#статьи
-
0
Как давать обратную связь, которая мотивирует и развивает: шаблоны и советы
Собрали в статье главное, что руководителям нужно знать об обратной связи сотрудникам. Почему она важна — и почему нельзя просто ругать?
Кадр: фильм «Особо опасен»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».
Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.
Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:
- что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
- как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
- зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
- как обратная связь влияет на эффективность труда;
- 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.
Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.
Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:
Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.
Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».
Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.
Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.
Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.
«Бутерброд» состоит из трёх элементов:
- похвала — положительная оценка действий сотрудника;
- критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
- похвала — окончание разговора на позитивной ноте.
Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».
Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.
У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.
Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:
- Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
- Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
- Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
- Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.
Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».
Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.
Модель SOR состоит из трёх элементов:
- Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
- Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
- Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.
Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».
Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.
Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.
Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».
Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.
Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:
- решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
- развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
- общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.
Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.
Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:
- Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
- Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
- Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
- Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.
Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.
Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.
Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.
Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.
Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.
Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.
Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.
Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.
Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.
Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.
Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.
Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.
Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.
Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.
Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.
Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.
Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.
Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.
Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.
Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.
Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».
Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.
- Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
- Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
- Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
- Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
- Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Обновлено: 15 июн.
#trainingrukovoditelei #trainingkontroliobratnaysvaz
Обратная связь — широко распространённый термин в менеджменте. Умение давать обратную связь считается важным навыком руководителя. С помощью обратной связи руководитель может влиять на поведение и качество работы подчинённых, добиваясь лучших результатов.
Об этом говорят все или, пожалуй, большинство. Согласны с этим, скорее, многие. При этом, делают — не все. А правильно делают — ещё меньше.
В данной статье я расскажу о проблемах обратной связи и о том, как предоставлять её более правильно (по-моему мнению, конечно :-).
Определение
Для того, чтобы двигаться дальше давайте договоримся о понятиях.
Обратная связь в кибернетике (в науке, изучающий закономерности управления системами) — это процесс передачи информации о состоянии объекта управления управляющему объекту.
Обратная связь в управлении персоналом — это информирование работника о результатах его работы.
В нашем случае «объект управления» (чем управляют) — это рабочее поведение работника, «управляющий объект» (тот, кто управляет) — это сам работник. Работник может получать обратную связь о результатах своей деятельности из разных источников, в том числе от руководителя.
Мы будем рассматривать обратную связь как целенаправленный разговор руководителя и подчинённого, цель которого проинформировать работника о результатах его работы и повлиять на рабочее поведение в будущем.
В чём проблема? Как бывает в жизни
Чтобы продемонстрировать актуальность данной темы и что не всё в порядке с обратной связью в отношениях между руководителями и подчиненными приведу три истории.
Проблема глазами директора по персоналу
Некоторые мои знакомые директора по персоналу периодически рассказывают мне о следующих ситуациях. К ним приходит какой-нибудь руководитель и просит провести разговор с одним из своих подчинённых: «Вы побеседуйте с ним, чтобы он не опаздывал». Или: «Повлияйте на него, скажите, что так делать не принято в нашей компании». Ну и в крайних случаях просят провести переговоры об увольнении сотрудника: «Вы поговорите с ним, объясните, за что его увольняют».
Проблема глазами руководителя
Не единожды и я сам был тем HR-ом, к которому приходили руководители. Они рассказывали о «трудном» подчиненном, который не меняется, не исправляется, не улучшает результаты своей работы. И что они уже все средства перепробовали и единственное решение в данной ситуации — это увольнение. Именно к этому решению склоняется данный руководитель, не желая больше говорить с подчинённым.
При этом «за кадром» остается количество и качество бесед руководителя с подчинённым, даже, если допустить, что они были. И у меня после таких разговоров всегда оставался вопрос, не выбирает ли руководитель увольнение как более легкий путь, нежели работу с данным подчиненным?
Проблема глазами сотрудника
Ну и в качестве третьей иллюстрации позвольте рассказать личную историю из своей профессиональной жизни. Это было в 2007 году. Будучи молодым специалистом, начинающим делать карьеру, я получил работу менеджером по персоналу в краснодарском филиале московской компании. Для меня это было желанное и престижное место работы с достойной заработной платой. Я с энтузиазмом выполнял свои обязанности. Через два месяца в конце рабочего дня меня пригласил к себе директор, которому я непосредственно подчинялся, и сказал, что я уволен.
Мягко говоря, я был очень, очень удивлен такому решению, был не согласен с ним и считал (да и сейчас считаю) несправедливым. И я до сих пор не знаю причин своего увольнения. В моей картине мира я делал свою работу исправно.
Некоторые промежуточные выводы
Конечно, эти истории (особенно первый и второй кейс) в большей степени свойственны молодым, неопытным, начинающим, только что назначенным руководителям. Но не только. Подобные ситуации могут возникнуть и у уже «послужившего» руководителя, например, при назначении на новую должность, когда он возглавляет новый коллектив. В третьей ситуации точно был уже зрелый по годам и с опытом работы директор.
