Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.
На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли.
О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.
Что такое оперативное управление
Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.
У каждой компании есть два вида функций:
- основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
- вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.
Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.
Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:
- Как устроена операционная модель компании?
- Что компания делает каждый день?
- За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?
Процессы операционного менеджмента
Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:
- производительность и скорость;
- разнообразие ассортимента;
- затраты и эффективность;
- качество.
Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.
Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.
Операционный менеджер: кто это?
Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)
По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.
Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.
Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.
Задачи операционного менеджмента
Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?
Внедряет операционный менеджмент
Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.
Разрабатывает бизнес-стратегию
Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.
Управляет проектами и командой
Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.
Управляет продажами
Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.
Строит финансовые модели
Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.
Пример деятельности операционного менеджмента
Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.
В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:
- производительность пицца-печи в час;
- количество мест в печи;
- рабочее время в сутки;
- общее время цикла.
Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.
Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.
- Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
- Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
- Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.
При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.
Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.
- 4 места (вместо двух)
- 15 пицц в сутки
- 6 часов работы
Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)
Фактор 2. Увеличение производительности.
- 2 места
- 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
- 6 часов работы
Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)
Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.
- 4 места (вместо двух)
- 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
- 6 часов работы
Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)
Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.
Что нужно запомнить из этой статьи
Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.
Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:
- производительностью и скоростью осуществление заказов;
- разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
- затратами на производство;
- качеством выполняемой продукции.
Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.
Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:
- внедрение оперативного управления;
- создание бизнес-стратегии;
- управление проектами;
- управление командами;
- управление продажами;
- построение финансовых моделей.
Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.
Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру
Когда речь заходит о руководстве компанией, одной из ключевых составляющих успеха является оперативное управление. Это способность принимать быстрые и обдуманные решения, действовать эффективно в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения. Оперативное руководство — это гибкая система управления, которая позволяет компании оперативно реагировать на изменения на рынке, принимать решения и управлять бизнес-процессами.
Главная задача оперативного руководства — обеспечить эффективность работы компании. Для этого необходимо быть постоянно в курсе текущей ситуации в компании, иметь ясное понимание стратегии и целей компании, а также правильно выбирать инструменты управления. Оперативное руководство обеспечивает достижение поставленных целей, сокращает время реакции на проблемы и дает возможность оперативно корректировать стратегию компании.
Принципы успешного оперативного управления включают в себя постоянный мониторинг бизнес-процессов, анализ данных и быстрое принятие решений. Важно также иметь четкую структуру управления, чтобы каждый сотрудник знал свои обязанности и отчетность. Коммуникация и сотрудничество между различными подразделениями компании также играют важную роль в успешном оперативном управлении. Помимо этого, оперативное руководство должно основываться на надежных системах управления, а также быть готовым к изменениям внешних условий.
Содержание
- Что такое оперативное руководство
- Роль оперативного руководства в управлении компанией
- Ключевые принципы оперативного руководства
- Анализ и планирование в оперативном руководстве
- Эффективное принятие решений в оперативном руководстве
- Организация работы сотрудников в оперативном руководстве
- Контроль и оценка результатов в оперативном руководстве
- Обратная связь и корректировка в оперативном руководстве
Что такое оперативное руководство
Оперативное руководство включает в себя множество функций и задач, которые выполняются верхним руководством компании. К ним относятся:
- Планирование и определение целей – определение задач и направлений развития компании, разработка планов работы и установление критериев успеха.
- Организация и координация деятельности – создание структуры управления, распределение задач между сотрудниками, контроль выполнения и координация действий.
- Контроль и анализ результатов – отслеживание выполнения поставленных задач, анализ результатов работы и принятие мер для достижения поставленных целей.
- Принятие оперативных решений – решение возникающих проблем и принятие решений, основанных на информации о текущей ситуации и необходимости достижения целей компании.
- Коммуникация и сотрудничество – обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками, поддержка и развитие сотрудничества внутри компании.
Оперативное руководство является одной из ключевых функций управления компанией и позволяет ей успешно функционировать на рынке. Каждый руководитель должен хорошо разбираться в этом процессе и уметь принимать эффективные оперативные решения.
Роль оперативного руководства в управлении компанией
Оперативное руководство включает в себя следующие основные функции:
| Планирование | Руководитель определяет конкретные цели и задачи, разрабатывает планы и программы действий, необходимые для достижения поставленных целей. |
| Организация | Оперативное руководство включает в себя организацию рабочих процессов, структурирование деловых функций и распределение ресурсов внутри компании. |
| Координация | Руководитель обеспечивает координацию деятельности различных подразделений и сотрудников, чтобы добиться синергии и эффективного взаимодействия между ними. |
| Мотивация | Руководитель создает условия для повышения мотивации сотрудников, стимулирует их активность и предлагает вознаграждения за достижение результатов. |
| Контроль | Оперативное руководство включает в себя постоянный контроль выполнения плановых задач, анализ результатов и корректировку действий в случае необходимости. |
Оперативное руководство играет важную роль в управлении компанией, так как позволяет руководителю контролировать и направлять текущую работу команды, обеспечивает эффективное использование ресурсов, улучшение качества работы и достижение целей компании в краткосрочной перспективе.
Ключевые принципы оперативного руководства
Для успешного оперативного руководства компанией необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов, которые помогут обеспечить эффективность и эффективность в управлении:
| 1. | Постановка целей и планирование: |
| Необходимо определить четкие и конкретные цели для достижения успеха компании. Также необходимо разработать план действий, охватывающий такие важные аспекты, как ресурсы, сроки и ответственность. | |
| 2. | Оптимальное использование ресурсов: |
| Важно оптимально использовать ресурсы, такие как люди, финансы, технологии и время, чтобы достичь поставленных целей. Руководитель должен уметь правильно распределить и координировать ресурсы, чтобы обеспечить эффективную работу компании. | |
| 3. | Мотивация и развитие персонала: |
| Одной из ключевых задач руководителя является мотивация и развитие сотрудников. Руководитель должен создать стимулы и поощрения для достижения лучших результатов работы, а также предоставить сотрудникам возможность развиваться и расти профессионально. | |
| 4. | Установление и поддержание коммуникаций: |
| Руководитель должен строить эффективные коммуникации внутри компании, чтобы обеспечить своевременный обмен информацией и обратную связь. Это поможет сотрудникам лучше понимать свои задачи и цели, а также сглаживает возможные конфликты в рабочих процессах. | |
| 5. | Анализ результатов и корректировка: |
| Руководитель должен постоянно анализировать результаты работы компании и, при необходимости, корректировать планы и стратегии. Это позволяет компании быть гибкой и адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и требованиям клиентов. |
Соблюдение этих ключевых принципов оперативного руководства поможет компании достичь успеха и эффективно функционировать, обеспечивая при этом высокий уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов.
Анализ и планирование в оперативном руководстве
Анализ позволяет изучить внешнюю бизнес-среду и внутренние ресурсы компании. В этом процессе осуществляется сбор и анализ данных о рынке, конкурентах, клиентах и других факторах, которые могут влиять на успех компании.
Планирование, с другой стороны, позволяет установить конкретные задачи и цели, разработать стратегию и распределить ресурсы для их достижения. Это позволяет руководителям принять эффективные меры по управлению бизнесом и выполнению поставленных задач.
Для проведения анализа и планирования могут использоваться различные методы и инструменты, такие как SWOT-анализ, PESTEL-анализ, а также различные финансовые и бизнес-модели. Они помогают руководителям получить полное представление о текущем состоянии компании и определить наилучший способ достижения поставленных целей.
Однако, анализ и планирование не должны быть одноразовыми процессами. Они должны быть постоянными и осуществляться регулярно. В современном бизнесе условия меняются очень быстро, поэтому руководители должны быть готовы к изменениям и готовы адаптировать свои планы и стратегии в соответствии с новыми условиями.
В итоге, анализ и планирование являются неотъемлемыми частями оперативного руководства компанией. Они помогают руководителям принимать обоснованные решения, предвидеть возможные проблемы и достигать поставленных целей.
Эффективное принятие решений в оперативном руководстве
Процесс принятия решений играет важную роль в оперативном руководстве компанией. От эффективности этого процесса зависит успех деятельности и достижение поставленных целей. Хорошие решения способствуют развитию, повышению производительности и укреплению конкурентоспособности компании.
Для эффективного принятия решений в оперативном руководстве необходимо учитывать несколько принципов. Во-первых, лучшие решения чаще всего принимаются коллективно. Коллективное обсуждение и анализ позволяют учесть различные точки зрения и опыт сотрудников, что позволяет принимать более осознанные и грамотные решения.
Во-вторых, необходимо уделять достаточно времени анализу и сбору информации. Недостаток информации может привести к необдуманным и ошибочным решениям. При этом важно определить четкие критерии оценки информации и выбрать самые значимые и достоверные источники данных.
В-третьих, при принятии решений следует учитывать потенциальные риски и последствия. Необходимо предвидеть возможные проблемы, а также оценить их влияние на компанию. Анализ и ранжирование рисков помогут избежать непредвиденных ситуаций и сделать более обоснованные решения.
Кроме того, эффективное принятие решений требует концентрации и ясного мышления. Необходимо уметь выделять существенные факторы и отвлекаться от неважных деталей. Рациональность, логика и прямолинейность в мышлении позволяют принимать обоснованные и обдуманные решения.
