Общее руководство деятельностью понятие

Руководство деятельностью является основополагающим процессом для любой организации. Оно включает в себя управление, планирование и контроль различных аспектов работы компании. Руководство деятельностью имеет целью достижение поставленных целей и задач, а также обеспечение эффективного функционирования всех уровней организации.

Принципы руководства деятельностью основаны на организационных ценностях и стандартах. Они помогают установить нормы поведения и решения проблем внутри организации. Принципы включают в себя четкость целей и задач, прозрачность и ответственность, справедливость и равноправие, а также постоянное обучение и саморазвитие.

Руководство деятельностью также включает в себя различные методы и подходы к управлению, такие как стратегическое планирование, оценка рисков, анализ данных и принятие решений. Оно направлено на установление системы, которая обеспечивает продуктивность и успех организации в долгосрочной перспективе.

Важно отметить, что руководство деятельностью не является статическим процессом, а скорее динамичным и адаптивным. Оно требует постоянного обновления и стремится к инновациям. Понимание основных концепций и принципов руководства деятельностью позволяет организациям эффективно управлять своей деятельностью и достигать поставленных целей.

Основные принципы общего руководства деятельностью

1. Целостность и согласованность:

• Общее руководство деятельностью должно быть целостным и согласованным, то есть оно должно учитывать все аспекты и цели деятельности организации.
• Документы и инструкции, включенные в руководство, должны быть взаимосвязаны и не противоречить друг другу.

2. Документирование:

• Руководство деятельностью должно быть надлежащим образом задокументировано. Все процедуры, правила и инструкции должны быть описаны и доступны сотрудникам организации.
• Документы должны быть хранены в удобном и безопасном месте и регулярно обновляться и пересматриваться.

3. Проактивность:

• Руководство деятельностью должно предусматривать действия и меры по предотвращению возникновения проблем и рисков.
• Оно должно нацелено на активное предупреждение проблем и постоянное совершенствование деятельности организации.

4. Гибкость и адаптивность:

• Руководство деятельностью должно быть гибким и адаптивным к изменениям внешней и внутренней среды организации.
• Оно должно позволять быстро и эффективно реагировать на изменения условий и требований.

5. Участие и коммуникация:

• Руководство деятельностью должно быть разработано с участием всех сотрудников и заинтересованных сторон.
• Оно должно предусматривать эффективную коммуникацию и сотрудничество между различными уровнями и отделами организации.

6. Оценка и улучшение:

• Руководство деятельностью должно предусматривать регулярную оценку и улучшение деятельности организации.
• Оно должно содержать механизмы для измерения результатов, анализа данных и выявления областей для улучшения.

7. Соответствие требованиям и практикам:

• Руководство деятельностью должно соответствовать требованиям законодательства и нормативных документов, а также передовым практикам в области управления организацией.
• Оно должно быть ориентировано на достижение целей и задач организации.

Что такое общее руководство деятельностью

Общее руководство деятельностью — это система принципов и правил, разработанных для организации эффективной и целенаправленной работы в рамках организации или предприятия. Оно определяет основные цели и задачи, а также правила поведения и процессы, которые должны быть соблюдены всеми сотрудниками.

Общее руководство деятельностью предоставляет структуру для работы и помогает сотрудникам понять, что от них ожидается и как взаимодействовать с другими членами команды. Оно также определяет базовые принципы организации и формирует единую систему ценностей и культуру предприятия.

Общее руководство деятельностью включает в себя различные аспекты организационной работы, в том числе:

• Цели и задачи организации. В общем руководстве деятельностью должны быть определены основные цели и задачи, которые должны быть достигнуты.
• Структура организации. Оно определяет, как устроена организация и какие должности и подразделения существуют внутри нее.
• Правила и процедуры. Общее руководство деятельностью включает в себя правила поведения и процедуры, которые должны быть соблюдены при выполнении работы.
• Коммуникация и взаимодействие. Оно определяет, каким образом сотрудники должны взаимодействовать друг с другом и с руководством.
• Правила безопасности и этика. Общее руководство деятельностью также включает правила и нормы, связанные с безопасностью труда и этическими принципами поведения.