О чём говорят эти истории? Мне кажется о том, что руководители не умеют давать обратную связь, или бояться, или бояться потому, что не умеют, или делают так, как делают и считают, что так правильно. Причины могут быть разные. Но всех этих руководителей объединяет слабо развитая компетенция под названием «умение давать обратную связь подчинённому».
Читайте мою статью «Ошибки обратной связи».
Как надо. Как правильно
А теперь давайте поговорим о том, а как правильно, как надо?
Три вида обратной связи
На мой взгляд можно выделить три вида обратной связи:
-
Нейтральная обратная связь (или объективная);
-
Похвала (или другими словами, положительная, позитивная и т.п.);
-
Критика (её ещё могут называть как отрицательная, негативная, критическая, конструктивная, корректирующая и т.д.).
Другими словами руководитель на работе и все остальные в жизни могут хвалить, ругать (критиковать), или сообщать нейтрально окрашенную объективную информацию.
Нейтральная обратная связь
Руководитель, как робот, компьютер, без эмоций сообщает сотруднику фактическую объективную информацию о результатах его работы и рабочего поведения.
Например, шеф-повар на кухне может сказать повару: «Режь мельче», или «Режь ровнее», или «Недостаточно, пусть томится еще пару минут», или «Сделай огонь меньше» и т.д.
Руководитель, проходя мимо громко разговаривающих сотрудников, может сделать им замечание: «Говорите тише, чтобы не мешать остальным». Получив отчёт на почту, менеджер может написать ответ: «Получил. Вовремя» или «Спасибо. Всё так, как и просил», или «Благодарю. Отчет оформлен правильно, согласно нашим стандартам». А может и так: «Получил. Но на 15 минут позже» или «Отчет получил вовремя, но на главной странице нет логотипа нашей компании».
Во всех приведённых примерах руководитель использует «Принцип градусника», нейтрально сообщая своему сотруднику полученную после «измерения» (оценки) фактическую информацию с опорой на какие-то критерии («вовремя», «стандарт», «как и просил», «правило, что на первой странице должен быть логотип компании» и т.д.). Соответсвенно, данная информация может описывать как «правильное», так и «неправильное» поведение и результаты.
Нейтральную обратную связь можно предоставлять как лично один на один, так и в присутствии других коллег.
Цель — закрепить правильное поведение или скорректировать неправильное поведение сотрудника.
Похвала
Руководитель обращает внимание на правильное поведение и положительные результаты работы сотрудника и сообщает ему об этом.
Цель — закрепить, «заякорить» правильное поведение. Достигается это через создание ситуации, когда работник будет переживать положительные эмоции. А для этого руководителю следует не просто сообщить факты о результатах работы, а сказать еще какие-то приятные слова самому сотруднику.
Это можно сделать, и здесь я ссылаюсь на бизнес-тренера и консультанта Александра Фридмана, с помощью следующих двух приёмов.
«Похвала с акцентом на детали». Руководитель может сказать своему подчинённому примерно следующее: «У стейка идеальная прожарка! Молодец! Ты лучший в этом деле!» или «Ты прислал отчет вовремя. Тебе в сжатые сроки удалось подготовить полный отчет и уложиться в срок! Молодец! У тебя высокая производительность и работоспособность».
«История успеха». Менеджер, признавая положительные результаты сотрудника, предлагают ему рассказать, как он этого добился. Подобный приём хорошо работает в публичном пространстве, например, на планерках. «Алексей, у тебя получилось уладить серьезный конфликт с очень сложным клиентом. Расскажи всем присутствующим, как тебе это удалось?». Или «Алексей, ты прислал отчет вовремя. Тебе в сжатые сроки удалось подготовить полный отчет и уложиться в срок! Поделись секретом, как у тебя это получилось?».
Хвалить можно как лично, так и публично; сначала результаты работы, затем самого работника. Учитывая «общий дефицит положительной обратной связи» (об этом я писал в статье), желательно хвалить почаще.
Критика
Руководитель в разговоре с подчинённым обращает его внимание на неправильное поведение и недостаточные результаты работы.
Сообщая работнику свои критические оценки и замечания, менеджер должен опираться на объективные данные и факты; критиковать поведение и результаты, а не человека; после критики давать четкие инструкции, что следует делать по-другому. Лучше предоставлять негативную обратную связь подчинённым в разговоре один на один.
Делать это можно тремя способами.
