- Управленческие позиции руководителей.
Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.
В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.
В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.
Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном пространстве”: ”Кто меня поддержит?” Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.
В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.
Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.
Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.
Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего, организация сотрудников для выполнения работ.
Бесплатная лекция: «37 Образование политических партий» также доступна.
Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы, ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.
Административный тип руководства: наем в фирму для организационной работы по направлениям, ориентация на деловой успех подразделения, отработка внутренних связей как главное, свобода маневра внутри фирмы, минимизация рисков в организационном поведении, терпимость по отношению к работникам, ответственность за работу перед нанимателем и руководителем фирмы, неприязнь к неопределенности, вера в необходимость сотрудничества.
Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем- то и совмещаться.
Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности.
Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме: менеджер-владелец (психология хозяина, несет всю ответственность за фирму, полностью распоряжается прибылью, статус – президент, генеральный директор), менеджер-совладелец (обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих решений, психология совладельца, дифференцированная ответственность за дела фирмы, долевое распоряжение прибылью, партисипативный тип руководства, статус – председатель совета директоров, исполнительный директор, генеральный директор), наемный менеджер (обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений, психология наемного специалиста, локально обозначенная ответственность, характерны авторитарный, демократический и либеральный стили руководства).
Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, “буферная” тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.
13.2. Осознание управленческой позиции
Те или иные проявления управленческой позиции руководителя возникают в той мере, в какой он осознает ее атрибуты, т.е. существенные признаки (от лат. attributum — неотъемлемое свойство), и использует их в своем поведении.
В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозици-онного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 13.6).
Рис. 13.6. Осознание руководителем управленческой позиции
- На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю
- нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.
- На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
- На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.
Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиции руководителя, но является базовым: он должен уметь упорядочить все работы вверенного ему подразделения. Распорядок работ становится точкой отсчета и в его поведении, и в организации поведения подчиненных ему по статусу работников.
Второй «блок» фиксирует расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств.
Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: «стратег», «тактик», «разъяснитель», «конкретизатор», «мобилизатор», «координатор», «активизатор», «арбитр», «преобразователь», «знаток» и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: «искатель», «новатор», «импровизатор», «лидер», «систематизатор», «генератор», «аналитик», «критик», «энтузиаст» и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра, потому что в этой сфере актуализируются его личностные ресурсы мотивационного влияния на работников.
Чем больше сфера влияния руководителя, тем бóльшими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.
Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.
Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Руководитель растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться. Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других. Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль единомышленников. Но, формируя его, сам же его и разрушает. И в этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и отстраненного коммуникатора.
Руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.
В этой ситуации руководитель с инноваторской одержимостью осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсивным актам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.
Бывают ситуации, когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а
слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем.
Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет» Полагая, что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На первый взгляд, его поведение можно было объяснить консерватизмом, косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить». Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец», и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя времени на его реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль, преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он одновременно выступал в роли и мучителя и благодетеля. Эта совмещенность противоположных ролей оказывалась для него единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как собственник, и как менеджер.
Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.
Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который
компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!»); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они…»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.
В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя часто может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения могут приводить к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.
Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я»-образ руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я»-образа: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов,
вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 13.7. Представленная здесь ситуация позволяет» выявить эффективность диспозиционных деловых контактов.
Судя по этим диспозициям, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Это понятие означает оценку его управленческой позиции другими, что постоянно проявляется в оценочных суждениях «за глаза», «вслед», кулуарно на уровне суждений и со стороны работников («Власть большая, толку мало!»), и со стороны вышестоящего руководства («Плохо работает, жестче надо!»), и со стороны коллег-руководителей («Для него важны только его собственные интересы!»). Негласный рейтинг определяет истинное положение руководителя в диспозиционной системе управленческих отношений, т.е. «извне — к нему», помогая корректировать его управленческую позицию, которая проявляется «изнутри — вовне». Негласный рейтинг отражает оценочное мнение о том, как руководитель использует свои права и обязанности, как осуществляет свою власть и свои управленческие функции (планирование, контроль и др.), имеет ли авторитет, в каких ролях проявляется его «Я»-позиция и др.
Рис. 13.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):
1—8, 2—8 и т. д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов; белое поле — оценка деловых контактов руководителя)
а) «Я так оцениваю эффективность своих деловых контактов с ними»
б) «Они так оценивают эффективность своих деловых контактов со мной»
в) «Реально их оценки и мои самооценки не совпадают. Кроме одной!»
Существует много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет работника, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря,
помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.
Статус руководителя может быть показателем очень большой его зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так, например, работает сборочный цех, где начальник цеха может оказаться виноватым за сборку продукции из некачественных деталей, поступающих к нему из других цехов. А есть и подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, а значит, меньше зависят от них.
Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.
Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высшей администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.
Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.
Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для
руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.
А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).
Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так, в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства, считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.
Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.
Каждый руководитель занимает ту или иную управленческую позицию, которая так или иначе соотносится с позициями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Управленческая позиция руководителя в коммерческой организации может быть сильно зависимой от внутренних факторов.
Она осознается руководителем на трех уровнях: «права — обязанности», «власть — функции», «авторитет — роли». Самокорректировка управленческой позиции руководителя происходит в зависимости от того, как оцениваются его деловые возможности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными ему работниками.
Сила или слабость управленческой позиции руководителя воспринимаются его окружением в тех или иных оценочных суждениях, которые тем самым фиксируют его диспозиционный статус. Это понятие представляет «срез» оценочных суждений с точки зрения влиятельности руководителя на происходящие события внутри и вовне фирмы.
19.1. управленческие позиции руководителей
В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.
Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего как свобода организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: кто его поддержит, кто только продекларирует поддержку, а потом откажется, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнения. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.
В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 19.1).
Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей
(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)
Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.
Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.
Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).
Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей
___________________________________________________________________
|
Предпринимательский тип руководства |
Административный тип руководства |
|
1 |
2 |
|
Участие в деле фирмы личным |
Найм в фирму для организационной |
|
капиталом |
работы по направлениям |
|
Сильная личная ориентация |
Ориентация на деловой успех |
|
подразделения |
|
|
Отработка внешних связей как |
Отработка внутренних связей как |
|
главное |
главное |
|
Свобода маневра вне фирмы |
Свобода маневра внутри фирмы |
|
Рисковое деловое поведение |
Минимизация рисков в |
|
организационном поведении |
|
|
Ответственность за дело перед |
Ответственность за работу перед |
|
самим собой или перед деловыми |
нанимателем и руководителями |
|
партнерами |
фирмы |
|
Очень большая величина деловой |
Очень большая величина |
|
ответственности |
административной ответственности |
|
Переживание ответственности, |
Переживание ответственности, |
|
которое облегчается верой в себя |
которое облегчается верой в |
|
работников-специалистов |
|
|
Амбициозность по отношению к |
Терпимость по отношению к |
|
работникам |
работникам |
|
Много новых предприниматель- |
Много текущих неотложных дел, |
|
ских замыслов, которые и опреде- |
которые надо выполнять вопреки |
|
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов |
замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями |
____________________________________________________________________
Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.
Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997—1998 гг.).
Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 19.2).
Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.
Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости
от их собственности в фирме
|
Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец) |
Паевая или акционерная собственность (менеджер- совладелец) |
Различные формы собственности (наемный менеджер) |
|
Обладает всеми вне- |
Обладает частью вне- |
Обладает должностными |
|
должностными полно- |
должностных полномо- |
полномочиями в приня- |
|
мочиями в принятии |
чий в принятии управ- |
тии управленческих |
|
управленческих решений |
ленческих решений |
решений |
|
Психология хозяина |
Психология совладельца |
Психология наемного |
|
специалиста |
||
|
Главное — обеспечивать |
Главное — обеспечивать |
Главное — обеспечить ор |
|
прибыль от работы фирмы |
работу сотрудников так, чтобы получать допол- |
организацию работ так, чтобы соответствовать |
|
нительную прибыль |
требованиям высшего |
|
|
высшего руководства |
||
|
фирмы |
||
|
Несет всю ответствен- |
Несет дифференциро- |
Несет локально обозна- |
|
ность за фирму |
ванную ответственность |
ченную ответственность |
|
за дела фирмы |
||
|
Полностью распоряжа- |
Долевое (паевое) распо- |
Возможно получение |
|
ется прибылью |
ряжение прибылью |
части прибыли от ко- |
|
миссионных, премий, |
||
|
дополнительных выплат |
||
|
Характерен патерналист- |
Характерен партисипа- |
Характерен и авторитар- |
|
ский стиль руководства |
тивный стиль |
ный, и демократический, |
|
(особенно в небольших |
руководства |
и либеральный стили |
|
фирмах) |
руководства |
|
|
Статус: президент, генеральный директор |
Статус: председатель правления совета |
Статус: руководитель подразделения, службы, |
|
директоров, |
директор направления, |
|
|
генеральный директор, |
руководитель проекта |
|
|
исполнительный директор |
Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.
Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 19.2).
Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители (рис. 19.3).
Управленческая ситуация_______________________________________
Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по
многообразной тематике. Его компетентность в решении
профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.
И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором
теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет
жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем
самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.
Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает
окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как
авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не
возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его
авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются
большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель
конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить
свое подразделение: его работа направлена в .большей мере «вовне». Два
его заместителя концентрируют управленческую деятельность на
сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает
поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не
увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая
позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.
____________________________________________________________________
Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 19.4).
Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция
(серое поле — негативное посредничество заместителей:
конфронтация работников с заместителями)
«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.
Управленческая ситуация_______________________________________
Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре занимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудование от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа идет, поставки комплектующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «прикрывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но искаженная управленческая позиция очень слабой в представлениях персонала подразделения.
____________________________________________________________________
Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 19.5)
Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция
(белое поле — самоорганизация работников;
серое — конфронтация с руководителем)
Глава «Роснефти» Игорь Сечин заявил, что позиция руководства КНР вызывает большое уважение. По его словам, руководство страны спокойно и открыто, без ложных предпосылок, излагает свои позиции, даже по самым сложным вопросам, таким как проблема Тайваня.
«Похоже, что ажиотаж вокруг нее, как обычно, провоцируется удаленно. Но мы уверены, что он успокоится», — сказал он.
Глава «Роснефти» напомнил, что 9 августа президентом Байденом подписан так называемый «закон о чипах», смысл которого – ускоренное создание в США полного цикла производства сложных логистических микросхем, которые на сегодняшний момент практически полностью импортируется в США из Тайваня. Он отметил, что весь пакет позволяет выделить около 200 млрд долларов с учетом налоговых кредитов и стимулирования научных исследований, но сама программа в 52 млрд долларов на создание производства в США рассчитана также до 2027 года.
«Таким образом, можно предположить, что эта программа является путевкой к возвращению Тайваня в родную гавань в намеченные сроки», — отметил Сечин.
Также он подчеркнул, что Китай всегда предлагал сотрудничество в рамках своего развития в качестве новых возможностей для всего мира. По его словам, китайская экономика десятилетиями являлась одним из основных моторов мирового экономического роста.
Сечин напомнил, что за последние 20 лет Китай достиг огромных успехов не только в росте экономики, но и в благосостоянии населения и стремительном переводе экспортно-ориентированной экономики на внутренний спрос. Так, в индексе глобального благосостояния Credit Suisse, показатель Китая — по итогам 2021 года 6 752 доллара – впервые превзошел среднеевропейский показатель. При этом Китай занимает первое место по темпам роста благосостояния. С 2000 по 2021 год – рост в 8 раз.
Глава «Роснефти» заявил, что все решения на съезде Коммунистической партии Китая отличаются стратегическим характером, глубокой продуманностью, интегральным подходом.
«Уверен, что их реализация обеспечит новый уровень развития Китая по всем направлениям», — сказал он.
Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.
В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.
В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.
Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном пространстве”: ”Кто меня поддержит?” Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.
В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.
Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.
Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.
Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего, организация сотрудников для выполнения работ.
Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы, ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.
Административный тип руководства: наем в фирму для организационной работы по направлениям, ориентация на деловой успех подразделения, отработка внутренних связей как главное, свобода маневра внутри фирмы, минимизация рисков в организационном поведении, терпимость по отношению к работникам, ответственность за работу перед нанимателем и руководителем фирмы, неприязнь к неопределенности, вера в необходимость сотрудничества.
Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем- то и совмещаться.
Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности.
Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме: менеджер-владелец (психология хозяина, несет всю ответственность за фирму, полностью распоряжается прибылью, статус – президент, генеральный директор), менеджер-совладелец (обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих решений, психология совладельца, дифференцированная ответственность за дела фирмы, долевое распоряжение прибылью, партисипативный тип руководства, статус – председатель совета директоров, исполнительный директор, генеральный директор), наемный менеджер
(обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений, психология наемного специалиста, локально обозначенная ответственность, характерны авторитарный, демократический и либеральный стили руководства).
Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, “буферная” тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту
Узнать стоимость
19.1. управленческие позиции руководителей
В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.
Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего как свобода организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: кто его поддержит, кто только продекларирует поддержку, а потом откажется, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнения. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.
В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 19.1).
Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей
(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)
Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.
Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.
Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).
Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей
___________________________________________________________________
|
Предпринимательский тип руководства |
Административный тип руководства |
|
1 |
2 |
|
Участие в деле фирмы личным |
Найм в фирму для организационной |
|
капиталом |
работы по направлениям |
|
Сильная личная ориентация |
Ориентация на деловой успех |
|
подразделения |
|
|
Отработка внешних связей как |
Отработка внутренних связей как |
|
главное |
главное |
|
Свобода маневра вне фирмы |
Свобода маневра внутри фирмы |
|
Рисковое деловое поведение |
Минимизация рисков в |
|
организационном поведении |
|
|
Ответственность за дело перед |
Ответственность за работу перед |
|
самим собой или перед деловыми |
нанимателем и руководителями |
|
партнерами |
фирмы |
|
Очень большая величина деловой |
Очень большая величина |
|
ответственности |
административной ответственности |
|
Переживание ответственности, |
Переживание ответственности, |
|
которое облегчается верой в себя |
которое облегчается верой в |
|
работников-специалистов |
|
|
Амбициозность по отношению к |
Терпимость по отношению к |
|
работникам |
работникам |
|
Много новых предприниматель- |
Много текущих неотложных дел, |
|
ских замыслов, которые и опреде- |
которые надо выполнять вопреки |
|
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов |
замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями |
____________________________________________________________________
Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.
Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997—1998 гг.).
Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 19.2).
Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.
Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости
от их собственности в фирме
|
Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец) |
Паевая или акционерная собственность (менеджер- совладелец) |
Различные формы собственности (наемный менеджер) |
|
Обладает всеми вне- |
Обладает частью вне- |
Обладает должностными |
|
должностными полно- |
должностных полномо- |
полномочиями в приня- |
|
мочиями в принятии |
чий в принятии управ- |
тии управленческих |
|
управленческих решений |
ленческих решений |
решений |
|
Психология хозяина |
Психология совладельца |
Психология наемного |
|
специалиста |
||
|
Главное — обеспечивать |
Главное — обеспечивать |
Главное — обеспечить ор |
|
прибыль от работы фирмы |
работу сотрудников так, чтобы получать допол- |
организацию работ так, чтобы соответствовать |
|
нительную прибыль |
требованиям высшего |
|
|
высшего руководства |
||
|
фирмы |
||
|
Несет всю ответствен- |
Несет дифференциро- |
Несет локально обозна- |
|
ность за фирму |
ванную ответственность |
ченную ответственность |
|
за дела фирмы |
||
|
Полностью распоряжа- |
Долевое (паевое) распо- |
Возможно получение |
|
ется прибылью |
ряжение прибылью |
части прибыли от ко- |
|
миссионных, премий, |
||
|
дополнительных выплат |
||
|
Характерен патерналист- |
Характерен партисипа- |
Характерен и авторитар- |
|
ский стиль руководства |
тивный стиль |
ный, и демократический, |
|
(особенно в небольших |
руководства |
и либеральный стили |
|
фирмах) |
руководства |
|
|
Статус: президент, генеральный директор |
Статус: председатель правления совета |
Статус: руководитель подразделения, службы, |
|
директоров, |
директор направления, |
|
|
генеральный директор, |
руководитель проекта |
|
|
исполнительный директор |
Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.
Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 19.2).
Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители (рис. 19.3).
Управленческая ситуация_______________________________________
Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по
многообразной тематике. Его компетентность в решении
профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.
И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором
теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет
жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем
самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.
Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает
окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как
авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не
возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его
авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются
большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель
конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить
свое подразделение: его работа направлена в .большей мере «вовне». Два
его заместителя концентрируют управленческую деятельность на
сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает
поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не
увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая
позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.
____________________________________________________________________
Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 19.4).
Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция
(серое поле — негативное посредничество заместителей:
конфронтация работников с заместителями)
«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.
Управленческая ситуация_______________________________________
Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре занимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудование от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа идет, поставки комплектующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «прикрывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но искаженная управленческая позиция очень слабой в представлениях персонала подразделения.
____________________________________________________________________
Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 19.5)
Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция
(белое поле — самоорганизация работников;
серое — конфронтация с руководителем)
Те или иные проявления управленческой позиции руководителя возникают в той мере, в какой он осознает ее атрибуты, т.е. существенные признаки (от лат. attributum — неотъемлемое свойство), и использует их в своем поведении.
В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозици-онного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 13.6).
Рис. 13.6. Осознание руководителем управленческой позиции
- На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю
- нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.
- На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
- На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.
Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиции руководителя, но является базовым: он должен уметь упорядочить все работы вверенного ему подразделения. Распорядок работ становится точкой отсчета и в его поведении, и в организации поведения подчиненных ему по статусу работников.
Второй «блок» фиксирует расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств.
Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: «стратег», «тактик», «разъяснитель», «конкретизатор», «мобилизатор», «координатор», «активизатор», «арбитр», «преобразователь», «знаток» и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: «искатель», «новатор», «импровизатор», «лидер», «систематизатор», «генератор», «аналитик», «критик», «энтузиаст» и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра, потому что в этой сфере актуализируются его личностные ресурсы мотивационного влияния на работников.
Чем больше сфера влияния руководителя, тем бóльшими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.
Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.
Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Руководитель растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться. Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других. Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль единомышленников. Но, формируя его, сам же его и разрушает. И в этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и отстраненного коммуникатора.
Руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.
В этой ситуации руководитель с инноваторской одержимостью осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсивным актам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.
Бывают ситуации, когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а
слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем.
Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет» Полагая, что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На первый взгляд, его поведение можно было объяснить консерватизмом, косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить». Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец», и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя времени на его реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль, преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он одновременно выступал в роли и мучителя и благодетеля. Эта совмещенность противоположных ролей оказывалась для него единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как собственник, и как менеджер.
Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.
Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который
компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!»); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они…»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.
В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя часто может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения могут приводить к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.
Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я»-образ руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я»-образа: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов,
вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 13.7. Представленная здесь ситуация позволяет» выявить эффективность диспозиционных деловых контактов.
Судя по этим диспозициям, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Это понятие означает оценку его управленческой позиции другими, что постоянно проявляется в оценочных суждениях «за глаза», «вслед», кулуарно на уровне суждений и со стороны работников («Власть большая, толку мало!»), и со стороны вышестоящего руководства («Плохо работает, жестче надо!»), и со стороны коллег-руководителей («Для него важны только его собственные интересы!»). Негласный рейтинг определяет истинное положение руководителя в диспозиционной системе управленческих отношений, т.е. «извне — к нему», помогая корректировать его управленческую позицию, которая проявляется «изнутри — вовне». Негласный рейтинг отражает оценочное мнение о том, как руководитель использует свои права и обязанности, как осуществляет свою власть и свои управленческие функции (планирование, контроль и др.), имеет ли авторитет, в каких ролях проявляется его «Я»-позиция и др.
Рис. 13.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):
1—8, 2—8 и т. д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов; белое поле — оценка деловых контактов руководителя)
а) «Я так оцениваю эффективность своих деловых контактов с ними»
б) «Они так оценивают эффективность своих деловых контактов со мной»
в) «Реально их оценки и мои самооценки не совпадают. Кроме одной!»
Существует много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет работника, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря,
помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.
Статус руководителя может быть показателем очень большой его зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так, например, работает сборочный цех, где начальник цеха может оказаться виноватым за сборку продукции из некачественных деталей, поступающих к нему из других цехов. А есть и подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, а значит, меньше зависят от них.
Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.
Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высшей администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.
Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.
Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для
руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.
А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).
Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так, в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства, считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.
Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.
Каждый руководитель занимает ту или иную управленческую позицию, которая так или иначе соотносится с позициями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Управленческая позиция руководителя в коммерческой организации может быть сильно зависимой от внутренних факторов.
Она осознается руководителем на трех уровнях: «права — обязанности», «власть — функции», «авторитет — роли». Самокорректировка управленческой позиции руководителя происходит в зависимости от того, как оцениваются его деловые возможности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными ему работниками.
Сила или слабость управленческой позиции руководителя воспринимаются его окружением в тех или иных оценочных суждениях, которые тем самым фиксируют его диспозиционный статус. Это понятие представляет «срез» оценочных суждений с точки зрения влиятельности руководителя на происходящие события внутри и вовне фирмы.
С проблемой
лидерства и руководства связаны
различные стили осуществления данной
деятельности. Стиль руководства —
это манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным; это формы
и методы управления коллективом и
отдельной личностью.
Каждый человек
уникален, поэтому сколько руководителей,
столько и стилей руководства. Однако в
поведении руководителей можно наблюдать
определенные типичные черты, имеющие
ту или иную степень выраженности. Это
служит основанием для выделения различных
типов руководителей. Их можно свести к
двум противоположным: демократическому
и автократическому.
Привычную манеру
поведения руководителя по отношению
к подчиненным описал в книге «Человеческая
сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор.
Точка зрения Мак-Грегора известна в
менеджменте как «Теория Х» и «Теория
У».
