Общение на уровне руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Отношения «начальник и подчиненный» считаются самыми сложными. В процессе работы над ними многие руководители допускают глобальные ошибки, утрачивая доверие сотрудников. Вернуть его намного сложнее, чем изначально выстроить правильные взаимоотношения с подчиненными.

Идеальный руководитель: какой он

Отношения между подчиненными и руководством формируются постепенно. Если в сложившийся коллектив приходит новый менеджер, начинается этап знакомства, оценки. Только заступив на должность, нужно заложить фундамент уважения к себе. Это сложно, но без соблюдения субординации «руководитель — подчиненный» отношения не будут продуктивными.

Для этого менеджеру требуются лидерские качества. Такие черты характера, которые позволяют воздействовать на людей, не прибегая к использованию должностной власти и давления на личность.

Лидерских качеств много:

стратегическое мышление;
твердость, сила воли;
честность по отношению к своим подчиненным;
справедливость;
амбициозность;
энергичность, физическая выносливость;
требовательность;
умение подать себя как лидера;
умение мотивировать;
умение находить общий язык с людьми.

В том, как правильно общаться с подчиненными, много своих секретов. Руководители, занимающие высокие должности в течение нескольких лет, вырабатывают собственные стратегии, повышающие авторитет менеджера. И это главная черта грамотного начальника, заслуживающего уважения.

Существует несколько стилей управления персоналом. В разных странах они различаются, а также есть специфические методы, характерные для конкретного сообщества, культуры.

Руководитель может самостоятельно внедрить любой стиль управления или ориентироваться на принятые в организации нормы. Изменения нужны только при условии, что прежнее руководство с поставленными задачами не справлялось, персонал показывал низкую производительность труда.

Авторитарный метод управления персоналом

Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.

При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.

Авторитарный метод далек от идеального.

Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.

Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.

При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.

Демократический стиль управления персоналом

Это лояльный метод управления персоналом, при котором руководитель только направляет людей. Менеджер несет полную ответственность за поставленные задачи. Он грамотно распределяет работу между подчиненными, советует и помогает в случае необходимости. С таким руководителем работники хотят развиваться, расти, идти вверх по карьерной лестнице.

Атмосфера в компании дружелюбная, менеджеры становится желанными гостями на корпоративах, днях рождениях, пятничных посиделках. Они не думают, как построить подчиненных, а общаются на равных, но без панибратства.

Отличительной чертой демократического метода управления является доброжелательное отношение руководителя. Начальство редко принимает решение самостоятельно, в большинстве случаев привлекает к обсуждению команду или ответственных за проект сотрудников.

И это порождает недостаток данного стиля — медленное принятие решений, во многих случаях ошибочных, поскольку часто используется метод голосования.

Еще одним недостатком этого стиля управления является отсутствие нужной субординации. Подчиненные и руководитель часто находятся в дружеских отношениях, что порой мешает развитию бизнеса, поскольку правильно построенная иерархия в компании ведет к грамотному распределению обязанностей. Эффективность может быть невысокой, персоналу прощают многие нарушения, отсутствуют штрафы, наказания.

Важно очень тонко чувствовать, как общаться с персоналом, оставаясь лидером, чтобы этот метод управления был эффективен.

О демократическом стиле управления писал еще Тид Ордуэй — знаменитый американский теоретик трудовых отношений. В своей книге «Теория лидерских качеств» он отмечал, что дружба и привязанность в коллективе отличает грамотное руководство. Со временем теория Тида подверглась многочисленной критике, поэтому в современном менеджменте она уже не так популярна, но демократичные руководители встречаются.

Либеральный стиль управления персоналом

В такой задаче как руководить подчиненными есть маленькая хитрость — уметь «выключить» в себе начальника. Именно это отличает либеральный стиль управления персоналом.

Особенностью этого метода является то, что подчиненные сами ставят себе задачи и выполняют их. Безусловно, есть контроль со стороны главного менеджера, но работники сами управляют своим временем, формируют отчеты и проводят другую работу.

Либеральный стиль подходит компаниям, где работает несколько топ-менеджеров, у которых также находятся в подчинении другие люди.

Например, генеральный директор ставит одну большую задачу всей компании. Это развитие бизнеса, продвижение продукта с конечной целью — повышение прибыли и известности бренда. Далее эту крупную задачу разбивает на более мелкие команда топ-менеджеров. Они продумывают методы, налаживают контакты, ищут контрагентов, распределяют работу между отделами. При этом они отчитываются генеральному директору о проделанной работе и получают дополнения и корректировки.

При либеральном стиле не отдают предпочтения какой-то одной системе мотивации, поощрениям или наказаниям. Команда работает с одной общей целью, по достижении которой всех ждет хорошая зарплата и премия. Этот метод подходит только для команды экспертов, которые знают свою работу на все 100% и делают ее безупречно.

Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом

Если вы ищете способ, как выстроить отношения с подчиненными, чтобы коллектив был сплоченным, стремился сделать свою работу качественно, то внедряйте корпоративный коучинг в своей системе управления.

Этот метод имеет несколько отличительных особенностей:

руководитель становится учителем, наставником и начальником в одном лице;
в коллективе формируется особое, дружелюбное отношение, с соблюдением субординации;
коуч не только руководит, но и обучает, мотивирует;
одной из задач руководства становится повышение самооценки работников.

При этом устанавливаются особые взаимоотношения руководителя с подчиненными. Коуч — это наставник и хороший психолог. Он умеет находить подход к каждому, помогая персоналу преодолевать трудности, связанные с работой и местом в коллективе.

Если в компании практикуется этот стиль руководства, то обязательным требованием при найме управленца становится наличие образования психолога или пройденные курсы.

Среди недостатков корпоративного коучинга выделяется только сложность его реализации. И дело даже не столько в способности руководителя быть на уровне с персоналом, сохранив при этом статус лидера, сколько в нежелании воспринимать психологическую помощь. Многие люди настолько закрыты, что к ним тяжело найти подход.

Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров

Стать хорошим и успешным менеджером можно, поборов многие свои амбиции. Если другом быть не обязательно, то уважать персонал успешный руководитель попросту обязан. Но и этого мало, нужно создать собственную модель поведения, исходя из количества подчиненных, характера людей и общего стиля работы компании. На помощь придут советы психологов и опытных руководителей.

Давайте правильные, четкие инструкции

Не стоит ждать, что подчиненные будут угадывать ваши мысли. Особенно важно инструктировать новичков, чтобы они не растерялись и выполнили свою работу правильно. Всегда объясняйте персоналу, что вы хотите получить в итоге и помогайте людям достигать этой цели. Не нужно делать работу за них, но наставлять обязательно. В дальнейшем обученные сотрудники начинают работать самостоятельно, делая это на профессиональном уровне, допуская меньше ошибок.

Когда работник перейдет в категорию опытных, помощь больше не потребуется, а вы сможете доверять ему сложные задачи и проекты.

Говорите прямо

Управление подчиненными сотрудниками подразумевает не только корректную отдачу указаний, но и правильную критику. Многие руководители бросаются из крайности в крайность — либо унижая подчиненного, указывая на его недостатки, либо намекая на ошибки.

Оба варианта не подходят успешному лидеру.

Важно называть вещи своими именами. И делать это нужно постоянно, а не раз в год высказывать сотруднику накопившиеся претензии. Подчиненный должен знать свои слабые стороны. Похвала, как и конструктивная критика, идут на пользу в личном развитии. Поэтому не стоит намекать, говорить уклончиво.

