Ограниченного участия стиль руководства

В работе руководителя большую роль играет опыт, профессионально-деловые и личностные качества. Лидер должен быть готов к ответственности, уметь планировать работу команды, корректно ставить цели и отслеживать результаты. Чтобы этого достигнуть, нужно знать основные стили управления: это облегчит работу всей команде и поможет скоординировать совместные действия. В статье подробно рассмотрим классификацию стилей руководства и их характеристики.

Что такое стиль руководства в менеджменте

Стили руководства — это манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным.

Она влияет на то, как менеджер ставит задачи, и какие методы управления при этом использует. Также он работает с мотивацией сотрудников и выбирает методы поощрения или наказания.

Стиль управления — это важная составляющая продуктивной работы компании, который раскрывает потенциал работников. Есть пять популярных стилей управления.

Теория Дугласа МакГрегора

Концепция американского психолога Дугласа МакГрегора затрагивает поведение управленцев, их мотивацию и степень контроля работников. При разработке своей теории МакГрегор подошел к вопросам мотивации и поведения коллектива с двух сторон.

Теория X

Подразумевает, что работники склонны к лени и будут всячески отлынивать от выполнения обязанностей. Поэтому жесткий контроль — необходимая мера для продуктивной деятельности. Согласно данной теории, персонал в работе мотивирует только зарплата, а наказывать их нужно исключительно с помощью штрафов.

Единственно верный стиль управления — это авторитарный. Плюс теории в том, что начальник точно знает, чем заняты его подчиненные и в курсе всех бизнес-процессов. Главные минусы — недовольство персонала и снижение мотивации. Руководитель тратит много сил на контроль, что отвлекает его от более важных задач.

Теория Y

Работа приносит радость, персонал мотивирован и готов на профессиональные подвиги. Руководящий состав должен слышать сотрудников и предоставлять определенную свободу в реализации себя. При определенных условиях каждый человек может работать хорошо: стимул для этого — удовлетворение от результата труда. Управляющий здесь играет роль наставника, а не тирана.

Плюс — руководитель строит доверительные отношения с подчиненными, повышает их мотивацию, и делает так, что сотрудникам самим хочется работать. Минус — слабый контроль и иногда чрезмерное доверие, которым может пользоваться недобросовестный персонал.

Контролировать задачи помогает Битрикс24. В карточках задач видно, кто и когда их поставил, кто над ними работает и как ведутся обсуждения. Можно распределять роли: ответственный, постановщик и наблюдатели. В CRM легко следить за эффективностью и рабочим временем каждого сотрудника.

Принцип Лайкерта

Еще один американский психолог Ренсис Лайкерт создал теорию стилей руководства, собрав для этого исследовательскую группу. Он опрашивал сотрудников организаций различных отраслей, причем в опросе участвовали высококлассные образованные специалисты и обычные рабочие. После исследований психолог определил четыре стиля управления.

Эксплуататорско-авторитарный стиль

Руководство не доверяет персоналу и принимает все решения самостоятельно. Мотивирует страхом и наказанием. Менеджер контролирует каждого и сосредотачивается на процессах, а не на людях. Основные проблемы стиля — отсутствие адекватной обратной связи от сотрудников, напряженная атмосфера среди рабочих из-за боязни штрафа и увольнения.

Благосклонно-авторитарный стиль

Руководители допускают ограниченное участие своих подчиненных в принятии решений. Работников посвящают в дела компании, но к их мнению по-прежнему не слишком прислушиваются. Этот стиль подразумевает систему поощрений, но также есть и множество санкций. Отношение с начальством нельзя назвать доверительными — они скорее снисходительные. Проблема стиля: участие персонала в принятии решений иллюзорно, что может вызывать недовольство.

Консультативно-демократический стиль

Подразумевает доверительные отношение с сотрудниками, хоть и с сохранением дистанции. Руководство собирает обратную связь с подчиненных, прислушивается к ним, позволяет принимать решения и реализовывать их самостоятельно. При этом по-прежнему контролирует процессы и результат, и оставляет за собой финальные решения. Штрафы и прочие санкции присутствуют, но применяются в крайних случаях.

Основанный на участии

Стиль предполагает дружеские отношение между руководителем и подчиненными. Это полная противоположность эксплуататорско-авторитарному стилю: границы стерты, общение на равных. Формальности сведены на нет, решение принимается всем коллективом, а инициативность поощряется. По мнению Лайкерта, этот стиль управления наиболее перспективный, но чтобы менеджер справлялся со сложными задачами и коллектив его уважал, важно много времени уделять построению доверительных отношений.

Это набор инструментов для организации работы всей компании.

Вместо десятка дорогих сервисов и приложений — один Битрикс24.

Классификация Курта Левина

Классификация стилей руководства от немецкого психолога Курта Левина, созданная им в 30-х годах XX века, до сих пор популярна. Для исследования он выбрал творческих школьников и разделил их на три группы. К каждой приставил руководителя, который по-своему организовывал работу коллектива. На основании результатов опыта, психолог выделил три способа управления.

Авторитарный

Решения принимает только руководитель. Эмоции и мнения сотрудников не имеют значения, а вся работа построена на дисциплине и строгой иерархии. Инициатива исходит только сверху. Плюс стиля в том, что персонал соблюдает все приказы, четко следует инструкциям. Если менеджер выстроил понятную систему для работников, а творческий подход не нужен, легко добиться высоких показателей. Минус в том, что персонал почти не развивается и механически следует инструкциям.

Либеральный

Менеджер предоставляет сотрудникам свободу действий. Он поощряет их инициативу, уведомляет о делах компании и дает возможность принимать решения. Делегирует почти все свои обязанности. Преимущество такого стиля руководства — высокая заинтересованность персонала в результате и возможности роста. Но если в коллективе собраны люди с небольшим опытом работы или не слишком ответственные, это отрицательно скажется на показателях компании.

Демократический

Руководство делегирует часть полномочий сотрудникам, а себе оставляет неотложные или слишком сложные задачи. Новые инициативы встречают положительно, при этом исполнение ложится на плечи всего коллектива. Идеи от сотрудников становятся фундаментом принятых решений руководителя и в коллективе высокий уровень доверия. Левин считал этот стиль наиболее эффективным, но отмечал, что с ним сложно добиться хороших количественных показателей.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Концепцию разработали американские психологи Блейк и Моутон. Она представлена в виде матрицы методов управления с пятью главными позициями.

Примитивное руководство

Руководитель почти не участвует в управлении и не слишком заинтересован результатами или работой коллектива. Для принятия решений он привлекает экспертов. Что характеризует такой стиль руководства? Большое количество идей и отсутствие конфликтов, но с ним сложно добиваться высоких показателей и решать нестандартные задачи.

Авторитарное руководство

Для управляющего на первом месте стоит эффективность собственной работы и производства. Решения принимает только руководство, не учитывая желаний персонала. Такого менеджера отличает высокая трудоспособность, организаторский талант, умение достигать результатов. Все держится на одном человеке, а коллектив не развивается и страдает их мотивация. Если руководитель ошибется, команда не сможет на это указать и решить проблему.

Производственно-социальное руководство

Менеджер соблюдает баланс между сохранением позитивного настроя сотрудников и высокой эффективностью работы. Все основано на компромиссах, а в принятии решений всегда учитывается мнение команды. Но придерживаться такой золотой середины в ряде задач бывает сложно, если руководитель тратит много времени на поддержание баланса.

Социальное руководство

Руководитель больше вкладывает силы в поддержание хороших отношений в коллективе, чем в достижение целей компании. На первый план выходит сотрудник и создание комфортных условий для него. Подчиненные любят и ценят своего начальника, что сводит к нулю текучку кадров. Но иногда часть задач не решается, показатели работы отдела оставляют желать лучшего.

Командное руководство

Менеджер уделяет много внимания и задачам и людям. Он создает комфортные условия, помогает сотрудникам расти профессионально и карьерно. Решает сложные задачи сам, но с опорой на мнение коллектива, активно привлекает их во все процессы. Психологи считали этот стиль самым эффективным и рекомендовали всем руководителям.

Организовать работу команды можно в Битрикс24.Офис. Здесь единое пространство для общения всей компании или отдела: легко ставить задачи, хранить документы, планировать работу. Все встречи можно заносить в календарь и подключать на них до 48 человек, причем звонки не ограничиваются по времени.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Американский психолог Дэниел Гоулман описал шесть эмоциональных стилей в своей книге. Рассмотрим каждый подробней.

Визионерский

Лидер вдохновляет подчиненных на выполнение задач. Он показывает направление, подробно описывает, что требуется. Сотрудник получает свободу выбора для достижения результата. Стиль подойдет, если компании необходим свежий взгляд и неординарные решения повседневных задач.

Наставнический

Руководитель — это наставник, который решает проблемы сотрудника, обучает его и помогает советами. Работнику важно донести, почему управляющий так участвует в его деятельности, чтобы не было негатива к чрезмерным заботе и контролю. Стиль эффективен, когда руководитель хочет подтянуть отстающего участника команды или развить инициативного и перспективного сотрудника.

Аффилиативный

Здесь делается акцент на сближении команды и гармонии в ней. Большое внимание уделяется повышению уровня доверия между сотрудниками. Этот прием стоит выбирать, когда есть проблемы в коллективе, при этом можно безболезненно на время отодвинуть производительность на второй план.

Демократический

Лидер наблюдает за сотрудниками, выделяет их лучшие качества, развивает и использует в работе. Решения принимаются коллективно, но каждый отвечает за свою часть задачи. Стиль подходит, когда управленцу неясно решение и нужно собрать экспертное мнение персонала. Но когда нужна быстрая реакция и нет времени на опрос коллектива, он не подойдет.

Направляющий

Руководитель выступает ярким примером высоких показателей. Подгоняет коллектив к росту продуктивности и поднятию стандартов компании. Его девиз: «Можно сделать еще лучше!». Такой стиль работает, когда нужно быстро достигнуть нужного результата. Но если его долго использовать, коллектив устанет и будет считать, что работает плохо.

Командующий

Менеджер только критикует своих подчиненных, не хвалит и не учитывает их мнения. Такой стиль руководства коллективом часто используют в армии. Его можно применить в кризисный момент, когда есть срочная и важная задача для всего коллектива и нужна дисциплина. Но если этот метод постоянный, команде надоест вечная критика: это приведет к спаду мотивации и текучке кадров.

Как выбрать стиль управления

У каждого стиля управления есть достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на выбор:

  1. Личные качества руководителя. Если менеджер с мягким характером, долго придерживаться авторитарных стилей он не сможет.
  2. Уровень развития коллектива. В новом коллективе не стоит использовать армейские правила или наоборот, полное делегирование. Нужно заслужить доверие, выделить компетенции сотрудников и развить их.
  3. Ситуация в компании. Если задачи фирмы требуют жесткого подхода и исполнения приказов, стоит выбрать авторитарный метод.

Не нужно концентрироваться только на одном методе и придерживаться ему все время. Учитывайте, что происходит в коллективе, какие задачи перед вами стоят, и исходя из этого выбирайте подходящий стиль.

Что будет, если выбрать стиль неправильно

Неправильно выбранный стиль руководства может спровоцировать:

  • нежелание персонала достигать целей компании;
  • неподчинение или некачественное выполнение поставленных задач;
  • отсутствие новых идей и застой в организации;
  • принятие неправильных решений;
  • снижение прибыли и других показателей;
  • массовое увольнение и текучку кадров.