«Плюс-минус». Сначала следует сказать о положительных моментах в работе сотрудника, а затем покритиковать: сказать о недостатках и о том, что сделать по-другому. Например, руководитель может сказать примерно следующее: «Алексей, ты подготовил очень качественный, полный, многостраничный отчет. Но прислал его с опозданием: нужно было прислать до 18 часов четверга, ты прислал в 12 часов пятницы. В дальнейшем, я ожидаю от тебя предоставления отчетов точно в срок. Если ты не успеваешь в назначенные сроки, то тебе следует предупредить меня об этом заранее».
«Плюс-минус-плюс». Руководитель вначале говорить о плюсах в работе подчинённого, далее критикует и завершает разговор так же положительными моментами в работе сотрудника. Речь менеджера из предыдущего примера можно завершить следующими ловами: «В целом я доволен твоей работой и рассчитываю на такие же качественные отчеты в дальнейшем».
«По хронологии». Начальник подчинённого, разбирая с ним, рабочую ситуацию говорить как о плюсах, так и о минусах по мере того, как развивались события. Например, «Алексей, давай разберём последнюю конфликтную ситуацию с клиентом. Вначале ты все правильно сделал: подошёл, представился, представился в соответствии с нашим стандартом, сообщил цель разговора и задал точный вопрос. Далее ты совершил ошибку: ты перебил клиента и не дал ему договорить до конца. А надо было всё таки дослушать. После этого …». И так далее.
Три формата предоставления обратной связи
Обратная связь — это разговор между руководителем и подчинённым. И проводить это диалог можно по-разному. Я выделяю три формата предоставления обратной связи:
-
«Здесь и сейчас»;
-
Дисциплинарная беседа;
-
Ежемесячная беседа.
Обратная связь «здесь и сейчас»
Это краткий разговор менеджера и работника буквально «на ходу» в течение дня тогда и столько раз, когда это необходимо.
Именно здесь, как мне представляется, руководителю следует использовать нейтральную обратную связь, о которой мы говорили выше. И, действительно, проходя по территории предприятия, по производству, по офису менеджер, увидев какие-то недостатки, тут же может сказать об этом исполнителям и изменить их поведение.
Дисциплинарная беседа
Это специально организованный разговор на конкретную тему, как правило, по важному поводу, за серьёзный проступок сотрудника. Требует подготовки руководителя.
Цель беседы — скорректировать неправильное поведение сотрудника.
Дисциплинарную беседу следует проводить в кабинете руководителя, не торопясь, запланировав на это 15-30 минут.
Можно предложить следующий сценарий разговора.
-
Пригласите в кабинет, предложите присесть, сообщите тему разговора.
-
Опишите факт неправильного поведения сотрудника.
-
Спросите, знает ли сотрудник то, как «надо» поступать. Если не знает, опишите или уточните, как «надо» (правила, стандарты, нормы).
-
Спросите, почему сотрудник поступил неправильно. Дайте объясниться.
-
Сообщите ваше решение по данной ситуации.
-
Скажите о будущих санкциях при повторном нарушении.
-
Скажите о «поддержке» сотрудника в изменениях.
-
Резюмируйте ваш разговор.
В рамках статьи не буду останавливаться на каждом пункте этого плана (детально мы их разбираем на соответствующем тренинге). Обращу ваше внимание лишь на 3 и 4 пункт. Здесь происходит диалог между руководителем и подчинённым. Руководитель получает дополнительную информацию и решает, «проступок» это или «ошибка» (термины, введенные Александром Фридманом), а, соответственно, какие санкции применить к сотруднику в данной ситуации. Возможность исполнителя объясниться так же может повлиять на ваше решение о наказании. Всё это согласовывает видение случившегося менеджером и сотрудником и делает наказание адекватным и справедливым.
Ежемесячная беседа
Это регулярная встреча руководителя и непосредственного подчинённого, на которой обсуждаются результаты работы и планы на будущее. Проводится постоянно один раз в месяц. Требует подготовки руководителя.
Цель — повысить качество работы сотрудника.
Ежемесячные беседы следует проводить так же в кабинете руководителя и запланировав на это 20-30 минут.
Примерный план может быть следующий:
-
Пригласите в кабинет, предложите присесть, сообщите тему.
-
Сообщите, как будет проходить беседа и сколько это займёт времени.
-
Подведите итог месяца и дайте оценку: сообщите основные результаты работы, скажите, насколько вы довольны или недовольны и чем конкретно вы довольны или недовольны в работе подчиненного.
-
Предоставьте возможность сотруднику дать объяснения и прокомментировать итоги месяца. Обсудите причины полученных результатов.
-
Сообщите главные цели на следующий месяц и свои ожидания от сотрудника.
-
Предложите сотруднику самому наметить план действий на следующий месяц: по достижению целей и по личному профессиональному развитию.
-
Дополните план своими пожеланиями и рекомендациями.
-
Резюмируйте ваш разговор: кратко повторите основные вехи вашей беседы.