Устанавливайте правила и соблюдайте их

Правила и обязанности персонала содержатся в трудовом договоре и должностной инструкции. И важно не просто их наличие, а выполнение. Исключений быть не должно. Например, если работник приходит утром с опозданием после ночной гулянки, то к нему должны быть применены санкции. Касается это правило всего персонала, независимо от должности, отношений с руководством.

Мотивируйте и вдохновляйте

Еще один важный пункт в том, как должен общаться руководитель с подчиненным — мотивация сотрудников. Рассматривая корпоративный коучинг как стиль управления персоналом, можно заметить одну его характерную особенность. Руководитель должен направлять и вдохновлять свой персонал. Как он это будет делать, зависит от стиля работы, возраста подчиненных и других факторов.

Это могут быть совместные корпоративы, похода в кинотеатр, небольшие подарки на праздники. Обязательны планерки, на которых руководитель должен мотивировать персонал, рассказывать о грядущих перспективах и о том, как компания отблагодарит каждого, кто внес вклад в ее развитие.

Помогайте, но не забирайте работу

Взаимоотношения с подчиненными подразумевают оказание помощи в выполнении задачи. Руководитель дает четкие инструкции, консультирует и направляет работников. Но при этом не забирает работу себе. Нужно научить подчиненного, даже если это трудно.

Не унижайте, не угрожайте

В том, как руководителю общаться с подчиненными, есть одно важное правило — нельзя переходить на личности. Оскорблять и унижать другого может только слабый человек. Любой конфликт нужно уметь решать мирно, а указывать на ошибки — спокойно.

Обиженный работник имеет низкую производительность, его трудно настроить на выполнение сложной задачи. Поэтому учитесь говорить спокойно, но требовательно. И главное — никогда, ни при каких условиях не переходите на личности и не угрожайте.

Что делать, если подчиненные не слушают

Перед тем, как строить отношения с подчиненными, нужно осознать, что они обычные люди со своими желаниями, принципами, страхами. Это не собаки, которых нужно дрессировать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Есть корпоративная этика, должностная инструкция и общие правила компании — это основа того, на что нужно опираться при работе с персоналом.

И если подчиненные неохотно выполняют поручения или игнорируют их, нужно пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неправильная модель поведения, при которой вас не воспринимают как сильного лидера.

Чтобы построить здоровые отношения начальник — подчиненный, можно использовать проверенные способы.

Поговорить, провести собрание. Если в коллективе есть бунтарь, который настраивает персонал против руководителя, особо часто нарушает требования менеджера, то нужно поговорить с ним лично. За хамское поведение, нарушение корпоративной этики штрафуйте, за систематическое игнорирование правил и требований — увольняйте. И не бойтесь, что коллектив взбунтуется: в большинстве случаев после ухода конфликтных людей работать спокойнее становится всем, в том числе и тем, кто поддерживал бунтаря.
Попросить помощи у вышестоящего руководителя. Он должен правильно вас представить, указав на то, что вам доверяют.
Прислушаться к персоналу. Иногда требования коллектива справедливы и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, то это может быть от отсутствия знаний или опыта в данной отрасли. Посмотрите, не слишком ли многого вы требуете.
Показать свой профессионализм. Работайте в полную силу, покажите подчиненным хороший пример. Это приносит уважение и мотивирует развиваться.

Чтобы заслужить доверие со стороны подчиненных, придется потратить время. Не требуйте от персонала сиюминутного выполнения поручений, дайте время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто целенаправленно вредит бизнесу, отказываясь работать и выполнять поручения.

Как мотивировать персонал

Рассматривая, как управлять подчиненными, навыки эффективного руководителя, важно рассказать и про мотивацию. Это один из самых важных и действенных способов настроить персонал на работу. Используйте то, что подходит вашему стилю управления.

Примеры мотивирующих стратегий:

показать каждому работнику его значимость в компании;
выплачивать разовые премии по итогам выполненной задачи или за особые достижения;
хвалить за успехи, рассказывать на планерках о достижениях;
поощрять за промежуточные результаты, что мотивирует на завершение начатой работы.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная — материальная. Если она грамотно построена, то повышается производительность работы.

Материальная мотивация может быть представлена в виде:

премии от объема продажи, за выполнение большой задачи, определенных бонусов;
поощрительных бонусов за ведение здорового образа жизни — например, премия некурящим;
оплаты полисов добровольного медицинского страхования, позволяющих бесплатно лечиться в частных клиниках;
компенсации расходов на транспорт, бензин;
бесплатных путевок в санатории, на курорты, детские лагеря;
подарков от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
сертификатов в популярные магазины.

Основная цель работы — получение денег, поэтому материальная мотивация самая сильная и эффективная. Но важно и нематериальное поощрение, представленное в виде:

похвалы от представителя наивысшего звена управления;
занесения на доску почета;
организации совместного отдыха;
бесплатного обучения для продвижения по карьерной лестнице.

Если вы не знаете, как наладить отношения с подчиненными, то в первую очередь составьте план. В него включите пункты мотивации и наказания, способы решения конфликтов. Не надейтесь, что всё придет само, с опытом. Если изначально не заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать не получится.

Автор публикации

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Источник

Оксана Викторовна Семенова

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Стать автором

Специфика вертикальных коммуникаций

В любой организации существует служебный этикет, который упорядочивает поведение работников и руководителей. Этикет включает в себя следующие элементы на разных этапах работы:

поведение при устройстве на работу;
поведение при представлении нового сотрудника коллективу;
этика отношений между руководством и подчиненными;
обращение между коллегами (на «ты» или на «вы»);
отношения между мужчинами и женщинами в коллективе;
нормы организации рабочего места;
поведение при конфликтах;
этические детали при критике сотрудников.

Этика отношений между руководством и подчиненными включается в общую схему этикета в организации. Специфика данного пункта заключается в том, что в общении руководителя и подчиненных возможны два варианта:

межличностное общение (один на один);
общение один и несколько (один руководитель и несколько подчиненных).

Замечание 1

При взаимодействии руководителей и подчиненных важно понимать принцип коммуникации данного типа. Это процесс обмена информацией, который приводит к взаимопониманию. Успех коммуникации определяется наличием и качеством обратной связи с подчиненными.

Чтобы обратная связь была эффективной, необходимо, чтобы в организации были уже установленные способы обратной связи (возможность личной беседы, собрание рабочих групп, почта, звонки). Также качественная обратная связь определяется тем вниманием, которое руководитель уделяет подчиненным. Иногда сигналы обратной связи могут быть слабовыраженными. Необходимо помнить, что общение с вышестоящими дается людям труднее, чем с людьми одного уровня иерархии.

Принципы общения руководства и подчиненных

Соблюдение ряда правил в общении между сотрудниками организации помогает улучшить атмосферу в коллективе, повысить эффективность работы. Подход к общению с подчиненными основан на гуманизме, вежливости, уважении, доброжелательности, внимании.