Кейс применения Битрикс24 для управления командой

Вне зависимости от того, какой стиль управленческой деятельности принят в компании, корпоративный портал облегчает многие обязанности менеджера. Расскажем историю, как Битрикс24 изменил работу ростовской компании «РинСтальСтрой».

Компания специализируется на поставках трубного и сортового металлопроката и работает с клиентами во многих городах РФ и странах СНГ. Несмотря на размах и успешность бизнеса, до внедрения портала руководитель «РинСтальСтрой» совершенно не понимала, как именно организована работа с клиентами, чем заняты сотрудники и насколько хорошо они справляются со своими обязанностями. Требовалось пересмотреть подход. Руководитель решила, что в компании должно появиться единое рабочее пространство, чтобы у нее самой и нижестоящих менеджеров была возможность лучше контролировать работу подчиненных. Выбор пал на Битрикс24.

Сертифицированный интегратор, которому доверили внедрение CRM и корпоративного портала, подошел к работе основательно:

  • настроил справочники и дополнительные поля всех сущностей;
  • разработал бизнес-процессы по лидам и сделкам;
  • настроил отдельные ящики для сотрудников и общую корпоративную почту;
  • интегрировал CRM с формами на сайте и установил виджет, чтобы сотрудники лучше работали с клиентскими заявками, а у руководства была возможность посмотреть аналитику;
  • настроил переадресацию звонков на единый номер;
  • познакомил сотрудников с интерфейсом портала и обучил основным возможностям ПО;
  • для руководителя настроил ряд отчетов: по рекламным каналам, скорости обработки заявок, обзвонам и направленным КП, причинам отказа по лидам и сделкам, повторным заказам и др.

Работа с клиентами стала системной и прозрачной. Менеджеры теперь увереннее работают с новыми клиентами и держат под контролем повторные продажи. Чем дольше компания использует портал, тем меньше необработанных лидов остается в конце дня. Руководитель четко видит, как работает каждый менеджер в сравнении с остальными. Качество работы и с новыми клиентами, и с постоянными теперь легко отследить и проверить. При необходимости любую запись разговора с клиентом можно переслушать (звонки автоматически записываются в CRM), а переписку — перечитать прямо в карточке контакта.

Больше подробностей читайте по ссылке.

Вот как на примере одной компании CRM и корпоративный портал помогают лучше управлять командами и сделать бизнес-процессы структурированными и прозрачными.

Что в итоге

Успешный руководитель должен быть гибким и с учетом ситуации применять разные стили управления. Однозначного ответа на вопрос, какой стиль управления является наиболее эффективным, нет. Важно понимать настроение своего коллектива, слышать его и при этом не пускать все на самотек. Правильный выбор создаст благоприятную рабочую атмосферу в команде и увеличит прибыль компании.

Источник

Стили управления и руководства

Фото Василия Смирного, Кублог

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

  • порицает недостаточную работу;

  • побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

  • придает особенное значение объему работы;

  • руководит железной рукой;

  • обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

  • побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

  • требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

  • часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

  • позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

  • обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

  • поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

  • заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

  1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
  2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
  3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

  • высокая сознательность;

  • высокий самоконтроль;

  • дальновидность;

  • хорошая способность к принятию решений;

  • пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

  • средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

  • работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

  • давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

  • строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

  • признание руководителя единственной инстанцией;

  • признание и выполнение распоряжений руководителя;

  • отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

  • открытость;

  • доверие к сотрудникам;

  • отказ от индивидуальных привилегий;

  • способность и желание делегировать полномочия;

  • служебный надзор;

  • контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

  • нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

  • сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

  • цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

  • при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

  • стремление и способность нести личную ответственность;

  • самоконтроль;

  • использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

  • делегирование сотрудникам задач;

  • делегирование сотрудникам компетенций;

  • делегирование сотрудникам ответственности за действия;

  • исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

  • установление порядка регулирования исключительных случаев;

  • исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

  • обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

  • принятие руководителем ответственности по руководству;

  • создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

  • разгрузка руководителя;

  • возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

  • содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

  • руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

  • могут быть утверждены иерархические отношения;

  • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

  • установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

A leadership style is a leader’s method of providing direction, implementing plans, and motivating people.[1] Various authors have proposed identifying many different leadership styles as exhibited by leaders in the political, business or other fields. Studies on leadership style are conducted[2] in the military field, expressing an approach that stresses a holistic view of leadership, including how a leader’s physical presence determines how others perceive that leader. The factors of physical presence in this context include military bearing, physical fitness, confidence, and resilience. A leader’s conceptual abilities include agility, judgment, innovation, interpersonal tact, and domain knowledge. Leaders are characterized as individuals who have differential influence over the setting of goals, logistics for coordination, monitoring of effort, and rewards and punishment of group members.[3] Domain knowledge encompasses tactical and technical knowledge as well as cultural and geopolitical awareness.[4][need quotation to verify]

One of the key reasons why certain leadership styles are blocked with positive outcomes for employees and organizations is the extent to which they build follower trust in leaders.[5] Trust in the leader has been linked to a range of leadership styles and evidence suggests that when followers trust their leaders they are more willing and able to go the extra mile to help their colleagues and organization. Trust also enables them to feel safe to speak up and share their ideas. In contrast, when a leader does not inspire trust, a follower’s performance may suffer as they must spend time and energy watching their backs.

Daniel Goleman (2000) in his article «Leadership that Gets Results» talks about six styles of leadership.[6]

During the Covid-19, leadership styles are further developed through remote work. The development of leadership styles has led to increased efficiency and virtual team spirit in virtual teams.[7]

Autocratic[edit]

The autocratic leadership style particularly emphasises the distinction between authoritarian leaders and their followers. These types of leaders make sure to create only a distinct professional relationship.[citation needed] They regard direct supervision as fundamental in maintaining a successful environment and followership.[citation needed] Authoritarian leadership styles often follow the vision of those that are in control, and may not necessarily be compatible with those that are being led. Authoritarian leaders focus on efficiency, potentially seeing other styles, such as a democratic style, as a hindrance to progress. Examples of authoritarian leadership include a police officer directing traffic, a teacher ordering a student to do their assignment, and a supervisor instructing a subordinate to clean a workstation. All of these positions require a distinct set of characteristics that give the leader the position to get things in order or to get a point across.[citation needed] Authoritarian traits include: setting goals individually, engaging primarily in one-way and downward communication, controlling discussion with followers, and dominating interactions.[8]

Several studies have confirmed a relationship between bullying, on the one hand, and an autocratic leadership and an authoritarian way of settling conflicts or dealing with disagreements, on the other. An authoritarian style of leadership may create a climate of fear, leaving little or no room for dialogue, and where subordinates may regard complaining as futile.[9] As such, authoritarian styles have sometimes been associated with reduced group-member satisfaction as compared to that in more democratic leadership styles.[10][page needed]

Authoritarian leadership became trendy for a period in the inter-war years — witness for example Stalin, Mussolini and Pilsudski.

Paternalistic[edit]

Paternalistic leadership is useful in advocacy and advocating on behalf of another.[11] A paternalistic leader acts as a parental figure by taking care of their subordinates as a parent would. In this style of leadership, the leader supplies complete concern for their followers or workers. In return they receive the complete trust and loyalty of their people. Workers under this style of leadership are expected to become totally committed to what the leader believes and will forego opportunities to work independently. The relationship between these co-workers and leader are extremely solid. The workers are expected to stay with a company for a longer period of time because of the loyalty and trust. Not only do they treat each other like family inside the work force, but outside too. These workers are able to go to each other with any problems they have because they believe it will truly help them.[12]

One of the downsides to a paternalistic leader is that the leader could start to play favorites in decisions. This leader would include the workers more apt to follow and start to exclude the ones who were less loyal. According to Padavic and Earnest, authors of «Business Dimensional and Organizational Counseling», paternalism is more difficult to come by in today’s market. They believe this because there is a rise in lay-offs and stronger unionization. This affects paternalistic leaders because the co-workers may not believe that their jobs are 100% ensured. When this happens, workers begin to look for bigger and better job opportunities instead of staying at one company for a longer period of time. Because of this, the leader may not fully believe an employee staying with their organization when another job opportunity is discussed. This could put the workers and leader at risk for a bad situation.[12]

According to B. M. Bass, who wrote Leadership and Performance Beyond Expectations, workers who follow paternalistic leadership also have better organization skills. The leader encourages organization because they allow the workers to complete tasks so that they can stay on top of their work. The workers complete tasks this boosts self-confidence and it makes them work harder to reach a goal and exceed the goal to prove to their boss they are working hard. Having this style of leadership can also help implement a reward system. This system will allow their workers to work even better because there is something for them at the end of the tunnel. While doing this they will also be able to accomplish more work in a set time frame.[12]

Even though paternalistic leadership style is practiced in majority of places such as India, South east Asia, Middle East and Africa, there hasn’t been concrete empirical research on the implications of this leadership style due to the pre-conceived negative notions of the Western Literature.[13] These negative notions arise due to differences in the intrinsic cultural aspects defined by Geert Hofstede’s study (1980). He stated that North American and Western European countries classify themselves as an individualistic culture that is centred around the principles of egalitarianism, lack of in-group interdependence, direct communication and low power distance. Therefore, from a western perspective, the authoritative aspects of paternalism are not accepted innately whereas the parental aspect of this leadership style is looked upon as an invasion of privacy as personal and professional lives are two separate facets of life. On the other hand, paternalistic leadership style is quite effective and successful in non-western cultures which are collectivistic in nature as these societies look up to their leaders as a fatherly figure and rely upon him for guidance and protection in return of deference and loyalty, thereby aligning with the principles of paternalistic style.

It is essential that extensive research be initiated, from a Non-Western point of view to understand the implications of this leadership style on social, cultural and organisational metrics without any negative bias. This would help in better comprehension of factors which lead to successful leaders and organisations in emerging economies where paternalistic leadership style is practiced at large.

Democratic[edit]

The democratic leadership style consists of the leader sharing the decision-making abilities with group members by promoting the interests of the group members and by practicing social equality.[14]

The boundaries of democratic participation tend to be circumscribed by the organization or the group needs and the instrumental value of people’s attributes (skills, attitudes, etc.). The democratic style encompasses the notion that everyone, by virtue of their human status, should play a part in the group’s decisions. However, the democratic style of leadership still requires guidance and control by a specific leader. The democratic style demands the leader to make decisions on who should be called upon within the group and who is given the right to participate in, make, and vote on decisions.[15]

Research has found that this leadership style is one of the most effective and creates higher productivity, better contributions from group members, and increased group morale. Democratic leadership can lead to better ideas and more creative solutions to problems because group members are encouraged to share their thoughts and ideas. While democratic leadership is one of the most effective leadership styles, it does have some potential downsides. In situations where roles are unclear or time is of the essence, democratic leadership can lead to communication failures and uncompleted projects. Democratic leadership works best in situations where group members are skilled and eager to share their knowledge. It is also important to have plenty of time to allow people to contribute, develop a plan, and then vote on the best course of action.[16]

Laissez-faire[edit]

The laissez-faire leadership style is where all the rights and power to make decisions is fully given to the followers. This was first described by Lewin, Lippitt, and White in 1939, along with the autocratic leadership and the democratic leadership styles.[17]

Laissez-faire leaders allow followers to have complete freedom to make decisions concerning the completion of their work. It allows followers a self-rule, while at the same time offering guidance and support when requested. The laissez-faire leader using guided freedom provides the followers with all materials necessary to accomplish their goals, but does not directly participate in decision making unless the followers request their assistance.[18][unreliable source?]