Общее руководство деятельностью является важным инструментом для управления организацией и обеспечения ее эффективной работы. С его помощью можно стандартизировать процессы и упростить взаимодействие внутри команды, что приводит к повышению эффективности и качества работы.

Принципы общего руководства деятельностью

Общее руководство деятельностью — это процесс планирования и координации действий в рамках организации. Для эффективного управления необходимо придерживаться определенных принципов, которые помогут обеспечить успешное достижение целей и миссии организации.

1. Принцип системности: Руководство деятельностью должно осуществляться систематически и связно, учитывая все аспекты деятельности организации. Все отделы и подразделения должны быть интегрированы в одну общую систему.
2. Принцип целеполагания и планирования: Организация должна иметь ясные и конкретные цели, которые будут вдохновлять и направлять деятельность всех работников. Руководство должно разрабатывать стратегические и тактические планы для достижения этих целей.
3. Принцип управления персоналом: Руководство должно уметь эффективно управлять персоналом организации. Это включает процессы найма, обучения, мотивации и развития сотрудников.
4. Принцип коммуникации: Эффективная коммуникация — один из ключевых аспектов успешного руководства деятельностью. Руководители должны обеспечивать свободный поток информации между сотрудниками и отделами.
5. Принцип контроля и оценки: Руководство должно иметь механизмы контроля и оценки выполнения поставленных целей и задач. Это позволит своевременно выявлять проблемы и корректировать деятельность в случае необходимости.

Соблюдение этих принципов общего руководства деятельностью поможет организации достичь стабильности, эффективности и устойчивого развития.

Значение общего руководства деятельностью

Общее руководство деятельностью — это систематический процесс описания, объяснения и документирования основных принципов, политик и процедур, которые регулируют деятельность организации, отдела или группы. Оно является основным инструментом управления и направления коллективного труда.

Основное значение общего руководства деятельностью состоит в том, чтобы обеспечить единообразие и консистентность работы всех сотрудников или участников организации. Оно помогает достичь таких целей, как повышение эффективности, сокращение ошибок и максимизация результатов работы.

Принципы, которые лежат в основе общего руководства деятельностью, обычно включают такие аспекты, как:

• Прозрачность и доступность информации. Общее руководство деятельностью должно быть доступным для всех сотрудников и участников организации. Все необходимые политики и процедуры должны быть ясно описаны и доступны для ознакомления.
• Консистентность и стабильность. Общее руководство должно быть стабильным и не подвержено частым изменениям. Сотрудники должны иметь возможность полагаться на него и быть уверенными в его надежности.
• Гибкость и адаптивность. Общее руководство должно быть гибким и способным адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям организации. Оно должно быть обеспечено системой обратной связи, чтобы учесть мнение и предложения сотрудников.

Организации используют общее руководство деятельностью для повышения оптимизации бизнес-процессов, улучшения качества работы, обеспечения соответствия требованиям и стандартам, а также для обеспечения согласованности работы внутри организации.

Преимущества общего руководства деятельностью

Преимущество	Объяснение
Единообразие работы	Общее руководство деятельностью помогает обеспечить единообразие в работе всех сотрудников или участников организации.
Повышение эффективности	Согласованность работы и ясные инструкции позволяют сотрудникам эффективно справляться со своими задачами.
Снижение ошибок	Понятные и четкие политики и процедуры помогают сократить вероятность возникновения ошибок в работе организации.
Максимизация результатов	Общее руководство деятельностью способствует максимизации результатов работы организации и достижению ее целей.

Основные задачи общего руководства деятельностью

Основными задачами общего руководства деятельностью являются:

1. Определение стратегии и целей. Общее руководство деятельностью включает в себя установление стратегии и целей организации. Стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленных на достижение поставленных целей. Она определяет основные направления и приоритеты развития организации.
2. Организация работы. Общее руководство деятельностью также включает в себя организацию работы организации. Это включает в себя определение структуры организации, распределение ответственности и власти между сотрудниками, а также установление процессов и процедур, необходимых для эффективного функционирования организации.
3. Координация работы. Общее руководство деятельностью также осуществляет координацию работы различных подразделений и отделов организации. Это включает в себя обеспечение согласованности действий и сотрудничества внутри организации, чтобы достичь поставленных целей.
4. Контроль и оценка. Общее руководство деятельностью включает в себя контроль и оценку выполнения поставленных целей и задач. Руководитель должен обеспечивать надлежащий контроль над выполнением работ и результатами, а также проводить оценку эффективности и качества деятельности организации.
5. Развитие и улучшение. Руководство деятельностью также должно обеспечивать развитие и постоянное улучшение организации. Это включает в себя постоянный анализ и оценку текущей деятельности, выявление проблем и возможностей для улучшения, а также разработку и реализацию мероприятий по развитию и совершенствованию работы организации.

Все эти задачи являются взаимосвязанными и тесно связаны между собой. Хорошее общее руководство деятельностью позволяет обеспечить эффективное и успешное функционирование организации.

Вопрос-ответ

Что такое общее руководство деятельностью?

Общее руководство деятельностью – это система принципов и методов, которая позволяет управлять различными сферами деятельности организации и обеспечивать их эффективность.

Какие принципы лежат в основе общего руководства деятельностью?

Основные принципы общего руководства деятельностью включают целеполагание, планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль.

Зачем нужно общее руководство деятельностью?

Общее руководство деятельностью необходимо для того, чтобы организация могла эффективно управлять своей деятельностью, достигать поставленных целей, оптимизировать процессы, максимально использовать ресурсы и обеспечивать качество работы.

Какие методы используются в общем руководстве деятельностью?

Методы, используемые в общем руководстве деятельностью, включают анализ, моделирование, прогнозирование, планирование, контрольные точки, системы показателей эффективности и др. Все они помогают организации оптимизировать свою работу и достигать поставленных целей.

Какими основными принципами должно руководствоваться общее руководство деятельностью?

Основными принципами общего руководства деятельностью являются принципы целеполагания, планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Каждый из этих принципов важен для эффективного управления организацией и достижения ее целей.

Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).

Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.

  Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.

Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).

  Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:

• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;

• культура – стремление избегать риска и перемен;

• вознаграждение – за выполненную работу;

• информационная система – бухгалтерские данные;

• система планирования – разработка текущих финансовых планов.

Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:

• руководители на ключевых постах – предприниматели;

• культура – тяга к переменам;

• вознаграждение – за новшества и творчество;

• система планирования – долгосрочное планирование.

Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

  5.3. Диагностика изменчивости условий

  Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.

В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.

Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.

Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:

• уровень будущих изменений в СЗХ организации;

• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;

• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.

Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.

 

  1 Асинергизм – отсутствие синергизма.

  В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:

а) прецеденты* прошлой деятельности;

б) экстраполированный опыт;

в) знакомые альтернативы**;

г) неизвестные альтернативы.

* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] — случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.

** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.

  Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.

Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).

На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:

а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;

в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна^* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.

*Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.

  Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.

Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.

2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).

3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.

4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.

5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.

6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.

В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.

Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.

Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.

Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.

 

 

  Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С₁В₁ обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.

 

  * Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.

  В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.

Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

  5.4. Определение агрессивности стратегии

  Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.

* Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Инвестиция [<нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.

  Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.

Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С₁В₁. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.

Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.

 

 

   

    5.5. Определение возможностей

  Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).

Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.

Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.

* Квантифицирование — иначе дискретизация — деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.

  Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.

Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.

 

     

   

     

  Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.

Вся система представлена в табл. 5.8 как b₁, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.

Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С₂В₂.

 

Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С₃В₃ в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.

Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С₂В₂) и резким (С₃В₃) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.

Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.

Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.

* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).

  Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.

Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.

Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.

Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.

 

    5.6. Анализ и выбор стратегических позиций

  Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;

б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.

Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.

 

  2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в

В современном мире эффективное руководство является ключевым фактором успешной деятельности любой организации. Оно влияет на все аспекты работы: от мотивации сотрудников до достижения поставленных целей. Общее руководство представляет собой систему принципов, правил и методов управления, которые позволяют организации эффективно функционировать и достигать успеха.

Одним из основных аспектов общего руководства является лидерство. Лидер должен обладать качествами, которые позволят ему вести команду к поставленным целям. Он должен быть вдохновителем и создавать условия для развития и роста своих подчиненных. Важно отметить, что лидером может быть не только руководитель организации, но и любой сотрудник, который может влиять на других и оказывать на них положительное воздействие.

Еще одним важным аспектом общего руководства является планирование. Планы позволяют определить направление и последовательность действий для достижения поставленных целей. Они также помогают оперативно реагировать на изменения внешней среды и принимать необходимые меры для адаптации. Кроме того, планирование помогает оптимизировать процессы и ресурсы, что в свою очередь позволяет достичь требуемых результатов более эффективно и эффективно.

Многие принципы общего руководства определены с помощью опыта ведущих организаций и ученых в области управления. Они включают в себя такие принципы, как участие сотрудников в процессах принятия решений, постоянное развитие персонала и обеспечение качества работы. Каждая организация может выбрать и адаптировать принципы руководства с учетом своих целей и особенностей. Главное в общем руководстве — это создание благоприятной и продуктивной рабочей среды, в которой каждый сотрудник чувствует себя важным и ценным членом команды.

Основы руководства деятельностью

Руководство деятельностью является ключевым аспектом успешного управления организацией. Наиболее важными основами руководства деятельностью можно назвать:

• Постановка целей — определение конкретных задач, которые необходимо достичь, а также определение сроков и планов для их достижения;
• Планирование — разработка стратегий и тактик, необходимых для достижения поставленных целей;
• Организация — распределение ресурсов, задач и ответственности между сотрудниками, чтобы достичь поставленных целей;
• Коммуникация — обмен информацией и идеями между участниками процесса, чтобы обеспечить эффективное выполнение задач;
• Мотивация — создание стимулов для сотрудников, чтобы они были настроены на достижение целей и выполнение поставленных задач;
• Контроль — осуществление системы мониторинга и оценки выполнения задач, а также корректировка планов в случае необходимости;
• Развитие персонала — предоставление сотрудникам возможностей для развития и повышения их квалификации;

Кроме того, в руководстве деятельностью важно учитывать экономические, социальные и экологические аспекты, чтобы обеспечить устойчивое развитие организации.

Принципы руководства деятельностью

Принцип	Описание
Целостность	Руководство деятельностью должно быть основано на целостной и системной стратегии, учитывающей взаимосвязь всех процессов в организации.
Прогнозирование	Руководство деятельностью должно быть ориентировано на будущее и предусмотреть возможные изменения, чтобы обеспечить устойчивость и развитие организации.
Гибкость	Руководство деятельностью должно быть гибким и способным адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям внешней среды.
Сотрудничество	Руководство деятельностью должно основываться на сотрудничестве и взаимодействии между участниками процесса, чтобы достичь синергии и совместного результата.
Качество	Руководство деятельностью должно быть направлено на достижение высокого качества продукции или услуг, удовлетворение потребностей клиентов и повышение конкурентоспособности организации.

Соблюдение основ и принципов руководства деятельностью поможет организации достичь успеха на рынке и обеспечить стабильный рост и развитие.

Принципы руководства деятельностью

1. Целеполагание: Руководитель должен четко определить цели и задачи своей деятельности, а также обозначить пути и способы их достижения. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (принцип SMART).

2. Постановка приоритетов: Руководитель должен уметь определить наиболее важные задачи и действия, которые необходимо выполнить в первую очередь. Приоритеты помогают сосредоточиться на самом важном и избежать разрозненности в работе.

3. Системность: Руководитель должен строить свою работу и работу команды систематически и организованно. Это означает установление определенных процессов, процедур, регламентов и правил, которые позволяют эффективно управлять временем, ресурсами и задачами.

4. Коммуникация: Руководитель должен уметь эффективно общаться с подчиненными, коллегами и руководством. Хорошие навыки коммуникации позволяют установить эффективные отношения, решить конфликты, улучшить взаимодействие в команде и достичь общих целей.

5. Мотивация: Руководитель должен знать, как мотивировать своих подчиненных к достижению общих целей. Это может быть достигнуто через различные стимулирующие меры, такие как поощрение, вознаграждение, признание достижений, повышение уровня самооценки и другие мотивирующие факторы.

6. Развитие: Руководитель должен постоянно развивать свои личные и профессиональные навыки, чтобы быть готовым к новым вызовам и требованиям. Это может быть достигнуто через обучение, чтение, участие в тренингах и конференциях, а также через обмен опытом с другими руководителями.

7. Доверие и открытость: Руководитель должен строить доверительные отношения с подчиненными, коллегами и руководством. Это означает быть открытым для обратной связи, быть готовым выслушать мнения и идеи других, а также быть готовым делиться информацией и знаниями.

8. Адаптивность: Руководитель должен быть гибким и адаптироваться к меняющимся условиям и ситуациям. Это означает быть открытым для новых идей, уметь быстро приспосабливаться к изменениям, принимать риски и искать новые решения.

9. Этичность: Руководитель должен действовать в соответствии с высокими этическими принципами. Это означает быть честным, надежным, ответственным и уважительным к другим людям. Руководитель должен быть примером для других и следовать нормам и ценностям организации.

Принципы руководства деятельностью

№	Принцип
1	Целеполагание
2	Постановка приоритетов
3	Системность
4	Коммуникация
5	Мотивация
6	Развитие
7	Доверие и открытость
8	Адаптивность
9	Этичность

Ключевые аспекты руководства деятельностью

1. Цели и задачи

Руководство деятельностью базируется на определении и переопределении целей и задач, которые необходимо достичь. Цели устанавливают общую направленность организации, а задачи представляют собой конкретные шаги, которые нужно предпринять для достижения этих целей.

2. Планирование

Планирование является важной частью руководства деятельностью. Оно включает в себя разработку долгосрочных и краткосрочных планов, определение необходимых ресурсов и распределение обязанностей и ответственности.

3. Организация

Организация предполагает создание структуры организации, разделение работы между сотрудниками и координацию их действий. Руководитель должен определить роли и обязанности каждого члена команды, чтобы обеспечить эффективность работы организации.

4. Коммуникация

Коммуникация является ключевым аспектом руководства деятельностью. Успешный руководитель не только умеет хорошо общаться с сотрудниками, но и способен слушать их мнения и предложения. Коммуникация помогает поддерживать информационный обмен и строить эффективные рабочие отношения.

5. Контроль и оценка

Контроль и оценка позволяют руководителю следить за прогрессом выполнения поставленных целей и задач. Это включает в себя мониторинг процессов и результатов, анализ ошибок и принятие корректирующих мер, если необходимо.

6. Развитие персонала

Руководитель должен активно участвовать в развитии своей команды. Он может организовывать тренинги, обучения, делегировать задачи сотрудникам, чтобы совершенствовать их навыки и способствовать их профессиональному росту.

Сводная таблица ключевых аспектов руководства деятельностью

Аспект	Описание
Цели и задачи	Определение общей направленности и конкретных шагов для достижения успеха
Планирование	Разработка планов, распределение ресурсов и обязанностей
Организация	Создание структуры организации и координация действий сотрудников
Коммуникация	Обмен информацией и установление эффективных рабочих отношений
Контроль и оценка	Мониторинг процессов и результатов, корректировка при необходимости
Развитие персонала	Обучение, делегирование задач и поддержка профессионального роста сотрудников

Обязанности и ответственность,
сконцентрированные в области общего
руководства, по существу определяют
базовые условия самого существования
предприятия, и их возложение на одного
человека требует такой организации его
деятельности, которая позволит их
полноценно реализовать. Для решения
этой задачи на предприятии формируются
три структурные единицы: Совет предприятия,
группа советников первого руководителя
и аппарат первого руководителя.

Как показывает практика общего руководства
предприятиями, для обеспечения его
эффективности необходим коллегиальный
совещательный орган, выполняющий функции
содержательной подготовки решений,
принимаемых высшим должностным лицом,
и координации деятельности отдельных
структурных единиц. Важной особенностью
этого органа является то, что его члены
– высшие менеджеры предприятия –
одновременно функционируют в рамках
своих основных должностных обязанностей.
На небольших предприятиях деятельность
такого органа носит неформальный
характер и выражается в виде регулярных
или проводимых по требованию высших
менеджеров производственных совещаний.
В условиях крупных предприятий такой
организации работы недостаточно и она
должна быть формализована в рамках
особого подразделения – Совета
предприятия, работающего в соответствии
со специально разработанным положением
и по утвержденному плану.

Главной
целью этого подразделения является
согласование целей всех структурных
единиц предприятия с его общими целями,
прежде всего стратегическими. Деятельность
Совета предприятия – важный фактор
обеспечения его целостности за счет
того, что в нем представлены интересы
всех руководителей, каждый из которых
наделяется правом изложения своей точки
зрения и участия в принятии проектов
решений путем демократических процедур.
Кроме того, члены Совета должны обладать
правом требования созыва его заседаний,
если, по их мнению, интересы конкретной
структурной единицы нарушаются.

Важнейшими условиями эффективной
деятельности Совета предприятия
являются, во-первых, точное определение
его функций, состав которых должен быть
строго определенным, достаточным и
необходимым для решения поставленных
задач, и, во-вторых, стратегическая
ориентация этих функций. Последнее
положение исключительно важно, так как
его реализация позволит рационально
ограничить административные меры,
принимаемые в рамках общего руководства
в основном регулированием стратегических
аспектов деятельности подразделений,
оставив им максимальную тактическую и
оперативную самостоятельность.

Другим
аспектом практического решения задачи
организации общего руководства является
повышение его объективности за счет
привлечения к управлению внешних
ресурсов – лиц, исходно не связанных с
предприятием формальными и неформальными
связями. Эти лица образуют группу
советников
первого руководителя предприятия,
которые представляют собой независимых
экспертов по отдельным направлениям
деятельности предприятия. Состав группы
советников не является постоянным и
изменяется в зависимости от того, какие
конкретные проблемы стоят перед
предприятием в данный момент и от того,
насколько необходимо сформировать
взгляды на их решение, отличающиеся от
тех, которые традиционно существуют у
руководителей структурных подразделений.

В
составе этой группы можно выделить две
составляющие: советников
по техническим и технологическим
вопросам и
советников
по организационным и экономическим
вопросам.

Задачи
научно-технологического характера,
решение которых целесообразно поручить
соответствующим советникам, могут
включать в себя:

• оценку возможности
  применения новой техники и новых
  технологий в производственной
  деятельности предприятия;

• разработку проектов
  внедрения в производственную деятельность
  предприятия технических и технологических
  инноваций;

• непосредственное
  руководство выполнением конкретных
  мероприятий инновационного характера;

• независимый
  анализ и оценку состояния и тенденций
  развития структурных подразделений
  предприятия, занимающихся научно-технической
  подготовкой производства.

В составе
организационных и экономических
вопросов, которые наиболее эффективно
решаются с участием советников, следует
рассматривать:

• разработку
  проектов организационного, экономического
  и финансового развития предприятия;

• курирование и оперативную доработку
  проектов организационного, экономического
  и финансового развития при их внедрении;

• независимый анализ и оценку эффективности
  системы управления и хозяйственной
  деятельности предприятия и его
  структурных единиц;

• независимую разработку вариантов
  решения задач повышения эффективности
  деятельности предприятия;

• независимую разработку вариантов
  комплекса маркетинга предприятия;

• разработку методик решения конкретных
  управленческих и экономических задач.

Аппарат первого руководителя решает
комплекс исключительно важных задач
организации его эффективной работы,
создает условия, фактически определяющие
производительность труда высшего
должностного лица. К основным задачам,
которые призвана решать эта структурная
единица, следует отнести:

• ведение
  делопроизводства, прием и регистрацию
  входящей и исходящей документации,
  ее систематизацию и передачу по
  принадлежности;

• контроль
  исполнения приказав и распоряжений
  первого руководителя;

• подготовку
  заседаний и совещаний, ведение и
  оформление протоколов;

• организацию
  оперативного получения первым
  руководителем текущей информации по
  его запросу;

• организацию
  приема посетителей и гостей предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Общее руководство

Общее руководство

организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе, обеспечивающей ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Общего руководства — возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.

Источник: Словарь-справочник экономических и юридических терминов. 2015

• Определение
• Схемы
• Статьи
• Книги
• Связанные термины