«Условия успешного общения руководства с подчиненными» 👇

Основные правила общения с подчиненными:

Проводить вводную беседу (для новых работников). Инициатива таких бесед лежит на руководстве, работнику объясняют задачи, рассказывают об организации.
В ходе текущего общения и решения рабочих задач руководитель должен контролировать себя, не допускать ни излишней фамильярности, ни излишней строгости. Необходимо помнить, что подчиненные – не только исполнители функций, но и личности со своими интересами, целями, мнением. Необходимо проявлять уважение к подчиненным.
Манера поведения руководства откладывается в организационной культуре. Часто подчиненные неосознанно перенимают привычки руководства, так что от их этичности и корректности зависит общий уровень культуры в организации.
Приветствия и обращение на «вы» является одним из инструментов по проявлению уважения к подчиненным.
При беседах с сотрудниками не следует просматривать лишние бумаги, долго говорить по телефону, барабанить пальцами по столу.
Руководитель должен реагировать, если сотрудник не выполнил распоряжение. Если руководитель игнорирует поведение подчиненного, это считается неэтичным.
Критика подчиненных должна быть объективной, конструктивной, не переходить на личность подчиненного.
Замечания должны быть этичными. Необходимо просить самого сотрудника объяснить причину невыполнения задания, это помогает выявить ранее неизвестную информацию.
Общение должно касаться рабочих вопросов, советы в личных делах не приветствуются.
Руководителю не следует давать подчиненным понять, что он не владеет ситуацией в полной мере. Так можно потерять уважение работников.
Необходимо соблюдать принцип справедливости: чем больше успехи работников и их вклад в достижение целей, тем выше вознаграждение.
Руководитель должен доверять подчиненным и уметь признавать ошибки. Сокрытие ошибок свидетельствует о слабости руководства и непорядочном поведении.

Соблюдение данных правил позволяет сохранять определенную дистанцию между руководством и работниками, но не отдаляться слишком сильно, чтобы не потерять контроль. Соблюдать дистанцию необходимо, расстояние показывает реальное распределение прав и ответственности работников. Она удерживает сотрудников от установления излишне фамильярных, «семейных» отношений, так как они снижают эффективность работы.

Типы руководителей по типологии Д. Кэйрси

Психологом Д. Кэйрси была разработана классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей. Названия типов руководителей взяты из древнегреческого эпоса.

Этиметей. В мифах – брат Прометея, отличавшийся недалеким умом. Этот руководитель учитывает все детали, надежный, склонный к бюрократии. Ценит стабильность, традиции, старается снизить риски в работе, консерватор.
Дионис. Гибкий руководитель, быстро реагирует на ситуации, хорошо действует в условиях риска. Но при этом не любит рутины, регламенты, устает от составления и реализации строгих планов.
Прометей. Любит разрабатывать глобальные стратегии, ориентируется на результаты, очень погружен в работу. Не расслабляется, не любит общаться с неинтересными ему людьми.
Аполлон. Предпочитает неформальные отношения с подчиненными, решает не только рабочие вопросы, но и личные. Великодушный и дружелюбный человек.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Попробуйте OkoCRM бесплатно

CRM-система, управление проектами и задачами, общение с клиентами и каналы продаж — всё внутри OkoCRM. 7 дней бесплатно.

На страницу OkoCRM

Умение общаться с подчиненными, выстраивать правильную коммуникацию – soft skills, важные для каждого менеджера и управленца. Руководитель обязан общаться с сотрудниками, он должен находить правильное время для такой коммуникации и верные слова, которые помогут улучшить работу сотрудника. Кажется, что это просто. Действительно, вызвал в кабинет, переговорил. Если нужно, похвалил, а иной раз и выразил критику – просто же. Но на деле все намного сложнее.

Правильная коммуникации между руководителем и подчиненным – почему это так важно

Рядовые сотрудники часто указывают отсутствие коммуникации с руководством в качестве основной проблемы на текущем месте работы:

«Что ни начало дня, то крик и критика»
«Вызвал, дал премию за хорошую работу. Деньги, конечно, очень кстати, но хотелось бы получить и пару слов благодарности»
«Начальник никак не интересуется моими успехами. Дал задачу в Джире, я сделал, на этом все. Ни спасибо, ни пожалуйста. А хотелось бы какого-то общения, корпоративного духа»

С такими высказываниями можно столкнуться в абсолютно любой компании. Деньги и интересная работа – это хорошо. Однако коммуникация – тоже сильное преимущество в борьбе за квалифицированный персонал, поэтому учиться общаться с подчиненными правильно – это необходимость.

Как должен общаться руководитель с подчиненными

Говорить с персоналом на одном языке

Взгляды на компанию со стороны руководителя и подчиненных сильно разнятся. Обычно управленец видит только цель и миссию компании, он делает все, чтобы добиться результатов. Сотрудник – меньше заинтересован в глобальных целях, у него есть план и он старается его выполнить.

Руководитель должен объединить оба видения и предоставить сотруднику информацию о том, как конкретно его действия помогают в достижении миссии и глобальных целей компании.

Объясняйте сотрудникам простым языком, что происходит в компании, если есть проблемы говорите об этом с привязкой к тому, что планы выполнять критически необходимо. Встаньте на место своего сотрудника и подумайте от его лица, как он видит положение.

Такой подход поможет сблизиться с подчиненными и повысить их вовлеченность в дела компании.

Учитесь задавать правильные вопросы и выстраивать диалог

Правильные вопросы помогают наладить коммуникацию и выяснить положение вещей в компании. А правильная коммуникация позволит:

скорректировать поведение сотрудника в нужный момент
нацелить сотрудника на развитие, помочь выйти из кризиса
отблагодарить сотрудника
поставить четкие цели
мотивировать на дальнейшие достижение

О вопросах на примерах:

Спрашивайте о конкретных вещах:

Плохо	Хорошо
Когда будет готов отчет?	Отчет будет готов к 15-у числу?
Вы не ставите цель и даете волю сотруднику самому решать, когда он сдаст нужный отчет	Так вы формируете четкую установку, что отчет должен быть 15 числа.

Используйте закрытые вопросы:

Плохо	Хорошо
Как дела с отчетом?	Вы сделали отчет?
Это неправильная формулировка вопроса, потому что в это случае сотрудник может развернуть дискуссию по поводу работы над отчетом и в итоге вы не получите необходимый ответ	Вопрос закрытый, предполагает ответ «да» или «нет». Вы точно получите нужный ответ, а в зависимости от того, положительный он или отрицательный, сможете продлить диалог

Убеждайте, а не принуждайте

Иногда решения сотрудника не совпадают с видением руководителя. И, если это решение неверное, нужно убедить подчиненного в том, что лучше поступить иначе. Принуждение в этом случае работает плохо, потому что из-под палки работа никогда не строится должным образом, в древности даже рабы хуже работали под принуждением, а у нас речь о свободном человеке.

Уделите внимание вопросу, найдите аргументы, которые помогут переубедить сотрудника. Если вы добьетесь смены позиции убеждением, а не принуждением, работа будет выполнена быстрее.

Давайте четкие инструкции

KPI и цели для сотрудников придуманы не просто так, они позволяют добиться лучших результатов в работе. Формируйте инструкции правильно.

Объясняйте, но не разжевывайте

Важно, чтобы человек понимал, чего от него хотят и каким должен быть результат его работы, но не нужно разжевывать сам процесс работы. Вы нанимаете профессионала и он априори должен знать, за что он получаете деньги. Таким образом, ваши задачи:

поставить задачу
указать, какой результат вы хотите получить в итоге
оговорить основные стратегические моменты

Остальное остается в компетенции сотрудника. Он определяет методы достижения поставленной цели. Если есть вопросы или нужны уточнения, уделите время, не оставляйте вопрос без внимания, так вы получите более высокие результаты.

Отличайте «не слышит» от «не согласен»

Сотрудник может отказаться от выполнения задачи или просто не выполнить ее. Причина здесь, скорее всего, не в том, что вас не услышали, а в том, что подчиненный не находит задачу целесообразной. Несогласие – это нормально. Выслушайте аргументы, возможно вы что-то упускаете из вида и ваш сотрудник прав. Если доводы логичны и есть другое решение, похвалите и позвольте профессионалу решать задачу самостоятельно. Если же оба варианта спорные или вариант подчиненного слабее, настаивайте на своем и помните – убеждайте, а не принуждайте, используйте аргументы.