Руководители
автократического и демократического
стилей по-разному представляют себе
поведение работников и то, как надо
управлять людьми:
|
«Теория Х» |
«Теория У» |
|
|
Люди изначально |
Труд — процесс |
|
|
трудиться и при |
условия |
|
|
возможности |
будут стремиться |
|
|
ветственность |
||
|
у людей нет |
Если люди осознали |
|
|
боятся |
будут использовать |
|
|
предпочитают, |
, |
и самоконтроль. |
|
руководили. |
Приобщение яется |
|
|
Больше всего |
награждения, |
|
|
защищещюсти. |
нием цели. |
|
|
Чтобы заставить |
Способность к |
|
|
диться, |
нию проблем |
|
|
дение, контроль |
интеллектуальный |
|
|
зания. |
него человека |
|
|
частично. |
Авторитарный
взгляд на управление ведет к прямому
регулированию и жесткому контролю,
демократический поддерживает
делегирование полномочий и ответственности.
В «чистом» виде
вряд ли можно наблюдать проявление
какого-либо стиля. Правильнее говорить
о тяготении конкретного руководителя
либо к демократическому, либо к
автократическому руководству, в
зависимости от того, насколько в поведении
данной личности выражены те или иные
характеристики.
Мы же, теоретически
рассматривая стили руководства, будем
представлять «крайние» варианты с ярко
выраженными характеристиками.
Вот уже более
полувека в социальной психологии и
менеджменте ведется изучение феномена
стилей руководства. Накоплен огромный
эмпирический материал, построено
множество теоретических моделей,
различающих по самым разным основаниям
варианты стилей руководства.
Одно из самых
ранних исследований стилей менеджмента
было проведено Куртом Левиным.
Его типология индивидуальных стилей
руководства, разработанная еще в 30-е
годы, остается до сих пор самой популярной.
Долгожительство этой, ставшей классической,
типологии объясняется ее простотой.
К. Левин сводит все стили к трем основным
видам: авторитарному, демократическому
и попустительскому.
Авторитарное
руководство
характеризуется высокой степенью
единоличной власти руководителя.
Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Подчиненным предоставляет
лишь минимум информации. Никому не
доверяет, не ставит в известность о
своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто
сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны.
Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе
планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные
цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а
его позиция находится вне группы.
Демократическое
руководство
характеризуется разделением власти
и участием работников в управлении, при
этом ответственность не концентрируется,
а распределяется в соответствии с
переданными полномочиями. Демократический
стиль предусматривает инструкции в
форме предложений, не сухую речь, а
товарищеский тон, похвалу и порицание
— с учетом мнения коллектива. Мероприятия
в коллективе планируются. Распоряжения
и запреты проводятся на основе дискуссий.
Позиция руководителя внутри группы,
т.е. руководитель ведет себя как один
из членов группы; каждый сотрудник может
при нем свободно выражать свои мнения
по разным вопросам. При осуществлении
контроля демократ обращает внимание
на конечный результат. Такая обстановка
создает условия для самовыражения
подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует
восприятию достижения целей организации
как своих собственных. Такое взаимодей
ствие руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.
При либеральном
руководителе подчиненные получают
почти полную свободу по выработке
решений и сами же свою работу контролируют.
В решении вопросов руководитель
принимает минимальное участие, практически
никаких указаний не дает. Либеральный
стиль характеризуется стандартно-формальным
тоном, отсутствием похвалы и порицаний,
а также сотрудничества как такового.
Позиция руководителя — в стороне от
группы.
Иногда либеральный
стиль руководства называют попустительским.
Как ни
странно, но почти за полвека исследований
стилей руководства однозначной связи
между эффективностью работы группы и
тем или иным стилем руководства не
выявлено: и демократический, и авторитарный
стили дают примерно равные показатели
продуктивности.
В западном бизнесе
популярна теория «управленческой
решетки», разработанная Р. Блейком и
Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая
деятельность разворачивается в «силовом
поле» между производством и человеком.
Первая «силовая» линия определяет
внимание руководителя к производству
(ориентация на выполнение производственных
заданий любой ценой, невзирая на
персонал). Вторая «силовая» линия
(вертикальная) определяет отношение
руководителя к человеку (забота об
условиях труда, учет желаний и потребностей
и т.д.). Наличие противоречия между двумя
«силовыми» линиями позволяет построить
пространство и выделить пять характерных
типов управленческого поведения.
Введя систему координат, можно каждому
типу управленческого поведения присвоить
свои координаты (рис. 7).
Рис. 7. Типы поведения
руководителя
Точка 1.1 соответствует
поведению руководителя, определяемому
как минимальное внимание к результатам
производства и к человеку. Руководитель
ни о чем не заботится, работая так,
чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим. Но
он может иметь место в слу
чаях, когда предприятие закрывается,
руководитель уходит на пенсию и т.п.
Точка 9.1 — стиль
жесткого администрирования, при котором
для руководителя единственной целью
является производственный результат.
Человек для такого руководителя —
ничто. Во внимание не принимается ничего,
что связано с работником (его
потребности, самочувствие и т.д.).
Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под
постоянного давления, что собственно
приводит к регулярному и детализированному
контролю их деятельности со стороны
руководителя. Решения таким руководителем
принимаются единолично. Характерные
черты такого руководителя — ориентация
на безоговорочную исполнительность,
подавление инициативы, поиск виновных
и т.д. Этот стиль может быть эффективным
в условиях чрезвычайных обстоятельств
(аварии, стихийные бедствия), на
начальных стадиях развития производства.
Тип 1.9 — либеральный,
или пассивный, стиль руководства. В
данном случае основное внимание
руководитель уделяет человеческим
отношениям. Такой руководитель
предоставляет подчиненным полную
свободу; он старается оберегать свой
коллектив от возникающих разногласий,
но при этом уходит от личного обсуждения
причин конфликта в надежде на то, что
осложнения уладятся сами собой. Атмосфера
в коллективе почти «семейная», под
руководством такого руководителя очень
удобно ничего не делать.
Этот стиль управления
может быть эффективным в коллективе с
высокой мотивацией к работе, в творческих
коллективах.
Стиль управления,
соответствующий координатам 5.5,
характеризуется тем, что руководитель
старается занять позицию «золотой
середины» между методами «жестких» и
«мягких» управленцев. Он во всем старается
достичь компромисса. При таком компромиссе
достигаются средние результаты труда,
не может быть резкого прорыва вперед.
В то же время этот стиль руководства
способствует стабильности и
бесконфликтности.
Стиль 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель
старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней
возможность самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства
определяются совместно с сотрудниками,
конструктивно учитываются различные
мнения о путях достижения целей.
В менеджменте есть
теория, согласно которой самые эффективные
стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей. Под зрелостью понимается
способность подчиненных нести
ответственность за результаты работы,
желание достигнуть поставленной
цели, а также образование и опыт в
отношении конкретной задачи, которую
необходимо выполнить. В зависимости
от характеристик выполняемой задачи
отдельные работники и группы проявляют
различный уровень «зрелости».
Руководитель должен оценить эту степень
зрелости и соответствующий стиль
поведения.
Выделяются следующие
уровни зрелости подчиненных и
соответствующие им стили руководства.
1 . Низкий
уровень зрелости
— подчиненные не способны выполнять
задачу и не хотят брать на себя
ответственность. Таким подчиненным
требуются соответствующие инструкции
и строгий контроль.
Соответствующий стиль называется
«приказание».
Например, руководителю
необходимо подготовить и отправить
деловым партнерам письмо. Руководитель
диктует текст письма секретарю, а затем
перед отправкой его проверяет.
2. Средний
уровень зрелости
подчиненных — подчиненные хотят принять
ответственность, но они еще не способны
выполнить задачу. Стиль руководства в
этой ситуации называется «внушение».
Здесь требуется добиваться от подчиненного
понимания задачи, конкретно пояснять,
что и как надо делать. В то же время
руководитель должен поддерживать
желание подчиненных выполнять задание
под свою ответственность.
