятие кредитов — показатели оперативной деятельности, которые имеет компания вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий, вряд ли устроят инвестора. Тогда перестройка будет производиться за счет оборотного капитала, использование которого для этих целей, как правило, приводит к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости D_ё.

При низком качестве стратегического управления и среднем качестве оперативного управления руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начинает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельности, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости D_ё.

Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компании, имеющей высокое качество оперативного управления. При высоком качестве оперативного управления компания умеет приносить высокую прибыль, за счет которой создается добавочная стоимость, накапливаются резервы и соответственно увеличивается стоимость компании. Данный процесс происходит до тех пор, пока не происходит существенное неблагоприятное для деятельности фирмы изменение внутренних и внешних условий. Далее изменение стоимости компании также определяется качеством стратегического управления.

При высоком качестве оперативного управления и высоком качестве стратегического управления компания развивается аналогично рассмотренному случаю среднего качества оперативного управления и высокого качества стратегического управления. Сходным образом будет развиваться компания с высоким качеством оперативного управления и средним качеством стратегического управления. А вот при высоком качестве оперативного управления и низком качестве стратегического управления компания могут ожидать серьезные неприятности. Накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может и не хватить. В кредите компании могут отказать, так как вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий показатели оперативной деятельности существенно ухудшатся. В этом случае вероятность банкротства также велика, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости.

Выполненный анализ позволяет сделать вывод о том, что для успешного функционирования компания должна грамотно распределять усилия, как на оперативное, так и на стратегическое управление. Перекос только в одну сторону приводит к краху компании.

Возникает вопрос, а каковы границы правильного соотношения между усилиями по оперативному и стратегическому управлению? Для решения данного вопроса рассмотрим применение теории устойчивости бинарных систем к системе управления компанией.

Систему управления любой компании можно представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и подсистемы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит о том, что любая из составных частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая. Применительно к системе управления это означает, что для того, чтобы система управления предприятием была устойчивой, компания должна уделять не менее 1/3 всех своих усилий как на стратегическое, так и на оперативное управление.

Под затратами понимаются трудовые затраты собственных управленцев, расходы на информационное обеспечение управления, расходы на управленческий консалтинг и т.п. Оставшаяся часть 1/3 усилий (затрат) компания должна распределяться между стратегическим и оперативным управлением оптимально в зависимости от специфики бизнеса и конкретных внешних и внутренних условий.

Наряду с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую систему управления компании можно одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной из них управленцы принимают решения интуитивно, а в другой — алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие. Для того чтобы система управления компанией была устойчивой, согласно теории устойчивости бинарных систем, эти подсистемы должны быть в означенных пропорциях (не менее 1/3 каждая). Если рассматривать подсистемы стратегического управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нужно определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатываться интуитивно, а в какой — алгоритмически. Правильность этого распределения определяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внутренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления (рис. 2.3).

Рис. 2.3 — Пример оптимизации распределения усилий между интуитивным и алгоритмическим управлением в компании

В данном примере усилия распределяются следующим образом:

— между стратегическим и оперативным контурами управления определяются как 1:1 (по 50% на каждый);

— в стратегическом контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим также 1:1 (по 50% на каждый);

— в оперативном контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим 1:2 (33,3% и 66,7% соответственно).

Соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением во всей системе составит соответственно примерно 42% и 58%.

Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что система управления на всех уровнях стратегического и оперативного управления должна поддерживать как жесткое выполнение действий, так и поддержку принятия интуитивных решений. Любое, даже полностью жесткое управление: технологическое управление, управление, регламентированное государством (бухучет, операционная деятельность банка и др.), для обеспечения устойчивости всей системы должно компенсироваться гибкими, адаптивными технологиями: управленческим учетом компании, системами взаимодействия с клиентами и т.д.