-
Сообщите, когда состоится следующая беседа.
Не вдаваясь в детали каждого шага, акцентирую внимание на то, что разговор не должен «застрять» на 3 и 4 шаге, обсуждая итоги месяца. Месяц окончен, прошлое не изменить. Большая часть диалога должна быть посвящена обсуждению планов на будущее.
Как видно из описанных шагов, тональность этой беседы — это тоже диалог, это согласование «картин мира» руководителя и подчинённого, согласование оценок, взаимных ожиданий и планов.
Заключение
Лучших результатом можно добиться, находясь в диалоге с исполнителями, предоставляя им корректирующую обратную связь, указывая на то, что следует исправить еще до того, как работа будет окончена или до конца какого-то отчётного периода.
Почему диалог? Диалог есть в дисциплинарной беседе, кода вы просите подчиненного прокомментировать нарушение. Диалог есть в ежемесячной беседе, когда вы вместе оцениваете итоги и строите планы на будущее — согласовываете картины мира.
Качественная обратная связь выгодна обеим сторонам и подчиненному и руководителю. Работники теперь знают, как работать по-другому, чтобы показывать лучшие результаты, а это, в свою очередь, будет влиять на карьерные и зарплатные перспективы. Руководитель так же добивается лучших результатов, ведь результат работы возглавляемого им подразделения — это сумма индивидуальных результатов каждого подчинённого.
В данной статье мы рассмотрели обратную связь во взаимоотношениях руководитель и подчинённый. Но многое из этого можно перенести и на другие сферы: взаимодействие между коллегами, отношения между мужем и женой, воспитание детей.
P.S. Возможно, вас заинтересует мой тренинг «Контроль и обратная связь: достижение результата через диалог с подчинёнными«.
Обратная связь руководителю: как ее давать и принимать?
Вы без особого труда найдете довольно много информации, как давать обратную связь сотруднику. Книги, тренинги, ссылки. Даже на нашем сайте есть много материалов, посвященных этой теме. Посмотрите подборку в конце поста. Но вот если речь заходит о том, чтобы дать обратную связь руководителю компании или лидеру команды, то тут могут возникнуть сложности. Уж очень это тонкий, а для многих еще и неудобный, вопрос. Но даже с ним можно разобраться.
Посмотреть под другим углом
Начнем с того, что очень многие (и руководители, и сотрудники) воспринимают обратную связь исключительно в негативном ключе. Первые – не хотят слышать ничего плохого в свой адрес. Они расценивают такой фидбек, как показатель того, что не правы или где-то совершили ошибку. Вряд ли кому это понравится. Вторые – не хотят сообщать свое мнение начальству. “Дать критику в адрес руководителя – да не дай Бог! Не видать мне после этого повышения зарплаты, премии или карьеры”.
А если посмотреть на обратную связь, как на зону роста и новую точку отсчета, то дело принимает совершенно другой оборот. Руководители и лидеры – тоже люди. Они могут ошибаться, заблуждаться, не видеть всех последствий своих решений или упускать возможности. И хорошо, если рядом окажется команда, которая может дать объективную и своевременную обратную связь. Мнение сотрудников и коллег позволяет понять, где вы сейчас находитесь, куда нужно идти и с какой скоростью.
“Где мои зоны роста?”. Окно Джогари подскажет
Обычно обратная связь дается по ситуации. Это нормальный и работающий прием. Но можно подойти к этому вопросу более системно и ввести в свою регулярную управленческую практику один простой инструмент для самоанализа – окно Джогари (окно Джохари). Эта схема, разработанная психологами, позволяет лучше понять самого себя.
Как видно, в этой схеме 4 части:
-
- Общедоступное знание – то, что известно о нас другим людям. Эту зону можно сознательно расширять и сужать. И только вы решаете, какую информацию о себе хотите раскрыть сотрудникам;
- Приватное знание – сведения, которые известны только нам самим. Вы сами контролируете эту скрытую область и можете вообще никому ничего не рассказывать;
- Непознаваемое знание – нечто, что мы сами о себе не знаем и другие тоже этого не знают. Такой “черный ящик”;
- Слепые пятна – информация, которую знают о нас другие люди, но сами мы этого не знаем. Эта область самая интересная. Она может дать вам, как руководителю, огромные возможности для развития.
Как правило то, что неизвестно и неочевидно нам, вполне вероятно, хорошо известно и понятно другим людям. Человеку гораздо легче обнаружить недостатки в другом человеке, чем распознать их в себе. Даже если вы, как руководитель, не замечаете своих ошибок и промахов, это не означает, что их нет или они не видны вашим сотрудникам. Значит, здесь открывается простор для работы. И тут как раз очень важна грамотная обратная связь.
Как сотруднику давать обратную связь руководителю?