Не требуйте, как «от себя»

Если вы справляетесь с какой-то задачей за 20 минут, а у вашего сотрудника на это уходят часы, это еще не значит, что он некомпетентен. Возможно он впервые работает с каким-то сервисом и ему нужно время, чтобы разобраться. Не указывайте ему на его некомпетентность, это отвращает от работы и мешает выполнять задачу. Если сотрудник только пришел на работу, будьте терпеливы, предоставьте ему возможность развить нужные навыки.

Попробуйте OkoCRM бесплатно

На страницу OkoCRM

Вдохновляйте

Не скупитесь на похвалы

Похвала – мощный мотиватор. Если использовать этот инструмент правильно, вы добьетесь от сотрудников больших результатов. Главное здесь хвалить правильно:

Выражайте благодарность публично. Так заряд позитива будет выше.

Говорите искренне

Используйте похвалу дозированно, в противном случае она перестанет мотивировать персонал. Люди склонны привыкать и не замечать приятные вещи.

Хвалите своевременно. Задача выполнена и выполнена хорошо? Скажите об этом сейчас, потом будет поздно.

Хвалите не только за достигнутый глобальный результат, но и за промежуточные успехи. Такой подход будет заряжать сотрудника.

Не забывайте хвалить сотрудников и они ответят на похвалу более высокой продуктивностью.

Объясняйте свое ви́дение

Будьте открыты перед своими сотрудниками, показывайте, чего вы хотите добиться. Когда ставите цели, говорите, зачем вы поступаете именно так и почему нужно выполнить это действие. Так ваши сотрудники точнее поймут задачу и будут мотивированы на выполнение работы. Дайте своим возможность двигаться к целям компании вместе с вами, а не догонять позади. Командная работа позволит добиться целей быстрее.

Получайте обратную связь

Не допускайте неоднозначностей в работе

Создавайте у своих сотрудников правильное впечатление о компании и текущих делах в ней. Не допускайте пробелов в информации. Людям свойственно выдумывать и преувеличивать негатив, поэтому пробелы будут заполнены неверной информацией и слухами. Чем выше ваша позиция в иерархии компании, тем сложнее выстраивать коммуникацию с персоналом. До высшего руководства редко доходят проблемы низшего персонала. Дайте своим сотрудникам возможность уведомить руководство об их проблемах и уточнить текущее положение дел. Для этого можно реализовать корпоративную почту или сделать отдельную форму для вопросов персонала на сайте компании.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Ошибки – это нормально, абсолютно каждый человек их допускает. Но ошибки бывают разные и отношение к ним тоже. Успешный человек на них учится и больше не допускает, неудачник – продолжает совершать.

Постарайтесь создать в компании атмосферу, в которой сотрудники смогут допускать ошибки и извлекать из них опыт. Карать за ошибки – то же самое, что сказать ребенку, который учится ходить – не вставай, у тебя все равно ничего не получится, даже не пробуй.

Ошибки – норма, дайте своим сотрудникам возможность их совершать, и вы увидите быстрый прогресс и рост компании.

Избегайте чрезмерной эмоциональности

Чрезмерная эмоциональность в диалоге мешает налаживать контакт. Крик вообще под запретом, в разговоре на повышенных тонах никто друг друга не слышит и диалог в таком случае выстроить невозможно. Вы, как руководитель, всегда действуете с позиции силы, как бы вы себя ни вели, сотрудник будет терпеть, так как ему нужно сохранить работу. Но такие отношения продлятся недолго и постоянные переходы на крик и унижение достоинства персонала приведут к потере уважения и текучке кадров.

Основные ошибки коммуникации и как их избежать

Ошибка 1: дисбаланс в коммуникации

Эту проблему часто расценивают, как незначительную, но она достаточно серьезна. Дисбаланс может выражаться по-разному: общения может быть недостаточно или слишком много. В первом случае, сотрудники будут думать, что в они в чем-то провинились и вы не хотите вести с ними диалог. Во втором, руководитель просто надоедает подчиненным постоянным контролем, здесь посыл – «мы профессионалы или кто».

Как общаться с подчиненными, чтобы сохранить нужный баланс:

Подходите к каждому сотруднику индивидуально. Кто-то нуждается в большом количестве общения и контроля, кому-то достаточно простой постановки задачи и одобрения за ее выполнение.

HR-специалисты выделяют несколько типов работников и рекомендуют общаться с каждым по-разному:

1. Универсал

Это специалист, который готов взять на себя не только свою работу, но и помочь соседу. Такой работник полон энтузиазма и всегда готов действовать на благо компании.

Для него решающее значение имеет поощрение и похвала. Одобряйте любые достижения такого сотрудника и он ответит вам высокими показателями в работе.

2. Самовлюбленный

Эгоизм и тщеславие – два термина, описывающих такого сотрудника. При этих недостатках, такие специалисты обычно очень хороши в своей области. Они понимают, что они хороши и будут требовать соответствующего отношения.

В общении с ними важно обсуждать все мельчайшие формальности, похвала сработает, но не так как с универсалом. Кнут сильно задевает самовлюбленного сотрудника, негатив у него вызывает сильное нежелание работать назло руководству и не важно, что за этим последует.

3. Материалист

Для него важны конкретные задачи и результаты. Работа материалиста практически не нуждается в контроле. А достигнутая цель сама собой является похвалой.

Ставьте конкретные измеримые цели, так сотрудник будет работать гораздо эффективнее.

4. Моралист

Это сотрудник, который выполняет свою работу по четким инструкциям. Он любит порядок, соблюдает субординацию. Критика для него – сложная вещь, он переносит ее тяжело. Такие члены команды особенно хорошо справляются с оформлением документации и разного рода рутинными процессами.

Чтобы мотивировать моралиста можно спросить совета, как у опытного специалиста. Неформальное общение для таких сотрудников неприемлемо.

5. Сомневающийся

Неуверенность – главная проблема такого специалиста. Его нужно постоянно мотивировать и вдохновлять. Он стремится к идеалу, при этом не подчиняется общепринятым стандартам и инструкциям.

Сомневающийся сотрудник нуждается в постоянной похвале и отметках его деловых качеств. Он сильно зависим от мнения окружающих.

Ошибка 2: неверный стиль общения

Часто бывает так, что руководитель, приходя в новую компанию приносит с собой стиль общения с командой со старого места. Также стиль общения ломается, когда высший руководитель назначает на руководящую должность одного из членов команды.

В первом случае, команда, не привыкшая к стилю управления нового руководителя, может бастовать и ломать рабочий процесс. Во втором – сохраняется панибратское отношение с бывшим коллегой и это не позволяет отделу работать с должной эффективностью.

Как общаться с подчиненными и оставаться лидером:

Чтобы работа выполнялась должным образом, перед сменой руководства узнайте:

какой стиль общения принят сейчас в коллективе
насколько выбранный стиль управления эффективен

В разных коллективах работают разные подходы, важно это понимать. Возможно придется потратить немало времени, чтобы подстроиться под новый коллектив.