Для обеспечения хотя бы среднего уровня качества управления в средних и крупных компаниях должны быть существенно автоматизированы процессы и стратегического, и оперативного управления. Автоматизация процессов, относящихся к алгоритмическому управлению компанией, достаточно очевидна. Интуитивное управление для повышения качества также должно быть обеспечено системами поддержки управленческих решений в виде расчетных моделей, экспертных систем и т.д. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов и стратегического и оперативного управления должно быть автоматизировано.

В настоящее время многие современные компании ограничиваются только внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компаниями считает достаточным внедрение систем ERP-класса, CRM-класса и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности, но крайне редко аналитические данные для принятия управленческих решений. Планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Как было показано в настоящей статье, такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

Для решения задачи автоматизации систем стратегического и оперативного планирования, принятия управленческих решений руководству компаниями целесообразно обратить внимание на программные системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). Эти системы представляют целый ряд программных продуктов, среди которых — система реализации функций стратегического управления Performance Scorecard, система планирования и бюджетирования, бизнес-моделирования и функционально-стоимостного управления, консолидации финансовой отчетности, OLAP-технологии. Комплекс решений класса BPM включает в себя задачи информационной поддержки управленческих решений по целевому стратегическому управлению, планированию и бюджетированию, бизнес-моделированию, консолидации отчетности, финансово-экономическому анализу. Многие задачи стратегического и оперативного управления в принципе не могут решаться без систем данного класса. Кроме того, эффективность инвестиционных проектов по внедрению систем этого класса имеет высокий уровень отдачи инвестиций.

Для определения соотношения между стратегическим и оперативным управлением целесообразно использовать следующие рекомендации.

1. Каждая компания должна уметь объективно оценивать качество стратегического и оперативного управления. Для обеспечения жизнеспособности любая компания должна как можно быстрее достичь как минимум среднего качества и стратегического и оперативного управления. Даже высокое качество оперативного или стратегического управления при низком качестве другой составляющей не позволяет компании успешно функционировать.

2. Компания должна уметь объективно оценивать соотношение затрат на стратегическое и оперативное управление. На каждую из составляющих должно выделяться не менее 1/3 от всех затрат. Стратегическое и оперативное управление должно обеспечивать такое соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением, чтобы каждая составляла не менее 1/3. Оптимальность соотношения стратегического и оперативного, интуитивного и алгоритмического в системе управления зависит от постоянно изменяющихся условий деятельности, может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления.

3. Компания должна уметь объективно оценивать уровень автоматиза-ции системы управления. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов (с одной стороны, стратегического и оперативного управления, а с другой, интуитивного и алгоритмического управления) должно быть автоматизировано.

2.2 Соотношение стратегического и оперативного управления

В период зарождения стратегического планирования крупные фирмы, имевшие продолжительный опыт функционирования (к стратегическому планированию прибегали именно они, так как столкнулись с проблемой, решение которой необходимо было искать в изменении управления) предполагали, что для стабилизации пошатнувшегося положения будет достаточно разовой перестройки их деятельности. Они рассчитывали, что кардинальные изменения управляющей системы позволят им безбедно существовать несколько десятков лет. Но на рубеже 50-60-х г.г. XX века стало ясно, что динамизм положения фирм на рынке резко вырос, и требуется периодическая или постоянная работа по смене стратегических позиций. Основная причина этого кроется в нестабильности внешней среды.

Анализ показал, что для сохранения лидирующих позиций необходимо постоянно придерживаться новаторских стратегий.

Но оказалось, что многие характеристики стратегического и оперативного управления прямо противоположны и вступают в конфликт между собой (Приложение В).

Управление оперативное – составная часть управленческой деятельности, определяемая временным интервалом (месяц, неделя, сутки), и представляет собой совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий.

Управление ситуационное – принятие стратегических решений не в установленные плановые периоды, а по мере обнаружения потенциальных проблем сбыта.

Стратегическое управление– это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентируется на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Решение в пользу стратегического типа управления и планирования может привести к потере текущей прибыли фирмы, что создаёт финансовые трудности и поставит под угрозу само её существование.