Даже если в вашей компании приветствуется и поддерживается открытая и честная коммуникация между коллегами, давать обратную связь людям, которые занимают руководящие позиции, все равно непросто.
В то же самое время если эту практику сделать регулярной, она пойдет на пользу всем. Улучшится качество отношений, будет гораздо меньше поводов для кривотолков, повысится управляемость и результативность бизнеса.
Поэтому мы рекомендуем руководителям компаний внедрять и поддерживать процесс получения обратной связи от сотрудников. Если пока сложно вывести команду на открытый диалог, можно периодически запускать анонимные опросы. Обычно, в этом случае участники команды чувствуют себя гораздо спокойнее и более открыто озвучивают то, что их беспокоит.
В целом, предоставляя обратную связь, сотрудники могут придерживаться вот такой схемы:
- Давая общую обратную связь руководителю, отметьте, какие у него есть сильные и слабые стороны, проблемные области. Какие могут быть точки роста. Делайте это уважительно и корректно. Отметьте профессиональные и личные компетенции.
- Предоставляя предметную обратную связь, подойдите к оценке работы руководителя конструктивно. Подскажите ему, где и что он делает не так. Внесите предложение, как можно улучшить работу. Хорошо, если вы подкрепите свои мысли ссылками, документами, дополнительными материалами. При необходимости предложите свою помощь и поддержку в решении конкретных задач.
Будьте объективны. И оценивайте работу руководителя. Но не его самого, как человека.
Как руководителю принимать обратную связь?
Конечно, слушать замечания и пожелания к работе не всегда приятно. А уж руководителю компании тем более. Тем не менее, если вы заинтересованы в своем развитии, то это “обязательный пункт программы”. Предупреждаем сразу: может включиться сопротивление, беспокойство, стресс, желание защититься. Это нормально. Осознавайте свои эмоции и готовьтесь к работе над собой. Чтобы этот процесс проходил максимально безболезненно, мы предлагаем придерживаться вот такого алгоритма.
1. Будьте открыты к получению обратной связи. Сосредоточьтесь на том, что вы можете улучшить в своей работе.
2. Не спешите отвечать. Дайте себе несколько секунд, чтобы справиться с эмоциями. Возьмите паузу “на подумать”. Постарайтесь рационально и без лишних эмоций оценить то, что вам сказали.
3. Просите обратную связь, если сотрудники не дают ее самостоятельно. Можете сказать: “Мне важно развиваться как руководителю. Поэтому я бы хотел раз в месяц / раз в квартал обсуждать с вами итоги моей работы, получать рекомендации”.
4. Признавайте объективные данные. Не старайтесь любыми силами отстоять принятое вами решение или совершенные действия. Обратная связь – это то, как сотрудники увидели результаты работы. Примите их и обдумайте причины.
5. Включайтесь в обсуждение и постарайтесь понять суть высказанных замечаний. Если что-то не ясно, задайте уточняющие вопросы. Сотрудники обычно с радостью обсуждают конкретные детали и моменты.
6. Будьте благодарны за обратную связь. Говорите спасибо команде и коллегам. Скажите, что цените их время и усилия.
7. Меняйте свое поведение и учитывайте полученные замечания. Просите сотрудников проверить, правильно ли вы их поняли, следуете ли рекомендациям.
Обратная связь – отличный инструмент для развития. Руководителю компании и лидеру команды она помогает взглянуть на свою работу глазами сотрудников. Увидеть свои области развития. Понять, как можно повысить личную эффективность. Найти новые инструменты для выстраивания более качественных и продуктивных отношений с коллегами.
Читайте также:
-
- Что говорить, если нужно дать фидбэк сотруднику?
- Почему руководители не дают обратную связь сотрудникам?
- Развиваем сотрудников, давая им обратную связь
- Алгоритм предоставления обратной связи CGD
- Экспресс-метод обратной связи BOFF
Артур Мурадян, генеральный директор транспортной компании TRAFT
Так получилось, что наша компания сегодня занимается не только классической логистикой, но и сферой ИТ и цифровых инноваций. Рядом с логистами и менеджерами по перевозкам у нас сидят программисты транспортных платформ, промышленные дизайнеры беспилотных грузовиков и специалисты по большим данным. Это люди с совершенно разными культурными парадигмами. И с каждым из них мне нужно общаться так, чтобы пробудить в них — вне зависимости от их возраста, социокультурного фона и менталитета — чувство сопричастности успехам компании, искреннее желание улучшить себя, а не закрыться в оборонительной стойке. Зачем нужна такая обратная связь и как ее улучшить?