Какие есть стили управления управления персоналом:

Авторитарный – руководитель сам принимает все решения и жестко контролирует выполнение задач. При таком стиле управления персоналом, в качестве главных мотиваторов используются наказания. Инициатива со стороны сотрудников подавляется
Анархическая – руководитель почти не участвует в делах компании, передает управление в руки управленцев низших звеньев, таким образом, снимая с себя ответственность за результаты работы
Демократический – руководитель дает подчиненным больше свободы и волю в принятии решений второстепенного значения. Все нововведения в компании обсуждаются, каждый сотрудник имеет право голоса

Чтобы определить правильный метод управления персоналом, нужно определить состав команды, выявить потенциал каждого сотрудника и выделить лидеров, наделить их соответствующими полномочиями.

Ошибка 3: плохая обратная связь или полное ее отсутствие

Это одна из самых распространенных проблем в Российских компаниях. Как правило, руководители не хотят и не считают нужным давать обратную связь, а подчиненные просто боятся ее запрашивать. В результате, коммуникации нет вообще или она односторонняя.

Как правильно общаться с подчиненными:

Отвечайте на все запросы своих сотрудников. Обратная связь нужна не только, чтобы устранить ошибки, но и чтобы мотивировать сотрудников. Поблагодарите за выполненную работу, похвалите за хороший отчет
Создайте возможность коммуникации. Формат общения должен быть удобен обеим сторонам. Чтобы улучшить коммуникацию, предоставьте сотрудникам возможность задавать вопросы в анонимной форме
Анализируйте запросы своих подчиненных, в них часто скрываются проблемы компании
Развивайте культуру общения в коллективе. Для этого показывайте сотрудникам свой пример, не забывайте отвечать на их запросы и ведите диалог

Налаженная обратная связь позволит быстро находить проблемы и устранять их в зародыше.

Управляйте командой из OkoCRM

Таск-трекер для командной работы внутри CRM. Ставьте задачи, отслеживайте дедлайны и организуйте совместную работу над проектами.

Попробовать

Заключение

Правильная коммуникация с персоналом – важный момент в построении работы компании. Отслеживайте эффективность взаимодействия руководства и сотрудников, распознавайте и устраняйте ошибки в общении, расширяйте количество коммуникативных инструментов. Чем больше способов взаимодействия, тем меньше риски упустить из вида проблемы компании.

Источник

Суть этики делового общения в коллективе

Деловое общение — способ коммуникации людей при осуществлении ими трудовой деятельности. Этот тип общения происходит при производстве продукта, он не относится к личным отношениям. При таком общении, её участники должны соблюдать определённые нормы и правила, они позволяют сторонам поддерживать хорошие взаимоотношения.

Этика делового общения: необходимые нормы для современного человека

Этика делового общения — элемент общей этики. Понятие подразумевает комплекс нравственных норм и правил, используемых людьми в процессе работы.

Деловые отношения отличаются регламентностью — наличием границ, традиционными культурными ценностями, моральными принципами. Основа делового этикета — уважение интересов не только компании и её представителя, но также уважительное отношение к клиентам, партнёрам, конкурентам и социуму в целом.Общение на работе — это контакты сотрудников компании между собой, с партнёрвми и с клиентами. При соблюдении норм общения в коллективе создаётся приятная, расслабляющая обстановка. В такой атмосфере каждый сотрудник будет работать с удовольствием и стараться сделать всё хорошо.Основные задачи речевого этикета:

создать здоровую атмосферу
повысить производительность

Правила и основные принципы этики делового общения

Этика делового общения — нравственные нормы, регулирующие отношения между людьми, иными словами — это прописанный порядок поведения. Она была разработана для практического применения, чтобы избежать конфликтных ситуаций, а в случае возникновения быстро их урегулировать.Если на предприятии деловой этикет стоит во главе взаимоотношений, то в такой компании руководство уважает сотрудников и всегда находится выход из любой ситуации.Этикет общения состоит из: бесед, переговоров с представителями другого предприятия, собраний, разговоров по телефону.Кроме того, этикет включает такие действия, как:

приветствие
рукопожатие
представление

Правила деловой этики

Каждый сотрудник компании имеет права и обязанности. При выполнении своей работы обязательно происходит контакт с коллегами.

Избежать конфликтов, которые помешают производственным процессам, поможет культура взаимоотношений.Правила деловой этики:1. Умение слушать собеседника — необходимо дать возможность человеку высказаться, не перебивать его. Это позволит вам понять собеседника и выразить ему уважение2. Грамотно говорить — отсутствие словарного мусора позволит вам доносить свою мысль понятно3. Тренировать дикцию — при наличии дефектов, следует от них избавиться с помощью специалистов4. Уважать время собеседника — у большинства предпринимателей время расписано по минутам, поэтому лучше прийти на встречу заранее5. Быть спокойным, доброжелательным — вне зависимости от темы беседы, следует проявлять терпение6. Правильно организовать рабочее место — оно способно всё рассказать о его хозяине. Порядок, значит мысли у человека в таком же состоянии7. Иметь опрятный, аккуратный внешний вид — важный критерий. Одежда должна соответствовать офисному стилю8. Рабочий настрой — нацеленность работника на результат положительно влияет на карьерный рост и на развитии предприятия в целом9. Сдержанность в жестикуляциях — не допустимы тактильные контакты (поцелуи, объятия), возможно только рукопожатие10. Умение хранить секретные сведения, не разглашать данные о фирме

Основные принципы делового общения

Основа этикета в том, чтобы при принимая решения следует соблюдать интересы всех участников коммуникаций.Основные принципы:1. Межличностность — хоть беседа носит профессиональный характер, личностные особенности участников всё равно отражаются на общении2. Непрерывность — происходит постоянный контакт между участниками, если они находятся в одном офисе. Ведь люди могут общаться вербально и невербально, в любом случае происходит информационный обмен3. Целенаправленность — каждое взаимодействие несёт в себе определённую цель, они бывают явными или неявными. Явная — донести информацию, неявная — к примеру показать своё красноречие4. Многомерность — стороны не только обмениваются информацией, а также регулируют свои деловые связи

Общение начальника с подчиненным

Деловые взаимоотношения в компании состоят из контактов руководителя с работниками и наоборот.

Сотрудник и руководитель

Главное правило — уважение подчинённым начальника. Это не значит лесть или полное подчинение. Сотрудник может иметь своё мнение по рабочим моментам, но преподносить его он должен корректно, а не в грубой форме. Главные критерии контакта руководителя с подчинённым:1. Поведение подчинённого должно быть направлено на поддержание дружеской обстановки в коллективе2. При стремлении подчинённого руководить начальником — это рассматривается как несоблюдение субординации и проявление неуважения3. При общении с руководителем не допустим категоричный тонОбщение — руководитель-подчинённый должно строиться на доверии, только тогда бизнесу гарантирован успех.

Начальник и подчинённый

Личный пример начальника важен, если он хочет, чтобы в компании соблюдались нормы делового общения.

Даже то, как руководитель отдаёт распоряжение ( как строгий приказ или просьба), говорит о владении им правилами этикета. Мудрый начальник ценит своих сотрудников, прислушивается к их мнению, он справедлив — адекватно наказывает за допущенные ошибки и вознаграждает за хорошо выполненное задание. Начальник должен:

сплачивать коллектив
выяснять причины возникновения профессиональных трудностей
доверять работникам
уметь признавать ошибки

От руководителя зависит атмосфера в коллективе

Недопустима критика личности работника руководителем, он не должен делать замечания одному подчинённому при других. Кроме того, руководителю нельзя показывать работникам свою некомпетентность в каком-то вопросе.