This is an effective style to use when:

  • Followers are highly skilled, experienced, and educated.
  • Followers have pride in their work and the drive to do it successfully on their own.
  • Followers are experts, in situations where followers have more knowledge than the group leader.
  • Followers are trustworthy and experienced.

Note that these conditions would intuitively mean that the group is already likely to be effective.

This style should not be used when:

  • The leader cannot or will not provide regular feedback to their followers.[18]

This leadership style has been associated with lower productivity than both autocratic and democratic styles of leadership and with lower group member satisfaction than democratic leadership.[10] Some researchers have suggested that laissez-faire leadership can actually be considered non-leadership or leadership avoidance.[19]

Transactional[edit]

Transactional leaders focus their leadership on motivating followers through a system of rewards and punishments. There are two factors which form the basis for this system: Contingent reward; and management-by-exception.[citation needed]

  • Contingent reward provides rewards, materialistic or psychological, for effort and recognizes good performance.
  • Management-by-exception allows the leader to maintain the status quo. The leader intervenes when subordinates do not meet acceptable performance levels and initiates corrective action to improve performance. Management by exception helps reduce the workload of managers being that they are only called-in when workers deviate from course.

This type of leader identifies the needs of their followers and gives rewards to satisfy those needs in exchange for a certain level of performance. Transactional leaders focus on increasing the efficiency of established routines and procedures. They are more concerned with following existing rules than with making changes to the organization. A transactional leader establishes and standardizes practices that will help the organization reach:[citation needed]

  • Maturity
  • Goal-setting
  • Efficiency of operation
  • Increasing productivity.

Effect on work teams[edit]

A survey was conducted by Jun Liu, Xiaoyu Liu and Xianju Zeng[20] on the correlation between transactional leadership and how innovations can be affected by team emotions. The research was composed of 90 work teams, with a total of 460 members and 90 team leaders. The study found that there is a relationship between emotions, labor behavior and transactional leadership that affects the team. Depending on the level of emotions of the team; this can affect the transactional leader in a positive or negative way. Transactional leaders work better in teams where there is a lower level of emotions towards a project. This is because individuals are able to think freely when setting their emotions aside from their work and place all of their focus on a given task. From this, we gather that a transactional leader is negatively affected when the emotional level is high and positively affected when the emotional level is low.

Transactional leadership presents a form of strategic leadership that is important for the organization’s development. Transactional leadership is essential for team innovativeness.[citation needed] A strategic orientation encompasses the ability to link long-term ambitions with daily tasks.[21]

Transformational[edit]

Advocates of transformational leadership portray the transformational leader as a type of person not limited by followers’ perception.[22] Advocates should strive to assist individuals in regaining and enhancing their ideas in an efficient and timely manner which requires leadership.[11] The main objective is to work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.[23] Leaders who follow the transformation style of leading, challenge and inspire their followers ideas with a sense of purpose and excitement.[24]

Transformational leaders also create a vision of what they aspire to be, and communicate this idea to others (their followers).[25] Schultz and Schultz identify three characteristics of a transformational leader:[22][26][need quotation to verify][24]

  • Charismatic leadership has a broad field of knowledge, has a self-promoting personality, high/great energy level, and willing to take risk and use irregular strategies in order to stimulate their followers to think independently
  • Individualized consideration
  • Intellectual stimulation

See also[edit]

  • Narcissistic leadership
  • Management
    • Management style
  • High-performance teams
  • Charismatic Leadership

References[edit]

  1. ^ Kotter, John P., 1947- (2001). What leaders really do. Harvard Business School Pub. Corp. ISBN 1-57851-382-0. OCLC 57299317.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  2. ^ Lindsay, Douglas. «Shared Leadership in the Military: Reality, Possibility, or Pipedream?». ResearchGate.
  3. ^ Stanik-Hutt, Julie (2008-07-01). «Developing Leadership». The Journal for Nurse Practitioners. 4 (7): 493. doi:10.1016/j.nurpra.2008.05.011.
  4. ^ Army Leadership. Competent, Confident, and Agile. Washington, D.C.: Headquarters, Department of the Army. 12 October 2006. p. 18. Publication available at Army Knowledge Online (www.us.army.mil) and General Dennis J. Reimer Training and Doctrine Digital Library at (www.train.army.mil), FM 6–22.
  5. ^ Legood, A., van der Werff, L., Lee, A., & Den Hartog, D. (2021). A meta-analysis of the role of trust in the leadership-performance relationship. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30(1), 1-22.
  6. ^
    Goleman, Daniel (March 2000). «Leadership that Gets Results». Harvard Business Review. Retrieved June 24, 2016.
  7. ^ Gross, Raushan (2018-06-01). «Connecting the Links Between Leadership Styles and Virtual Team Effectiveness». Journal of Enterprising Culture. 26 (2): 185–205. doi:10.1142/S0218495818500073. ISSN 0218-4958. S2CID 158634354.
  8. ^ Chira, Robert (2016). International Logistics Management. AuthorHouse. p. 412. ISBN 978-1524632090.
  9. ^ Salin, D.; Helge, H. (2010), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice
  10. ^ a b
    Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.
  11. ^ a b Hooper, Vallire D. (2008-06-01). «Leadership, Management, and Their Relationship to Advocacy». Journal of PeriAnesthesia Nursing. 23 (3): 220–221. doi:10.1016/j.jopan.2008.04.007. ISSN 1089-9472. PMID 18501844.
  12. ^ a b c Erben and Guneser, Gul and Ayse (November 2008). «The Relationship Between Paternalistic Leadership and Organizational Commitment:Investigating the Role of Climate Regarding ethics». Journal of Business Ethics. 82 (4): 955–968. CiteSeerX 10.1.1.469.3530. doi:10.1007/s10551-007-9605-z. S2CID 22599571.
  13. ^ Cheng, Bor-Shiuan; Chou, Li-Fang; Wu, Tsung-Yu; Huang, Min-Ping; Farh, Jiing-Lih (2004). «Corresponding Western Leadership Scales». doi:10.1037/t60537-000.
  14. ^
    Foster, D. E. (2002). «A Method of Comparing Follower Satisfaction with the Authoritarian, Democratic, and Laissez-faire Styles of Leadership». Communication Teacher. 16 (2): 4–6.
  15. ^ Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36. doi:10.1080/1360312032000154522. S2CID 143943616.
  16. ^ Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35.
  17. ^ Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6.
  18. ^ a b «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.
  19. ^ Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology 89, 901–910.
  20. ^ Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): 282–298. doi:10.1108/09534811111132695.
  21. ^ Davies, Barbara J.; Davies *, Brent (2004-02-01). «Strategic leadership». School Leadership & Management. 24 (1): 29–38. doi:10.1080/1363243042000172804. ISSN 1363-2434. S2CID 26707597.
  22. ^ a b Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen (1998). «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015). ISBN 978-1-3173-5080-4. Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views.
  23. ^ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  24. ^ a b Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today. New York: Prentice Hall. pp. 201–202. ISBN 978-0-205-68358-1.
  25. ^ Carless, S. A., Wearing, A. J., & Mann, L. (2000). «A short measure of transformational leadership». Journal of Business and Psychology. 14 (3): 389–405. doi:10.1023/A:1022991115523. S2CID 143249478.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  26. ^ Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)

External links[edit]

Источник

Стиль
руководства —
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить к достижению целей
организации.

Согласно
теории Лайкерта, различают четыре стиля
руководства:

  1. Эксплуататорско-авторитарный:
    руководитель имеет четкие характеристики
    автократа, не доверяет подчиненным,
    редко привлекает их к принятию решений,
    а задачи формирует сам. Основной стимул
    — страх и угроза наказания, вознаграждения
    случайны, взаимодействие строится на
    взаимном недоверии. Формальная и неформальная
    организация     находятся
    в противоборстве.

  2. Патерналистски-авторитарный:
    руководитель благосклонно позволяет
    подчиненным принимать ограниченное
    участие в принятии решений. Вознаграждение
    действительное, а наказание —
    потенциальное, и то, и другое используется
    для мотивации работников. Неформальная
    организация отчасти противостоит
    формальной структуре.

  3. Консультативный:
    руководитель принимает стратегические
    решения и, проявляя доверие, тактические
    решения делегирует подчиненным.
    Ограниченное включение работников в
    процесс принятия решений используется
    для мотивации. Неформальная организация
    не совпадает с формальной структурой
    лишь частично.

  4. Демократический стиль
    руководства характеризуется полным
    доверием, основан на широком привлечении
    персонала к управлению организацией.
    Процесс принятия решений рассредоточен
    по всем уровням, хотя и интегрирован.
    Поток коммуникаций идет не только в
    вертикальных направлениях, но и по
    горизонтали. Формальная и неформальная
    организации взаимодействуют конструктивно.

50 Демократический стиль управления (коллегиальный)

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ:
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во
многом противоположен авторитарному
стилю демократический
стиль управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма
демократического управления предполагает,
что руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивает
и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного
на задачу (инструментальный). Стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных (человеческие
отношения).

Ориентированный
на подчиненных стиль
руководства близкий к демократическому,
способствует повышению производительности,
поскольку дает простор творчеству
людей, повышает их удовлетворенность.
Его применение снижает прогулы, создает
более высокий моральный настрой, улучшает
взаимоотношения в коллективе и отношение
подчиненных к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного
на задачу стиля
руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ,
В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления. Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед подчиненными задачу,
создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

У
демократического стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и другие факторы обусловливают
оптимальное соотношение каждого стиля
и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат.
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

52.

адаптивный
стиль, то есть стиль, ориентированный
на конкретную реальность, определяемую
внешней средой, возможностями подчиненных,
особенностями решаемой задачи, ресурсами
и возможностями организации.

Четыре
схемы адаптивного управления

Управление
содержанием проекта. Решения развиваются
из пользовательских спецификаций, а
пользовательские спецификации развиваются
на базе предлагаемых решений (антисхема:
требования точно и полностью определяются
заранее).

Регламентированность
процесса.Регламентированность
процесса и средств контроля меняется
от слабой до сильной (антисхема: на всем
протяжении проекта степень
регламентированности остается
неизменной).

Добротность
прогресса. Для успешных проектов
характерно чередование продвижений и
отступлений (антисхема: по мере слепого
выполнения заранее составленного плана
без заметных отступлений осваиваются
90% выделенных средств).

Контроль
над качеством. На протяжении всей
работы над проектом тщательно тестируются
промежуточные версии (антисхема:
тестирование рассматривается как нечто
второстепенное и откладывается до
завершающих этапов).

54.
Отличие лидера от руководителя

Обычно
руководитель – это формальная должность,
занимая которую, человек просто
осуществляет функции контроля над
процессом. Он следит, чтобы подчиненные
не допускали ошибок, которые бы сбивали
отлаженный процесс. 