Опять обратимся
к примеру с секретарем и письмом.
Необходимо
рассказать секретарю о ситуации и
предложить составить конспект письма.
Затем этот конспект обсудить вместе с
ним.
3. Умеренно
высокая степень зрелости —
подчиненные могут выполнить задачу,
но не готовы взять на себя ответственность.
Стиль руководства, соответствующий
данной степени зрелости подчиненных,
называется «участием». Подчиненным
не требуются никакие конкретные указания.
Задача руководителя — повысить мотивацию
и причастность своих подчиненных. Это
достигается; если руководитель и
подчиненные вместе принимают решения.
Руководитель оказывает помощь, но не
навязывает указаний.
В нашем примере
секретарю рассказывается о ситуации и
предлагается самому написать и отправить
письмо. Руководитель отвечает на вопросы
секретаря (если вопросы возникнут).
Контроль следует осуществлять только
в том случае, если секретарь об этом
попросит.
4.
Высокая степень зрелости —
подчиненные способны выполнить задачу
и хотят нести ответственность; подчиненные
осознают высокую степень своей при
частности к задаче. Здесь речь идет
о передаче полномочий. Стиль на зывают
«делегированием». Например, перед
секретарем ставится задача. Ее выполнение
предоставляется самому сотруднику.
Контроль осуществлять не следует.
Менеджеров и ученых волнует вопрос,
какой же стиль
поведения является
эффективным.
В качестве примера
приводим правила поведения руководящих
инженеров фирмы «Дженерал электрик»
(США), соблюдение этих правил ведет к
эффективному стилю:
-
1 . Твоя задача —
проводить общую техническую политику
и разрешать неизбежно возникающие
трудности. -
Будь внимателен
к критике и улучшающим предложениям,
даже если они непосредственно ничего
полезно го тебе не дают. -
Будь внимателен
к чужому мнению, даже если оно неверно. -
Имей бесконечное
терпение. -
Будь вежлив,
никогда не раздражайся. -
Будь кратким.
-
7 . Будь справедливым,
особенно в отношении к подчиненным. -
Не делай замечаний
подчиненному в присутствии постороннего
лица. -
Всегда благодари
подчиненного за хорошую работу. -
Никогда не делай
того, что могут сделать твои подчиненные,
за исключением тех случаев, когда это
связано с опасностью для жизни. -
Выбор и обучение
умелого подчиненного — всегда более
благодарная задача, чем выполнение
дела самим. -
Если то, что делают
твои сотрудники, в корне не расходится
с твоим мнением, давай им максимальную
свободу действий. -
Не спорь по мелочам,
мелочи только затрудняют общую работу. -
Не бойся, если
твои подчиненные способнее тебя, а
гордись такими подчиненными. -
Никогда не используй
своей власти до тех пор, пока все
остальные средства не будут испробованы,
но в крайнем случае применяй ее в
максимально возможной степени. -
Если твои
распоряжения оказались ошибочными —
признай ошибку. -
Всегда старайся
во избежание недоразумений давать
распоряжения в письменном виде.
Многочисленные
исследования феномена лидерства
проводятся, как уже было сказано, не
одно десятилетие. Эти исследования
показывают, что ни один стиль управления
не может считаться лучше других во всех
случаях. Личные качества руководителя,
его поведение и отношения с членами
коллектива являются существенными
компонентами успеха организации, но
решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы, определяющие саму ситуацию
руководства:
потребности и
личные качества подчиненных;
характер выполняемой
задачи (привычность задачи, четкость
ее формулировки, структуризация,
нерасплывчатость);
требования и
воздействия окружающей среды;
имеющаяся у
руководителя информация;
должностные
полномочия менеджера (объем законной
власти, объем вознаграждения, уровень
поддержки руководителя в высших
кругах).
В зависимости от
характера конкретной ситуации должны
выбираться и различные способы
руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя
по-разному в разных ситуациях,
необходимо только правильно определить
возникшую ситуацию и суметь ее
использовать. При изменении ситуации
меняется и стиль руководства. Речь в
этом случае идет об адаптивном руководстве.
А сам выбор
стиля и его воплощение в определенной
мере является искусством.
Исследования
показывают, что авторитарный стиль
руководства вполне уместен при наличии
по крайней мере двух условий: а) того
требует производственная ситуация; б)
персонал добровольно и охотно соглашается
на авторитарные методы руководства.
Ведь при всех «издержках» авторитарному
стилю присущи и немаловажные достоинства:
-
обеспечивает
четкость и оперативность управления; -
создает видимое
единство управленческих действий для
достижения поставленных целей; -
минимизирует
время принятия решений, в малых
организациях обеспечивает быструю
реакцию на изменение внешних условий; -
не требует особых
материальных затрат; -
в «молодых»,
недавно созданных предприятиях позволяет
успешнее (быстрее) справиться с
трудностями становления и пр.
Очевидные недостатки
этого стиля:
-
подавление
(неиспользование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей; -
отсутствие
действенных стимулов труда; -
громоздкая система
контроля; -
в крупных
организациях — обюрокрачивание аппарата
управления; -
невысокая
удовлетворенность исполнителей своим
трудом; -
высокая степень
зависимости группы от постоянного
волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти
недостатки позволяют экономические и
социально-психологические методы
управления, свойственные демократическому
стилю руководства, который позволяет:
-
стимулировать
проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей; -
успешнее решать
инновационные, ·нестандартные задачи;
-
эффективнее
использовать материально-договорные
стимулы труда; -
включить также
психологические механизмы трудовой
мотивации; -
повысить
удовлетворенность исполнителей своим
трудом; -
создавать
благоприятный психологический климат
в коллективе и т.д.
Однако демократический
стиль руководства не при всех условиях
применим. Как правило, он успешно
срабатывает при следующих условиях:
-
стабильном,
устоявшемся коллективе; -
высокой квалификации
работников; -
наличии активных,
инициативных, нестандартно думающих
работников (пусть даже и в небольшом
количестве); -
неэкстремальных
производственных условиях; -
возможности
осуществления весомых материальных
затрат.
Такого рода условия
далеко не всегда имеются, да к тому же
это именно условия, делающие применение
демократического стиля только лишь
возможным. Превратить эту возможность
в действительность — задача не из легких.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Шаблонные фразы для деловой переписки на русском и английском
Что важнее всего в деловой переписке? Элементарно, Ватсон: ясность мысли и уместная форма её донесения! Именно поэтому письменное общение с партнёрами и контрагентами во многом состоит из клише и устойчивых прижившихся выражений. Но так ли плохо использовать шаблонные фразы для деловой переписки?
Скорее, удобно — не нужно лишний раз придумывать что-то новое, тем более, когда на счету каждая минута.
Однако важно правильно и к месту употреблять стандартные фразы для деловой переписки.
Кроме того, есть разница: кто-то осваивает навык делового письма очень и очень быстро. Для кого-то же написать обычный email — это до сих пор архисложная задача.
В этом случае можно воспользоваться шаблонами, которые составлены в этой статье: обороты и приёмы к твоим услугам.