Следовательно, проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

Осуществление стратегического планирования и управления на постоянной основе означает институционализацию стратегического планирования. Такой подход требует изменения организационной структуры управления компании.

Для разработки системы управления, оптимизации, сочетающей стратегическое и текущее планирование, следует выявить причины неудач стратегического планирования и выработать меры по их устранению (Приложение Г).

Три первых причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов в деятельности, конфликт между типами управленческого потенциала, отсутствие стратегической информации.

4 и 5 причины – поведенческо — психологического характера (недостаток профессионализма вызывает сопротивление планированию, инертность – сопротивление изменениям).

Ряд решений, предлагаемый для устранения неудач, хорошо известен: обучение, анализ и прогноз внешней среды, потребность в управляющих высших звеньях, параллельное планирование.

Менее известно организационное обеспечение стратегического планирования и управления.

2.3 Основные направления совершенствования деятельности фирм на

основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления

Главной причиной низкой эффективности деятельности многих предприятий является недооценка необходимости и значимости стратегического подхода в своей деятельности, ориентация на краткосрочную перспективу.

Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом товары и услуги, что невозможно без внедрения системы механизмов стратегического управления.

При этом стратегическое управление необходимо рассматривать в единстве с тактическим и оперативным управлением предприятием, в ходе которых осуществляется не менее важное и ответственное мероприятие — реализация стратегии для достижения цели, поставленной при стратегическом управлении. В результате такого взаимодействия и должна формироваться сложная, многоуровневая система взаимосвязанных механизмов стратегического управления.

Предложенная концепция формирования системы механизмов стратегического управления организацией включает в себя адаптационные механизмы или, другими словами, механизмы разработки стратегий организации и механизмы реализации стратегий организации.

Основная функция адаптационных механизмов в соответствии с данной концепцией состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. А для реализации выбранных стратегий организация должна формировать систему соответствующих механизмов, то есть механизмов реализации стратегического управления, которые можно представить как совокупность организационных, экономических, мотивационных мер воздействия субъекта управления на объект управления с целью его перевода в новое, желаемое состояние.

Необходимо отметить, что механизмы интегрируются в единую систему, уровнями которой выступают стратегическое, тактическое и оперативное управление (Приложение Д).

В качестве механизмов разработки стратегий организации понимаются следующие адаптационные механизмы:

— механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде, обеспечивающие функционирование системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направленные на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся «нише» внешней среды. В основе механизмов с пассивной адаптацией к внешней среде лежит стратегия пассивного выживания предприятий;

— механизмы с активной адаптацией к внешней среде, в основе которых лежит непосредственная адаптация. Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые «ниши». В основе механизмов с активной адаптацией к внешней среде лежит стратегия активного выживания предприятий.

— механизмы, направленные на формирование внешней среды, которые используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В основе данных механизмов лежит стратегия развития предприятий, то есть стратегия активного воздействия на внешнюю среду. Исходя из вышесказанного, можно предложить следующую систему адаптационных механизмов стратегического управления (Приложение Е).

Основной функцией механизмов реализации стратегий организации является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных механизмов стратегий. На практике эти механизмы настолько взаимосвязаны между собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, «чистой» природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих. Поэтому предлагаемая система механизмов сформирована по принципу однородности на основе главных признаков, в частности, организационных, экономических и мотивационных (Приложение Ж).

Каждый из механизмов реализации стратегий организации внедряется с различной степенью частоты и активности, что зависит от стратегических целей и задач, которые решаются на конкретном предприятии.

Экономические механизмы используются тогда, когда продукция предприятия хорошо известна покупателям, пользуется спросом, а главной задачей менеджмента становится расширение доли рынка, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства. Экономические механизмы реализуются через рыночные механизмы цен, определяемые динамикой спроса и предложения, воспроизводством основных фондов и ускоренной амортизацией, оплатой труда, рынком акций и инвестиционной политикой, лизингом, структурой акционерной собственности, элементами государственного регулирования цен и налогов.