В заключение, эффективное принятие решений в оперативном руководстве компанией является важным фактором успеха. Для этого необходимо учитывать принципы коллективности, анализировать информацию, оценивать риски и применять логическое мышление. Только таким образом можно достичь лучших результатов и устойчивого развития компании.
Организация работы сотрудников в оперативном руководстве
1. Четкие роли и задачи. Для успешного функционирования компании необходимо, чтобы каждый сотрудник ясно понимал свою роль и задачи. Руководители должны определить и распределить обязанности сотрудников таким образом, чтобы каждый знал, что от него требуется и какую ответственность он несет.
2. Коммуникация и координация. Важным аспектом оперативного руководства является установление эффективной коммуникации между сотрудниками и руководителями. Регулярные совещания, встречи, обратная связь и установление прозрачных каналов коммуникации помогают снизить риск недопонимания и улучшить координацию работы команды.
3. Делегирование полномочий. Для эффективной работы команды необходимо умение делегировать полномочия сотрудникам. Руководители должны доверять своим подчиненным, передавая им обязанности и права на решение определенных задач. Это помогает повысить ответственность сотрудников и развивает их профессиональные навыки.
4. Мотивация и поощрение. В оперативном руководстве важно создать мотивационную среду, которая будет стимулировать сотрудников к достижению высоких результатов. Это может включать систему поощрений, бонусы, поздравления с достижениями, а также возможности развития и карьерного роста.
5. Контроль и анализ. Эффективное оперативное руководство включает в себя контроль и анализ результатов работы сотрудников. Руководители должны регулярно проводить оценку выполнения задач, анализировать причины отклонений и предпринимать меры для улучшения процесса работы.
Соблюдение данных принципов организации работы сотрудников в оперативном руководстве компании позволяет создать эффективную и слаженную команду, способную достигать поставленные цели и организовывать работу на высоком уровне.
Контроль и оценка результатов в оперативном руководстве
Основные принципы контроля и оценки результатов в оперативном руководстве включают:
1. Целеполагание. Контроль должен быть направлен на проверку достижения поставленных целей и задач. Для этого необходимо четко сформулировать цели и задачи, а также определить критерии и показатели их достижения.
2. Систематичность. Контроль должен проводиться регулярно и систематически. Он должен быть встроен в процесс управления компанией и осуществляться на каждом этапе работы.
3. Обратная связь. Результаты контроля должны быть отразить в обратной связи с руководителем и исполнителями. Это позволяет выявлять проблемы и ошибки сразу же, а также корректировать стратегию и тактику управления.
4. Объективность. Контроль должен быть объективным и непредвзятым. Он должен основываться на фактах и конкретных данных, а не на личных предпочтениях и предположениях.
5. Заинтересованность. Контроль и оценка должны быть проводимыми заинтересованными сторонами. При этом они должны быть компетентными и иметь достаточный уровень авторитета для принятия решений и рекомендаций.
Для контроля и оценки результатов в оперативном руководстве можно использовать различные инструменты и методы, такие как анализ финансовых показателей, отчетность о выполнении планов, аудит процессов и системы управления, анкетирование сотрудников и клиентов и т.д.
Использование эффективного контроля и оценки результатов позволяет оперативному руководителю более эффективно управлять компанией, принимать обоснованные решения и достигать поставленных целей.
Обратная связь и корректировка в оперативном руководстве
Обратная связь позволяет оперативным руководителям лучше понять, как эффективно они выполняют свои обязанности, и определить, какие изменения нужно внести для улучшения компании. Благодаря обратной связи можно быстро выявить проблемы и недостатки в работе и принять необходимые меры для их устранения.
Корректировка в оперативном руководстве является неотъемлемой частью управления. Она осуществляется на основе информации, полученной при помощи обратной связи. Корректировка может включать изменение стратегии, целей, процессов и ресурсов компании.
Оперативные руководители должны быть готовы принять и анализировать обратную связь, а также принимать обоснованные решения на основе полученной информации. Это поможет компании стать более гибкой и адаптивной к изменениям на рынке.
Важно установить эффективный механизм обратной связи, который позволит собирать и анализировать данные от разных источников. Это может включать проведение опросов, интервью, встречи с клиентами, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами.
Использование корректировки на основе обратной связи позволит оперативным руководителям улучшить эффективность своей работы, а также повысить результативность компании в целом. Она поможет компании быстро реагировать на изменения на рынке и принимать оперативные решения, направленные на достижение поставленных целей.
Оперативное руководство является важным аспектом эффективного управления в современном бизнес-мире. Это процесс, включающий в себя планирование, организацию, координацию и контроль бизнес-операций, который осуществляется высшим руководством или оперативными менеджерами.
Главной целью оперативного руководства является достижение поставленных целей и результатов компании, а также улучшение ее производительности и эффективности. Для этого оперативные менеджеры применяют набор принципов, задач и инструментов, которые помогают им справляться с повседневными задачами и принимать оперативные решения.
Один из основных принципов оперативного руководства — это установление ясных целей и задач, а также разработка детального плана действий для их достижения. Оперативные менеджеры должны уметь эффективно организовывать работу своих подчиненных, управлять ресурсами, принимать решения в условиях ограниченного времени и информации, а также контролировать результаты.
Для выполнения этих задач оперативные менеджеры используют различные инструменты, такие как управление проектами, управление временем, делегирование полномочий, коммуникация и мотивация сотрудников. Они также должны обладать навыками эффективного лидерства, уметь работать в команде и применять инновационные подходы к управлению своими бизнес-процессами.
Содержание
- Принципы оперативного руководства
- Объективность, системность, эффективность
- Гибкость, оперативность, адаптивность
- Координация, коммуникация, коллаборация
- Задачи оперативного руководства
- Планирование, контроль, ресурсное управление
- Анализ, прогнозирование, принятие решений
- Мотивация, развитие, обратная связь
- Вопрос-ответ
- Какие принципы лежат в основе оперативного руководства?
- Какие задачи решает оперативное руководство?
- Какие инструменты используются в оперативном руководстве?
- Какова роль оперативного руководителя в организации?
- Какие навыки и качества должен обладать оперативный руководитель?
Принципы оперативного руководства
1. Принцип рациональности и целесообразности.
Оперативное руководство должно быть основано на логических и обоснованных действиях, учитывать цели и интересы организации. Рациональность и целесообразность в принятии решений помогают достигнуть поставленных задач и минимизировать затраты ресурсов.
2. Принцип своевременности.
Оперативное руководство должно осуществляться незамедлительно. Это подразумевает оперативную реакцию на изменения ситуации, принятие решений и их реализацию в кратчайшие сроки. Своевременное управление позволяет избежать негативных последствий и улучшить эффективность работы.
3. Принцип системности.
Оперативное руководство должно учитывать взаимосвязь и взаимозависимость всех элементов и процессов в организации. Действия руководителя должны быть согласованы с другими подразделениями и уровнями управления, чтобы достичь единства целей и решений.
4. Принцип комплексности.
Оперативное руководство должно учитывать все аспекты деятельности организации, а не только отдельные ее стороны или функции. Руководитель должен иметь представление о всех направлениях работы и уметь принимать решения, учитывающие все аспекты и последствия.
5. Принцип целенаправленности.
Оперативное руководство должно быть направлено на достижение поставленных целей и задач организации. Руководитель должен иметь четкое представление о целях и планах, а также умение оперативно реагировать на изменения и корректировать действия в соответствии с целями.
6. Принцип учета рисков и неопределенности.
Оперативное руководство должно учитывать возможные риски и неопределенность в процессе принятия решений и планирования. Руководитель должен быть готов к возможным негативным последствиям и иметь стратегии для их минимизации или преодоления.
7. Принцип коммуникации и координации.
Оперативное руководство должно основываться на эффективной коммуникации и координации действий всех участников процесса. Руководитель должен уметь эффективно общаться с подчиненными, делегировать полномочия, определять роли и задачи, а также создавать атмосферу сотрудничества и поддержки.
8. Принцип непрерывности.
Оперативное руководство должно быть непрерывным процессом, осуществляться на протяжении всего времени деятельности организации. Руководитель должен быть готов к изменениям и неожиданностям, а также постоянно совершенствовать свои навыки и знания для эффективного управления.
Объективность, системность, эффективность
В оперативном руководстве важными принципами являются объективность, системность и эффективность.
Объективность означает, что руководитель должен справедливо и непредвзято оценивать ситуацию и принимать решения на основе объективных данных. Он должен исходить из фактов и аргументов, а не из субъективных мнений и предпочтений. Такой подход позволяет принимать объективные и обоснованные решения.
Системность предполагает следование строгой логике и последовательности в действиях руководителя. Руководитель должен оперировать с системами и процессами, разбивать сложные задачи на элементарные, устанавливать связи и зависимости между ними. Такой подход позволяет упорядочить работу и обеспечить более эффективное управление.
Эффективность – это способность руководителя достигать поставленных целей и задач с наименьшими затратами ресурсов. Руководитель должен стремиться к достижению максимального результата при оптимальном использовании ресурсов, время и мощность. Инструменты оценки эффективности позволяют руководителю контролировать результаты и вносить коррекции в работу, чтобы достичь лучших показателей.
Гибкость, оперативность, адаптивность
Оперативное руководство требует от руководителя гибкости, оперативности и адаптивности к изменяющимся ситуациям.
Гибкость позволяет быстро реагировать на переменные условия и гибко корректировать планы и стратегии. Руководитель должен быть открытым к новым идеям и готовым к изменениям в любой момент. Гибкость также позволяет эффективно управлять неожиданными ситуациями и принимать решения на основе текущей информации.
Оперативность подразумевает быстроту и точность в выполнении задач. Руководитель должен быть готовым к оперативному решению проблем и обеспечению срочных требований. Оперативность также включает умение эффективно распределять ресурсы и управлять временем для максимального достижения результатов.
Адаптивность является способностью руководителя приспосабливаться к изменениям и выходить за рамки стандартных методов работы. Адаптивность позволяет эффективно адаптироваться к новой информации и ситуациям, принимать решения на основе текущих условий и быть готовым изменить стратегию в зависимости от обстоятельств.
Гибкость, оперативность и адаптивность являются ключевыми компетенциями руководителя, позволяющими успешно реагировать на изменения, сохранять конкурентоспособность и достигать поставленных целей.
Координация, коммуникация, коллаборация
В современном бизнесе эффективное управление командой требует грамотной координации, коммуникации и коллаборации. Эти концепции взаимосвязаны и позволяют достичь лучших результатов в работе.
Координация – это процесс установления взаимосвязи между различными элементами и подразделениями организации. Она включает в себя планирование, распределение задач, контроль и согласование действий всех участников процесса. Важными элементами координации являются определение целей, выделение ролей и ответственностей, а также установление связей между различными частями организации.
Коммуникация – это обмен информацией и идеями между участниками команды с целью достижения общих целей. Коммуникация должна быть четкой, открытой и эффективной. Она может происходить в различных формах, в том числе в устной, письменной и электронной форме. Важно установить эффективные каналы коммуникации и обеспечить своевременный обмен информацией между всеми участниками команды.
Коллаборация – это совместная работа и взаимодействие всех участников команды с целью достижения общих результатов. Она подразумевает активное участие каждого участника команды в общем процессе, а также готовность делиться знаниями, опытом и идеями для достижения общей цели. Важно создать атмосферу доверия и уважения, которая стимулирует коллаборацию.
| Координация | Коммуникация | Коллаборация |
|---|---|---|
|
|
|
Координация, коммуникация и коллаборация являются неотъемлемыми элементами успешного оперативного руководства. На их основе строятся эффективные команды и достигаются лучшие результаты в работе.
Задачи оперативного руководства
Оперативное руководство играет важную роль в управлении организацией. Его задачи включают:
- Создание оперативной стратегии: оперативный руководитель отвечает за разработку конкретных планов и программ, которые позволяют достигать поставленные цели организации.
- Организация бизнес-процессов: оперативный руководитель должен убедиться, что процессы работы в организации оптимизированы и эффективны.
- Распределение ресурсов: оперативное руководство занимается планированием и управлением ресурсами, такими как финансы, материалы, персонал и время.
- Мониторинг и контроль: оперативный руководитель отслеживает и контролирует выполнение поставленных задач и достижение целей, принимая решения на основе полученной информации.
- Управление персоналом: оперативный руководитель отвечает за найм, обучение, развитие и мотивацию сотрудников, а также за решение возникающих проблем и конфликтов.
- Коммуникация и координация: оперативное руководство обеспечивает связь и согласованность между различными подразделениями и уровнями управления в организации.
Все эти задачи выполняются с целью обеспечения эффективной работы организации, достижения поставленных целей и удовлетворения потребностей клиентов.
| Задача | Действия | Ответственный |
|---|---|---|
| Разработка оперативной стратегии | Анализ внешней среды, определение целей и планов; составление программы действий | Оперативный руководитель |
| Организация бизнес-процессов | Анализ и оптимизация бизнес-процессов; создание структуры организации | Оперативный руководитель |
| Распределение ресурсов | Планирование и управление бюджетом, закупкой материалов, управление персоналом | Оперативный руководитель |
| Мониторинг и контроль | Отслеживание выполнения задач, анализ результатов, принятие корректирующих решений | Оперативный руководитель |
| Управление персоналом | Подбор, обучение, мотивация, решение проблем и конфликтов со сотрудниками | Оперативный руководитель |
| Коммуникация и координация | Установление связей, обмен информацией, согласование действий | Оперативный руководитель |
Планирование, контроль, ресурсное управление
Оперативное руководство включает в себя ряд задач и инструментов, таких как планирование, контроль и ресурсное управление.
- Планирование — это процесс разработки долгосрочных и краткосрочных целей, а также стратегий и планов действий для их достижения. В рамках оперативного руководства планирование позволяет определить последовательность выполнения задач, ресурсы, необходимые для их выполнения, а также сроки и ответственные лица.
- Контроль — это процесс следования за выполнением намеченных планов и достижения поставленных целей. Он включает в себя сбор и анализ данных о выполнении задач, сравнение фактических результатов с плановыми и принятие соответствующих корректировок. Контроль позволяет оценить эффективность выполнения задач и принять меры для достижения лучших результатов.
- Ресурсное управление — это процесс планирования, распределения и координации ресурсов, необходимых для выполнения задач. Ресурсы могут включать в себя деньги, время, работников, оборудование, сырье и другие материальные и нематериальные ресурсы. Ресурсное управление позволяет оптимизировать использование ресурсов и обеспечить выполнение задач в установленные сроки и с требуемым качеством.
Вместе планирование, контроль и ресурсное управление образуют основу эффективного оперативного руководства. Они позволяют выстроить логическую последовательность действий, следить за их выполнением, использовать ресурсы эффективно и достигать поставленных целей.
Анализ, прогнозирование, принятие решений
Анализ, прогнозирование и принятие решений являются важными компонентами оперативного руководства. Данный процесс позволяет руководителю оценить текущую ситуацию, предсказать возможные будущие сценарии и принять наиболее эффективные решения на основе доступных данных.
Анализ является первым этапом процесса оперативного руководства. Руководитель собирает, структурирует и анализирует информацию о текущем состоянии предприятия, рынка, конкурентов и внешней среды. В ходе анализа осуществляется оценка выполнения поставленных целей, выявление проблемных ситуаций и идентификация ключевых причин проблем.
Прогнозирование представляет собой оценку вероятных будущих событий и их влияния на предприятие. С помощью различных методов прогнозирования, таких как экстраполяция трендов, сценарное моделирование или экспертные оценки, руководитель может предсказать долгосрочные и краткосрочные изменения в бизнес-среде.
Принятие решений является завершающим этапом процесса. После анализа и прогнозирования, руководитель должен выбрать оптимальные альтернативы и принять решение, опираясь на свой опыт и экспертизу. Решение может быть принято в одностороннем порядке или в рамках коллективного обсуждения и консультации с другими участниками команды.
Принятие решения может быть формализовано с помощью различных инструментов, таких как матрица приоритетов, SWOT-анализ, баланс интересов и другие методы. Результатом этого этапа становится план реализации, определение ресурсов и контроль за выполнением принятого решения.
В целом, анализ, прогнозирование и принятие решений помогают руководителю определить текущую ситуацию и разработать стратегию действий, которая будет наиболее эффективной для достижения поставленных целей компании.
Мотивация, развитие, обратная связь
Мотивация является одним из важнейших факторов успешного руководства. Умение мотивировать своих подчиненных может помочь достичь поставленных целей и улучшить работу коллектива.
Существует несколько подходов к мотивации сотрудников. Один из них – материальные стимулы, такие как повышение зарплаты, премии или другие материальные поощрения. Другой подход основан на психологических мотиваторах, таких как признание, возможность развития и профессионального роста, интересные и сложные задачи.
Важно разбираться в индивидуальных потребностях каждого сотрудника, чтобы выбрать наиболее эффективный способ мотивации. Некоторым людям важна финансовая сторона, другим – повышение профессиональных навыков и самореализация. Руководитель должен быть гибким и находить подход к каждому сотруднику.
Помимо мотивации, развитие сотрудников также играет важную роль в оперативном руководстве. В отличие от мотивации, которая скорее направлена на текущую деятельность, развитие сотрудников ориентировано на их будущие возможности и перспективы. Руководитель должен принимать участие в планировании карьерного роста и развития своих подчиненных.
Обратная связь – это еще один важный инструмент оперативного руководства. Руководитель должен постоянно давать обратную связь сотрудникам, чтобы помочь им расти и развиваться. Подчиненным необходимо знать, что они делают правильно, а что нужно исправить. Обратная связь должна быть конструктивной и исходить от руководителя, а также быть открытой и прозрачной.
Итак, мотивация, развитие и обратная связь – это три основных компонента успешного оперативного руководства. Применяя эти инструменты, руководитель может создать эффективный и высокопроизводительный коллектив.
Вопрос-ответ
Какие принципы лежат в основе оперативного руководства?
Оперативное руководство основывается на таких принципах как единая цель, ясность и конкретность задач, распределение полномочий и ответственности, контроль и обратная связь, а также оперативность принятия решений.
Какие задачи решает оперативное руководство?
Оперативное руководство направлено на решение таких задач, как планирование текущей деятельности, организация рабочих процессов, координация действий сотрудников, контроль выполнения поставленных задач, анализ результатов и корректировка действий в случае необходимости.
Какие инструменты используются в оперативном руководстве?
В оперативном руководстве применяются различные инструменты, такие как графики и диаграммы для визуализации задач и процессов, электронные таблицы для планирования и отслеживания выполнения задач, системы управления проектами, софт для командной работы и обмена информацией, и другие инструменты, упрощающие организацию и контроль рабочих процессов.
Какова роль оперативного руководителя в организации?
Оперативный руководитель играет важную роль в организации, поскольку он отвечает за планирование и контроль текущей деятельности, организацию работы сотрудников, принятие быстрых и эффективных решений, а также за анализ результатов и корректировку действий. От него зависит эффективность выполнения задач и достижение поставленных целей.
Какие навыки и качества должен обладать оперативный руководитель?
Оперативный руководитель должен обладать такими навыками и качествами как организационные способности, умение принимать решения в условиях неопределенности, коммуникативные навыки для эффективной работы с сотрудниками, аналитическое мышление для анализа результатов и поиска оптимальных решений, умение работать с различными инструментами управления и другие навыки, зависящие от конкретного поля деятельности организации.
Оперативное управление
— это управление внутренними
производственными процессами на уровне
подразделений. Оно сводится к принятию
решений и осу ществлению действий в
конкретно складывающейся ситуации и
включает: • оперативное (календарное)
планирование; • организацию технологической
подготовки и обслуживания оборудования;
• определение объема партии выпускаемых
изделий; • размещение заказов на
материалы; • распределение работ
(устанавливается, кем, где и когда должны
осуществ ляться те или иные операции);
• координацию текущей деятельности
подразделений для обеспечения ее чет
кого ритма и соответствия с графиком;
Глава 26. Стратегическое и оперативное
управление организацией 357 • контроль,
выявление отклонений, определение их
причин, корректировку хода технологических
процессов; • маневрирование запасами;
• диспетчеризацию.
Одним из основных
объектов оперативного управления
являются материальные запасы. Их наличие
обеспечивает гибкость материально-технического
обеспече ния, производства и сбыта.
Вьщеляется три типа запасов: первый —
сырье, материалы, полуфабрикаты,
образующие исходный момент производственного
процесса. Они предназначены для смягчения
негативных по следствий неравномерных
поставок; второй — заделы незавершенного
производства между технологическими
опера циями. Нужда в них возникает
вследствие неритмичности осуществления
произ водственных процессов в
различных подразделениях; третий —
готовая продукция, излишки которой
необходимы для покрытия не ожиданного
увеличения рыночного спроса.
MRP обеспечивает
снижение издержек путем уменьшения
запасов готовой про дукции. Достигается
это за счет оптимизации общего объема
производства, после довательности
операций и размеров партий продукции.
MAP предполагает
минимизацию вложений в запасы на основе
определения оп тимальной величины
партий материальных ресурсов с учетом
постоянно меняю щегося потока заказов.
Канбан — система
оперативного планирования и управления
заказами и матери альными потоками
между отдельными операциями. В отличие
от предьщущих такая система является
«вытягивающей», а не «под талкивающей».
Она позволяет производить и поставлять
необходимые детали и по луфабрикаты
на сборку или дальнейшую обработку
именно тогда, когда их запасы у потребителей
исчерпаны.
Условиями нормального
функционирования системы считаются
стабильность производственной программы
предприятия и незначительные отклонения
в за грузке оборудования; исключение
образования запасов и заделов
незавершенного производства по причинам,
не связанным с технологией (например,
для обеспече ния финансовой
стабильности). «Точно в срок» — система
планирования и управления
материально-техническим снабжением,
предусматривающая полную его синхронизацию
с производственны ми процессами.
48. Контроль в управлении, его виды и функции.
Управление основывается
на четкой системе контроля,
без которого оно имеет фиктивно-демонстративный
характер.
В системе управления
контроль выполняет следующие основные
функции:
• проверочную (установление
целесообразности, обоснованности,
законности решений; проверка их
выполнения, соблюдения технических,
экологиче ских, правовых и иных норм
и нормативов; выявление ошибок и
нарушений); • информационную (сбор,
передача, обработка информации о
состоянии объекта); • диагностическую
(изучение и оценка реального положения
дел в организации и ее окружении;
выявление основных тенденций его
изменения, угроз и воз можностей,
скрытых резервов); • прогностическую,
создающую основу предположений о будущем
состоянии объекта и возможных отклонениях
от заданных параметров; • коммуникационную,
обеспечивающую установление и поддержание
обратной связи; • ориентирующую,
подсказывающую, на что нужно обращать
особое внимание; • стимулирующую (по
итогам контроля происходит оценка
персонала, поощре ние или наказание);
• корректирующую (на основе полученных
результатов состояние и поведение
объекта (его части) изменяются таким
образом, чтобы обеспечивались необ
ходимые значения его характеристик или
устойчивость функционирования при
отклонении от них); • защитную (способствует
сохранности ресурсов)
Виды
Выделяют следующие
основные виды контроля:
1. По типу: •
традиционный контроль фиксирует
отклонения от плановых заданий и стан
дартов; • опережающий контроль отслеживает
разрыв между реальным состоянием дел
организации и ее целями; по итогам
принимаются меры, направленные на их
достижение, а не на исправление прошлых
ошибок; • предпринимательский контроль
осуществляется над внешней ситуацией
и внутренними процессами, факторами,
влияющими на них; в результате
корректируются сами цели.
2. По видам (финансовый,
маркетинговый, контроль качества,
производствен ный и др.).
3. По объектам,
каковыми являются: • состояние
производственного, технического,
кадрового потенциала, объем фи
нансовых ресурсов, материальных запасов,
целесообразность их использования; •
эффективность производственной
деятельности; • промежуточные и конечные
результаты; • затраты, потери и их
виновники; • достоверность, качество,
доступность, полнота информации; •
сроки исполнения принимаемых решений;
• имидж организации; • сохранение
коммерческой тайны и т. д.
4. По субъектам,
которые осуществляют процесс контроля
(администрация, функциональные службы,
специальные подразделения, сами
работники).
5. По интенсивности
(нормальный или усиленный).
6. По месту
осуществления.
7. По целям (фильтрующий
контроль призван отделить годное от
негодного, а корректирующий — исправить
положение дел).
8. По методам: •
фактический контроль осуществляется
с помощью опроса, инвентаризации,
осмотра, разрушения объекта; •
документальный происходит на основе
сверок и проверок документов; • оценочный
контроль базируется на экспертизе,
анализе, сопоставлении с эталоном.
9. По стадиям
осуществления.
В соответствии с
указанным признаком выделяют три
основных вида контроля: предварительный,
текущий и итоговый.
Предварительный,
как это явствует из самого термина,
предшествует активной деятельности, а
тем более каким-то конкретным результатам.
Его задача в основ ном состоит в
проверке готовности организации, ее
персонала, производственного аппарата,
системы управления и др. к работе. Он
осуществляется путем анализа на
личия и состояния ресурсов, их сопоставления
со стоящими задачами.
Текущий контроль
(стратегический и оперативный) оценивает
реализацию внутренних и внешних
возможностей организации
Третьим видом
контроля является итоговый. Обычно он
связан с оценкой вы полнения
организацией своих решений и результатов
практических действий, а также сильных
и слабых сторон организации. Данные
итогового контроля ис пользуются
для составления очередных планов.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.
На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли.
О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.
Что такое оперативное управление
Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.
У каждой компании есть два вида функций:
- основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
- вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.
Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.
Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:
- Как устроена операционная модель компании?
- Что компания делает каждый день?
- За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?
Процессы операционного менеджмента
Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:
- производительность и скорость;
- разнообразие ассортимента;
- затраты и эффективность;
- качество.
Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.
Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.
Операционный менеджер: кто это?
Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)
По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.
Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.
Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.
Задачи операционного менеджмента
Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?
Внедряет операционный менеджмент
Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.
Разрабатывает бизнес-стратегию
Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.
Управляет проектами и командой
Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.
Управляет продажами
Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.
Строит финансовые модели
Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.
Пример деятельности операционного менеджмента
Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.
В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:
- производительность пицца-печи в час;
- количество мест в печи;
- рабочее время в сутки;
- общее время цикла.
Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.
Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.
- Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
- Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
- Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.
При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.
Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.
- 4 места (вместо двух)
- 15 пицц в сутки
- 6 часов работы
Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)
Фактор 2. Увеличение производительности.
- 2 места
- 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
- 6 часов работы
Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)
Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.
- 4 места (вместо двух)
- 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
- 6 часов работы
Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)
Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.
Что нужно запомнить из этой статьи
Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.
Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:
- производительностью и скоростью осуществление заказов;
- разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
- затратами на производство;
- качеством выполняемой продукции.
Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.
Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:
- внедрение оперативного управления;
- создание бизнес-стратегии;
- управление проектами;
- управление командами;
- управление продажами;
- построение финансовых моделей.
Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.
Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру
Оперативное управление распространяется на имущество, которое находится в ведении собственника либо же доверенного лица/организации. Указанные лица либо учреждения могут распоряжаться им в соответствии с производственной необходимостью на основании правил эксплуатации.
Суть оперативного управления
Оперативное управление — это деятельность управляющего субъекта, которая направлена на то, чтобы воздействовать на объект имущества для достижения поставленных компанией целей. Фактически, это реализация производственного плана, а также непрерывный контроль за полнотой и своевременностью его выполнения. Этот экономический механизм позволяет получать прибыль от неиспользуемого оборудования путем передачи его третьим лицам на определенных условиях.
Особенности оперативного управления
Оперативное управление характеризуется рядом специфических особенностей:
- осуществляется непрерывно на всех этапах производственного процесса с целью достижения запланированных результатов;
- последствия наступают не только в конкретный момент осуществления управления, но также и в последующие периоды (причем это может также касаться того времени, когда срок действия договора на оперативное управление истек);
- имеет конкретную цель, без которой любые управленческие мероприятия и действия не несут никакого смысла (может выражаться как в денежных единицах, так и в показателях, касающихся производительности труда);
- является основой тактических и стратегических планов, представляя собой главный механизм претворения их в реальность.
Процесс оперативного управления
Процесс оперативного управления включает в себя ряд обязательных мероприятий, среди которых стоит выделить:
- установление точных координат, а также временных рамок, в соответствии с которыми будет производится эксплуатация объектов;
- ведение непрерывного учета всех процессов и операций, которые осуществляются на протяжении всего периода оперативного управления;
- постоянный мониторинг текущего состояния дел с целью сравнения его с плановыми показателями;
- оперативное реагирование на отклонения в производственном процессе с целью внедрения корректирующих мероприятий.
Право оперативного управления
Распоряжение тем или имуществом осуществляется не только в соответствии с уставными документами, но также и регулируется законодательными актами. Право оперативного управления предоставляется либо непосредственному собственнику объектов, либо же организации, которой он делегировал определенные обязанности. Можно сказать, что предприятие обладает весьма ограниченными полномочиями, ведь фактический владелец может в любое время поступить с имуществом по своему усмотрению.
Говоря о материальных объектах, которые находятся в ведении муниципальных структур, или же были переданы им в собственность, следует заметить, что процесс оперативного управления в данном случае регулируется Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом. При этом ценности, переданные в ведение государственного или любого другого объекта, должны быть немедленно зарегистрированы в налоговом реестре.
Обязательным условием передачи имущества в оперативное управление является то, что оно должно использоваться строго по назначению и в соответствии с целями, указанными в уставных документах организации. В случае нарушения данного условия собственник имеет полное право изъять материальные ценности. Нецелевое использование имущества должно подтверждаться актом, который будет составлен по итогам проведения специальной проверки.
Функции оперативного управления
Довольно распространенной является передача собственником определенного имущества в ведение доверенного лица или определенной организации. Функции оперативного управления могут быть описаны следующим образом:
- управление движением материальных средств, а также отражение данных процессов в бухгалтерской и налоговой отчетности;
- непрерывный контроль за состоянием и исправностью переданных в ведение фондов (это важно с той точки зрения, чтобы определить сферу ответственности собственника и доверенного лица);
- определение цен и тарифов на товары и услуги, произведенные при помощи материальных ценностей, переданных в управление (должны быть соблюдены интересы всех сторон договора);
- осуществление налоговых отчислений;
- формирование производственного бюджета, а также пристальный контроль за его выполнением;
- оформление юридических документов, которые регулируют правила и условия управления полученным имуществом;
- налаживание отношений с поставщиками и клиентами, а также организация работы персонала.
Управление и ведение
Оперативное ведение и оперативное управление — это разновидности прав, определяющих степень собственности и полномочий касательно распоряжения теми или иными объектами. Эти категории определяют взаимоотношения собственников, доверенных лиц, а также персонала, который непосредственно имеет дело с имуществом, переданным организации в управление.
Оперативное ведение и оперативное управление — неравноправные понятия. Так, субъектами первого могут быть только юридические лица, оформленные как предприятия конкретных видов. Говоря об оперативном управлении, стоит сказать, что в данных отношениях могут принимать участие как производственные, так и некоммерческие организации и общества, а также лица-предприниматели.
Хозяйственное и оперативное управление различаются также объемами полномочий, предоставленных сторонам. Первое является более широким, поскольку такое право может предоставляться непосредственно коммерческому предприятию. Что касается второй категории, то здесь речь может идти о казенных организациях или же об учреждениях, не имеющих своей целью получение прибыли.
Управление предприятием
Оперативное управление предприятием включает в себя несколько составляющих. Так, первая из них представляет собой комплекс действий относительно производственных и непроизводственных затрат, а именно:
- определение структуры, а также систематизация различных видов издержек с целью их оптимизации и минимизации;
- регулярное ведение учета и составление отчетности как для внутреннего пользования, так и для предоставления собственнику;
- определение себестоимости производимой продукции, а также факторов, на нее влияющих;
- установление принципов зависимости между себестоимостью и размером чистой прибыли;
- формирование ценовой политики, которая бы позволяла получить максимальный результат в денежном выражении;
- составление планов затрат и издержек, а также постоянный контроль за их исполнением;
- проведение анализа отчетных показателей с целью усовершенствования механизмов работы.
Также стоит отдельно выделить управление запасами, которое подразумевает:
- ведение учета товарно-материальных ценностей в складских помещениях с целью постоянного их пополнения и рационального использования;
- определение оптимальной системы размещения производственных запасов в границах предприятия (с точки зрения логистики);
- непрерывный контроль качества и сроков годности сырья и готовой продукции во избежание непроизводственных потерь;
- организация контроля за работой персонала, задействованного в складском хозяйстве.
Оперативное управление денежными средствами
Деньги в различных формах — это неотъемлемый элемент и даже необходимое условие существования организации. Оперативное управление данным элементом включает в себя ряд мероприятий:
- контроль движения денег как в наличной, так и в безналичной форме (на банковских счетах);
- анализ операций с использованием иностранной валюты;
- ведение налоговой отчетности для своевременной подачи документов в специализированные органы и осуществление соответствующих платежей;
- аудит финансовой документации как собственными силами, так и путем привлечения профессиональных экспертов со стороны;
- оценка финансового состояния предприятия на основе расчета и анализа специальных коэффициентов;
- ведение и анализ бухгалтерской документации.
Система управления
Система оперативного управления включает в себя следующие составляющие:
- управление затратами на производственные и непроизводственные мероприятия;
- управление деньгами, которые содержатся как в наличной форме, так и на банковских счетах;
- управление запасами и ресурсами, которые задействованы в процессе производства;
- управление закупками и поставками;
- управление производственными активами;
- определение эффекта от проведенных мероприятий и сопоставление его с запланированным.
Неотъемлемой частью данной системы является четкий и спланированный документооборот. Каждая из операций, касающихся оперативного управления, должна быть зафиксирована и оформлена должным образом, кроме того, должна быть составлена система отчетности.
Процедура регистрации
В некоторых случаях может возникнуть необходимость передать третьим лицам и организациям свою собственность. Оперативное управление — это один из лучших вариантов. Процедура регистрации подобного рода отношений подразумевает следующие действия:
- экспертиза подлинности и правильности составления документов, которые поданы как собственником, так и доверенным лицом;
- запрос в государственные органы с целью получения разрешения на регистрацию оперативного управления;
- проведение экспертизы и технической инвентаризации объектов собственности, касательно которых будут заключены договорные отношения;
- регистрация оперативного управления в специализированных государственных органах и получение соответствующих документов.
Документы для оформления
Для того чтобы официально оформить оперативное управление организацией, необходимо предоставить в регистрационные органы следующий перечень документов:
- оригиналы, а также нотариально заверенные копии учредительных документов предприятия;
- кадастровый паспорт или же план производственных и непроизводственных помещений;
- договор, в котором содержатся сведения о передаче прав и полномочий, касающихся оперативного управления;
- документ, в котором содержится информация об имуществе, передаваемом третьему лицу или организации;
- акт, фиксирующий прием имущества доверенным лицом.
Объекты управления
Объект оперативного управления может представлять собой движимое и недвижимое имущество, производственное оборудование или же организацию в целом. При этом придется решить ряд задач и ответить на некоторые вопросы, а именно:
- определение целей оперативного управление, а также разработка плана тактических мероприятий, направленных на достижение желаемого эффекта;
- определение путей, а также изыскание средств для организации результативной эксплуатации переданных в оперативное управление объектов собственности;
- организация поставок материальных и сырьевых ресурсов для бесперебойного функционирования производственного процесса;
- непрерывный контроль за достижением плановых показателей;
- периодический анализ отчетности для выявления отклонений с целью принятия управленческих решений касательно совершенствования процесса производства.
Оперативное управление — это эффективный инструмент, который позволяет достичь высокого экономического эффекта путем передачи имущества в ведение третьим лицам или организациям.
Установление централизма пролетарского государства—первый шаг в создании социалистических производственных отношений. Преимущества централизма. Централизованное плановое управление экономикой в интересах рабочего класса становой хребет общественной собственности на средства производства. Нападки ренегатов и ревизионистов, не выступающих прямо против общественной собственности, на централизм. Действие законов социализма только в плановой, централизованной экономике.
Как наши друзья, так и наши классовые враги хорошо понимают, что без централизованного управления были бы невозможны успехи социализма, и в частности быстрый подъем жизненного уровня народа, что без централизованного управления экономикой — нет социализма как общественного строя.
Централизованное управление экономикой — одно из важнейших наших революционных завоеваний. В. И. Ленин писал:
«Пролетариат сделает так, когда победит: он посадит экономистов, инженеров, агрономов и пр. под контролем [10] рабочих организаций за выработку «плана», за проверку его, за отыскание средств сэкономить труд централизацией, за изыскание мер и способов самого простого, дешевого, удобного и универсального контроля. Мы заплатим за это экономистам, статистикам, техникам хорошие деньги, но… но мы не дадим им кушать, если они не будут выполнять работы добросовестно и полно в интересах трудящихся.
Мы за централизм и за «план», но за централизм и за план пролетарского государства…» [11].
Централизованное управление производством, являющееся выражением общественной собственности, дает возможность избегать потерь, вызываемых анархией производства при капитализме, концентрировать ресурсы на главных направлениях, обеспечивающих научно-технический прогресс, формировать прогрессивную отраслевую структуру производства, удовлетворять потребности производства в кадрах требуемой квалификации, широко внедрять методы оптимизации и вычислительную технику при решении народнохозяйственных задач, использовать помимо материальных стимулов моральные, а также и административные меры, авторитет государственной власти. Это позволяет и в решении задач научно-технического прогресса и повышения эффективности общественного производства двигаться быстрее капиталистических стран.
Государственное централизованное управление превращает экономику в единый механизм, гарантируя обобществление производства на деле. Это важнейшая из форм проявления общественной собственности на средства производства, причем такая, без которой общественная собственность хотя и может еще некоторое время оставаться юридическим и политическим фактом, но перестает быть фактом экономическим.
Эту истину подтвердили события в Чехословакии, когда под лозунгами «демократического», «гуманного» социализма и «социализма с человеческим лицом» ревизионисты во главе с О. Шиком систематически разрушали централизованное управление, а вместе с ним и общественную собственность на средства производства.
Успеху ревизионистских атак в немалой степени способствовало то, что им удалось задолго до своих прямых выступлений внедрить в сознание людей метафизическое представление о связи между собственностью и управлением. Общественная собственность изображалась ревизионистами как изолированный, всецело самостоятельный фундамент, на котором стоит система управления. Существование общественной собственности представлялось поэтому совершенно не зависящим от изменений в системе управления.
О. Шик воспользовался этим представлением, чтобы протащить свои предложения. Казалось, что они не затрагивают общественной собственности на средства производства и суть их лишь в том, чтобы на фундаменте общественной собственности на средства производства воздвигнуть иную, «экономическую, а не административную» систему управления.
Для развития теории управления социалистической экономикой и для борьбы с ревизионизмом в этой области необходимо твердо уяснить, что существование общественной собственности на средства производства обеспечивается при социализме существованием государственного централизованного управления процессом общественного воспроизводства в интересах рабочего класса.
Остановимся на этом вопросе подробнее.
Собственность — одна из важнейших характеристик производственных отношений. Категория собственности, характеризуя производственные отношения, показывает, кому и над какими материальными благами эти производственные отношения позволяют господствовать. Отношения собственности — это отношения между людьми, обеспечивающие господство определенных лиц над определенными материальными благами.
Индивидуум, группа или общество в целом являются при существующих производственных отношениях собственниками данных материальных благ, если производственные отношения, в которые они вступают, обеспечивают им господство над этими материальными благами. Господствующий субъект называется при этом собственником, материальные блага, господствовать над которыми ему позволяют производственные отношения, носят название объекта собственности, а производственные отношения выступают как отношения собственности.
Некоторые экономисты собственность понимают не как характеристику всей системы производственных отношений, а как одно отдельное основное отношение [12], но такое понимание по существу исключает из числа отношений собственности как раз те отношения, благодаря которым обеспечивается реальное функционирование собственности. Критикуя Прудона, Маркс писал: «Собственность образует последнюю категорию в системе г-на Прудона. В действительном мире, наоборот, разделение труда и все прочие категории г-на Прудона суть общественные отношения, которые в совокупности образуют то, что в настоящее время называют собственностью: вне этих отношений буржуазная собственность есть не что иное, как метафизическая и юридическая иллюзия. Собственность другой эпохи, феодальная собственность развивается при совершенно иных общественных отношениях. Определяя собственность как независимое отношение, г-н Прудон совершает нечто худшее, чем методологическую ошибку: он обнаруживает непонимание той связи, которая соединяет все формы буржуазного производства, он обнаруживает непонимание исторического и преходящего характера форм производства определенной эпохи» 2.
Указание на то, кто при данных производственных отношениях и над какими материальными благами господствует, характеризует собственность в основном и главном. Но для полного описания собственности недостаточно сказать, кто посредством данных производственных отношений и над какими материальными благами господствует, надо еще показать, как сохраняется, как воспроизводится это господство, объяснить, почему все новые и новые материальные блага, все новые и новые продукты производства становятся объектами господства определенных лиц или групп лиц. Для полного описания собственности определенной эпохи необходимо следовательно, дать и полное описание господствующей формы производства, полное описание существующих производственных отношений. Маркс писал: «В каждую историческую эпоху собственность развивалась различно и при совершенно различных общественных отношениях. Поэтому определить буржуазную собственность — это значит не что иное, как дать описание всех общественных отношений буржуазного производства» [13].
В соответствии с данным определением собственности общественная собственность на средства производства имеет место тогда и только тогда, когда производственные отношения обеспечивают господство общества над средствами производства.
Итак, общественная собственность на средства производства по своему понятию есть отношения господства общества над средствами производства. Это предполагает, во-первых, превращение всей экономики в «единую фабрику» (централизм, планомерность); во-вторых — подчинение функционирования всего народнохозяйственного механизма общественным интересам [14].
Движимый своими экономическими интересами, «пролетариат берет государственную власть и превращает средства производства прежде всего в государственную собственность» [15]. Налаживая систему всестороннего, всеобъемлющего государственного учета и контроля за производством и распределением, планомерную государственную организацию производства, рабочий класс создает такую систему отношений, которая объединяет всю экономику в единый механизм, развивающийся в его интересах, интересах всех трудящихся.
С уничтожением эксплуататорских классов интересы рабочего класса, оставаясь выражением коренных интересов трудящихся, становятся в то же время выражением интересов всех членов общества. Поскольку они являются наиболее передовыми, общественными интересами, государственная собственность является формой общественной.
Итак, при социализме собственность государства рабочего класса является формой общественной собственности. Более того, общественная собственность на решающие средства производства при социализме не может не иметь государственной формы. Это следует из того, что реальное функционирование общественной собственности на средства производства имеет место тогда и только тогда, когда средства производства используются в общественных интересах. Общественные же интересы при социализме, пока классы еще не уничтожены, имеют классовый характер и суть интересы передового, рабочего класса.
Органом господствующего класса для проведения его интересов является государство. В. И. Ленин писал: «В противоположность буржуазной демократии, скрывавшей классовый характер ее государства, Советская власть открыто признает неизбежность классового характера всякого государства, пока совершенно не исчезло деление общества на классы и вместе с ним всякая государственная власть» [16].
Вот почему социалистическое государство — верховный орган управления всей хозяйственной жизнью общества, субъект общественной собственности на средства производства. В этом и состоит его экономическая роль.
Итак, общественную социалистическую собственность на средства производства дают лишь такие производственные отношения, посредством которых только общество, организованное в социалистическое государство, господствует над решающими средствами производства.
Таким образом, одни производственные отношения дают обществу, организованному в социалистическое государство, и только ему, безраздельное господство над решающими средствами производства. Это отношения социалистические. Другие производственные отношения не обеспечивают господства общества или не обеспечивают его в полной мере, и эти отношения либо совсем не являются социалистическими, либо представляют изуродованные, извращенные, больные отношения социализма, до смерти залечить которые и стараются ревизионисты. Если разрушение производственных отношений и уничтожение общественной собственности проводится при этом даже из самых добрых намерений или называется, как, например, у О. Шика, «совершенствованием системы управления», то разрушение не перестает от этого быть разрушением, а уничтожение не превращается в укрепление и развитие.
Если общественная собственность имеет государственную форму, значит, всякое ограничение функций государства в экономике, всякое принижение государственного планового централизованного управления — шаг к ослаблению общественной собственности. С другой стороны, как показали события в ЧССР в конце 60-х годов, заражение правящей партии оппортунизмом, которое чревато потерей государством его классового характера, тоже есть шаг к подрыву общественной собственности на средства производства.
В самом деле, в той мере, в какой государство перестает защищать в экономике интересы рабочего класса, составляющие при социализме общественные интересы, в такой же мере государственная собственность по сути дела перестает быть общественной. Это следствие того, что государственная собственность является общественной лишь в такой степени, в какой средства производства используются государством в общественных интересах. Здесь недостаточно просто централизма. Централизм должен быть в интересах рабочего класса, а значит, в коренных интересах трудящихся, т. е. он должен быть демократическим централизмом. В. И. Ленин писал: «Когда государство будет пролетарским, когда оно будет машиной насилия пролетариата над буржуазией, тогда мы вполне и безусловно за твердую власть и за централизм». «Мы за централизм и за «план», но за централизм и за план пролетарского государства» [17].
Из понятия общественной собственности на средства производства следует, что переходный период от капитализма к социализму есть период становления общественной собственности. Прежде чем общественная собственность на средства производства смогла развиться в полной мере, необходимо было достичь такой степени централизации в управлении экономикой, которая означала бы обобществление на деле, т. е. планомерное управление общественным производством в интересах рабочего класса и, следовательно, в общественных интересах.
Социализм, писал Ленин, «есть построение централизованного хозяйства» [18], «социализм может сложиться и упрочиться только тогда, когда рабочий класс научится управлять» [19], «превращение всего государственного экономического механизма в единую крупную машину, в хозяйственный организм, работающий так, чтобы сотни миллионов людей руководились одним планом,— вот та гигантская организационная задача, которая легла на наши плечи» [20].