А ещё тебя ждёт подарок, если дочитаешь статью до конца 😉
Содержание статьи:
- 1 Общие правила деловой переписки
- 1.1 Адресность
- 1.2 Следование типовым требованиям оформления документации
- 1.3 Краткость
- 1.4 Точность
- 2 Универсальные фразы и выражения
- 2.1 Объяснение причины
- 2.2 Когда необходимо на что-то сослаться
- 2.3 Как обозначить цель письма
- 2.4 Извещение
- 2.5 Объяснение мотива
- 2.6 Просьба
- 2.7 Благодарность
- 2.8 Извинение, сожаление
- 2.9 Выражение надежды
- 2.10 Выражение удовлетворения
- 2.11 Выражение неудовлетворения
- 2.12 Подтверждение и предложение
- 2.13 Отказ от предложения
- 2.14 Вопросы и уточнения
- 2.15 Предложение, обещание
- 2.16 Приглашение
- 2.17 Напоминание
- 2.18 Гарантии
- 2.19 Выражение своей позиции
- 2.20 Заключительная фраза
- 3 Фразы для электронного письма
- 3.1 Обращение
- 3.2 Основная часть
- 3.3 Подпись
- 4 Синонимы
- 5 Фразы для переписки в мессенджерах и чатах
- 5.1 Предпринимателям
- 5.2 Клише, которых лучше избегать
- 6 Полезные фразы и выражения на английском
- 6.1 Приветствие
- 6.2 Вступление
- 6.3 Основная часть
- 6.4 Переход к прощанию
- 6.5 Прощание
- 7 Заключение
Общие правила деловой переписки
Когда речь заходит об этикете деловой переписки, то есть определённые правила, которых нужно придерживаться, ведя общение по электронной почте, через мессенджеры или любым иным способом.
В первую очередь, нужно понимать, что любое отправленное письмо становится своего рода документом, поэтому нужно ответственно подбирать слова и выражения. Правильное письмо партнеру составляется в официально-деловом стиле, просторечные выражения и разговорная лексика исключена. Что еще рекомендуется согласно правилам деловой этики?
Адресность
К адресату письма нужно обращаться лично по имени отчеству. Если ты не знаешь, как зовут человека, это нужно выяснить.
Так, отправлять запрос в отдел продаж нужно на имя руководителя, а не просто «в отдел продаж». Не стоит писать «Дорогой Игорь Иванович, здравствуйте!» или «Уважаемый Марчуков И. А.» — в приветствии нужно опустить инициалы и эмоционально-окрашенные слова. Самым оптимальным будет «Добрый день, Игорь Иванович!» или «Уважаемый Игорь Иванович!».
Следование типовым требованиям оформления документации
Они говорят, что обращаться к адресату можно тремя способами:
- от первого лица во множественном числе «рекомендуем вам»;
- от первого лица в единственном числе «рекомендую вам»;
- от третьего лица в единственном числе «компания просит вас».
Обращения на «ты» недопустимы.
Краткость
Никаких витиеватых фраз и длинных оборотов, минимум эпитетов, эмоций, вводных фраз, причастий и других средств выразительности русского языка — писать нужно кратко. Предложения должны быть понятными. Для сокращения объема текста можно использовать готовые клише. Типовой шаблон для написания всегда можно скачать из интернета.
Точность
Все, что ты написал в деловом письме, должно иметь только одно значение — никаких двойных трактовок или намеков. Нужно писать так, чтобы после прочтения письма у получателя не осталось вопросов.
Если ты понимаешь, что адресат может не знать значение какого-то термина, замени его. Пусть это будет длиннее, но понятнее.
Универсальные фразы и выражения
Я подготовил для тебя список выражений и шаблонные фразы для деловой переписки на русском языке, которые можно употреблять в служебных письмах.
Для удобства сгруппировал их по разделам. Многие из них пригодятся для ведения переговоров, а также при оформлении резюме.
Объяснение причины
- По причине отсутствия нужных документов…
- Ввиду задержки оплаты…
- Учитывая, что продажи снизились, наш специалист по СММ предлагает…
- Вследствие изменения объема заказов…
- Ввиду несоответствия счета и счет-фактуры…
Когда необходимо на что-то сослаться
- Согласно Вашей просьбе, подготовка к отгрузке началась…
- В продолжение нашего диалога…
- На основании устной договоренности…
- Согласно внутренним нормативам компании…
- В ответ на запрос, полученный от Вашей организации, сообщаем, что бронирование…
Как обозначить цель письма
- И для скорейшего решения вопроса…
- В целях избежания ошибок в документации…
- Для ускорения расследования…
- Чтобы составить план дальнейших действий…
- Во избежание недопонимания с работодателем…
Извещение
- Доводим до Вашего сведения…
- Пишу, чтобы подтвердить наличие…
- Ставим Вас в известность, что руководством было принято…
- Сообщаем, что задержка ответа связана с…
- Позвольте сказать, что…
Объяснение мотива
- В соответствии с выбранной моделью поведения…
- В целях увеличения объема продаж…
- В порядке оказания информационных услуг…
- В подтверждения устной договоренности…
- В связи с полученными данными…
Просьба
- Прошу сообщить нам…
- Просим Вас принять к сведению…
- В дополнение ко всему прочему прошу…
- Прошу принять меры в отношении…
- Я был бы Вам благодарен, если…
Благодарность
- Пользуясь случаем, хотим выразить Вам благодарность…
- Спасибо за оперативный ответ!
- Благодарим Вас за сообщение о…
- Мы признательны Вам за…
- Благодарим за большой вклад, который Ваша фирма…
Извинение, сожаление
- Хочу принести самые искренние извинения от лица компании…
- Мы искренне сожалеем, что поводом обращение в компанию стала столь неприятная ситуация…
- К большому сожалению, вынужден сообщить, что…
- Прошу прощения за задержку ответа.
- Примите наши самые искренние извинения за…
Выражение надежды
- Мы надеемся, Вы понимаете…
- Мы рассчитываем услышать от Вас характерные…
- Я искренне надеюсь, Вы сможете…
- Я очень жду Ваше предложение, и рассчитываю получить его…
- Мы уверены, Вы сделаете все возможное…
Выражение удовлетворения
- Мы рады направить Вам…
- С удовольствием готов Вам предложить формулу успеха для…
- Мы очень рады, что Ваша компания приняла решение…
- Мы рады сообщить, что можем…
- Нам было приятно получить от Вас…
Выражение неудовлетворения
- Это может потянуть за собой расторжение договора.
- К сожалению, выраженная Вами позиция нам не близка.
- Это может вызвать определенные трудности.
- К сожалению, мы так и не получили от Вас ответа.
- Я не могу понять, почему Вы не предупредили о задержке заранее.
Подтверждение и предложение
- Настоящим письмом подтверждаем…
- Мы можем Вам рекомендовать…
- Подтверждаем получение от Вас формы заявления…
- Мы можем предложить Вам следующие условия…
- В подтверждении устной договоренности…
Отказ от предложения
- К сожалению, мы вынуждены Вам отказать, потому что…
- Ваш запрос не может быть исполнен по причине…
- Подготовленный проект не может быть утвержден по следующим причинам…
Вопросы и уточнения
- Правильно ли я понял, что…
- Мы будем крайне благодарны, если Вы сможете дать определение…
- Хотим уточнить, можете ли Вы потом…
- Вы очень выручите меня, если направите…
- Можно ли как-то решить этот вопрос?
- Может ли это характеризоваться как…
Предложение, обещание
- Мы сделаем все возможное, чтобы вопрос был решен как можно скорее.
- Если у Вас сохраняются вопросы, пожалуйста, свяжитесь со мной любым удобным Вам способом.
- Мы рады предложить Вам…
- Если Вам нужно что-то еще, прошу сообщить нам об этом.
- Можете быть уверены, наша компания…
- Высылаем Вам образец…
Приглашение
- Приглашаем Вас принять участие в торжественном мероприятии, которое состоится…
- Приглашаем Вас присоединиться к читательской встрече…
- Просим Вас принять участие…
Напоминание
- Хотелось бы Вам напомнить…
- Напоминаем, что в соответствии с договором…
- Согласно договору от 05.08.2021 Вы должны…
- Напоминаем, что по достигнутой договоренности…
- Напоминаем о необходимости внести оплату до…
Гарантии
- Своевременную оплату счетов гарантируем.