Лидерство
– это психологический феномен. Руководство
– это технология. Формально лидером
быть невозможно. Лидеров не назначают.
Но руководитель может стать лидером. 

Менеджеры
/ управляющие

Лидеры

Получают
свою должность

Берут
на себя руководство

Принимают
и поддерживают статус-кво

Бросают
вызов статус-кво

Стремятся
к предсказуемости и порядку

Стремятся
к переменам

Реализуют
цели

Формируют
Видение

Организуют
дела по реализации события

Создают
события

Действуют
в рамках принятых в организации правил,
регламентов, стратегий, процедур

Действуют
за пределами принятых в организации
правил, регламентов, стратегий, процедур

Мотивируют
персонал

Вдохновляют
людей

Избегают
рисков

Идут
на риск

Разрабатывают
порядок, поэтапность действий и сроки
их выполнения

Разрабатывают
концепции и стратегии

Контролируют
соответствие критериям

Вырабатывают
критерии, задают рамки

Акцент
на тактике, структуре

Акцент
на фундаментальных ценностях, общих
целях

Организуют
персонал

Сплачивают
единомышленников

Заинтересованы
в производительности

Заинтересованы
в эффективности

56

Управленческая
решетка Блейка-Моутона (англ. Blake
and Mouton leadership grid)
— концепция, разработанная в университете
штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Моутоном,
которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства
(Рис. 1).

Рис.
1. Управленческая решетка Блейка-Моутона
(матрица стилей руководства)

Вертикальная
ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81
вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.

1.1
— страх
перед бедностью (примитивное
руководство).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

1.9
— дом
отдыха (социальное
руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании
атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как
правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего
лидера. Текучесть кадров на предприятиях
с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо
даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.

9.1
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

5.5
— организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

9.9
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они
считают активное вовлечение подчиненных
в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы,
влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Матрица
стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению
стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других
исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность
оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования
стиля управления.

Источник

Стили управления и руководства

Фото Василия Смирного, Кублог

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

  • порицает недостаточную работу;

  • побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

  • придает особенное значение объему работы;

  • руководит железной рукой;

  • обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

  • побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

  • требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

  • часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

  • позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

  • обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

  • поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

  • заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

  1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
  2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
  3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

  • высокая сознательность;

  • высокий самоконтроль;

  • дальновидность;

  • хорошая способность к принятию решений;

  • пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

  • средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

  • работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

  • давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

  • строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

  • признание руководителя единственной инстанцией;

  • признание и выполнение распоряжений руководителя;

  • отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

  • открытость;

  • доверие к сотрудникам;

  • отказ от индивидуальных привилегий;

  • способность и желание делегировать полномочия;

  • служебный надзор;

  • контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

  • нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

  • сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

  • цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

  • при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

  • стремление и способность нести личную ответственность;

  • самоконтроль;

  • использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

  • делегирование сотрудникам задач;

  • делегирование сотрудникам компетенций;

  • делегирование сотрудникам ответственности за действия;

  • исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

  • установление порядка регулирования исключительных случаев;

  • исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

  • обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

  • принятие руководителем ответственности по руководству;

  • создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

  • разгрузка руководителя;

  • возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

  • содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

  • руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

  • могут быть утверждены иерархические отношения;

  • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

  • установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Стиль
руководства —
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить к достижению целей
организации.

Согласно
теории Лайкерта, различают четыре стиля
руководства:

  1. Эксплуататорско-авторитарный:
    руководитель имеет четкие характеристики
    автократа, не доверяет подчиненным,
    редко привлекает их к принятию решений,
    а задачи формирует сам. Основной стимул
    — страх и угроза наказания, вознаграждения
    случайны, взаимодействие строится на
    взаимном недоверии. Формальная и неформальная
    организация     находятся
    в противоборстве.

  2. Патерналистски-авторитарный:
    руководитель благосклонно позволяет
    подчиненным принимать ограниченное
    участие в принятии решений. Вознаграждение
    действительное, а наказание —
    потенциальное, и то, и другое используется
    для мотивации работников. Неформальная
    организация отчасти противостоит
    формальной структуре.

  3. Консультативный:
    руководитель принимает стратегические
    решения и, проявляя доверие, тактические
    решения делегирует подчиненным.
    Ограниченное включение работников в
    процесс принятия решений используется
    для мотивации. Неформальная организация
    не совпадает с формальной структурой
    лишь частично.

  4. Демократический стиль
    руководства характеризуется полным
    доверием, основан на широком привлечении
    персонала к управлению организацией.
    Процесс принятия решений рассредоточен
    по всем уровням, хотя и интегрирован.
    Поток коммуникаций идет не только в
    вертикальных направлениях, но и по
    горизонтали. Формальная и неформальная
    организации взаимодействуют конструктивно.

50 Демократический стиль управления (коллегиальный)

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ:
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во
многом противоположен авторитарному
стилю демократический
стиль управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма
демократического управления предполагает,
что руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивает
и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного
на задачу (инструментальный). Стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных (человеческие
отношения).

Ориентированный
на подчиненных стиль
руководства близкий к демократическому,
способствует повышению производительности,
поскольку дает простор творчеству
людей, повышает их удовлетворенность.
Его применение снижает прогулы, создает
более высокий моральный настрой, улучшает
взаимоотношения в коллективе и отношение
подчиненных к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного
на задачу стиля
руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ,
В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления. Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед подчиненными задачу,
создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

У
демократического стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и другие факторы обусловливают
оптимальное соотношение каждого стиля
и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат.
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

52.

адаптивный
стиль, то есть стиль, ориентированный
на конкретную реальность, определяемую
внешней средой, возможностями подчиненных,
особенностями решаемой задачи, ресурсами
и возможностями организации.

Четыре
схемы адаптивного управления

Управление
содержанием проекта. Решения развиваются
из пользовательских спецификаций, а
пользовательские спецификации развиваются
на базе предлагаемых решений (антисхема:
требования точно и полностью определяются
заранее).

Регламентированность
процесса.Регламентированность
процесса и средств контроля меняется
от слабой до сильной (антисхема: на всем
протяжении проекта степень
регламентированности остается
неизменной).

Добротность
прогресса. Для успешных проектов
характерно чередование продвижений и
отступлений (антисхема: по мере слепого
выполнения заранее составленного плана
без заметных отступлений осваиваются
90% выделенных средств).

Контроль
над качеством. На протяжении всей
работы над проектом тщательно тестируются
промежуточные версии (антисхема:
тестирование рассматривается как нечто
второстепенное и откладывается до
завершающих этапов).

54.
Отличие лидера от руководителя

Обычно
руководитель – это формальная должность,
занимая которую, человек просто
осуществляет функции контроля над
процессом. Он следит, чтобы подчиненные
не допускали ошибок, которые бы сбивали
отлаженный процесс. 

Лидерство
– это психологический феномен. Руководство
– это технология. Формально лидером
быть невозможно. Лидеров не назначают.
Но руководитель может стать лидером. 

Менеджеры
/ управляющие

Лидеры

Получают
свою должность

Берут
на себя руководство

Принимают
и поддерживают статус-кво

Бросают
вызов статус-кво

Стремятся
к предсказуемости и порядку

Стремятся
к переменам

Реализуют
цели

Формируют
Видение

Организуют
дела по реализации события

Создают
события

Действуют
в рамках принятых в организации правил,
регламентов, стратегий, процедур

Действуют
за пределами принятых в организации
правил, регламентов, стратегий, процедур

Мотивируют
персонал

Вдохновляют
людей

Избегают
рисков

Идут
на риск

Разрабатывают
порядок, поэтапность действий и сроки
их выполнения

Разрабатывают
концепции и стратегии

Контролируют
соответствие критериям

Вырабатывают
критерии, задают рамки

Акцент
на тактике, структуре

Акцент
на фундаментальных ценностях, общих
целях

Организуют
персонал

Сплачивают
единомышленников

Заинтересованы
в производительности

Заинтересованы
в эффективности

56

Управленческая
решетка Блейка-Моутона (англ. Blake
and Mouton leadership grid)
— концепция, разработанная в университете
штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Моутоном,
которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства
(Рис. 1).

Рис.
1. Управленческая решетка Блейка-Моутона
(матрица стилей руководства)

Вертикальная
ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81
вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.

1.1
— страх
перед бедностью (примитивное
руководство).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

1.9
— дом
отдыха (социальное
руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании
атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как
правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего
лидера. Текучесть кадров на предприятиях
с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо
даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.

9.1
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

5.5
— организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

9.9
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они
считают активное вовлечение подчиненных
в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы,
влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Матрица
стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению
стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других
исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность
оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования
стиля управления.

Содержание:

Введение

Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности.

Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что «директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим — при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей».

Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.

Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Понятие стиля деятельности руководителя

Каждый руководитель выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Существует сложное соотношение между понятиями «стиль деятельности» и «тактика поведения». Возникает как бы противоречие между этими понятиями: «стиль деятельности» — устойчивая система приемов и способов деятельности, психологических средств уравновешивания индивидуальности субъекта с объективными требованиями деятельности и «тактика поведения» — целесообразное использование средств, форм и методов адекватно условиям для достижения победы.

В литературе утвердилось словосочетание «индивидуальный стиль деятельности», поскольку под ним понимается индивидуальная система психологических средств, к которым прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности. Фактически данный стиль присущ многим лицам, обладающим одинаковыми типологическими особенностями. Индивидуальность скорее реализуется в стилях деятельности, отражающих своеобразную, а порой и неповторимую манеру выполнения тех или иных действий.

Администраторы имеют определенные и устоявшиеся стили управления – к примеру, в исследовании стилей управления в области образования они варьируются от авторитарного до демократического. Многие администраторы действуют по-разному во время кризисных ситуаций по сравнению с благоприятными ситуациями.

Основные виды стилей руководства

Основные характеристики административных стилей руководства:

1. Демократический

Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методикам и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, и ответственность принимают на себя все члены группы.

2. Кооперативный

Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет — это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение вопросов распределения заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет.

Этот стиль имеет варианты: — коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); — консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); — совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

3. Ограниченное участие

Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении какой-либо проблемы.

4. Бюрократический

При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Место в занимаемой структуре — это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

5. Невмешательский

Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.

6. Благожелательный деспот

Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: «Я слушаю Вас», «Мы примем «Ваше» предложение». Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки.

7. Авторитарный

Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов. Он знает «что лучше» для сотрудников и предприятия.

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: — диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); — автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); — бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); — патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); — благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Смешанные стили управления

При анализе полученных экспериментальных данных было отмечено, что существуют руководители, которые имеют два равнозначных ведущих стиля. Для данной выборки (стили руководства в области образования) таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. На основании данных можно сделать вывод, что чаще всего руководители выбирают в качестве ведущего смешанный стиль (демократически-авторитарный), второй по числу выбравших его — кооперативный стиль, затем демократический и т. д. замыкают ряд авторитарный и бюрократический типы, их выбирают наиболее редко.

Используя показатели, характеризующие проявление отдельного стиля для каждого испытуемого, можно построить графики структуры административных стилей, а на основе их анализа предложить обобщенные, наиболее типичные структурные профили стилей руководства: «сотрудничество», «бюрократ-автократ», «демократ-автократ».