Тонкости этики делового общения внутри коллектива

Деловая этика определяется внутри каждого коллектива самостоятельно. Но есть несколько стандартов:

одинаковая защита прав всех сотрудников, независимо от должности
недопустимо неравенство прав работников
сведения о компании должны быть доступны всем сотрудникам, с учётом их полномочий

Идеальное общение между коллегами — дружеское, ведь коллектив — вторая семья.

Несколько правил, которые способны привести к этому:

обращаться к коллегам по имени
улыбаться
уметь слушать
понимать, что каждый коллега — личность

Деловая этика в электронной переписке

С появлением интернета, появился новый вид связи — электронная почта. Сегодня при деловом общении также используется email. При написании электронного письма нужно придерживаться следующих правил:1. Выберите адресата — не пользуйтесь массовой рассылкой, уменьшите круг адресатов. 2. Укажите тему — это привлечёт внимание, она должна отражать суть письма.3. Начните с приветствия — это обязательно.4. Не делайте тело письма длинным — иначе не вся информация дойдёт до адресата.5. Поставьте подпись — если вы представляете компанию, то она должна содержать название фирмы, вашу должность, контакты. Деловой этикет распространяется на всех членов коллектива и является единым для всех, независимо от должности. Основное правило — сдержанность и строгость, а также дружелюбие и соблюдение субординации.

Важно! Мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с нашими курсами, где тема данной статьи раскрывается более подробно:

graph

Управление персоналом

tablet

HR-менеджер

*В этом месяце мы делаем большой набор, в связи с этим, действует скидка -45% на все онлайн программы. Количество мест ограничено

Источник

7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности

Управленческое
общение занимает особое место в системе
делового общения менеджера. Его
результативность не только непосредственно
влияет на эффективность выполнения
указаний подчиненным. Управленческое
общение формирует морально-психологический
климат в коллективе, является средством
воспитания персонала в духе организационных
ценностей.
Управленческое
общение представляет собой процесс
обмена информацией между руководителем
и подчиненным, ведущий к взаимопониманию.
Часто в
управленческой практике
руководитель недооценивает роль
управленческого общения в эффективной
работе персонала. Исследования показывают,
что по способу, форме и своевременности
получения информации от руководителя
подчиненный судит о своей значимости
в его глазах. Недостаточный объем общения
воспринимается работником как
свидетельство своей второстепенной
роли в коллективе, что не стимулирует
его работу. В процессе общения с
подчиненным руководитель получает
информацию о факторах, препятствующих
качественному выполнению заданий,
инициативах и предложениях подчиненного.
Не получая нужного объема информации
от руководителя, работник восполняет
его из других, не всегда достоверных
источников, делает выводы на основе
собственных предположений и опасений,
что способствует искажению реальной
картины, приводит к неверным выводам и
формирует поведение подчиненного, не
соответствующее ожиданиям руководителя.

Управленческое
общение позволяет решить целый комплекс
задач, стоящих перед менеджером. Однако
наиболее важное значение для эффективного
выполнения задания подчиненным, имеют
три его функции:

– Общение должно
обеспечить однозначное восприятие
подчиненным сути требований руководителя,
понимание целей, методов и средств
выполняемого задания. Этот аспект
общения принимает форму устного
инструктирования.

– В процессе
общения руководитель должен обеспечить
взаимопонимание, сформировать
положительное отношение подчиненного
в выполняемой работе, внутреннее согласие
с тем, что ему предстоит сделать, желание
реализовать поведение, соответствующее
интересам организации.

– Общение является
средством формирования аттракции,
положительного отношения к самому
руководителю, без которого наладить
эффективное взаимодействие не
представляется возможным.

Реализация
перечисленных требований обеспечивается
за счет профессиональной организации
управленческого общения. Ниже
рассматриваются наиболее важные его
аспекты.

Восприятие
и усвоение передаваемой информации.
Степень
восприятия, усвоения подчиненным
передаваемой информации зависит от
ряда факторов. Наиболее значимыми из
них являются:

1.
Вид передаваемой
информации. Передаваемая
информация воздействует на эмоции,
систему ценностей и формирует систему
знаний. Эмоциональная информация
вызывает определенные чувства: симпатии,
антипатии, сочувствия, агрессии и т. д.
Ценностная информация отражает культурные
нормы, систему ценностей, национальные
традиции, принятые нормы поведения,
затрагивает представления получателя
информации о порядочности, справедливости.
Содержательная информация включает в
себя рациональные механизмы восприятия.
Она формирует знания, является основой
логического анализа и передается в виде
фактов, результатов, расчетов, цифр.
Первые два вида информации служат фоном
для восприятия содержательной информации
и могут оказать влияние на эффективность
общения.

Передача информации
должна осуществляться с учетом реакции
получателя на различные виды информации.
Передавая информацию подчиненному,
необходимо учитывать следующее:

– вступая в общение, руководитель должен
уважать ценности, нормы, взгляды,
представления работника;

– передача
информации будет эффективной, если она
осуществляется на уровне развития
работника (интеллектуальном, социальном,
образовательном);

– при подготовке
к общению наряду с обдумыванием
содержательных его аспектов следует
уделить внимание изучению характеристик
получателя и подбирать форму и язык
подачи информации с их учетом;

– прежде чем
вступить в общение, следует оценить
способность и возможности получателя
адекватно воспринимать содержательную
часть информации (его эмоциональное
состояние, готовность и желание
воспринимать информацию и проч.).

Получая информацию
от подчиненного, руководитель должен
помнить:

– в процессе
общения необходимо стараться подавить
влияние первых двух видов информации,
снижающих вероятность принятия
обоснованного решения;

– необходимо
проанализировать, не принимается ли
решение под эмоционально-психологическим
воздействием;

– стараться не
принимать скоропалительных решений,
когда сила воздействия первых двух
видов информации существенна («утро
вечера мудренее»).

2.
Содержание
передаваемой информации. Содержательная
информация должна отвечать ряду
требований, обеспечивающих ее адекватное
восприятие. К ним относят:

– полнота
передаваемой информации; -конкретность
содержания (следует исключить общие
фразы, рассеивающие внимание и не
способствующие пониманию сути сообщения);

– привлекательность
информации (для поддержания интереса
к информации она должна включать в себя
элементы, ориентированные на потребности
получателя);

– аргументация
(убедительность информации, способность
вызвать доверие к содержанию).

3.
Форма подачи
содержательной информации. При
подготовке сообщения продумываются
следующие вопросы:

– логичность
изложения;

– язык изложения
(должен соответствовать уровню развития
получателя, например, следует избегать
излишней научности, если она может
затруднить восприятие информации);

– однозначность
толкования (сообщение не должно включать
двусмысленных фраз и слов, имеющих
двойное значение);

– яркость изложения
(используемый арсенал средств передачи
информации должен производить впечатление,
поддерживать интерес и внимание
получателя);

– при изложении
следует выделить опорные моменты,
обеспечивающие запоминание информации).

4.
Средства
передачи сообщения. Реальный
объем информации, получаемой в процессе
общения, значительно шире передаваемого
только с помощью вербальных средств
коммуникации. К невербальным средствам
коммуникации относят:

4.1. Пантомимика:

– выражение лица,
взгляд, выражающие готовность к восприятию
информации или эмоциональное состояние;

– телодвижения:
движения рук (рукопожатие, похлопывание
по плечу, жестикуляция), движения головы
(подтверждающие или отрицающие что-либо),
движение тела (походка), положение плеч,
головы;

– пространственное
расположение (расстояние между
общающимися, приближение, удаление);

– позы (например,
положение тела при сидении).