Организационные механизмы чаще всего востребованы тогда, когда организация находится в стадии реструктуризации, когда производственный процесс идет по пути реализации перспективных бизнес-планов, требующих выделения различных бизнесов в самостоятельные подразделения, когда идет массированная маркетинговая разведка рынка, и структура производства подстраивается под рыночную конъюнктуру и поведение конкурентов. Инструментами организационных механизмов выступают реструктуризация предприятия и реорганизация организационной структуры, позиционирование рынков и потребителей, рыночная организация управления и бизнес-планирование, оперативное регулирование производственной деятельности, сертификация и лицензирование, разработка и внедрение информационных технологий, внедрение маркетинговой составляющей.

По мнению автора, для эффективного достижения целей организации при стратегическом управлении, какая бы ни была выбрана стратегия, и какой бы механизм управления ни реализовывался в качестве основного, в нем всегда должна присутствовать мотивационная составляющая, которая является наиболее активной и гибкой составляющей частью комплексной системы стратегического управления предприятием.

Мотивационные механизмы обеспечивают воздействие как на факторы производства, так и на психологию работников, от соблюдения интереса которых зависит результирующий эффект управления предприятием.

Концепция интеграции механизмов стратегического управления заключается в том, что все механизмы разработки и реализации стратегий организации взаимосвязаны между собой и могут существовать только в единстве стратегического, тактического и оперативного уровней управления.

Опираясь на прогнозную рыночную информацию, стратегическое управление должно легко проецироваться на привычные для менеджмента инструменты тактического и оперативного управления.

Система стратегического управления должна включать механизмы с различной длительностью их жизненного цикла в зависимости от краткосрочных или долгосрочных целей, то есть от уровня управления: стратегического, тактического или оперативного. Только в этом случае возможен сдвиг мотивов социальной организации предприятия на достижение стратегических целей хозяйствующего субъекта (рис. 2.4).

Стратегическое управление

• определение долгосрочной цели, перспективы, направления развития предприятия на 10 лет вперед;

• распределение ресурсов, координация и регулирование, прогноз параметров внешней среды, организационные изменения;

• осуществляется на высшем уровне (руководитель организации)

Тактическое управление

Оперативное управление

• детализация выбранных стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий на срок 1-3 года;

• планирование производственных мощностей, сбыта, капиталов, персонала, инвестиций в рамках стратегического планирования;

• осуществляется на среднем уровне под руководством высшего менеджмента (руководители подразделений)

• разработка конкретных действий на краткосрочный период (месяц, декада, неделя, сутки) в рамках тактического плана;

• обеспечение выпуска готовой продукции при заданных сроках, нормативах затрат, ассортименте и количестве;

• осуществляется на низшем уровне под руководством среднего менеджмента (конкретные исполнители, рабочие).

Единый объект управления

Единый инструмент управления – управленческое решение

Единая цель – повышение конкурентоспособности производства

Единые функции управления

Единая информационная база

Рис. 2.4 — Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления

Если по результатам мониторинга выявляется, что при прогнозируемой рыночной конъюнктуре не могут быть мобилизованы нужные объемы ресурсов, потребуется пересмотреть ранее заявленные стратегии. Более того, контроль за реализацией стратегических установок автоматически будет осуществляться на уровнях тактического и оперативного управления, выступающих объективно как составная часть уровня стратегического управления. Таким образом, не обязательно выбирать механизм стратегического управления на весь жизненный цикл предприятия.

Однако нужно учитывать, что при изменении механизмов разработки стратегий организации, которые помогают организации выбрать ту или иную стратегию, изменяются и механизмы реализации стратегий организации. То есть, между механизмами стратегического управления нет жестких разграничений, они взаимосвязаны и в рамках отдельных стратегических решений в разной степени дополняют друг друга. Если в процессе управления меняются стратегии (адаптационные механизмы), то может измениться и востребованность отдельных составляющих механизмов реализации стратегий организации, поскольку моделируемая система управления предприятием должна обеспечивать функционирование трех взаимосвязанных режимов управления: стратегического, тактического и оперативного.