Первым организационным мероприятием Советского государства по созданию пролетарских органов управления промышленностью явилось установление рабочего контроля над производством и распределением.
Вторым шагом было создание Высшего совета народного хозяйства (ВСНХ).
Система главков, система трестов и совнархозов, отраслевая система управления — вот те ступени, на которые поднималось управление производством, прежде чем была построена система централизованного управления, вполне отвечающая общественному характеру современного производства.
С развитием централизма повышалась ответственность хозяйственных руководителей. В постановлении, принятом Советом Труда и Обороны 12 августа 1921 г., например, подчеркивалось, что «правление объединения (предприятия)… несет полную ответственность за выполнение производственного плана, качество выпускаемых изделий, сохранность имущества, состояние хозяйства и отвечает за свои действия не только в административном порядке, но также и по суду» [21].
Создавалась и совершенствовалась система социалистического планирования. Был составлен первый перспективный план социального переустройства страны — план ГОЭЛРО. Все больше охватывали производство текущие планы. Первым текущим планом по промышленности явился ориентировочный план топливоснабжения на 1921 г. В дальнейшем начали составляться отраслевые планы. На 1921/22 г. Госпланом были утверждены хозяйственные планы по трем отраслям (металлургии, резиновой и сахарной промышленности), а на 1922/23 г. по 13 отраслям, на 1923/24 г. — по 19 отраслям, на 1924/25 г. — по 22 отраслям, которые охватывали 65— 70% продукции государственной промышленности [22].
В своей зародышевой форме текущие планы представляли собой лишь ориентировочные задания, включавшие некоторые важнейшие показатели по производству продукции и капитальному строительству, и охватывали группы предприятий отдельных отраслей промышленности. В то время они еще не могли быть ни конкретно-адресными, ни директивными. «С повышением же обоснованности отраслевые планы становятся директивными плановыми заданиями» [23].
В октябре 1928 г. советский народ приступил к выполнению первого пятилетнего плана развития народного хозяйства. Благодаря развитию социалистической экономики и наличию перспективного пятилетнего плана, начиная с 1931 г. стало возможным перейти от годовых контрольных цифр к оперативным годовым народнохозяйственным планам. «Уже разработанный на 1931 г. план предусматривал адресные задания по всем отраслям народного хозяйства» [24]. Планирование становилось все более конкретным и оперативным, все в большей мере подчиняющим общественное воспроизводство интересам рабочих и крестьян.
В это же время совершается переход на отраслевой принцип организации управления, позволяющий теснее связать развитие производства с удовлетворением общественных потребностей.
Таким образом, в годы довоенных пятилеток сложилась система государственного планового централизованного управления производством по отраслевому признаку, обеспечивающая высокую степень централизации управления. Построение такой системы управления явилось одним из важнейших звеньев построения социализма. Оно обеспечило четкое, квалифицированное и оперативное руководство экономикой, позволило государству направлять общественное воспроизводство по единому плану в интересах рабочего класса, коренных интересах трудящихся.
Развитие пролетарского централизма в экономике в государственное плановое централизованное управление экономикой в интересах рабочего класса означало все более полное подчинение функционирования экономики общественным интересам и, следовательно, вызревание ядра отношений общественной собственности, создание социалистических производственных отношений.
О том, что установление централизации в управлении экономикой выражает общественный характер современных производительных сил и означает создание адекватных им производственных отношений, обеспечивающих наиболее быстрое развитие производства, говорят следующие данные развития экономики СССР. В 1940 г. национальный доход был больше, чем в 1913 г., в 5,3 раза, объем валовой продукции промышленности — в 7,7 раза, машиностроение увеличило производство в 30 раз, электроэнергетика — в 24, химическая промышленность— в 16,9 и сельское хозяйство — в 1,4 раза [25].
Тяжелейшим испытанием для экономики социализма, для системы планового централизованного управления экономикой, составляющей ядро отношений общественной собственности на средства производства, явились годы Великой Отечественной войны. Война СССР и гитлеровской Германии представляла собой борьбу двух типов производственных отношений, двух классов, двух мировых систем и показала, на что способен тот и другой общественный строй при максимальном напряжении всех сил. Уже со второго года войны Советский Союз стал выпускать больше техники, оружия и боеприпасов, чем Германия вместе с оккупированными ею странами, хотя война шла на территории СССР и у нас производилось 8,1 млн. т стали и 75,5 млн. т угля, в то время как Германия и оккупированные ею страны выпускали 31,8 млн. т стали и 400 млн. т угля. «С наступлением войны количество продукции, распределяемой из единого центра по государственному плану, увеличилось более чем в два раза» [26]. Централизовав свои ресурсы, советский народ сумел вынести все тяготы войны и победить. Союзники за всю войну поставили всего 2% артиллерийского вооружения, 12% самолетов (уступавших советским по тактико-техническим данным) и 10% танков [27]. Победа советского народа явилась доказательством огромных преимуществ социалистических производственных отношений над капиталистическими.
За послевоенное время народное хозяйство СССР гигантски выросло, превратилось в еще более могущественный и более сложный организм. С 1950 по 1970 г. национальный доход увеличился в 5,2 раза, производственные фонды народного хозяйства — в 6 раз, производство продукции промышленности — в 6,7 раза. «В огромной степени расширились и усложнились межотраслевые связи и взаимозависимости различных отраслей. Все это повышает роль и значение планирования, организации и управления» [28].
Дальнейшее развитие общественной социалистической собственности и перерастание ее в коммунистическую обеспечивается развитием централизма в управлении экономикой на основе роста общественного характера производства, совершенствованием средств и методов, гарантирующих выполнение планов.
XXIV съезд КПСС поставил совершенствование государственного централизованного управления в центр внимания экономистов, организаторов общественного производства, всех трудящихся. Принятое в 1973 г. постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О некоторых мероприятиях по дальнейшему совершенствованию управления промышленностью» предусматривает переход на двух- и трехзвенную систему управления промышленностью, укрупнение производства путем создания объединений и комбинатов и является новым шагом в развитии социалистического централизма.
Для совершенствования управления социалистической экономикой, для борьбы с оппортунизмом и ревизионизмом в этой области требуется ясное понимание того, что без пролетарского централизма, без планомерности нет и не может быть общественной собственности на средства производства, нет и не может быть социализма. Планомерность выступает как характерная черта, как момент, как неотъемлемое свойство, как имманентная сторона социалистического воспроизводства, внутренне присущая ему по самой его природе.
Плановое развитие экономики при социализме — объективная необходимость, закон. Социализм не может развиваться без планирования в масштабах всего общества, без управления экономикой из единого центра. Тот факт, что планирование и управление является субъективной деятельностью и как всякая субъективная деятельность подвергается воздействию людей, не должен скрывать от нас объективной необходимости этой деятельности и объективности ее содержания. Задача планового управления — придать экономике объективно необходимое развитие к обществу без всякого социального неравенства, к обществу без классов, и степень соответствия планирования этой задаче есть мерило соответствия этой субъективной деятельности требованиям объективных экономических законов.
Законы социализма начинают действовать и действуют только в плановой, централизованной экономике, ибо они могут существовать лишь в экономике социализма. А социализма нет без общественной собственности, которая в свою очередь обеспечивается прежде всего планомерным распоряжением средствами производства со стороны общества. Если убрать плановое централизованное управление, то исчезнут вместе с общественной собственностью и законы социализма. Эту истину хорошо понимают враги социализма. Вот почему они ведут свои атаки прежде всего против планового централизованного управления.
Ревизионисты почти никогда не выступают прямо против общественной собственности на средства производства. Они выступают зато против ее ядра — централизма в управлении социалистической экономикой, нападают на программный принцип коммунистов [29]. Но и эти атаки они ведут в свойственной им ползучей манере. Французский ревизионист и ренегат Р. Гароди, например, пытается направить против централизации справедливое отрицательное отношение людей к бюрократизации, отождествляя централизм и бюрократизм и искажая историю развития социализма в СССР. О. Шик же, с готовностью признавая централизм для прошлого, отвергал его для будущего. По словам Гароди, «чехословацкая модель» должна была впервые на деле доказать преимущества социалистических производственных отношений и социалистической демократии над капиталистическими производственными отношениями и формальной буржуазной демократией [30].
Какую демократию несла с собой чехословацкая «модель демократического социализма», продемонстрировала в 1968 г. газета «Млада фронта», опубликовав призыв сжигать книги Маркса и Ленина и вешать коммунистов. В значительной мере подготовленная стараниями О. Шика, эта модель не смогла бы увидеть свет, если бы так легко не принимались на веру его демагогические заявления о том, что время централизма уже ушло, что централизм — преходящее явление и на современном этапе является препятствием к повышению эффективности производства. Ревизионисты утверждали, что определенная степень строго централизованного управления необходима только в отдельные периоды, например в переходный период. Централизация, говорили они, помогла нам ускорить социальную и структурную перестройку экономики и обеспечить прогресс по социалистическим линиям в то время, когда классовое строение управленческого персонала претерпевало радикальные изменения, и она облегчила быстрое выравнивание уровней экономического развития различных частей страны. «Но как только социалистическое экономическое развитие постепенно достигло зрелости, жесткое централизованное планирование и управление стало главным препятствием для большей эффективности» [31]. Дорого обошлось чехословацким коммунистам усвоение той истины, что любой централизм для ревизионистов является жестким, и что ревизионисты главное средство повышения эффективности обязательно назовут главным препятствием.