Зачем вообще работать над обратной связью
Еще в 2011 году Роберт Саттон в газете Wall Street Journal писал о «гнилых яблоках»: так он назвал сотрудников, которые чем-то недовольны и не обсуждают свое недовольство с начальством. Казалось бы, подумаешь, недовольные сотрудники. И что? Однако, согласно исследованиям, после того как такие недовольные сотрудники покидают компанию, производительность их коллег возрастает на 30%. Неудовлетворенные работой сотрудники, с которыми не общается руководство, тормозят всю компанию. И увеличение количества таких «гнилых яблок» ведет к росту потенциальных потерь.
Вот несколько фактов из отчета Gallup за 2017 год. Работники становятся в 3,5 раза эффективнее, если считают, что их цели и цели компании совпадают. В среднем по миру только 15% людей по-настоящему вовлечены в работу. В денежном выражении низкая вовлеченность людей в работу ежегодно обходится мировой экономике примерно в 4,7 трлн долларов — это утроенный ВВП России.
А из-за дезорганизованности, вызванной некачественными коммуникациями внутри компании, мировая экономика недосчитывается примерно 1 трлн долларов каждый год. И еще один факт, на этот раз от колумнистов Forbes: из-за приобретенной людьми на работе депрессии экономика США теряет около 100 млрд долларов в год.
И все эти потери — из-за слабой обратной связи. Сотрудникам кажется, что их не слышат, а когда руководители все же дают комментарии об их работе, это деморализует еще больше. Однако все поправимо.
Как улучшить обратную связь с сотрудниками
Корпоративная психология в нашей стране пока еще не избавилась от советского наследия, у нас к руководителю «вызывают на ковер», в большинстве случаев это на уровне рефлекса воспринимается негативно: будут ругать и, возможно, уволят. Специалисты идут к руководителям именно с таким настроем, и чтобы изменить его, придется приложить усилия.
В работе над обратной связью нам в свое время помогли мотивационные речи футбольных тренеров. Например, очень полезной для меня стала речь Зинедина Зидана, которую он произнес перед «Реалом» в перерыве финального матча Лиги Чемпионов 2016/2017. Зидан жестко раскритиковал некоторых игроков и в то же время вдохновил всех на более слаженную работу. В итоге на второй тайм команда вышла на пике концентрации и с жаждой к победе. Что можете сделать для своих подчиненных вы? Вот несколько ключевых рекомендаций.
Хвалите публично, критикуйте наедине
- В первую очередь покажите, что общение с руководителем (будь это собственник или директор департамента) — это не наказание, а возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга. Следите за тем, какие слова используете, с каким настроением говорите. Особенно важно помнить об этом, когда вы общаетесь с подчиненными не с глазу на глаз, а в группе, потому что любая неаккуратная реплика может быть воспринята специалистом как публичная порка, что негативно скажется на дальнейшем общении и на вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Внедрите простое правило: хвалите публично, критикуйте наедине.
- Начните разговор с положительных моментов. В этом нет манипуляции, мы не готовим человека к «горькой правде» и не изображаем хорошего полицейского, чтобы потом показать плохого. Мы просто демонстрируем работнику, что для нас очень важны успехи человека, а ошибки мы считаем неизбежностью, все совершают их, на любой иерархической ступени, ошибки — неотъемлемая часть развития, они не могут быть поводом для серьезной критики.
- Интерпретируйте факты. Допустим, мы считаем, что сотруднику не хватает уверенности при проведении переговоров с заказчиками. Сообщить ему об этом можно по-разному. Сравните два посыла: «тебе не хватает уверенности во время переговоров» и «заказчики еще охотнее будут соглашаться работать с нами, если ты будешь больше рассказывать о нас и не стесняться напоминать о наших ключевых преимуществах». Первый посыл ставит сотрудника перед фактом недоработки, которая уже свершилась и, возможно, даже привела к упущенной выгоде. Второй — будто бы зарисовка из будущего, в котором наш сотрудник, чуть скорректировав свой подход, смог добиться большего; это мотивирует и вдохновляет.
- Не оценивайте, а раскрывайте суть поступка. Может показаться, что этот совет дублирует предыдущий, однако это не так. Он о том, что ваша обратная связь должна правильно встраиваться в индивидуальную картину мира вашего сотрудника и без насильственного давления улучшать ее.
Общение внутри рабочего коллектива строится на понимании хрупкой человеческой психики. Дело в том, что существует зазор между реальностью и нашими представлениями об идеальной действительности. У нас есть мечты, однако сегодня мы все чаще предпочитаем идти по пути наименьшего сопротивления: мы не работаем над собой и над действительностью, а учимся примиряться с тем, что наши мечты — всего лишь мечты. Люди подменяют реальную трансформацию себя снижением уровня субъективных страданий.
Обратная связь при таком подходе к жизни воспринимается однобоко: похвалили — зазор между желаемым и действительным уменьшился, раскритиковали — увеличился. Вы как источник обратной связи должны понимать это и предлагать способ реальной трансформации, а не пустую похвалу. Иначе вы лишь отсрочите эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудника.