Таким образом, процесс формирования механизма реализации стратегического управления осуществляется итеративно в соответствии с целями и стратегиями (в единстве с адаптационными механизмами) продвижения предприятия к заданной цели. Результатом этих воздействий и будет приведение объекта управления в соответствие с поставленными целями.

Предложенная система механизмов стратегического управления позволит снизить информационную неопределенность, что крайне необходимо на этапах тактического и оперативного управления, этапах непосредственного выпуска продукции и ее реализации, где могут быть выработаны более обоснованные управленческие решения. В этом прослеживается ключевая взаимосвязь стратегического управления с управлением на тактическом и оперативном уровнях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной курсовой работе раскрыты такие понятия как стратегия и стратегическое управление. Выполнены цели и задачи работы, поставленные во введении, а именно: рассмотрены содержание, структура и виды стратегического управления, охарактеризованы методы анализа среды организации, составлен SWOT-анализ и выявлены факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды предприятия «Макдоналдс».

В первой главе рассмотрены структура, содержание и виды стратегического управления организацией. Стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Стратегический менеджмент в свою очередь является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Во второй главе изучены методы проведения анализа среды организации. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия орга­низации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

В результате выполнения курсовой работы был проведен SWOT-анализ предприятия «Макдоналдс». Можно сделать вывод о том, что компании «Макдоналдс» особое внимание стоит уделить подготовке квалифицированных кадров (выделить финансовые средства на прохождения курсов по повышения квалификации сотрудников). По возможности расширить свой ассортимент продукции, и сделать больше всяких акций в определенные дни. Поддерживать высокое качество своей продукции. Разработать стратегию для рекламной кампании. Необходимо ускорить и расширять производство для того что бы увеличивать объём продукции.

Всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учебник / И.Ансофф. Пер. с англ. — СПб.: «Питер», 1999. — 416 с.

2. Анурова Н.И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду: учебник / Н.И.Анурова. — М.: Современные ресторанные технологии, 2009. – 216 с.

3. Буров В.Н. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры: учебник / В.Н.Буров. — М.: ЮНИТИ, 2009. – 428 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008. – 592 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н.Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 512 с.

7. Дубинина Н.А. Организация производства на предприятиях пищевой промышленности: учебник / Н.А.Дубинина. – М.: Феникс, 2009. – 544с.

8. Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование: учебник / А.В. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: «Питер», 2002. – 352 с.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / А.Т.Зуб. – М.: Юрайт, 2010. — 375 с.

10. Каменская Н.Ю. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие / Н.Ю.Каменская. – Новосибирск: НФ РАП, 2008. – 113 с.

11. Киржнер Л.А. Менеджмент организации: учебник / Л.А. Киржнер, Л.П. Киенко. – СПб.: Питер Ком, 2009. – 896 с.

12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический мнеджмент: учебник / В.В.Глущенко. — М.: ТООНПЦ «Крылья», 2008. — 235с.

13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: Инфра-М, 2008. – 288 с.

14. Попов С.А. Стратегическое Управление: учебник. / С.А.Попов. – М.: Инфра-М, 2009. – 344 с.

15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. / Р.А.Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 416 с.

16. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебник / М.А.Чернышев и др. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А

Особенности организации зарубежных систем оперативного управления производством

Название системы	Основныепреимущества	Недостатки
MRP- Manufacturing Recourse Planning, США	Снижение издержек производства за счет уменьшения складских заделов, сокращения сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.	Непременное условие — точность исходных данных, что требует реорганизации информационных систем. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а поэтому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принимаемых вариантов поставок и использования материальных ресурсов.
MAP — Material Availability Planning, США	Система реального обеспечения материальными ресурсами, т.к. материальное планирование осуществляется на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукции. Процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающих из внешних источников.	Сильная зависимость от факторов внешнего окружения в части поставки материальных ресурсов — их стоимости, сроков поставки, а также «перекрестного» воздействия множества факторов и требований, которые в системе MAP считаются неопределенными.