Стиль руководства «сотрудничество» — стиль руководителя, который, в основном, использует демократический и кооперативный стили. Авторитарный, бюрократический, благожелательно-деспотичный и невмешательский для них не характерны.

Стиль руководства «бюрократ-автократ» — это стиль руководителя, который использует авторитарный, бюрократический и благожелательно-деспотичный стили, отказывается от стилей сотрудничества, отношение к невмешательскому противоречиво.

Стиль руководства «демократ-автократ» — стиль руководителя, чаще всего использующего демократический и авторитарный стили, часто кооперативный, отрицает невмешательский, бюрократический и благожелательно-деспотичный стили.

Влияние тактики руководства на результативность работы

Какова же связь стиля управления руководителя с результативностью работы учреждения, которым он руководит? Критериями результативности школ были взяты следующие: со стороны учащихся — «приличный» средний балл, число выпускников, поступивших в ВУЗы, участие в школьных олимпиадах и конкурсах; со стороны учителей — уровень квалификации (по данным аттестационной комиссии), текучесть кадров, уровень материально-технического снабжения школы; и, наконец, со стороны родителей уровень престижности учреждения (по данным конкурса для поступающих в 1-е, 5-е и 10-е классы школы).

Можно сделать такой вывод: результативность деятельности наиболее высокая в тех школах, где руководители используют авторитарный, смешанный (демократический-авторитарный) и демократический стили, а наиболее низкая — где руководители используют невмешательский, бюрократический и благожелательно-деспотичный стили.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: — по разработке продукции, — организации, — управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: — личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); — зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); — организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); — условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

 Отношение менеджера к стилю руководства

1 Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Но бывает и так, что руководитель делится ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку руководитель бездумно передает ответственность, после чего отстраняется от своего помощника и его решений. Такого рода руководитель не только не желает отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от необходимости отчитываться.

2 Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимали с которым не совсем согласен. Руководитель обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, он должен делать все, что в его силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не его точка зрения), он должен относиться к нему так, словно оно его собственное. Мало того, он обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было его личным, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон.

3 Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.

4 Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Хороший пример для подражания — отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Обзор и функциональные возможности ECM «Documentum» (Компания Documentum)
  • Международные правовые акты, регулирующие отношения в сфере труда (Понятие международно-правового регулирования труда)
  • Гарантии конституционных прав и свобод в Российской Федерации (Конституционное право)
  • Что такое нейронная сеть? (Информационные технологии)
  • Общее понятие экспертизы проекта
  • Структура общественного воспроизводства (Макроэкономика)
  • Принципы оценки бизнеса
  • Основные права осужденных
  • Организации кассовой работы в кредитных организациях
  • Понятие системы электронного документооборота
  • Ключевые показатели эффективности для директора ресторана
  • Понятие организационной структуры предприятия

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В
СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ

Елена ТУНИК, кандидат
психологических наук

В данной работе предложен адаптированный
вариант опросника для администраторов,
работающих в системе образования. С помощью
данного опросника руководители могут определить
свой ведущий стиль управления. Анализ
результатов, полученных с помощью этого
опросника, позволяет построить и изучить
структурный профиль различных административных
стилей: понять, какие стили руководитель
использует чаще всего, какие — время от времени и
от каких стилей отказывается в своей работе.
Методика была адаптирована на выборке из 41
человека — руководителей школ одного из крупных
районов г. Санкт-Петербурга.
На примере данной выборки были представлены
наиболее типичные, обобщенные структурные
профили стилей управления.
Кроме того, нами была изучена связь между ведущим
стилем управления руководителя и
результативностью деятельности учреждения.

РАЗБЕРЕМСЯ С ПОНЯТИЯМИ

Польский журналист Даниэль Пассент
полагает, что «директор должен быть дипломатом —
когда что-то выпрашивает в вышестоящих
инстанциях для своего предприятия, жестким —
когда требует выполнения своих распоряжений и
приказов от подчиненных или выполнения
договоров от поставщиков, изворотливым — когда
беседует с представителями прессы,
многообещающим — при встрече с молодыми
работниками, важным государственным деятелем —
когда принимает заграничные делегации, святым
отцом — когда принимает жалобы от посетителей».
В этой фразе, хотя и шутливой, есть доля правды.

Изучение стиля руководства в
последнее десятилетие стало важным направлением
в процессе оптимизации деятельности человека, а
также в интегральном изучении личности.

Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного ему
коллектива. Знание вариативности реагирования
на ту или иную ситуацию позволит руководителю
повысить не только результативность своей
профессиональной деятельности, но и собственный
и коллективный эмоциональный жизненный тонус.

Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может
радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание
возможного многообразия способов управления,
ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делает руководителя более свободным, а его
деятельность более успешной.

Сложившаяся в обществе и в сфере
образования социокультурная ситуация
необычайно актуализирует проблему управления
общеобразовательной школой. Обновление
образования может осуществляться через поиск
новых механизмов управления на локальном и
региональном уровнях.

Деловые качества руководителя
характеризуются его способностью находить в
рамках своей компетентности, полномочий и
средств кратчайший путь к достижению цели, быть
самостоятельным в мышлении и оперативно
принимать обоснованные решения, последовательно
и инициативно обеспечивать их выполнение [13].

Справедливо считается, что как
порядок, так и беспорядок начинается с
руководителя. Руководитель — это «тот, кто
решает, что делать, как делать, и несет за это
ответственность» [5].

Умелый руководитель четко формулирует
задачи, ясно понимает свою роль в их решении,
способен задействовать внутренние стимулы
подчиненных к самостоятельным действиям и
предвидеть возможные трудности, предупреждать
неудачи и находить наилучшее решение в каждой
конкретной ситуации.

Каждый руководитель выполняет
служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.
Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли»,
а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
человек». Справедливость этих афоризмов
подтверждается и современным толкованием стиля
работы, который оценивается «как совокупность
типичных и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных с целью
эффективного выполнения управленческих функций
и стоящих перед коллективом задач» [17].

Стиль руководства, следовательно,
связан с приемами, с помощью которых
руководитель побуждает сотрудников к
творческому выполнению возложенных на них
обязанностей и контролирует результаты их
работы. Тем самым стиль может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечить
эффективное управление, а также создавать и
воспроизводить в коллективе особую атмосферу,
порождающую определенные нормы взаимоотношений
и поведения.

Руководителю важно считаться с тем,
что у каждого сложившегося коллектива
существуют, как правило, определенные
представления относительно того, каким должен
быть администратор.

Во всяком коллективе есть своя система
норм поведения. Следовательно, авторитетным
становится только тот руководитель, который
соответствует сложившимся представлениям о том,
каким он должен быть по неписаным правилам,
принятым в коллективе.

Необходимым условием успешной работы
является формирование у человека представлений
о результатах его собственной деятельности.
Благодаря действию механизма обратной связи
человек может корректировать свое поведение,
использовать более эффективные способы [3].

Оценивая результативную сторону
административного стиля деятельности, следует
проанализировать понятие «успешность». Различия
в успешности деятельности следует рассматривать
не только по полярным позициям — высокая или
низкая успешность. Кроме того, высокая
успешность человека в одной сфере деятельности
может сочетаться с невысокими показателями в
другой.

Также существует сложное соотношение
между понятиями «стиль деятельности» и «тактика
поведения». Возникает как бы противоречие между
этими понятиями. Стиль деятельности — это
устойчивая система приемов и способов
деятельности, психологических средств
уравновешивания индивидуальности субъекта и
объективных требований. Тактика поведения — это
целесообразное использование средств, форм и
методов, условий для достижения победы [13].
Соответственно, противоречивость этих понятий
ставит ряд вопросов: каким образом разнообразные
задачи решаются субъектом посредством
определенного стиля деятельности? Как
происходит перестройка стиля деятельности в
разных условиях? Какие особенности стиля
являются устойчивыми, а какие — вариативно
изменчивыми? Как организуются и соотносятся
между собой устойчивые и изменчивые особенности
стиля? Существует ли граница вариаций стиля?

В нашей литературе утвердилось словосочетание
«индивидуальный стиль деятельности», под ним
понимается индивидуальная система
психологических средств, к которым прибегает
человек в целях наилучшего уравновешивания
своей индивидуальности с внешними условиями.
Индивидуальность реализуется в стилях
деятельности, отражающих своеобразную, а порой и
неповторимую манеру выполнения тех или иных
действий. Поэтому мы считаем целесообразным
различать понятия: «типический стиль
деятельности», присущий определенному типу
людей, и «индивидуальный стиль деятельности»,
присущий данному индивиду.

МЕТОДИКА «ОПРЕДЕЛЕНИЕ
АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ»

Административный стиль может быть
измерен по шкале от демократичного до
авторитарного.

1. Демократичный.
2. Кооперативный.
3. Ограниченное участие.
4. Бюрократичный.
5. Невмешательство.
6. Благожелательно-деспотичный.
7. Авторитарный.

Очевидно, что отдельные
администраторы могут использовать разные стили.
Например, некоторые администраторы
бюрократичного стиля в повседневном применении
правил и инструкций проявляют себя как
авторитарные руководители. А другие позволяют
сотрудникам участвовать в некоторых проектах, но
действуют как благожелательные деспоты, когда
речь идет о делах, важных для них.
Администратор может определить собственный
ведущий стиль, используя перечень стилей
управления, созданный для администраторов
системы образования (пункты 1—7).

Инструкция

Опросник состоит из четырех разделов,
обозначенных цифрами от I до IV. В каждом разделе
имеется семь утверждений, обозначенных буквами
от А до Ж. В каждом разделе проставьте цифры от 1
до 7 рядом с соответствующими буквами: «1» — рядом
с вариантом наиболее характерным для вас, «7» —
рядом с наименее типичным для вас вариантом.
Пожалуйста, проставляйте цифры только на листе
ответов. Ответы для раздела I помещайте в первом
столбце листа ответов, для раздела II — во втором
столбце и т.д.
В дальнейшем используйте перечень
административных стилей, чтобы составить ваш
собственный профиль. Определите ваш основной,
преобладающий административный стиль в каждой
области с помощью ключей, приведенных ниже.
Затем предложите нескольким подчиненным (от 2 до 5
человек) ответить на задания опросника от вашего
имени.
Если ваше мнение и мнения ваших сотрудников
близки, то, вероятно, вы верно оценили свой
основной стиль руководства и осталось только
решить, является ли он эффективным. Если ваше
мнение и мнения ваших подчиненных значительно
различаются, важно обсудить с ними эти
разногласия в открытой дискуссии.

ЛИСТ ОТВЕТОВ

Раздел

I

II

III

IV

Вопрос

Управление,
контроль

Правила,
инструкции

Кризисная
ситуация

Планирование

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

ТЕКСТ ОПРОСНИКА

I. В повседневной работе моего учреждения я
главным образом:

А — полагаюсь на собственные
способности, знания и опыт. Я, в конце концов, тот,
кто считается ответственным.
Б — поддерживаю те решения и методы, которые
являются результатом взаимодействия членов
коллектива с авторитетными администраторами.
В — если возникают проблемы или надо решить
серьезные задачи, переадресую их вышестоящим
администраторам для принятия решения и
дальнейшего действия.
Г — позволяю членам коллектива иногда принимать
собственное решение.
Д — организую группу (комитет) для помощи в
управлении учреждением.
Е — внимательно слушаю мнение сотрудников,
анализирую и затем принимаю управленческое
решение.
Ж — вовлекаю персонал в дискуссию, организую
специальные рабочие группы для изучения
проблемы. Я часто принимаю коллективные
рекомендации и предложения.

II. Работа с инструкциями, контрактами,
правилами заключается в том, чтобы:

А — распределить все письменные
инструкции и методики между членами коллектива и
проследить, чтобы сотрудники и специально
созданный комитет использовали их для
деятельности и вносили нужные изменения.
Б — организовать комитеты, для того чтобы
изучить предлагаемые правила, внести в них
соответствующие изменения.
В — убрать их в папку и позволить работникам
действовать согласно их профессиональным
умениям.
Г — полагаться на них как на гибкие и полезные
инструменты в решении школьных проблем.
Д — использовать их в своих целях для
установления гармоничных отношений между
персоналом и администрацией.
Е — часто обращаться к ним, так как они являются
ценным источником информации во многих
ситуациях. Руководствуясь правилами, можно
предотвратить большинство проблем.
Ж — использовать их при необходимости для
поддержания позитивного и твердого стиля
управления. Это особенно важно, когда какой-либо
сотрудник не подчиняется общим правилам.

III. В кризисной ситуации или в случае
необходимости я обычно склонен:

А — командовать, брать
ответственность на себя.
Б — самому разрешать возникшие проблемы, но
свести к минимальному уровню волнение некоторых
сотрудников.
В — позволить сотрудникам справляться с
ситуацией самостоятельно.
Г — действовать по правилам, так как их составили
опытные люди, основываясь на длительном
применении законов на практике.
Д — поговорить (посоветоваться) с несколькими
умными (опытными) людьми, прежде чем принять
окончательное решение и начать действовать.
Е — провести заседание комитета, который я
создал для разрешения данной ситуации.
Ж — собрать всех ответственных работников,
способных решить данную проблему наилучшим
образом, знакомых с ситуацией и способных
порекомендовать что-либо для принятия наиболее
удачного решения.

IV. Я думаю, что для успешного планирования:

А — профессионалы должны объединиться
в специально созданные комитеты, которые могут
взять на себя ответственность за планирование и
соответствующие изменения.
Б — нужно использовать давно сложившиеся
надежные порядки и процедуры в системе
образования.
В — небольшой рабочей группе необходимо
поставить задачу по изучению предлагаемых
изменений. Их рекомендации будут рассмотрены, но,
конечно, не обязательно приняты к действию.
Г — руководитель должен выслушать любого
сотрудника, у которого возникла идея.
Д — опытные сотрудники, связанные с результатом
планирования, должны нести ответственность за
изменения, внесенные в план, и их реализацию.
Е — ответственность должен взять на себя
руководитель школы.
Ж — руководитель должен позволить сотрудникам
использовать свой опыт и способности.

РУКОВОДСТВО ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ
АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ

Итак, вы имеете заполненный лист
ответов. В каждом столбце должны стоять цифры от 1
до 7, причем каждая цифра может встречаться
только один раз. Дальнейшую обработку нужно
проводить с помощью специального
ключа-трафарета. Также можно перенести цифры из
листа ответов в табл. «Ключ к опроснику». Цифры из
первого столбца листа ответов переносятся в
первую строку ключа, но в другом порядке. В каждом
разделе букве соответствует какая-то цифра. Для
проверки: в каждой строке ключа должны стоять
цифры от 1 до 7 и ни одна цифра не должна
повторяться.

КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ

№ разд.

Раздел

Стиль
управления

Демокра
тичный

Коопера
тивный

Ограни
ченное участие

Бюрокра
тичный

Невмеша
тельство

Благоже
лательно-
деспо
тичный

Автори
тарный

I
II
III
IV

Управление,
контроль
Правила, инструкции
Кризисная ситуация
Планирование
Сумма баллов

Б
Г
Ж
Д

Д
А
Е
А

Ж
Б
Д
В

В
Е
Г
Б

Г
В
В
Ж

Е
Д
Б
Г

А
Ж
А
Е

Подсчитайте сумму баллов в каждом
столбце. Самый низкий результат представляет ваш
основной административный стиль. Следующий за
ним низкий результат (второй от конца), вероятно,
используется вами как вторичный или запасной
стиль.
Очевидно, мало кто из нас всегда действует в
одном стиле. Мы обычно демонстрируем основной
стиль во многих случаях и ситуациях, вторичный
стиль (подход) — в некоторых случаях. Иногда
стиль может зависеть от отдельных людей или
групп людей, с которыми мы взаимодействуем, и от
того, какой реакции требует данная ситуация или
люди, с которыми имеешь дело.
Несмотря на это, ответы, которые вы дали, могут
раскрыть какие-то глубины вашего
административного стиля и дать некоторые
направления для будущего изменения в управлении
вашим учреждением в обычных и кризисных
ситуациях.
Чтобы проанализировать ваши результаты,
запишите итоги в таком порядке, чтобы самая
низкая цифра была наверху. Например, могут
получиДемократичный 8 ться такие варианты:

АДМИНИСТРАТОР
А

Демократичный

8

Кооперативный

9

Ограниченное участие

11

Благожелательно-деспотичный

15

Авторитарный

17

Невмешательство

24

Бюрократичный

28

АДМИНИСТРАТОР
Б

Авторитарный

7

Бюрократичный

12

Благожелательно-деспотичный

14

Ограниченное участие

16

Демократичный

16

Кооперативный

19

Невмешательство

28

Самая низкая цифра
характеризует ведущий административный стиль.
Администратор А видит себя руководителем
демократичного стиля (наименьшая цифра — 8),
следующая цифра 9 — кооперативный стиль —
подтверждает демократичный подход к
административному управлению.
Администратор Б верит в прямое твердое
руководство сверху и, вероятно, полагается на
правила и инструкции в управлении своей школой.

ХАРАКТЕРИСТИКИ АДМИНИСТРАТИВНЫХ
СТИЛЕЙ

I. Демократичный

Высший уровень демократичного
административного стиля управления отражает
систему взаимоотношений, для которой характерно
постоянное взаимопонимание, сплоченность между
администратором и управленческой группой и
членами коллектива. Педагоги и административная
группа работают вместе над целями, планами,
методиками, проблемами. Решения принимаются
всеми членами коллектива, и ответственность
принимают на себя все члены группы. Иллюстрацией
демократичного стиля может являться рабочая
группа из числа руководителей и персонала,
которой дано право рекомендовать и внедрять
бюджетные изменения.

II. Кооперативный

Часть полномочий по управлению
передано коллективу. Администратор
консультирует участников процесса управления по
вопросам, которые, по его мнению, им интересны.
Комитет — это тот орган, который наиболее часто
используется при кооперативном стиле
руководства. Сотрудники одновременно являются и
членами органов управления. Например, решение
вопросов распределения заработной платы может
принимать коллегиальный орган.

III. Ограниченное участие

Незначительная часть управленческих
функций делегируется персоналу. Здесь
подразумевается использование каких-либо
предложений или идей, исходящих от учителей.
Специальным рабочим группам предлагается решить
вопросы планирования и дать рекомендации. Это не
значит, что все возможные предложения будут
использованы руководством. Вариантом проявления
этого стиля является создание исследовательских
групп с целью элементарного обновления школьных
принципов существования. Однако конечное
решение никогда не поручается комитету,
принимающему участие в рассмотрении какой-либо
проблемы.

IV. Бюрократичный

При этом стиле управления почти нет
места сотрудничеству или кооперации
администрации и коллектива. Обычно основным
источником управления являются официальные
документы, школьные справочники, правила
учреждения или другие руководства к действию.
Место в иерархической структуре — это главное, и
власть непосредственно связана с занимаемым
местом. Здесь превалирует традиция и
стабильность, изменения редки, и, конечно, они
никогда не устанавливаются снизу! Главное
отличие этого административного стиля — это
озабоченность членов коллектива своим рангом и
продвижением в соответствии с существующими
правилами и законами.

V. Невмешательство

Данный стиль находится в стороне от
любого другого административного стиля.
Администратор, как страус, прячет голову в песок
в затруднительной ситуации. Он отворачивается от
тех, кто поступает неверно, позволяет каждому
члену коллектива вести себя так, как ему удобно,
не заботясь об объективной оценке или
последствиях. Руководитель не способствует
выработке коллективных решений и не может
принять на себя ответственность в экстренном
случае. Одна из особенностей этого стиля:
подчиненные (учителя) ничего не знают о способах
контроля за дисциплиной, с которой связаны
многие проблемы. Каждый учитель сам решает свои
проблемы, при этом нередко терпит неудачи.

VI. Благожелательно-деспотичный

Этот администратор обычно улыбается,
кладет вам на плечи руки, когда слушает вас (или
делает вид, что слушает), а затем поступает так,
как считает нужным. Этот руководитель
действительно может заботиться о людях, с
которыми имеет дело. Однако принятие решения
всегда принадлежит руководителю.
Характерными выражениями благожелательного
деспота являются такие: «Я слушаю вас», «Я
понимаю, но…», «Мы, может быть, вскоре примем ваше
предложение», «Дайте мне еще немного об этом
подумать». Не потребуется много времени, для того
чтобы обнаружить, что это лишь отговорки, а потом
услышать: «Вперед на полной скорости в моем
направлении».

VII. Авторитарный

Все, кто находится под властью этого
человека, никогда не принимают участия в анализе
ситуации, не говоря уже о ее решении.
Руководитель, деловой на вид, указывает всем
сверху и не выносит никаких отступлений от
собственных планов. Для этого стиля характерна
видимость делегирования полномочий, но это
только видимость, поручения даются в
категоричной форме и всегда ориентированы на
достижение цели, которую имеет в виду
руководитель. Зачастую власть используется
прямо для того, чтобы достичь своих целей,
воплотить решения и получить за это признание.

СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
СТИЛЕЙ

Далее будет проведен анализ
возможного соответствия между
административными стилями, которые
демонстрируют руководители образовательных
учреждений, и результативностью работы данного
учреждения. Будет сделана попытка изучить
соотношение различных стилей в общей структуре и
выявить обобщенные характерные структуры
административных стилей.

Выборка и процедура

Данное исследование проводилось на
базе школ Адмиралтейского района
г. Санкт-Петербурга в 1996 году. В
эксперименте приняли участие руководители
образовательных учреждений района в количестве
41 человека. Из них: 29 человек — женщины, 12 человек
— мужчины.

Возраст испытуемых:

до 40 лет — 5 человек, из них 2 — мужчины;
40—45 лет — 15 человек, из них 7 — мужчины;
45—50 лет — 7 человек;
50—55 лет — 7 человек, из них 1 — мужчина;
55—60 — 2 человека;
более 60 лет — 5 человек, из них 2 — мужчины.

Стаж административной работы:

до 5 лет — 10 человек, из них 3 — мужчины;
от 5 лет до 10 лет — 17 человек, из них 7 — мужчины;
более 10 лет — 14 человек, из них 2 — мужчины.

Методика «Определение
административного стиля» предъявлялась в
следующем порядке. Каждый администратор
автономно отвечал на вопросы или утверждения,
предложенные ему по следующим сферам
деятельности:

1. Как я работаю, руковожу, контролирую.
2. Мое отношение к письменным руководствам и
правилам.
3. Как я реагирую на кризисную ситуацию.
4. Мое отношение к вопросам планирования.

Далее был составлен индивидуальный
профиль административного стиля управления для
каждого администратора. Для этого был
использован ключ к изучаемой методике (см. табл.
«Ключ к опроснику»).
Для оценки профессиональной деятельности
администраторов использовались данные,
полученные в результате анализа документов,
представленных РУНО, и материалов собеседования
с работниками аппарата РУНО.

В табл. 1 приведены данные, полученные
для вышеописанной выборки. Для каждого
испытуемого приводятся суммарные баллы,
отражающие наличие каждого стиля в общей
структуре. Следует отметить, что ведущим стилем
является тот, который имеет наименьшее
количество баллов.
Все стили можно проранжировать (расположить по
порядку) и построить структуру управленческих
стилей для данного индивида. В табл. 1 кружком
обведен ведущий стиль деятельности каждого
руководителя, квадратом — второй по значимости
стиль (если он отличается на 1 балл от ведущего).
Если имеется два равноценных ведущих стиля (с
одинаковым количеством баллов), они оба обведены
кружком и около них стоит знак 1/2.
В конце табл. 1 в строке «сумма баллов» —
подсчитано общее число баллов для всех
испытуемых данной выборки (для каждого стиля). В
строке «количество предпочтений» — число людей,
выбравших данный стиль в качестве ведущего; в
строке «количество предпочтений с учетом 1/2» —
число людей, выбравших данный стиль как ведущий,
если существует два равноценных ведущих стиля.
Затем все стили проранжированы.
По данным трех последних строк табл. 1 можно
построить ряд (в порядке уменьшения количества
выборов данного стиля) стилей руководства для
вышеописанной выборки:

1 — демократичный;
2 — кооперативный;
3 — авторитарный;
4 — ограниченное участие;
5 — благожелательно-деспотичный;
6 — невмешательство;
7 — бюрократичный.

Анализируя данные табл. 1, можно
отметить, что существуют руководители, которые
имеют два различных ведущих стиля (одинаковое
количество баллов для двух разных стилей). В табл.
они отмечены знаком 1/2.
Для данной выборки таким смешанным стилем
является тип управления, объединяющий
демократичный и авторитарный стили. Введем новый
стиль — смешанный (равноценны стили 1 и 7) и
присвоим ему номер 8. В табл. 2 дается номер стиля,
число человек, выбравших его в качестве ведущего
(№), и ранг каждого стиля.

Частота встречаемости стиля

Таблица 1.
Стили руководства директоров школ
г. Санкт-Петербурга

№ стиля

1

2

3

4

5

6

7

Испытуемые
№п/п

Демокра
тичный

Коопера
тивный

Ограниченное
участие

Бюрокра
тичный

Невмеша
тельство

Благожела
тельно-
деспотичный

Автори
тарный

1

(14) 1/2

16

18

17

25

19

(14) 1/2

2

12

15

13

16

(7)

20

22

3

(15) 1/2

16

19

18

23

17

(15) 1/2

4

19

19

21

17

22

(11)

13

5

15

(13)

15

19

18

20

24

6

12

12

(9)

15

18

19

21

7

9

13

14

20

20

18

22

8

12

(10)

13

13

19

22

20

9

21

21

19

17

15

(9)

18

10

(11)

14

[12]

14

17

19

19

11

(10) 1/2

15

18

20

28

26

(10) 1/2

12

16

12

13

15

(9)

22

26

13

14

(11)

13

18

19

23

22

14

19

19

16

17

15

(12)

17

15

23

23

22

13

(11)

15

21

16

16

15

(14)

17

19

19

23

17

19

18

17

[14]

20

15

13

18

22

22

21

18

17

(14)

18

19

15

(12)

17

17

20

19

18

20

18

19

18

(10)

13

15

12

21

21

22

14

16

13

18

20

22

(14)

17

16

15

18

19

15

23

(13)

15

17

17

19

19

22

24

26

23

(12)

14

15

18

20

25

15

(8)

17

20

23

25

25

26

20

19

13

(11)

18

16

14

27

13

(10)

12

18

19

21

22

28

(13) 1/2

15

17

18

19

24

(13) 1/2

29

20

18

15

16

(13)

21

23

30

(11) 1/2

14

16

18

21

23

(11) 1/2

31

(12) 1/2

14

20

20

22

17

(12) 1/2

32

(14) 1/2

16

18

21

23

15

(14) 1/2

33

12

(9)

13

17

18

18

19

34

(10)

13

15

15

21

18

17

35

(13) 1/2

15

17

18

23

20

(13) 1/2

36

14

(12)

20

15

21

19

19

37

[13]

17

16

18

19

21

(12)

38

(10)

13

18

15

18

19

22

39

(11) 1/2

14

15

16

23

18

11 1/2

40

(14)

19

16

21

16

20

[15]

41

16

16

20

19

27

(7)

12

Сумма
баллов

604

633

659

682

764

750

719

Количество предпочтений

16

8

3

2

5

5

11

Количество предпочтений
(с учетом 1/2)

11.5

8

3

2

5

5

6,5

Ранг стиля
(по сумме баллов)

1

2

3

4

7

6

5

Ранг стиля
(по числу предпочтений)

1

3

6

7

4,5

4,5

2

Ранг стиля
(по числу предпочтений
с учетом 1/2)

1

2

6

7

4,5

4,5

3

Таблица 2.
Ранги административных стилей
(по числу выборов стиля в качестве ведущего)

Стили
управления

Демокра
тичный

Коопера
тивный

Ограни
ченное
участие

Бюрокра
тичный

Невмеша
тельство

Благо
желательно-
демокра
тичный

Автори
тарный

Смешан
ный(1-7)

№ стиля
кол-во человек
ранг (порядок)

1
7
3

2
8
2

3
3
6

4
2
7,5

5
5
4,5

6
5
4,5

7
2
7,5

6
9
1

Из данных табл. 2 можно сделать вывод,
что чаще всего руководители школ района выбирают
в качестве ведущего смешанный стиль.
Данные табл. 2 отражены на графике (рис. 1).

Рис 1. Частота выбора ведущего стиля руководителями школ

Рис 1. Частота выбора ведущего стиля
руководителями школ

Попытаемся рассмотреть тот же вопрос:
какие стили встречаются часто и какие редко в
данной выборке, применяя более надежные методы
математической статистики.
Используя статистические методы оценки
достоверности различий были получены следующие
данные.
Рассматриваем показатель — количество человек,
выбравших какой-то стиль в качестве ведущего.
При сравнении разных стилей (8 типов) между собой
по критерию c2 различие между стилями по числу
людей, выбравших данный стиль в качестве
ведущего, статистически незначимо.
При исключении промежуточных стилей (5 —
невмешательство и 6 —
благожелательно-деспотичный) и сравнении между
собой более контрастных оставшихся стилей (1, 2, 3,
4, 7) по критерию c2 различие статистически значимо
на уровне 5%. То есть статистически чаще в данной
выборке встречаются демократичный (1),
кооперативный (2) стили по сравнению с
бюрократичным (4) и авторитарным (7) стилем.
Самый низкий результат (табл. 1) представляет
главный административный стиль. При анализе
данных каждого испытуемого обнаруживается
интересная закономерность. У 9 испытуемых
минимальные результаты совпадают сразу по двум
стилям, которые являются по своим
характеристикам диаметрально противоположными.
Это демократичный и авторитарный стили. В рамках
авторитарного стиля как единственного главного
работают только 3 руководителя. Однако ведущим
руководящим административным стилем является
такой, который совмещает в себе черты
демократичного и властного, авторитарного.
Объяснить это можно следующим.
Обычно стиль отличается устойчивостью,
обнаруживаемой в частом повторении тех или иных
приемов руководства. Но устойчивость эта
относительна, так как индивиду присущ и динамизм:
руководитель способен менять стиль руководства
во времени и в зависимости от ситуации.
Стиль деятельности является результатом
взаимоотношений окружающей среды и личности.
Очевидно, что в зависимости от объективных
требований среды одни и те же свойства личности
выражаются в разных стилях.
Глубокий анализ стиля каждого руководителя
позволит ему построить программу
профессионального совершенствования.
Существенное значение в совершенствовании
профессиональной деятельности имеет самоанализ
индивидуальных приемов работы, так как на
основании такого самоанализа создаются
установки на овладение рациональными приемами
деятельности. Эти установки дают руководителю
возможность «включить» механизмы коррекции,
которые функционально должны ограничивать
негативные проявления, а также подтягивать те
или иные характеристики управления до желаемого
уровня. Это касается механизмов приспособления
субъекта к требованиям окружения, механизмов
адаптации, саморегуляции, эмоциональных
способов реагирования.

Используя показатели, характеризующие
проявление отдельного стиля для каждого
испытуемого, можно построить графики структуры
административных стилей.
В качестве примера рассмотрим структурные
профили испытуемых № 11 и № 29 (табл. 1).
Учитывая, что самые низкие показатели отражают
ведущие стили управления, а высокие показатели —
несвойственные стили, можно сделать выводы.

Рис. 2. Профиль административных стилей испытуемого № 11

Рис. 2. Профиль административных
стилей испытуемого № 11

Испытуемый № 11 (рис. 2) чаще всего
использует в своей работе демократичный и
авторитарный стили, иногда применяет
кооперативный стиль и стиль «ограниченное
участие». И почти никогда не использует стиль
«невмешательство» и
благожелательно-деспотичный стиль.

Рис. 3. Профиль административных стилей испытуемого № 29

Рис. 3. Профиль административных
стилей испытуемого № 29

Для испытуемого № 29 (рис. 3) характерен стиль
«невмешательство», иногда он применяет
бюрократичный стиль и «ограниченное участие»;
демократичный, благожелательно-деспотичный и
авторитарный стили отрицаются.

СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ СТИЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ

1
№ стиля

Ведущий:

Отрицаемый:

1
(демократичный)

7
(авторитарный)

5
(невмешательство)

6
(благожелательно-
деспотичный)

4
(бюрократичный)

Рис. 4

Рис. 4

Руководители подобного типа чаще
всего используют демократичный и авторитарный
стили и отказываются от невмешательства,
бюрократичного и благожелательно-деспотичного
стилей. (Структура, характерная для испытуемых 1,
3, 11, 28, 30, 31, 32, 39 — табл. 1.)

2.
№ стиля

Ведущий:

Отрицаемый:

5
(невмешательство)

6
(благожелательно-
деспотичный)

7
(авторитарный)

1
(демократичный)

2
(кооперативный)
Рис. 5а

Рис. 5а

 Рис. 5б

Рис. 5б

Руководитель использует в основном
невмешательство и отрицает авторитарный и
благожелательно-деспотичный (а), либо
демократичный, кооперативный и авторитарный (б)
(испытуемые 2, 12, 15, 21, 29 — табл. 1).

3.
№ стиля

Ведущий:

Отрицаемый:

6
(благожелательно-
деспотичный)

4
(бюрократичный)

7
(авторитарный)

1
(демократичный)

2
(кооперативный)
Рис. 6а

Рис. 6а

 Рис. 6б

Рис. 6б

Руководитель использует в основном
благожелательно-деспотичный стиль, часто
бюрократичный и авторитарный, отказывается от
демократичного и кооперативного стилей, а к
невмешательству относится противоречиво, либо
использует его (а), либо отказывается от него (б)
(испытуемые 4, 9, 14, 18, 41).

4.
№ стиля

Ведущий:

Отрицаемый:

2
(кооперативный)

3
(ограниченное участие)

6
(благожелательно-
деспотичный)

7
(авторитарный)

4
(бюрократичный)

5
(невмешательство)

Рис. 7

Рис. 7

Руководитель использует чаще всего
кооперативный стиль и стиль «ограниченное
участие», отказывается от авторитарного,
невмешательства, бюрократичного и
благожелательно-деспотичного стилей (испытуемые
5, 6, 8, 13, 16, 19, 25, 27, 33, 36).

5.
№ стиля

Ведущий:

Отрицаемый:

1
(демократичный)

2
(кооперативный)

3
(ограниченное участие)

6
(благожелательно-
деспотичный)

5
(невмешательство)

Рис. 8

Рис. 8

Руководитель использует
демократичный, кооперативный стили и стиль
«ограниченное участие», отказывается от
невмешательства и благожелательно-деспотичного
стиля, к авторитарному стилю относится
противоречиво (пунктир на рисунке) (испытуемые 7,
10, 22, 23, 34, 38, 40).

6.
№ стиля

Ведущий:

Отрицаемый:

4
(бюрократичный)

6
(благожелательно-
деспотичный)

7
(авторитарный)

1
(демократичный)

5
(невмешательство)

2
(кооперативный)

3
(ограниченное участие)

Рис. 9

Рис. 9

Руководитель использует
бюрократичный, авторитарный и
благожелательно-деспотичный стили, отказывается
от демократичного, кооперативного стилей,
ограниченного участия и невмешательства
(испытуемые 20, 26).

7.
№ стиля

Ведущий:

Отрицаемый:

4
(бюрократичный)

7
(авторитарный)

1
(демократичный)

5
(невмешательство)

2
(кооперативный)

Рис. 10

Рис. 10

Руководитель использует авторитарный
и бюрократичный стили, отказывается от
демократичного, кооперативного стилей и
невмешательства (испытуемый № 17).

На основании анализа семи
вышеописанных структурных профилей можно
предложить обобщенные, наиболее типичные
структурные профили.

ОБОБЩЕННЫЕ СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ
АДМИНИСТРАТИВНЫХ СТИЛЕЙ

I. Сотрудничество

Рис. 11Руководитель использует демократичный
и кооперативный стили; авторитарный,
бюрократичный, благожелательно-деспотичный
стили и невмешательство для него не характерны.

Рис. 11

II. Бюрократ-автократ

Рис. 12Руководитель
использует авторитарный, бюрократичный и
благожелательно-деспотичный стили, отказывается
от сотрудничества (1, 2, 3), отношение к
невмешательству противоречивое (пунктир на
рисунке).

Рис. 12

III. Демократ-автократ

Рис. 13Руководитель
чаще всего использует демократичный и
авторитарный стили, часто — кооперативный,
отрицает невмешательство, бюрократичный и
благожелательно-деспотичный стили.

Рис. 13

СВЯЗЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ШКОЛЫ И ВЕДУЩЕГО АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ

Таблица 3.
Соотношение стилей руководства и успешности
административной деятельности руководителей
школ

Испытуемый

Показательуспешности(по
кол-вубаллов)

Ведущий
стиль административной деятельности

Ведущий
стиль № стиля

1

12

демократичный, авторитарный

8

2

6

невмешательство

5

3

12

демократичный, авторитарный

8

4

6

благожелательно-деспотичный

6

5

8

кооперативный

2

6

8

ограниченное участие

3

7

8

демократичный

1

8

7

кооперативный

2

9

11

благожелательно-деспотичный

6

10

8

демократичный

1

11

8

демократичный, авторитарный

8

12

8

невмешательство

5

13

9

кооперативный

2

14

6

благожелательно-деспотичный

6

15

7

невмешательство

5

16

8

ограниченное участие

3

17

9

авторитарный

7

18

7

благожелательно-деспотичный

6

19

10

кооперативный

2

20

8

бюрократичный

4

21

6

невмешательство

5

22

12

демократичный

1

23

8

демократичный

1

24

8

ограниченное участие

3

25

7

кооперативный

2

26

6

бюрократичный

4

27

8

кооперативный

2

28

10

демократичный,
авторитарный

8

29

6

невмешательство

5

30

10

демократичный,
авторитарный

8

31

9

демократичный, авторитарный

8

32

11

демократичный,
авторитарный

8

33

8

кооперативный

2

34

10

демократичный

1

35

9

демократичный, авторитарный

8

36

8

кооперативный

2

37

12

авторитарный

7

38

10

демократичный

1

39

8

демократичный, авторитарный

8

40

8

демократичный

1

41

6

благожелательно-деспотичный

6

Из данных табл. 3 видно, что
распределение людей по интервалам успешности
следующее:

Интервал успешности

12 — 11

10 — 8

7 — 6

Количество человек

6

24

11

Работники РУНО предложили
материалы по следующим аспектам деятельности
школы.

1. Исполнительская дисциплина в
коллективе (учет посещаемости заседаний
районных методических объединений, совещаний;
своевременность сдачи материалов строгой
отчетности, контрольных и срезовых работ и др.).
2. Текучесть кадров.
3. Уровень квалификации персонала (показатели
аттестации педагогических работников за 3 года
по всем квалификационным категориям).
4. Условия труда в образовательном учреждении
(показатели обеспеченности техническими
средствами обучения, компьютерной, множительной
техникой, современным оборудованием).
5. Участие школьников в олимпиадах (показатели
успешного обучения, социальной активности
учащихся и заинтересованности педагогического
коллектива в сравнительной оценке результатов
педагогического труда).
6. Активность в произведенной деятельности
(результаты самооценки руководителей по
материалам отчетности школ).

Все параметры успешности деятельности
оценивались по двухбалльной шкале. Результаты
отражены в табл. 3.

Таблица 4.
Средний показатель успешности различных
административных стилей

Стили
управления

Демокра
тичный

Коопера
тивный

Ограни
ченное
участие

Бюрокра
тичный

Невмеша
тельство

Благо
желательно-
демокра
тичный

Автори
тарный

Смешан
ный(1-7)

№ стиля

1

2

3

4

5

6

7

8 (1=7)

№ (человек)

7

8

3

2

5

5

2

9

Среднеарифметическая
успешность (у)

9,1

8.1

8,0

7,0

6,6

7,2

10,5

9,9

Ранг (успешность)

3

4

5

7

8

6

1

2

Среднеарифметическая успешность:

где xi — суммарная успешность i-го
индивида (i = 1,…n),
n — объем группы.

График успешности различных стилей

Рисунок 14. Средняя успешность в группе (стиля руководства)

Рисунок 14. Средняя успешность в
группе (стиля руководства)

Таким образом, можно сделать вывод, что
результативность деятельности школы наиболее
высокая в тех случаях, когда руководители имеют
авторитарный, смешанный
(демократично-авторитарный) и демократичный
стили. Наиболее низкая — когда руководители
используют стиль «невмешательство»,
бюрократичный и благожелательно-деспотичный
стили.
Сравнение различных административных стилей по
показателю «результативность деятельности
школы» на более строгом, количественном уровне с
использованием методов математической
статистики подтвердило вышеприведенные выводы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеев В.П., Пигалев В.И.
Деловое администрирование на практике. М., 1993.
2. Алексина Т.Н. Эволюция управленческой
мысли. СПб.: ТЭИ, 1993.
3. Асмолов А.Г. Личность как предмет
психологического исследования. М., 1994.
4. Жариков Е.С., Ладанов И.Д. Руководитель
и умение убеждать. М., 1988.
5. Журавлев А.Л. Определение стиля
управления персоналом. Адаптированный вариант
методики В.П. Захарова. В книге: «Рабочая книга
практического психолога». М.: Красная площадь, 1996.
6. Журавлев А.Л. Тест: Стиль руководства в
ст. «Психологические тесты для деловых людей». М.:
Бизнес-школа; Интел-синтез, 1994.
7. Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая
оценка кадров руководителей и управленческих
систем. Кишинев: Штиница, 1983.
8. Кузьмин И.П. Психотехнологии и
эффективный менеджмент. М., 1993.
9. Майер Э. Контролинг как система мышления
управления. М., 1993.
10. Мерлин В.С. Очерки интегрального
исследования индивидуальности. М., 1986.
11. Мэнгер, Джон А., Джон Б. Методология
руководства. М., 1969.
12. Ниссинен Й., Войтилайнен Э. Время
руководителя: эффективность использования. М.,
1988.
13. Носков Н.Д., Титиков А.Ф. Этика
руководителя. Ростов-на-Дону, 1972.
14. Омаров А.М. Руководитель. Размышление о
стиле управления. М., 1987.
15. Психология интегрального исследования
индивидуальности: стиль деятельности и общения.
Пермь: ПГПИ, 1992.
16. Паркинсон С.Н., Рустонджи М.К.
Искусство управления. СПб.: Лениздат, 1992.
17. Риггс Дж. Производственные системы:
планирование, управление, анализ, контроль. М., 1972.
18. Сенченко В.И., Панченко Е.Г. Искусство
управления. Киев, 1988.
19. Толочек В.А. Стили деятельности: Модель
стилей с изменчивыми условиями деятельности. М.,
1992.

Стили руководства. Авторитарный, демократический и нейтральный стили руководства.

Дивный новый мир онлайн-знакомств

Языки любви: понимание и передача любви таким образом, чтобы это имело смысл для обоих партнеров

Стили привязанности: как Ваш детский опыт общения с родителями может повлиять на Ваши взрослые отношения и стили привязанности

Термин «стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения. Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Что такое стиль руководства?

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

— административный (командный);

— экономический (договорный);

— социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

Ведущие стили руководства

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же

самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя. Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Авторитарный стиль руководства

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

— обеспечивает четкость и оперативность управления;

— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— не требует особых материальных затрат;

— в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля;

— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль руководства

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Этот стиль позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

— стабильном, устоявшемся коллективе;

— высокой квалификации работников;

— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

— неэкстремальных производственных условиях;

— возможности осуществления весомых материальных затрат.

Нейтральный стиль руководства

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких. Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

— уход от принятия стратегически важных решений;

— предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

— незначительный контроль подчиненных;

— использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

— равнодушие к критике;

— безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Как выбрать стиль руководства?

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?

Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной). Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели. С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненным;

привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу. Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу. Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.

Источник: Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко

Другие статьи по теме:

Психологические проблемы руководстваКультура организации и стили совместной трудовой деятельностиCтили управления генерального директора — последствия или возможности?Искусство управлять людьми

Также читайте:

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Zanussi built in посудомоечная машина инструкция по применению
  • Национальное руководство по хирургии савельев читать онлайн
  • Кальцемин адванс состав препарата инструкция по применению
  • Найз нимесулид таблетки инструкция по применению от чего помогает взрослым
  • Как снять задний бампер на ларгусе по шаговой инструкции