4.2. Внешний вид
(является дополнительным средством,
отражающим характер межличностных
отношений, социальный статус участников
общения, уровень культуры).

4.3. Поведение,
действия, характеризующие отношение к
кому-либо, чему-либо, свидетельствующее
о реакции на что-либо (предупредительность,
проявление определенных знаков внимания),
время совершения событий (например,
пунктуальность).

4.4. Наличие,
расположение предметов (например,
оборудование рабочего кабинета,
расположение рабочих мест в офисе).

4.5. Запахи.
Существенное влияние запахов на эмоции
получателя информации определяет
важность этого источника информации.
Данное средство передачи информации
следует учитывать не только в процессе
межличностного общения (например, запах
дорогих духов может свидетельствовать
о социальном статусе человека, запахи,
характерные для предметов, растений,
пищи, идентифицирующиеся с конкретными
явлениями и событиями, могут усиливать
восприятие иформации). Запахи, их
интенсивность играют существенную роль
при формировании отношения покупателя
к торговому предприятию. Подбор запахов,
распространяемых в торговом зале с
помощью современных ароматизаторов и
технологий, осуществляется с учетом
характеристик целевого рынка, реализуемого
ассортимента.

4.6. Звуки. Звуки
следует рассматривать в качестве
эффективного средства передачи
информации. Большой объем информации
несут характерные звуки (звон колокола,
шум ветра, стук вагонных колес, шум
прибоя, крики животных). Важным средством
передачи информации является музыка.
Она реализует ряд функций: воздействует
на эмоции получателя информации,
формирует настроение, создает образы,
влияет на работоспособность персонала.
Музыка, звучащая в торговом зале, является
одним из средств регулирования перемещения
покупателей по магазину. Современные
технологии позволяют использовать
фоновую музыку в качестве мощного
инструмента воздействия на процесс
принятия решений, в том числе и о покупке.
Цивилизованные формы музыкального
сопровождения процесса обслуживания
посетителей торгового предприятия,
исключающие манипулирование их сознанием,
направлены на создание комфортных
условий покупки и учитывают вкусы и
предпочтения целевых рынков.

4.7. Освещение.
Освещение, сопровождающее процесс
межличностного общения, рассматривается
в качестве средства передачи эмоциональной
информации. Яркость освещения и его
размещение в торговом зале могут
стимулировать продажи отдельных товаров,
позволяют скрыть недостатки в работе
магазина, формируют имидж предприятия.
При подборе освещения чаще всего
учитывается назначение реализуемых
товаров.

4.8. Цветовая гамма.
Подбор цветовой гаммы является средством
передачи информации о вкусах, предпочтениях,
настроении индивидуума. В торговых
организациях цветовое оформление
витрин, торгового зала, подбор цветов
формируют имидж предприятия, создают
определенный психологический настрой.
Теплые тона (красный, желтый) возбуждают,
вызывают беспокойство, иногда агрессию,
стремление к активным действиям. Холодные
тона (синий, зеленый) оказывают
успокаивающее воздействие.

5.
Структура
сообщения. В
стандартных ситуациях целесообразно
придерживаться определенной
последовательности изложения сообщения:

– вызвать внимание
(для этого используются средства общения,
обеспечивающие готовность получателя
к восприятию информации);

– сформировать
интерес к передаваемой информации
(следует отметить, чем полезна передаваемая
информация получателю, либо возможности
с помощью ее избежать нежелательных
последствий);

– изложить суть
сообщения;

– обеспечить
обратную связь;

– закрепить
информацию.

Обратная связь
представляет собой сигнал, направляемый
от получателя информации к отправителю,
свидетельствующий о степени усвоения
переданной информации. В качестве
каналов обратной связи используются
как вербальные, так и невербальные
средства коммуникации. В качестве
вербальных средств обратной связи
наиболее часто используются: пересказ
подчиненным сути сообщения, ответы на
вопросы руководителя. Невербальными
средствами обратной связи могут быть
мимика, жесты, взгляды, улыбка, движения
головы и проч. Для закрепления информации
используют: пересказ, изложение опорных
положений сообщения, обсуждение его
содержания, наиболее сложных моментов.
В качестве средства закрепления
информации применяют также наглядные
пособия, графики, схемы, плакаты, листовки
и проч.

6.
Стереотипы
мышления. Наиболее
часто причинами неадекватного восприятия
передаваемой информации являются
стереотипы мышления, вырабатываемые в
практике повседневной деятельности.
Стереотип мышления представляет собой
привычный, повторяющийся ход рассуждений,
используемый при осмыслении получаемой
информации. Наличие стереотипов, особенно
при решении новых задач, часто приводит
к ошибочным выводам.

7.
Предвзятое
восприятие информации. Чаще
всего оно обусловлено следующими
причинами:

– осознанной или
неосознанной склонностью индивидуума
отвергать все то, что не соответствует
сложившейся у него точке зрения по тому
или иному вопросу;

– психологическим
сопротивлением новому, непривычному,
не вписывающемуся в рамки сложившихся
представлений, традиций;

– негативное
восприятие информации вследствие
осознанного или неосознанного ощущения
или убеждения о невозможности ее
использования в собственных интересах;

– негативное
отношение к предложениям, указаниям,
разработкам, результатам, высказанным
другими.

Формирование
взаимопонимания.
Важным
аспектом управленческого общения
является формирование общего взгляда,
общих точек зрения по вопросам реализации
установленных функций. Работа с
подчиненным значительно эффективнее,
если в его лице руководитель имеет
единомышленника, союзника. Отсутствие
согласия между руководителем и
подчиненным, указания, спущенные сверху,
часто вызывают внутреннее сопротивление
исполнителя. Игнорирование мнения
подчиненного сохраняет «подводные
камни», снижающие качество исполнения.
«Перетягивание одеяла» в пользу одного
или нескольких работников (подразделений)
в ущерб интересов других приводит к
ухудшению морально-психологического
климата в коллективе, снижает общую
результативность работы. В процессе
управленческого общения необходимо не
только найти общий язык с подчиненным,
не навязывая собственного мнения, важно
сделать это эффективно, затратив минимум
ресурсов (материальных, финансовых,
временных).

Общение с подчиненным, обеспечивающее
взаимопонимание, должно строиться не
на отстаивании своей позиции, а на поиске
взаимных выгод. При наличии разногласий
и необходимости договариваться можно
использовать современные методики
ведения переговорного процесса. Одна
из них изложена в книге известных
американских авторов, специалистов в
области переговорного процесса Роджером
Фишером и Уильямом Юри «Путь к согласию»
[142]. Ее суть применительно к задачам
управленческого общения можно представить
следующим образом. Достижение согласия
между руководителем и подчиненным
обеспечивается путем реализации четырех
базовых принципов ведения переговорного
процесса. К ним относятся следующие:

1. Необходимо
отделить предмет разногласий от личностей
участников переговорного процесса.
Предметом разногласий является
обстоятельство, вызвавшее необходимость
договариваться. Личности участников –
это живые люди, обладающие индивидуальной
эмоциональной реакцией, системой
ценностей, способностью воспринимать
и анализировать информацию. Обсуждению
в ходе переговоров подлежит только
предмет разногласий, а не личности
участников. Подмена согласования
разногласий выяснением личных отношений,
взаимные обвинения, уводят от
конструктивного обсуждения проблемы,
снижают шансы договориться. Переход на
личности вызывает отрицательную
эмоциональную реакцию сторон, ухудшает
отношения.