Название системы	Основные преимущества	Недостатки
Kanban -Канбан, Япония	Система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Главное правило — межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. Смысл внедрения в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, по финансовым причинам, и чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.	План производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющим последующую стадию при данной производственной программе предприятия. То есть Канбан можно определить как вытягивающую (в отличие от MRP и МАР, которые являются подталкивающими) систему планирования, информация в которой идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы.
Jast-in-time — «точно в срок», Япония	Сырье, полуфабрикаты, комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения; готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства. Основополагающим принципом данной системы является выработка и поставка продукции точно в заданный срок и не ранее. В результате — сокращение производственных запасов и расстояний транспортировки до минимума.	Необходимое условие — выравнивание производства, т.е. если для какого-либо процесса производства детали будут поступать в разные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то на предшествующем этапе производства должно быть задействовано столько оборудования и рабочей силы, чтобы можно было удовлетворить максимальный спрос. Реализация системы невозможна при централизованном планировании, необходимое условие — внедрение системы Канбан.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А

Приложение Б

Определение уровней качества системы управления

Контур управления	Качество управления
Низкое	Среднее	Высокое
Стратегическое управление	Стратегический анализ
Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа	Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем
Миссия компании
Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность	Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется	Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется
Главная стратегическая цель
Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно	Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйственной и финансовой деятельности, или как цель операционного менеджмента	Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Контур управления	Качество управления
Низкое	Среднее	Высокое
Оперативное управление	Организационная структура компании
Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес-процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнес-процессов
Финансовая система компании
Объявлена декларативно	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений компании	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и услугам и др.)

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Контур управления	Качество управления
Низкое	Среднее	Высокое
	Планирование оперативной деятельности
Оперативное планирование деятельности «от текущих результатов прошлого»	Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций.	Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится с применением программных систем.
Контроль и регулирование
Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства. Бухгалтерский учет ведется в основном в интересах налогового учета. Управленческий учет примитивен — на уровне проверки факта наличия ликвидных средств	Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета	Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

Приложение В

Сравнительная характеристика оперативного и стратегического управления

Характеристикауправления	Оперативное	Стратегическое
Миссия	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением
Концентрация внимания менеджера	Взгляд внутрь организации, поиск путей повышения эффективности использования ресурсов	Взгляд на внешнее окружение, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Фактор времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Факторы построения системы управления	Функции, организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, система информационного обеспечения, рынок.
Управление персоналом	Работники как ресурс организации, исполнители отдельных работ и функций.	Работники – основа организации, её основная ценность и источник благополучия.
Оценка эффективности	Эффективность – категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Эффективность – показатель своевременности и точности реагирования на новые запросы рынка, и её изменение в зависимости от изменения окружения.

Приложение Г

Анализ неудач

Симптомы	Причины	Решение
-разочарование от внедрения; -отсутствие навыков стратегического планирования (ступор).	-стратегическое планирование не является цельной системой.	-система двойного управления; -стратегический контроль.
-отсутствие планирования, его откладывание.	-конкуренции стратегии и текущих задач.	-стратегический бюджет; -больше управляющих высшего звена.
-отсутствие надёжных источников информации.	-компьютерная система информации для управления не обеспечивает стратегической информацией.	-аналитическая система прогнозирования внешней среды.
-формализм в планировании.	-отсутствие навыков стратегического управления.	-подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений и их внедрение.
-сопротивление изменениям; -давайте настоящей работы.	-угроза организационной структуре и образу мышления.	-выработка творческого мышления управляющих; -совместное планирование; -управление сопротивлением.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Модель системы стратегического управления организацией

Приложение Е

Система адаптивных механизмов стратегического управления

Приложение Ж

Система механизмов реализации стратегий организации