- С нашей стороны мы обязуемся…
- Отсутствие задолженности гарантируем.
- Мы гарантируем не менее Х заказов каждую неделю.
- Гарантируем своевременное выполнение заказа.
Выражение своей позиции
- Нарушение сроков может привести к…
- Возражений против вашей позиции не имеем.
- Наши обращения по данному вопросу никак не изменили ситуацию.
- Мы не можем доставить товар ранее указанного срока, потому что…
- Задержка оплаты может негативно сказаться на дальнейшем сотрудничестве.
Заключительная фраза
- Надеемся на дальнейшее сотрудничество.
- С наилучшими пожеланиями…
- Благодарим за уделенное время!
- Будем признательны за оперативный ответ!
- С уважением…
Фразы для электронного письма
Для начала рассмотрим структуру делового электронного письма. Любой email состоит из:
- темы письма;
- тела письма.
Тема письма — это своеобразный заголовок, выжимка из главных мыслей письма. Она должна отражать то, о чем пойдет речь в письме.
Тему можно полностью или частично менять, если не оговорено обратное. «Фиксированная» тема может быть обусловлена тем, что организация очень большая, и при изменении или удалении темы будет сложно найти письмо по поиску.
В теме также могут присутствовать различные обозначения, например, номера контрактов, заказов, спецификаций, идентификационные номера сотрудников и т.д.
Тело письма состоит из обращения, основной части, подписи.
Это деление справедливо как для общения на русском, так и на других языках.
А вот, собственно, и шаблонные фразы делового письма.
Обращение
В обращении очень важно указать имя собеседника, например:
Добрый день, Анастасия!
Добрый день, Елизавета Петровна! (Так, если нет уверенности в субординации, или известно, что собеседник так желает.)
Можно указать «Доброго времени суток» — если нет уверенности, когда адресат прочитает письмо, или, у адресата разные часовые пояса. Но злоупотреблять этой фразой не стоит — это громоздкая конструкция, которая загружает.
Четкое указание на время суток, например, «Доброе утро, Анастасия» допустимо, но лучше все-таки придерживаться стандарта.
Некорректно:
«Утро доброе!» — это может быть воспринято как панибратство в переписке.
Приведу еще несколько примеров обращения к адресату:
- Здравствуйте, коллеги!
- Уважаемый Имя Отчество!
- Уважемые коллеги!
Основная часть
В основной части письма важно дать понять собеседнику, с какой целью написано это письмо.
ВАЖНО! Желательно, при общении с собеседником на «Вы», всегда писать это местоимение с большой буквы. Например: «Ждем ответа от Вас».
Примеры фраз:
- Позвольте проинформировать Вас о задолженности, образовавшейся по договору №…
- Прошу рассмотреть возможность сотрудничества с…
- Довожу до Вашего сведения, что…
- Хочу (хотим) сообщить Вам…
- Спешу (спешим) сообщить Вам о новых…
- Обращаемся к Вам с просьбой…
- Информирую Вас о…
- Рады сообщить, что…
- Требуется согласование касательно…
- В связи с…
- Вынуждены сообщить… (при проблеме)
- Настоящим извещаем о…
- Прошу Вас рассмотреть возможность…
- Считаю необходимым сообщить Вам…
- Просим Вас направить к нам…
- Предлагаю Вам перейти к обсуждению этого вопроса…
- Рад сообщить, что наша компания подготовила для Вас…
- Предлагаем Вам уникальную возможность…
- Прошу Вас рассмотреть возможность…
- Хочу обсудить с Вами условия…
- Спешу поблагодарить Вас за оперативное решение вопроса.
Можно описать предысторию и поблагодарить, например:
- Благодарим Вас за предоставление документов! На данный момент не хватает следующих данных…
- Мы общались с Вами сегодня утром, и на основании данного разговора…
- Мы обсуждали с Вами условия сотрудничества, и решили перенести переговоры на…
- Резюмируя наш диалог…
- Мы искренне рады, что Вы воспользовались услугами нашей компании!
Далее необходимо описать более конкретные предлагаемые действия: предложения, приказы, просьбы. В них должен быть заключен основной смысл.
Например:
- Просим Вас в кратчайшие сроки погасить задолженность…
- Прошу отправить скан-копии следующих документов…
- В случае неоплаты до ДД.ММ.ГГГГ, будем вынуждены применить штрафные санкции, согласно пункту №… Договора №…
- Просим Вас принять решение…
- Согласно нашей устной договоренности прошу направить актуальный прайс-лист ответом на это письмо.
- Прошу Вас оказать содействие…
- В связи с последней информацией прошу подготовить коммерческое предложение для наших клиентов в кратчайшие сроки.
- Благодарю за помощь в решении вопроса! Я подготовил для Вас все необходимые данные, и прошу Вас оформить их согласно законодательству.
Можно добавить нотку человечности:
- К сожалению, в случае неисполнения с Вашей стороны пунктов Договора №…, будем вынуждены…
- Мы благодарны за предоставленные Вами данные, и просим…
Подпись
Подпись в электронном письме — это своеобразная визитная карточка.
Не стоит сокращать или писать только инициалы. Вероятно, адресат письма захочет перезвонить — в этом случае, у него должна быть соответствующая информация.
Телефон лучше писать сразу в международном формате, начиная с + (код страны) (код города) (номер).
Многие предприниматели могут позвонить прямо с мобильного телефона, открыв рабочую почту на нём же. Это удобно. Когда телефон скрыт или написан без кода города/страны, то приходится всё вбивать вручную, а это уже не очень комфортно.
Кроме того, в подписи нужно указать должность. Это избавит от многих вопросов, касающихся полномочий и компетенций.
Приведу несколько примеров подписи.
С наилучшими пожеланиями,
Светлана Подугольникова, менеджер отдела закупок.
Контактный телефон +7ХХХХХХХХХХ
E-mail _________
Искренне Ваша,
С наилучшими пожеланиями,
Светлана Подугольникова, менеджер отдела закупок.
Контактный телефон +7ХХХХХХХХХХ
E-mail _________
Благодарю за уделенное время!
Светлана Подугольникова, менеджер отдела закупок.
E-mail _________________________
Контактный телефон +7ХХХХХХХХХХ
Сайт ______________________
Мы в соцсетях ______________
Синонимы
В деловой переписке не обойтись без синонимов, то есть слов со схожим понятием. Их основная цель — сделать текст более естественным и живым. К тому же слишком частое употребление одного и того же слова неприятно слуху.
Сравни два отрезка текста — какой, на твой взгляд, лучше звучит?
В прошлом месяце мы купили у Вас 2 тонны песка. Руководство компании оказалось довольно покупкой, поэтому в этом месяце мы хотим купить у Вас еще 3 тонны песка. И если эта покупка нас устроит, мы хотим заключить договор на регулярные поставки песка.
Сразу прокомментирую: здесь слова «купить» и «песок» употребляются слишком часто. Попробуй заменить их синонимами. Например, так:
25.08.2021 мы купили у Вас 2 тонны песка. Качество продукции нас полностью устроило, и мы хотим оформить новый заказ — в этот раз на 3 тонны. Если все пройдет хорошо, мы готовы рассмотреть условия сотрудничества с Вами на постоянной основе.
Вот ещё несколько примеров синонимов слов именно в контексте деловой лексики:
- Просить — пожалуйста, будьте любезны, будем рады, хотелось бы попросить, мы надеемся, обращаюсь к Вам с просьбой.
- Сообщать — доводить до сведения, держать в курсе, говорить, рассказывать, показывать, уведомлять, объявлять, писать.
- Заключать договор — согласовать договор, подписать договор, заключить контракт, заключать соглашение, достигнуть соглашения, скрепить договоренность печатями.
Фразы для переписки в мессенджерах и чатах
Многие сервисы давно перешли на чаты и электронные мессенджеры. Это удобно как для сотрудников, так и для клиентов. Отличием общения с электронным письмом является то, что, скорее всего, общение происходит в реальном времени.
Клиент, видя чат технической поддержки на сайте, хочет получить мгновенный ответ, и не готов ждать несколько часов, как, например, допустимо для формата общения по электронной почте.
Нижеперечисленные фразы помогут сотрудникам клиентской и технической поддержки сориентироваться в переписке.
Часто в чатах необходимо оставить свое имя, для продолжения беседы. Имя, которое оставил клиент, очень важно. Именно с обращения нужно начинать разбирать тикет (запрос из чатов).
Кроме того, здесь будет более уместно уточнять время суток: «Добрый день, Иван.», «Добрый вечер, Иван.», и даже «Доброй ночи, Иван.», если чат — круглосуточный.
Если вопрос можно решить оперативно, например, подобрать тот или иной товар, и рабочее время сотрудника это предполагает, то следует использовать уточняющие фразы и вопросы:
- Уточните, пожалуйста, для каких целей подбираете…
- Для грамотного подбора, мне необходима следующая информация…
- Могли бы Вы уточнить…
- Для решения вопроса мне потребуется дополнительная информация.
- Я сейчас ознакомлюсь с данными и вернусь к Вам буквально через две минуты.
- Мы сделаем все возможное для решения Вашего вопроса.
- Я свяжусь сейчас с соответствующим подразделением компании и сразу Вам перезвоню. По какому номеру Вам будет удобно ответить на звонок?
- Не могли бы Вы прислать мне скриншот экрана?
В мессенджерах правила особенно не отличаются. Важно отвечать быстро (в указанное рабочее время), по существу. Однако мессенджер — это более краткое общение. Если требуется переслать какие-то громоздкие (по мегабайтам) документы, то лучше перевести с клиентом общение в электронную почту, спросив его email.
Предпринимателям
Тем, кто обращается в чаты компаний, представляя не физическое, а юридическое лицо, следует «держать марку», т.к. по одному сотруднику порой могут судить о целой компании, отрасли бизнеса.
Важно поздороваться, кратко описать проблему и решение, которое ожидается от взаимодействия с сотрудником чата.
Приведу пример:
Добрый день!
Прошу проверить качество связи по адресу г. Воронеж, ул. Карельская, д. 3 стр. 5. С 22.09.2021 примерно с 14:00 сигнал полностью отсутствует. Это затрудняет работу нашей компании.
По всем вопросам, а также по решению данной ситуации Вы можете связаться со мной по телефону +7ХХХХХХХХХХ.
С уважением,
Бальева Марина,
менеджер по работе с персоналом компании «Аланком».
E-mail ________________________
Клише, которых лучше избегать
За десятилетия в русском письменном деловом языке сформировались устойчивые выражения, клише, которые многим «режут слух».
Думаю, тебе они знакомы.
Например, «Я Вас услышал». Это выражение, возможно, и было популярно в начале 2000-х, когда сервис во всех сферах не был на столь высоком уровне. Сейчас же эта фраза предполагает свое прямое значение — да, пожелания клиента услышаны. Но она не предполагает конкретных действий. Т.е. можно слышать, но не слушать.
Лучше заменить на «Информацию получили», или «Информацию приняли».
В общем, не бойся шаблонов фраз для деловых писем, а бойся банальностей среди них.
Полезные фразы и выражения на английском
Может возникнуть такая ситуация, когда потребуется написать деловое письмо на английском. Не бойся использовать унифицированные образцы — это поможет избежать ошибок.
К тому же, многие иностранцы иначе смотрят на деловую переписку, и любое отклонение от шаблона для них является странным.
Характерной чертой делового иностранного письма является четкая структура:
- Приветствие.
- Вступление.
- Основная часть.
- Заключение.
- Прощание.
Используй при написании этот алгоритм. И давай разберем типовые фразы для каждого раздела.
Приветствие
Письмо должно начинаться с приветствия. Не нужно изобретать велосипед. Гораздо лучше написать стандартное приветствие, которое будет уместно в конкретной ситуации.
- Dear Sir/Madam — уважаемый/уважаемая.
- Dear Mr/Ms — уважаемый мистер/уважаемая мисс.
После обращения можно указать фамилию адресата.
Чуть меньшей формальностью характеризуются фразы:
- Good morning — доброе утро.
- Good afternoon — добрый день.
- Good evening — добрый вечер.
Чтобы показать свое почтение, можно соединить стандартное приветствие «dear» и фамилию. При обращении к женщине, когда не знаете, замужем она или нет, пишите «Mrs», то есть «мисс».
В случае, если не понятно, где имя, где фамилия, используй и то, и то.
К группе лиц можно обратиться следующим образом:
- Dear all — дорогие коллеги;
- Dear colleagues — дорогие коллеги;
- Dear partners — дорогие партнеры.
Не используй восклицательные знаки, чтобы письмо не получилось слишком эмоциональным.
И помни, что выражение «To whom it may concern» давно устарело. Лучше замени его на «Dear Victoria Team», что переводится как «Дорогая команда Victoria».
Вступление
Между приветствием и основной частью должно быть вступление. Здесь ты можешь напомнить, когда вы общались или встречались ранее. Например:
I am Olga Haustova from HiTake. We have met at the book event last month. — Это Ольга Хаустова из HiTake. Мы пересеклись на презентации книги в прошлом месяце.
Если вы ранее уже общались посредством писем, можешь это указать:
Если вы с адресатом виделись или разговаривали по телефону, это также можно обозначить.
Основная часть
Далее можно смело переходить к тому, ради чего это письмо и было направлено.
Если нужно проинформировать иностранного партнера или коллегу о чем-либо, можешь использовать следующие шаблонные фразы.
Когда у собеседника необходимо что-то узнать или запросить, используй эти фразы и выражения.
Если ты хочешь договориться о планах, возможно, тебе подойдут эти шаблоны.
Если что-то осталось для тебя непонятным, обязательно уточни это. Иностранцы лояльно относятся к вопросам. Согласись, лучше переспросить чем допустить ошибку.
Если приходится отказать, используй что-то из этих вариантов.
Обязательно поясни, почему компания вынуждена отказать. Например, можно написать такую фразу:
Для извинений можно использовать одну из стандартных фраз:
Эти фразы помогут указать, что к письму прикреплен файл.
Переход к прощанию
Покажи собеседнику, что ты и/или твоя компания всегда рады помочь.
Прощание
Финальная часть делового письма. Нельзя просто написать «Good Bye» — это невежливо.
Заключение
Вот мы с тобой и разобрали столь обширную тему как язык деловой переписки. Надеюсь, что после этой статьи ты сможешь свободно и легко общаться с коллегами, решать сложные вопросы с контрагентами и договариваться с партнёрами.
Всё-таки ведение деловой переписки не такая уж и простая задача, как кажется.
А ещё держи обещанный подарок: мини-руководство «5 рецептов цепляющих заголовков» — скачать бесплатно. Используй его, чтобы делать максимально привлекательные и кликабельные рекламные объявления, рассылки и статьи!
Успехов в карьере и труде 😉