В основе переговорного
процесса чаще всего лежат потребности,
определяющие зону интересов руководителя
и подчиненного. Отражением интересов
являются заявленные позиции. Позиции
высказываются участниками переговоров.
Их отстаивание часто сопровождается
эмоциональной реакцией, вызывает
раздражение. Участники общения нервничают,
повышают голос. Стороны перестают
слушать друг друга, теряют надежду
убедить в своей точке зрения, отчаиваются
договориться. Нередко руководитель
использует имеющиеся у него рычаги
давления на подчиненного. В этой ситуации
работник, оставаясь при своем мнении,
нередко предпочитает прекратить
обсуждение. Однако поведение, реализуемое
на фоне внутреннего несогласия с
руководителем, существенно снижает
результативность его труда.

Позиция, заявленная
руководителем, часто отождествляется
им с собственным «Я». Отказ от нее
воспринимается руководителем как потеря
своего лица. Поэтому собственную позицию
не следует рассматривать в качестве
единственного варианта решения проблемы.
Это лишь один из нескольких, способный
удовлетворить круг интересов руководителя
и организации.

Задача руководителя
– пытаться определить, чем обусловлена
позиция, занимаемая подчиненным. Важно
понять опасения работника, попытаться
встать на его место. На ход переговорного
процесса оказывает влияние степень
адекватности восприятия ситуации
сторонами. Поэтому необходимо оценить
ее соответствие собственным представлениям
и представлениям работника.

2. В процессе
переговоров следует акцентировать
внимание на интересах, а не на позициях.
Интересам сторон отвечают не только
заявленные позиции. Всегда существует
несколько вариантов решения проблемы,
отвечающих общим интересам. Их поиск –
путь к взаимопониманию. В процессе
переговоров важно очертить круг интересов
каждой из сторон. Для этого необходимо
показать подчиненному, что соблюдение
его интересов является для руководителя
такой же важной задачей, как и соблюдение
интересов организации. Необходимо
оценить, как понимает каждая из сторон
круг интересов противоположной стороны.
Следует четко пояснить интересы
организации и показать их взаимосвязь
с интересами работника.

3. Поиск взаимовыгодных
вариантов обеспечивается на основе
интенсивного общения. Прежде всего,
необходимо совместно определить
возможные варианты решения, находящиеся
в зоне взаимных интересов. Чем больше
вариантов будут рассматриваться
сторонами, тем выше вероятность нахождения
наиболее приемлемого. Осуществлять
поиск вариантов необходимо в различных
направлениях. При этом следует освободиться
от сложившихся стереотипов решения
проблемы.

4. Для обоснования
вариантов решения нужно пользоваться
объективными критериями. Объективные
критерии отражают общепринятые
представления, которые могут быть
положены в основу договоренности.
Позиции, выработка которых осуществляется
с учетом общепринятых стандартов,
нормативов, достоверных фактов,
существующей статистики, мнений
авторитетных экспертов, внушают больше
доверия. Использование объективной
базы повышает вероятность заключения
разумного и справедливого соглашения.

Формирование
аттракции. Плохие
отношения между руководителем и
подчиненным служат препятствием
эффективному взаимодействию. Поэтому
важным аспектом делового общения, и
прежде всего управленческого, является
налаживание хороших отношений с
подчиненным, формирование аттракции.

Аттракция
(от англ. attraction
– привлекательность) – чувство
расположенности, привлекательности,
симпатии, возникающее при восприятии
одного человека другим в процессе
общения. Умение
располагать к себе людей, владение
психологическими приемами формирования
аттракции – важное профессиональное
качество менеджера. Ниже приводятся
некоторые из них.

1.
Проявлять
внимание к персоналу. Искреннее
внимание к работникам, знание их
интересов, проблем будут способствовать
формированию хороших отношений, а
своевременная поддержка и помощь вызовут
благодарность и симпатию. Внимание,
проявленное даже к незначительным на
первый взгляд мелочам, располагает к
себе, создает благоприятный фон для
профессионального общения.

2.
Быть в курсе
личных проблем персонала и говорить о
них. Формированию
аттракции способствует знание того,
что волнует подчиненного. А разговор
на темы, интересные работнику, является
фактором положительного настроя.
Целесообразно обозначить темы, на
которые охотно говорят люди, входящие
в круг общения. В отношении подчиненного
это могут быть аспекты профессионального
развития, служебного взаимодействия,
увлечения, семейные проблемы, литература,
искусство. Поиск предмета разговора,
позволяющего наладить контакт, следует
искать в области потребностей индивидуума.
Чаще всего интерес у женщин вызывают
темы, связанные с поддержанием внешнего
вида, детьми, бытовыми проблемами.
Мужчины чаще говорят о спорте, политике,
карьере. Молодежь любит говорить о
развлечениях, музыке, путешествиях,
пожилые люди – о болезнях, лекарствах.
Непродолжительный разговор на эти темы
будет формировать положительные эмоции,
необходимые для дальнейшего общения.

3.
Внимательно
слушать. Умение
внимательно слушать – важное
профессиональное качество менеджера.
Его отсутствие приводит не только к
потере информации, но и не позволяет
реализовать потребность человека в
разговоре о себе.

4.
Уважать в работнике личность. Приемы
обогащения труда создают условия для
реализации потенциала работника,
осознания важности выполняемой работы.
Форма и характер управленческого общения
должны быть средством проявления
уважения к личности работника.

5.
Отмечать значимость работника. Это
своей значимости является немаловажной
потребностью большинства людей. Выражение
признания достоинств подчиненного
формирует хорошие отношения, является
важным инструментом управленческого
общения. Фирмы с наиболее сильным
менеджментом внедряют специальные
программы, формирующие осознание
персоналом важности и эффективности
выполняемой ими работы, оценки достоинств
конкретных работников. Воздействие
усиливается, если признание заслуг
работника осуществляется публично.

Эффективным способом управленческого
воздействия является похвала, комплимент.
Комплимент представляет собой небольшое
преувеличение положительного качества
человека, которое подчеркивается в
процессе общения. Комплимент не только
способствуют налаживанию хороших
отношений между руководителем и
подчиненным, но и является стимулом для
усовершенствования той характеристики,
в отношении которой он делается.
Назначение похвалы, комплимента
реализуется, если руководитель умеет
правильно говорить комплименты. Следует
отмечать качества, значимые для работника,
а характеристика, отражаемая в комплименте,
должна быть выше представлений самого
человека о ней. Отмечая положительное
качество работника, не стоит допускать
значительных преувеличений, одновременно
высказывать замечания и рекомендации.
Похвала не должна быть двусмысленной
(например: «Я восхищаюсь твоим умением
просто и легко уходить от ответа»). Если
есть основания, можно отметить отсутствие
таких способностей или результатов у
других работников.

5.
Использовать
мимику. Доброжелательная
улыбка свидетельствует о расположении,
о внимании к человеку, участии. Владение
мимикой – важный инструмент управленческого
общения.

6.
Называть
человека по имени. Имя
работника, произнесенное руководителем
в процессе беседы или при встрече,
вызывает у него положительные эмоции
и формирует благоприятный фон для
эффективного общения. В больших
организациях менеджеру часто приходится
использовать специальные приемы,
способствующие запоминанию имен, имен
и отчеств коллег по работе. Среди них,
например, периодическое повторение
имени, имени и отчества в процессе
беседы, ассоциация имени и отчества с
именами знакомых и великих людей, с
внешностью данного человека. Целесообразно
иметь список имен и отчеств, что позволит
в дальнейшем восстановить их в памяти.

Источник