В одной из западных статей недавно прочел интересную фразу: «Наша личность — это очень плохой код, который писала в разное время команда бездарных программистов». Работа над собой сравнима с исправлением плохого кода — процесс «дебаггинга» долгий и муторный. Но проявите настойчивость. Постарайтесь исправить свой код и помогите вашим подчиненным с исправлением их кода. Избавьтесь в разговоре с человеком от количественных оценок, прокачайте навык хвалить людей не только словами «все отлично», а ругать не только словами «все плохо» или «могло бы быть лучше».
Похвала ради похвалы уже не работает. То же касается и критики. Хотя бы раз потратьте на подготовку обратной связи пару минут, а не набрасывайте в разговоре фразы спонтанно — и из комнаты после разговора человек выйдет так, словно с ним поговорил Аль Пачино, как в фильме «Каждое воскресенье»: «Мы либо победим всей командой, либо умрем… по одиночке… таков футбол». Пафосно? Возможно. Работает ли? Да. Убедитесь в этом лично.
Управление людьми — одна из самых сложных работ, которая существует в профессиональном мире. Часто может показаться, что у вас, как руководителя, есть только ответственность без реальных полномочий; вас просят продвигать директивы, изданные сверху, через людей, которые вам подчиняются. Вы несете ответственность не только за работу подчиненных, но также за свою собственную, вы также несете ответственность за рост и развитие своих сотрудников. Чтобы постоянно делать это хорошо, от руководителя требуется огромное количество времени и эмоциональных вложений.
К сожалению, слишком многие руководители плохо справляются с управленческой работой, потому что их этому не научили. А ошибки управленцев могут иметь разрушительные последствия для людей и компаний. По этой причине – чтобы минимизировать ошибки руководителей — работодатели используют долгие и сложные процедуры отбора кандидатов на вакансии руководителей. В них входят длинные анкеты и опросники, разнообразные тесты на интеллект и личностные и профессиональные качества и 3-4 этапа собеседований. Одной из основных компетенций, которые оцениваются у руководителей, является умение давать и принимать обратную связь.
Менеджер как наставник
Работа управленца заключается не только в выполнении работы организатора и контролера. Одной из самых важных ролей, которую люди ожидают от своих руководителей, становится роль наставника. Многочисленные исследования показывают, что для сотрудников их отношения с руководством являются главным фактором удовлетворенности работой и вовлечения в работу и жизнь компании. Исследование Google в отношении качеств хороших руководителей показало, что компетенция номер один у менеджеров с высокими показателями — это умение быть хорошим наставником. Если вы хотите стать успешным управленцем, вы должны быть успешным в практике развития людей. А это значит, что нужно знать, как и когда давать обратную связь.
Использование стратегий наставничества в управленческой работе требует инвестирования в ваших людей. В чистом виде коучинг не означает указание другому человеку, что и как делать. Наставник задает глубокие вопросы, подбадривает, знает, когда дать совет, а когда воздержаться, практикует активное слушание, поддерживает ответственность и обеспечивает объективную обратную связь.
Самый легкий путь — сказать: «Сделай это именно так и скажи мне, когда закончишь, и тогда я скажу тебе, что делать дальше». Это легкий путь, но результатом такого микроменеджмента становятся отстраненные и бесправные сотрудники, которые зависят от вас в каждом своем шаге. В конечном счете, этот «более легкий путь» означает больше работы для вас, управленца.
Сначала строим отношения
Каждый из нас может припомнить пример плохой обратной связи. Обычно она идет в виде критики, она не помогает вам расти, похожа на личную атаку, и, в конечном счете, кажется, что она вообще не имеет ничего общего с реальностью. Даже когда содержание сообщения положительное («У тебя все отлично!»), это бесполезно, если вы не знаете, по каким критериям у вас все получается хорошо, и как сохранить успех. И часто люди, которым говорят: «У тебя все отлично», думают: «Я-то знаю, что у меня не все отлично. Почему этот человек не хочет мне помочь?»
Хорошо поставленная обратная связь всегда начинается за несколько недель или месяцев до обсуждения обратной связи. Почему? Потому что, прежде чем вы сможете честно поговорить с кем-то из подчиненных об его сильных сторонах и возможностях роста, сначала вы должны построить с ним отношения, основанные на доверии. Для руководителя это означает несколько ключевых моментов:
Вы должны узнать своих людей как личностей. А это означает общение с ними, изучение их интересов, сильных сторон и проблем, выявление возможностей, в которых вы можете их поддержать, и искренний интерес к ним как к людям.