События в Чехословакии показали, к чему приведет ослабление и урезание роли центрального планирования и его всеобъемлющего характера. Вначале это скажется на исчезновении тех или иных видов средств и предметов потребления, на несбалансированности экономики по целому ряду продуктов, снизятся темпы роста. Затем нарушится общий баланс между ростом заработной платы и ее товарным обеспечением, что при условии непланового стихийного ценообразования приведет к инфляционным процессам, снижению покупательной способности денежной единицы.
Общественное производство все больше и больше будет терять целенаправленный характер, пока прежде единая экономика не превратится в экономику атомарного, товарного типа, в которой каждое предприятие действует на свой страх и риск и связывает их между собой лишь обмен продуктов.
Вместе с утратой основной общественной связи предприятия утрачивают общие экономические интересы и начинают действовать только из усилившихся и обособившихся коллективных интересов. Появляется конкуренция между предприятиями, ускоряющая рост неравенства в доходах.
В такой обстановке находятся теоретики, которые пытаются толкнуть развитие процессов разложения социализма дальше, в сторону закрепления достигнутых на этом пути позиций и допущения любого неравенства в доходах, что уже равносильно допущению эксплуатации. За теоретиками появляются политики, ставящие себе целью осуществить ревизионистские идеи на практике. Происходит оживление и организация контрреволюционных сил, которые при поддержке внешних сил, используя средства массовой информации внутри страны и силу организации в обстановке экономической неустойчивости, постараются окончательно довершить процесс разложения социализма. Путем захвата власти они ликвидируют всякую возможность устранения извращений, установления власти рабочего класса и налаживания социалистического хозяйства, возрождения общественной собственности вместо кооперативной.
Сопутствующее ослаблению централизма и руководящей роли рабочего класса преувеличение роли материальных стимулов ведет к воспитанию мелкобуржуазного потребительского подхода к социализму, когда на первое место ставится личное материальное благополучие и высшей целью становится лучший, чем у окружающих, материальный жизненный уровень. Процветает безответственность, общественные дела двигаются чрезвычайно медленно. Такая среда является воистину питательной для ускоренного роста мелкобуржуазных взглядов, идей, настроений и действий, особенно в кругах интеллигенции. Все это может быть использовано сознательными контрреволюционерами для реализации их планов уничтожения социализма.
Немалое значение имеет и то, что с ослаблением планового централизованного управления нарушается нормальный ход всего общественного воспроизводства и растущие недостатки, минусы, отрицательные явления и т. д. некоторыми людьми воспринимаются как недостатки самого социалистического строя. Это тоже облегчает путь к контрреволюционному перевороту. Именно по такому руслу развивались события в Чехословакии, ход которых был остановлен лишь благодаря интернациональной помощи братских социалистических стран, но правые и сегодня отнюдь не отказываются ни от своих целей, ни от своей тактики подрыва социализма методом тихой контрреволюции [32].
Вопрос о борьбе с оппортунизмом и ревизионизмом занял большое место на состоявшихся в 1973 г. совещаниях ученых в области исторических, философских и экономических наук, где подводились некоторые итоги работы по выполнению постановления ЦК КПСС «О мерах по дальнейшему развитию общественных наук и повышению их роли в коммунистическом строительстве». В написанной по результатам этих совещаний книге заведующего Отделом науки ЦК КПСС С. П. Трапезникова говорится, что «современный ревизионизм, как и в начале нашего века, разросся до международных размеров», что теперь «мы вступили в новый период, в котором ревизионизм будет надломлен и разбит» и что «именно на плечи нынешнего поколения коммунистов выпадает великая миссия — взять крепче в руки дело борьбы с ревизионизмом и отстоять марксизм-ленинизм в этой борьбе». Необходимо помнить, что «даже в социалистических странах долго продолжает существовать среда, восприимчивая к буржуазной идеологии. События недавних лет в Чехословакии наглядно подтвердили это. И всем памятно, что даже в руководстве партии там нашлись не только примиренцы, но и прямые покровители и вдохновители антисоциалистических сил» [33].
Опыт компартии Чехословакии подтвердил еще раз, что никогда нельзя забывать ленинского требования быть непримиримым, быть беспощадным к ревизионистам, ибо ревизионизм в теории неизбежно приводит к оппортунистической политической практике. Эти события подтвердили также, что самой страшной опасностью для коммунистических партий социалистических стран было бы заражение их «центризмом».
«Центризм», представляющий самую гнусную разновидность оппортунизма, впервые возник в германской социал-демократии в период расцвета бернштейнианства. Духовным отцом этого течения стал Карл Каутский, которого Ленин с полным основанием назвал ренегатом и отступником первого ранга. Главное усилие «центризма» было направлено на то, чтобы ослабить и обезоружить идейную борьбу революционных сил партии с оппортунизмом, призывая марксистов к уступчивости, терпимости, мирному сожительству с оппортунистами всех мастей. «„Центризм» по существу превратился в опорный пункт оппортунистов и являлся наиболее вредным политическим течением, направленным против революционных марксистов» [34]. Центристы пытаются бороться с ревизионизмом марксистской фразеологией, бумажными резолюциями, увещеваниями, вежливостью, корректностью, а на деле потворствуют и попустительствуют ему.
Марксизму-ленинизму чуждо примиренчество, он беспощадно враждебен всякому оппортунизму и ревизионизму, и для всех последователей Маркса и Ленина работы этих великих идеологов пролетариата являются образцом непримиримости к врагам рабочего класса.
Обратившись к «Философским тетрадям» В. И. Ленина, можно убедиться, что Ленин вырабатывал в себе непримиримость, нетерпимость ко всему, что враждебно делу пролетариата. Словами bien dit (хорошо сказано) он выделяет, например, следующую фразу: «Кто гладит по шерсти всех и вс?, тот кроме себя не любит никого и ничего; кем довольны все, тот не делает ничего доброго, потому что добро невозможно без оскорбления зла. Кого никто не ненавидит, тому никто ничем не обязан» [35].
С этой непримиримостью Ленин обрушивался на оппортунистов. В статье «Открытое письмо Борису Суварину», например, Ленин пишет: «…я выступаю против «центристов» не с личной критикой, а с критикой политической». …«Центристы» своею пропагандой «единства» и «защиты отечества», своим стремлением к соглашению, своими усилиями прикрыть словами самые глубокие расхождения причиняют величайший ущерб рабочему движению, задерживая окончательное банкротство морального авторитета социал-шовинистов, поддерживая, таким образом, их влияние на массы» [36].
Для успешной борьбы с оппортунизмом никогда нельзя забывать «его неопределенности, расплывчатости, неуловимости. Оппортунист, по самой своей природе, уклоняется всегда от определенной и бесповоротной постановки вопроса, отыскивает равнодействующую, вьется ужом между исключающими одна другую точками зрения, стараясь «быть согласным» и с той и с другой, сводя свои разногласия к поправочкам, к сомнениям, к благим и невинным пожеланиям и проч. и проч.» [37].
Общим признаком ревизионистов является, как говорил Ленин, внешняя маскировка под марксизм, непрямая, а потому в ряде случаев и более тонкая борьба с ним. Ревизионисты свое грязное дело делают под предлогом «улучшения», «развития», «уточнения», «благожелания». «И когда их уличают во лжи, в клевете, в инсинуациях, они тут же принимают позу обиженных, оскорбленных, непонятых, впадают в истеричность, бьют себя в грудь, уверяя в своей «честности» и «непогрешимости» [38]. Почувствовав опасность для себя, обнаружив провал своих планов, ревизионисты становятся ортодоксальнее самых ортодоксальных марксистов, причем «белые так перекрашиваются, что выглядят ярче красных» [39].
Ревизионизм в области теории управления социалистической экономикой не лишен ни одного из тех качеств, на которые указывал Ленин. Отрицание планового управления, проявляет ли оно себя в выступлениях против планирования номенклатуры или в виде критики индивидуальных плановых заданий каждому предприятию в отдельности, идет ли оно под лозунгом борьбы с недостатками планирования или под лозунгом его совершенствования и т. д., во всяком случае остается отрицанием централизованного руководства народным хозяйством, отрицанием принципа демократического централизма со всеми вытекающими отсюда последствиями. Член-корреспондент АН СССР А. Ефимов справедливо замечает, что «принцип демократического централизма вызывает наиболее яростные нападки со стороны противников социализма. В последние годы под флагом борьбы с бюрократизацией плана даже в некоторых социалистических странах настойчиво пропагандировалась идея «рыночного социализма», причем в качестве новейшего достижения экономической теории. На деле же она является лишь вульгарной копией «мещански-реакционной критики капиталистического империализма, которая мечтает, как говорил В. И. Ленин, о возвращении назад, к «свободной», «мирной», «честной» конкуренции» [40].
Итак, централизованное плановое управление экономикой — одно из важнейших революционных завоеваний. Без планового централизованного управления экономикой нет общественной собственности на средства производства, нет социалистических производственных отношений. Установление и развитие планового централизованного управления в общественных интересах — центральное звено установления социалистических производственных отношений. Благодаря укреплению и развитию планового централизованного управления экономикой обеспечивается характерная для экономики социализма ведущая роль общественных экономических интересов, составляющая содержание принципа демократического централизма.