Вы должны установить четкие ожидания от работы. Каких результатов от каждого сотрудника вы ждете каждый день? Как в вашем представлении выглядит успешная работа? Как вы будете измерять успех? Какой способ связи предпочитаете? Вы не можете возлагать на людей ответственность за невысказанные ожидания, а потом удивляться, почему они вас разочаровывают.
Вы должны последовательно выстроить поведение в отношении каждого подчиненного. Доверительные отношения с кем-то — это, в первую очередь, выполнение обещаний, которые вы давали. Если вы говорите, что собираетесь поддерживать и защищать своих людей, то вы обязаны это делать. Если вы говорите, что собираетесь привлекать людей к ответственности за их поведение, то вы обязаны это сделать. Когда вы не делаете то, что пообещали сделать, вы подрываете доверие. А доверие, однажды подорванное, восстановить практически невозможно.
Затем даем обратную связь
Когда вы проделали работу по развитию отношений с вашими людьми, основанные на доверии, обратная связь станет проще и эффективнее. Даже когда вам нужно сообщить неприятные новости, ваши подчиненные поймут, что вы делаете это из искренней заботы об их прогрессе и успехе. Разговор все еще может быть сложным, но именно поэтому вы являетесь руководителем. Вы должны быть готовы к жестким разговорам с разными людьми – в том числе с подчиненными. Иначе вам придется отойти в сторону и позволить кому-то другому делать работу руководителя.
Отличная обратная связь является своевременной, объективной и действенной. Своевременность означает, что она должна быть дана как можно ближе к наблюдаемому поведению.
Это не означает, что как только у вас возникнет мысль, вы должны ее озвучивать. Иногда требуется собрать дополнительную информацию. Иногда вам может понадобиться просто немного подумать. Но это значит, что не надо тратить месяцы на раздумья, чтобы дать кому-то обратную связь. Хорошие управленцы должны проводить обратную связь со своими подчиненными на каждом совещании один на один, и они должны проводить встречи один на один не реже одного раза в две недели.
Хорошая обратная связь объективна, а это значит, что она основана на наблюдаемом поведении. Это также означает, что вы должны стараться держаться подальше от обратной связи из вторых и третьих рук. Если кто-то приходит к вам с проблемой, связанной с одним из ваших сотрудников, ваша задача не в том, чтобы распространять слухи дальше. Ваша задача — научить этого человека тому, как он может вести обратную связь с другим человеком. Наконец, хорошая обратная связь должна иметь значение. Она сосредоточена на влиянии поведения на вас, на других или даже на человека, совершающего рассматриваемое поведение.
Ежегодные встречи и обратная связь
Наконец, пара слов о ежегодном обзоре производительности (встречи по развитию), которую проводят для своих сотрудников многие компании. Вообще говоря, обзоры производительности нарушают все правила, которые мы обсуждали выше. Они не своевременные. Вместо этого руководители копят информацию в течение 12 месяцев, а затем забрасывают своих подчиненных огромным потоком информации, которая становится для них неожиданностью. Такая связь может быть объективной, если все сделано правильно, хотя сам объем информации имеет тенденцию уменьшать воздействие. Обзоры производительности по самой своей природе не ориентированы на будущее. И поскольку они связаны с зарплатами и продвижением по службе, их легко можно использовать в качестве кнута, а не пряника.
Если вы управленец, вам не нужно проводить одну ежегодную беседу, чтобы «оценить эффективность работы вашего сотрудника». Вам не нужно, чтобы ваши люди вспоминали о своих достижениях за последние 12 месяцев и говорили вам, достигли ли они своих целей. Если вы правильно выполняете работу по управлению, вы должны вести эти разговоры в течение всего года, и постоянно инвестировать время и силы в своих людей. И тогда, в качестве подарка для вас обоих, вы действительно сможете вести вдумчивый и ориентированный на будущее разговор, который строит отношения, развивает доверие и вовлекает людей в их работу.
Умение давать качественную связь и самому принимать отзывы – одна из ключевых компетенций современного руководителя (а также и линейного сотрудника). Эта компетенция оценивается в обязательном порядке при отборе кандидатов на управленческие позиции, и в ходе управленческих конкурсов типа «Лидеры России».
На HRLider вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов для руководителей и офисного персонала. Эти тесты помогут как подготовиться к устройству на работу, если вы соискатель или пройти тесты на управленческий потенциал Лидеры России, так и оценить компетенции кандидатов, если вы работодатель. Вы можете начать, посмотрев все тесты и материалы бесплатно в режиме Демо-доступа, и затем выбрать подходящий вам тариф на 6 или 12 месяцев. Желаем удачи и профессиональных успехов!
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Читайте другие наши статьи про компетенции руководителей:
Самоконтроль как ключевое качество успешного лидера
Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу
8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы
20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей
Психологические тесты для руководителей
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет
Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность
Психометрические SHL тесты
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России
Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания