Обратная связь руководство к действию

Бывает, что внезапно уходит важный сотрудник или старый лояльный клиент, и вы не понимаете почему. Не понимаете, потому что не хватает обратной связи — между вами нет диалога. Если правильно работать с обратной связью, можно избежать таких ситуаций.

Для чего нужна обратная связь

Обратная связь даёт дополнительную информацию и помогает лучше понять друг друга, чтобы избежать сюрпризов и неожиданностей. Без неё всё разваливается.

Думали, что сотрудник вас понял, но сделал не то и придётся переделывать.
Хотели написать клиенту завтра, а он спрашивает ответ уже сегодня и получился конфликт.
Оставили заявку на сайте и ждёте подтверждения, а письмо попало в спам и мама не получит подарок на Новый год.

Обратная связь — это любая реакция на событие или действие. Она присутствует везде: нажали кнопку — услышали характерный щелчок, нарушили правила — получили штраф, подвели клиента — потеряли его лояльность, обидели кошку — нашли сюрприз в тапках.

Ответ на вопрос — тоже пример обратной связи. Задали вопрос, получили нужную информацию, уточняющий вопрос или грубость в ответ. Любой из вариантов — обратная связь, с которой можно работать.

В статье рассматриваем работу с клиентами, подчинёнными и руководством. Похожие статьи о клиентском сервисе вы найдёте здесь.

Принципы правильной обратной связи

Обратная связь — это инструмент в руках исполнителя и руководителя. Если неправильно пользоваться инструментом, в лучшем случае ничего не изменится, но можно и навредить. Поэтому прежде чем давать и принимать обратную связь, посмотрите принципы работы с ней.

Польза
В основе обратной связи лежит цель — что нужно улучшить. Все участники должны понимать её одинаково. Без цели вы потратите время впустую.

Клиент оставил заявку — покажите, что запрос дошёл и его обработают.

Конкретность
Диалога не получится, если участники чего-то не понимают или информация не проверена. Поэтому обратная связь должна быть понятной и точной.

Клиент задал простой вопрос, а менеджер отвечает техническими терминами и принципиальными схемами — информация точная, но диалога не получится.

Продуктивность
Мало понимать цель, нужно стремиться к ней и убрать отвлекающие, контрпродуктивные факторы. Их два: переход на личности и эмоции.

Нет	Да
Ты плохой сотрудник	Ты ошибся тут и тут, потому что…
Вы меня не цените, я ухожу!	Пётр Сергеевич, хочу обсудить с вами мою зарплату. В последнее время я много…
Такс, Иванов, ко мне в кабинет сейчас же!	Иван Никонорыч, зайдите ко мне, пожалуйста.
Вас много, а я одна	Извините, у нас не хватает сотрудников и я не успеваю. Чтобы…

Своевременность
Если поторопиться или опоздать с обратной связью, можно её обесценить. Нет общего правила, когда давать её — зависит от ситуации, может быть постоянно, моментально, заранее или позднее.

1. На светофоре отсчёт времени до зелёного сигнала нужен постоянно.
2. Если запускаете программу на смартфоне — она должна открыться моментально.
3. Заранее объясните ребёнку, что воровать — плохо, в 30 лет будет поздно.
4. Не торопитесь наказывать сотрудника — нужно разобраться в ситуации, проверить факты и дождаться, когда останетесь наедине.

В работе с клиентами нужна моментальная обратная связь, но как её обеспечить, если сотрудники не справляются с потоком вопросов из нескольких соцсетей и мессенджеров, почты и телефону? Используйте специальные инструменты, чтобы робот моментально реагировал на вопрос клиента, а сотрудники не терялись в обращениях из разных источников. Таких инструментов много, но у нас есть проверенный — Еадеск, который мы сами и разработали. Попробуйте бесплатно — вы почувствуете разницу.

Инструменты для обратной связи клиентам – это ещё не всё, их нужно правильно применять: и руководителям, и сотрудникам. Для этого мы подготовили два масштабных руководства:

1. Для руководителей: как управлять заявками клиентов – с его помощью вы сможете создать полноценную систему для работы с заявками. Подробнее →

2. Для сотрудников: как обрабатывать обращения – с его помощью вы сможете обучиться сотрудников, как обрабатывать обращения клиентов с помощью хелпдеска. Подробнее →

Регулярность
Обратная связь не работает, если заниматься ей время от времени. Чтобы она давала результат, люди должны выработать привычку — получать и давать обратную связь.

Стажёр за обучение сделал десять ошибок, вы обсудили и устранили только две — восемь закрепилось.

Правила обратной связи: чек-лист из 5 пунктов

Принципы отвечают на вопрос «какой должна быть обратная связь», в этой главе разберём основные правила как давать.

1. Проверяйте информацию

Прежде чем давать обратную связь, проверьте достоверность информации из первоисточника, сверьтесь с фактами, пересчитайте цифры. Доверие сложно заслужить и легко потерять.

2. Контролируйте эмоции

Важно контролировать свои эмоции и не переходить на личности, а также заботиться о том, кому даёте обратную связь. Не наезжайте и не заставляйте других чувствовать себя дураками, в стрессе человек перестаёт воспринимать информацию.

3. Задавайте вопросы

Обратная связь — это диалог, нужно вовлечь собеседника в разговор. Во время разговора постоянно уточняйте: вас ещё понимают, с вами согласны, что думает собеседник. Возможно что-то упустили и нужно вернуться назад.

4. Предлагайте следующий шаг

Помните о цели и что хотите улучшить. Поэтому результат обратной связи — назначение следующего действия или вариантов решения. Если этого не сделать, появляется неопределённость.

5. Резюмируйте

Чтобы у всех было одинаковое понимание, подводите итог: какая была цель, что обсудили, какое следующее действие. Бывает что обсуждали вместе, а поняли по-разному, краткое резюме в конце помогает избежать таких ситуаций.

Теперь потренируемся давать обратную связь на клиенте Жанне, сотруднике Игоре и руководителе Анатолии Борисовиче. Рассмотрим с точки зрения того, кто получает обратную связь: посмотрим, что важно для него, как он мыслит и чего ожидает. 

Пример, как давать обратную связь клиенту

У Жанны пропал интернет и она звонит провайдеру. Ей нужно проводить вебинар по похудению, поэтому важно как можно быстрее починить интернет.

«Чего критикуешь, сперва добейся!». Окей, вы руководитель отдела, проекта или продакт, всего достигли. Вот только обратную связь легче давать не стало. Получается, в комментариях опять обманули?

Разговаривать с людьми об их ошибках всегда сложно. Одна неудачная формулировка — и сотрудник может потерять мотивацию. К тому же просто указать на ошибки недостаточно: от этого они не исчезнут. Нужно найти причины и сделать так, чтобы ситуация не повторилась. Для этого обратная связь должна стать систематической, а не только ситуативной. Иначе результатов попросту не будет.

Навигация:

Как часто нужно давать обратную связь?

Сперва разберемся с частотой этого мероприятия. В идеальном мире фидбек нужно давать своевременно, когда ситуация еще свежа в памяти. Это помогает разобрать проблему во всех подробностях, которые можно попросту забыть. Короткого разговора с разбором ситуации будет достаточно. Зафиксируйте ключевые точки и найдите решение.

Пример:

Что нужно отметить до разговора:

Из этих заметок в конце месяца можно построить плодотворную беседу, докопаться до корня проблемы и найти решение для будущих себя. Возможно, проблему Петра решат уведомления на рабочем столе или просто внимательность.

Это ситуативный фидбек. Но нужен еще и регулярный для закрепления результатов. Инициируйте регулярные встречи с сотрудниками. Нечасто, в конце каждого квартала. Сотрудник увидит, как справляется, и какой прогресс он проделал за 3 месяца. Также у него будет время, чтобы подготовить свои вопросы к вам. Срок может варьироваться. Может, для вас будет эффективно проводить встречи один на один каждый месяц.

На таких встречах можно давать позитивную обратную связь, ведь она тоже важна. Вряд ли вы станете организовывать экстренную встречу, чтобы кого-то похвалить.

Как давать обратную связь сотруднику?

Прежде всего нужно подготовиться. Хороший и полезный фидбек сложно дать с ходу. Поэтому встречу с сотрудником нужно сперва запланировать. Чтобы у вас обоих было время подготовить опорные точки и вопросы.

Самый простой способ давать фидбек — это метод сэндвича. Или бутерброда, в зависимости от ваших гастрономических предпочтений. Сперва говорим что-то хорошее, затем критикуем, заканчиваем на позитивной ноте. Хорошо-плохо-хорошо.

Вернемся к примеру с Петром и неточностью в документации:

Мы «упаковываем» горькую пилюлю между двумя приятными тезисами, и вроде не так и обидно. В идеале нужно отметить конкретные успехи сотрудника. Но метод не универсальный, им не получится пользоваться налево и направо. Для многих все слова до «но» не считаются, из-за чего весь разговор выглядит неискренне. Это наоборот настраивает сотрудника против вас. Чтобы это выглядело не так искусственно, позитив должен быть связан с негативом.

Опять помучаем Петра:

Но просто проговорить проблему недостаточно. Все еще нужно ее разобрать и показать, что вы готовы помочь ее решить. Одна из моделей, которая с этим поможет — PARLA.

Ситуация:

Сотрудник Леша выставлял скидки на товары и ошибся ноликом.

Модель работает и для положительного фидбека. В этом случае она поможет закрепить хорошие практики и применить их в жизнь. В сложной ситуации действия принесли положительный результат? Отлично, давай разберем, чт*о такого мы сделали и как мы можем повторить успех.

Решение проблемы нужно искать совместно, чтобы сотрудник видел, что цель разговора — не поругать его за ошибку, а помочь. Это два разных подхода.

Скажите:

Сперва дождитесь вариантов решения от человека, и лишь потом предлагайте свое.

Если сотрудник не ошибается и работает хорошо, это не значит, что нужно забыть об обратной связи. Позитивный фидбек тоже важен. Так сотрудник знает, что вы замечаете не только неудачи, но и успехи. Если обращать внимание только на провалы, человек будет стараться не ошибиться, когда мог бы приложить усилия, чтобы преуспеть. Для этого и нужны ежеквартальные встречи наедине.

Как получать обратную связь от руководителя?

Перед встречей важно правильно настроиться и принять, что оценку дают не вам, а вашей работе. Попробуйте сами вспомнить свои успехи и неудачи и объективно взглянуть на них. Может быть непросто, но попробуйте поставить себя на место руководителя. Как минимум это поможет подготовиться к основным вопросам.

Например:

Тем не менее будьте готовы, что услышите то, к чему не готовы. Со стороны все-таки виднее. Руководитель может заметить рабочие моменты, которые с вашей перспективы просто не видны. Или вы не рассматриваете их, как проблему.

Например:

Спорить особого смысла нет, ведь это все субъективно. Обратная связь — это лишь чье-то мнение, взгляд со стороны. Лучше спросить, почему у руководителя сложилось такое впечатление.

Часто бывает, что в разговоре руководитель фокусируется только на негативных моментах: на том, что можно улучшить и ошибках. В этом случае можно напрямую задать вопрос: «А что я делаю хорошо?». Или более экзистенциальный вариант: «Для чего я здесь?». Тогда беседа будет более продуктивной, вы сможете найти свои сильные и слабые стороны и наметить точки роста.

Также в рамках регулярных встреч с сотрудниками можно и нужно узнавать об их жизненных и карьерных приоритетах. Возможно, у них есть другой взгляд на их путь в компании.

Например:

Регулярный фидбэк нужен не только чтобы рассказать, как сотрудник поработал. Это помогает выстроить отношения, понять мотивацию и достичь общих целей.

Как руководителю получать обратную связь от сотрудника?

Руководителю тоже нужен фидбек. Иначе работа с командой будет строиться на догадках. Только благодаря диалогу с сотрудниками получится отказаться от неудачных практик и продвигать удачные. Ведь работа руководителя — это не только цифры и результаты. Фидбек от сотрудников поможет взглянуть на свою работу глазами команды: все ли процессы функционирует, как дела с онбордингом и мотивацией. Фидбек для руководителя — это больше, чем просто «ок или не ок ты руководил».

Но беда в том, что давать обратную связь тому, кто выше тебя по должности как-то не с руки. Как бы открыто вы не общались с сотрудниками, непросто критиковать того, от кого зависит твоя зарплата. Политика «Моя дверь всегда открыта» хорошо звучит в теории, но на деле мало кто ей пользуется. Да и регулярного фидбека так не получишь.

Разбить барьер между сотрудником и руководителем поможет анонимность. Ведь так с большой силой не прилетит большая ответственность. Раз в год можно устраивать среди команды опросы в рамках своего performance review. Анонимная форма вполне подойдет, или можно попросить HR-менеджера собрать обратную связь.

Обратная связь от всех и всем

Конечно, идеально будет выстроить в отделе культуру, где все могут давать обратную связь всем. Не только руководитель-сотрудник и наоборот, но и коллеги между собой. Потому что конфликты случаются. Одному не понравилось, как другой сделал задачу, или возникло недопонимание. Вместо того чтобы дать ситуации перерасти в обсуждения за спиной или открытую конфронтацию, лучше сразу обсудить проблему.

Важно, чтобы все стороны сохраняли спокойствие и могли спокойно объяснить, что пошло не так. Сравните:

Agile-методологии помогают выстроить культуру обратной связи за счет ретроспектив. Это когда в конце спринта люди собираются и обсуждают, что было хорошо, а что пошло не так. В атмосфере, где все высказывают мнения, намного проще выразить свое. Мы уже писали о том, как наши разработчики применяют SCRUM.

А если фидбек не работает?

Самое сложное в обратной связи — это не просто поболтать и разойтись, а применить все, что вы вынесли из разговора. Итоги беседы стоит фиксировать: так будет проще отследить, какие изменения действительно были сделаны. Иначе вы продолжите наступать на одни и те же грабли и вести один и тот же разговор. Или не закрепите успешные практики и продолжите действовать наугад.

Фидбек, который не сработал, помогает обнаружить бóльшую проблему. Например, в случае с Никитой может оказаться, что это вовсе не его вина. Задачи приходят из другого отдела, и он сам еле успевает в дедлайн. Или он просто не хочет меняться, бывает и такое. Хорошо, что мы об этом узнали и можем (попрощаться с Никитой), в смысле найти другой подход.

Как у вас происходит обратная связь? Она ситуативная или регулярная? И чувствуете ли вы от нее пользу? Или это все просто болтология и надо делать работу?

Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами

Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.

Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь. 

Инструменты для встреч 1-на-1

Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)

Посмотрим на структуру:

А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать? 

Сказать:

«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»

• Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.

• В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.

• Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.

Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься. 

Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову) 

Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.

Например: 

«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».

• Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.

• Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.

Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)

Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов. 

Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства: 

«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».

• Приводим  факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.

• Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.

• Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.

• А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится. 

Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.

Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)

У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.

Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать. 

«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».

• Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.

• Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.

• Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.

В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.

Как давать обратную связь в команде

Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно. 

Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды. 

Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.

«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».

Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.

Ретроспективные техники

4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)

Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.

Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:

Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.

Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.

Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.

И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.

В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных.  Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.

Модель SLC — делаем выводы из успехов

Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.

Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.

Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.

Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник

Оцениваем человека, а не его действия

Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.

Сравниваем людей

Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег. 

Не даем конкретику

Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».

Включаем догадки

Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.

Не умеем слушать

Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его. 

Несвоевременно даем обратную связь

Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.

Послесловие

Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти. 

Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться  использовать.

«Тихое увольнение» и текучка кадров — знакомые многим корпорациям проблемы, связанные в первую очередь с тем, что в организации отсутствует культура обратной связи. Познакомив руководителей и работников с этим инструментом взаимодействия, можно не только улучшить качество работы сотрудников, но и повысить прибыль.

Наш эксперт:

Евгения Филиппова

• предприниматель, специалист по подбору персонала и продвижению компании в социальных медиа

Что такое обратная связь?

Обратная связь (или фидбэк, от английского «feedback») — один из инструментов, который позволяет мягко управлять людьми через коммуникацию с ними. Она повышает вовлеченность сотрудников в рабочие процессы, позволяет им развивать профессиональные качества, ликвидирует конфликты до их возникновения. Также получение обратной связи повышает лояльность сотрудников, так как она показывает, что его вклад в работу организации не остался незамеченным.

Для чего нужен грамотный фидбэк?

Грамотная обратная связь позволяет наладить рабочие процессы в организации, уменьшить текучку кадров, повысить заинтересованность сотрудников в выполнении рабочих задач и облегчить адаптацию персонала. 

Исследование Gallup показало, что низкое вовлечение сотрудников в рабочие процессы (одна из причин – нежелание и неумение организаций работать с обратной связью) стоит мировой экономике 9% ВВП (что соразмерно 8,8 триллионам долларов в год). Кроме того, обратная связь повышает производительность отдельно взятого сотрудника на 17%.

С помощью обратной связи можно:

• призвать собеседника к действию;
• поделиться опытом;
• донести важную для рабочего процесса информацию;
• объяснить свою точку зрения;
• указать сотруднику на точки роста.

Если в компании развита коммуникация между руководителями и сотрудниками, многие рабочие процессы начинают работать без перебоев: в коллективе формируются доверительные отношения, растет производительность работников — как новичков на испытательном сроке, так и давних сотрудников.

Обратная связь — это двухсторонняя коммуникация: сотрудник также может указать на проблемы организации. 

Адекватная обратная связь от сотрудника помогает руководству:

• выстроить гармоничную корпоративную культуру;
• ликвидировать те или иные конфликты на этапе их зарождения;
• гармонизировать взаимодействие с сотрудниками;
• ускорить темпы развития бизнеса.

Когда нужна обратная связь?

Исследование Gallup показало, что 70% работников перестает серьезно относиться к рабочим задачам из-за отсутствия фидбэка от руководства. Они нуждаются в отклике, людям все чаще важна не только материальная, но и нематериальная мотивация. В частности:

• то, как к ним относятся в коллективе (являются ли они ценными сотрудниками или просто очередными исполнителями, которых можно заменить по щелчку пальцев);
• то, как часто руководство дает обратную связь, позволяющую улучшать профессиональные навыки.

Так что, можно сказать, что обратная связь необходима всегда.

Типы обратной связи

«Какие виды обратной связи существуют?» — актуальный вопрос для тех, кто изучает тему фидбэка и как его давать эффективно.

Всего выделяют несколько десятков видов обратной связи, но для улучшения результатов работы сотрудников руководителю необходимо изучить базовые типы обратной связи.

К основным типам обратной связи можно отнести следующие:

• поддерживающая обратная связь;
• корректирующая ОС;
• развивающий фидбэк.

Поддерживающая обратная связь

Формула грамотной поддерживающей обратной связи проста: нужно регулярно хвалить сотрудников за хорошо выполненную ими работу. Это помогает человеку убедиться в том, что выполненные им задачи показывают его как хорошего специалиста.

Корректирующая обратная связь

Фидбэк также должен помогать специалистам работать над ошибками: в этом случае на помощь руководству приходит корректирующая обратная связь.

Нужно показать сотруднику, к каким последствиям приводит совершение той или иной ошибки, и выяснить вместе с ним, как можно предотвратить ее в будущем.

Развивающая обратная связь

Если сотрудник работает в компании довольно продолжительное время, руководство может качественно оценить его профессиональные качества и подсветить точки роста, выстроить индивидуальный план развития. Развивающая обратная связь помогает амбициозным членам коллектива поработать над собой и, часто, получить повышение, что выгодно как компании, так и сотруднику.

Модели обратной связи

Научиться давать конструктивную обратную связь сотрудникам — одна из ключевых задач хорошего руководителя. Для того, чтобы сделать этот процесс проще, существуют модели обратной связи — алгоритмы, доказавшие свою эффективность.

Расскажем подробнее о трех актуальных моделях обратной связи, которые помогут сделать коммуникацию в организации комфортной как для сотрудников, так и для руководителей. Евгения Филиппова привела несколько примеров из практики: они помогут увидеть, как та или иная модель реализуется.

Модель бутерброда

Принцип работы данной модели обратной связи понятен из названия: нужно преподнести сотруднику поддерживающий фидбэк, который, в свою очередь, даст ему возможность развить позитивные качества и поработать над негативными.

Модель бутерброда подразумевает три «слоя» в обратной связи:

• 1 слой — похвала (позитивная оценка действий работника);
• 2 слой — критика (пожелания по улучшению некоторых рабочих моментов);
• 3 слой — похвала (позитивная оценка действий работника, завершающая разговор).

Пример:

«Я бы хотела обсудить с тобой результат участия в выставке, к которой ты усердно готовился. Наша презентация попала в десятку лучших, и для того, чтобы повысить планку на следующем мероприятии, я считаю важным сказать о некоторых наших промахах.

Во-первых, мы не обратили внимание на некоторые сегменты целевой аудитории. Наш раздаточный материал был подготовлен для тех, кто без проблем пользуется смартфонами и интернетом. При этом мы не учли, что на выставку придут люди, заинтересованные в теме, но не так активно использующие гаджеты.

Во-вторых, мы не разработали стратегию для работы с заинтересовавшимися клиентами и упустили точку касания.

Это был наш первый опыт участия в настолько крупном мероприятии, и я понимаю, что мы не могли все учесть. Но теперь ты можешь проанализировать результаты и предложить, как мы можем стать лучше. 

Благодарю тебя за качественно выполненную работу и с удовольствием помогу разобраться, если вдруг возникнут вопросы».

Модель BOFF

BOFF – инструмент для озвучивания корректирующей обратной связи, включающий 4 элемента, из которых состоит название модели. BOFF – модель обратной связи, которая часто используется в коучинге.

Из чего состоит обратная связь по модели BOFF:

• B – Behaviors (действия, поведение) 

Обсуждение с сотрудником ситуации, которая привела к началу разговора.

• O – Outcome (результат, эффект от этих действий)

Разговор о последствиях действий, реальных или возможных. Объяснение причины, по которой данный разговор больше не может откладываться.

• F – Feelings (чувства)

Проявление эмпатии и выражение эмоций, касающихся сложившейся ситуации

• F – Future (будущее)

Обсуждение с работником методов выхода из ситуации.

Пример:

«Нам уже не в первый раз поступают негативные отзывы о твоей работе: в частности, о том, что твои укладки ненадежны. К сожалению, я больше не могу об этом молчать и предлагаю разобраться с этой проблемой вместе.

Я понимаю, что ты вкладываешь душу в работу, стараешься все сделать все так, как просит клиент. Но, во-первых, это всегда занимает чуть больше времени, чем заявлено. И, во-вторых, результат не радует клиентов.

Я предлагаю решить этот вопрос следующим способом: мы дадим тебе возможность набить руку в работе с клиентами, но с небольшой скидкой для них, и дополнительно отправим на курсы повышения квалификации.

Что скажешь? Тебе будет комфортно работать в таком духе?»

Модель SOR

Модель SOR — это также инструмент корректирующей обратной связи, подходящей для случаев, когда сотрудник совершил проступок. 

Аббревиатура SOR расшифровывается как:

• S – Standart (стандарт)

Описание правил работы в компании, нарушенных сотрудником.

• O – Observation (наблюдение) 

Объяснение причины начала разговора с работником, фиксация случаев нарушения правил и стандартов

• R – Result (результат)

Описание последствий, к которым привело или может привести нарушение того или иного характера.

Для корректирующей обратной связи характерно не только обозначение проблемы, но и создание плана по ее устранению. Подобное взаимодействие с руководством позволяет сотрудникам улучшать не только hard-скиллы, но и soft-скиллы.

Пример:

«В нашей компании есть определенные стандарты по заключению договоров. Перед тем, как бумаги будут подписаны, необходимо отдать их на проверку юристу, даже если они сделаны по используемым в нашей организации шаблонам.

Я не раз видела, что ты стараешься сразу же заключить договор, пусть он и типовой, не получая визу юриста и объясняя это тем, что ты хочешь сократить сроки. Понимаю тебя и твое рвение, но такие действия могут привести к последствиям, поскольку за последнее время ужесточили много законов.

Перед подписанием договора нам важно удостовериться не только в корректности заполнения договора, но и проверить контрагентов. Юрист делает это с помощью специальных программ, к которым у тебя нет доступа.

Не проверяя данные перед подписанием бумаг, мы можем столкнуться с проблемами с государственными органами: например, ФНС.

Надеюсь на твое понимание и впредь рекомендую следовать регламентам. Спасибо, что выслушал».

Главные принципы обратной связи

Для того, чтобы сотрудник воспринял фидбэк как пожелание, улучшающее его работу, а не действие руководства для галочки, нужно следовать определенным принципам обратной связи.

Давайте обратную связь вовремя

У всех рабочих процессов есть срок давности, поэтому руководству не стоит ждать, чтобы дать фидбэк сотруднику. Как только сотрудник совершил ошибку или, наоборот, преуспел в выполнении задачи, необходимо дать ему обратную связь.

Ставьте цель перед тем, как дать фидбэк сотруднику

Взаимодействие между работником и руководителем должно привести к качественно новому результату, поэтому перед началом разговора необходимо определить предмет речи.

Например, если руководитель отдела продаж хочет улучшить результат, он может порекомендовать подчиненным пройти определенный тренинг (пример развивающей обратной связи, позволяющей работнику расти как специалисту).

Обращайте внимание на обстоятельства

Всему есть свое время и место: в том числе, моментам, когда руководитель может дать обратную связь. Часто совершаемые ошибки можно вынести на всеобщее обсуждение, чтобы решить, как в дальнейшем уменьшить их частоту в работе; ошибки же, характерные для конкретного сотрудника, лучше обсудить с ним лично.

Выбирайте актуальный вид обратной связи

Каждый сотрудник уникален, и ему нужно давать обратную связь в подходящей ему форме:

• кому-то на регулярной основе требуется развивающая и корректирующая обратная связь (чаще всего, это сотрудники, регулярно повышающие свою квалификацию);
• кто-то воспринимает исключительно позитивный фидбэк, начиная нервничать даже от корректирующей обратной связи (часто такие сотрудники долго находятся на одной и той же должности).

Говорите о действии, а не о работнике

Давая обратную связь сотруднику, нужно говорить о том, как скажется невыполнение или неверное выполнение задачи на организации. Переход на личность негативно скажется на коммуникации. 

Как корректно давать фидбэк?

Умение давать обратную связь сотруднику — часть искусства корпоративной коммуникации. Мы предлагаем изучить алгоритм развивающей обратной связи, на основании которого можно разработать сценарий беседы и для других видов коммуникации.

Первый и самый важный пункт — это подготовка к беседе с сотрудником: нужно изучить всю информацию о завершенных задачах, назначить встречу и объяснить, какая преследуется цель. 

Второй пункт — создание комфортной обстановки во время проведения беседы, потому что часто получение обратной связи сотрудником сопряжено для него со стрессом.

После того, как обе стороны диалога почувствуют себя комфортно, нужно обозначить предмет разговора: в нашем случае, это обсуждение результатов работы и пожелания по дальнейшему развитию сотрудника. 

Начав диалог с позитивной ноты (например, похвалив сотрудника отдела продаж за выполнение плана), нужно постепенно двигаться к этапу анализа профессиональных качеств человека:

• сильных сторон (то, что позволяет с успехом завершать задачи);
• зоны роста (то, над чем сотруднику следует поработать для улучшения производительности и повышения компетенций).

Важно минимизировать эмоциональную окраску диалога: сконцентрировавшись на фактах, вы легко донесете информацию до сотрудника (например, о том, что ему необходимо скорректировать поведение в той или иной ситуации) и не заставите его чувствовать себя оцененным по личностным, а не профессиональным качествам.

После того, как сотрудник получил конструктивную обратную связь, нужно наметить план действий (каким образом можно скорректировать деятельность?) и договориться о фиксации задач.

После завершения обсуждения основной темы встречи, можно проговорить с сотрудником его пожелания по работе: возможно, он также сможет дать обратную связь, которая поможет скорректировать рабочие процессы.

Как принимать обратную связь?

Принимать фидбэк иногда сложнее, чем давать его: это может объясняться как личными качествами человека, так и недостаточным опытом. Мы подготовили небольшую инструкцию, которая поможет стать лучше даже в случае получения негативного фидбэка. Ниже – главное, о чем нужно помнить, принимая обратную связь.

Личностные качества не равны профессиональным

Обратная связь характеризует сотрудника как профессионала, а не как личность. Хороший человек может не обладать релевантными должности компетенциями, но при должном упорстве и учете фидбэка — вырасти как специалист.

Критическая оценка обратной связи – важна

Не всегда руководитель знает как давать фидбэк сотруднику, поэтому нужно оценить полученную информацию критически. Иногда руководитель может давать субъективную и профдеформированную оценку деятельности, что не всегда позитивно сказывается на работе команды.

Диалог лучше монолога

После получения обратной связи важно задать уточняющие вопросы, которые помогут понять, к каким изменениям в работе стоит стремиться.

Что мешает принимать даже конструктивную обратную связь?

Человек может не воспринимать даже конструктивную обратную связь по нескольким причинам:

• Упертость.

Есть люди, которые уверены лишь в собственном мнении, они настолько верны своим идеям, что не могут принять критику или иную позицию, которая может подвергнуть сомнению их убеждения. Они могут видеть обратную связь как угрозу самооценке.

• Консерватизм.

Другие люди могут сопротивляться изменениям и новым идеям, особенно в случаях, когда это требует пересмотра их текущих методов работы или убеждений).

• Отсутствие развитого эмоционального интеллекта и коммуникативных навыков.

Некоторым сотрудникам может не хватать навыков коммуникации. Они могут чувствовать себя оскорбленными, когда слышат критику, при этом не знают, как адекватно реагировать на нее.

• Настороженность, скептицизм, отсутствие доверия к руководителю или членам команды.

Работники также могут не доверять источнику обратной связи или считать его некомпетентным или предвзятым, что также ведет к нежеланию прислушиваться к обратной связи.

• Страх ошибиться.

некоторые люди боятся ошибаться и не принимают обратную связь, потому что она может повлиять на их самооценку.

Все эти факторы могут оказывать влияние на способность человека принимать даже конструктивную обратную связь.

Примеры обратной связи: плохие и хорошие

Для того, чтобы научиться грамотно давать обратную связь сотрудникам, полезно изучить примеры взаимодействия с ними: как хорошие, так и плохие.

«Чтобы дать качественный фидбэк сотруднику, важно не только подобрать правильные слова, но и создать располагающую к комфортному диалогу атмосферу, — отмечает Евгения Филиппова. — Кроме того, не стоит давить на человека, высказываться негативно или обесценивать его труд, даже если он не принес желаемых результатов. Я рекомендую давать сотруднику возможность раскрываться».

Для этого, подчеркивает эксперт, важно вести диалог, задавать сотруднику открытые вопросы, чтобы он сам мог проанализировать свои действия, объяснить причины, почему он поступил так, а не иначе, раскрыл мотивацию.

«Часто бывает так, что работодатель начинает повышать голос на сотрудника, резко оценивать его личные качества, не вдаваясь в суть проблемы. Из-за этого в свое время возник стереотип о том, что подчиненные боятся разговоров с руководителем», — рассказывает Евгения Филиппова.

Пример плохой и хорошей обратной связи:

Фидбэк можно назвать «плохим» в том случае, когда он:

• затрагивает личные, а не профессиональные качества человека;
• озвучивается в резких формулировках на общих собраниях или в офисах формата open-space;
• эмоционально окрашен в негативном ключе;
• не подсвечивает точки роста сотрудника.

«На самом деле, хуже плохой обратной связи — ее полное отсутствие, — уверяет Евгения. — Нам всем нужно учиться, у каждого есть своя точка роста, в том числе — у руководителей. Обратная связь — игра не в одни ворота».

Как подбирать благонадежных сотрудников

Подбор персонала — долгий и кропотливый процесс, потому что каждый кандидат старается подать себя с хорошей стороны. При приеме нового сотрудника следует не только оценивать его личностные и профессиональные качества, но и проверить уровень благонадежности соискателя.

В этом вам может помочь сервис SpectrumData. С помощью него можно получить подробный отчет о:

• правовой благонадежности человека (не находится ли человек в розыске, участвовал ли в судебных процессах);
• финансовом положении будущего сотрудника (кредитный рейтинг, запущенная процедура банкротства, долги, штрафы);
• интересах и супергруппах кандидата в Telegram и многое другое.

Вся информация поступает из официальных источников, в полном соответствии ФЗ №152 «О персональных данных». В дополнение к любому тарифу идет второй сервис – проверка контрагента, чтобы вы могли быть уверенными не только в сотрудниках, но и в потенциальных подрядчиках и партнерах по бизнесу. Оставьте заявку на демо-доступ, чтобы оценить возможности сервиса по проверке соискателей и сотрудников!

Автор: Софья Уфимцева

Кадр: фильм «Особо опасен»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».

Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.

Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:

• что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
• как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
• зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
• как обратная связь влияет на эффективность труда;
• 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.

---

Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.

Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:

Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.

Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».

Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.

Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.

Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.

«Бутерброд» состоит из трёх элементов:

• похвала — положительная оценка действий сотрудника;
• критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
• похвала — окончание разговора на позитивной ноте.

Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».

Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.

У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.

Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:

• Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
• Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
• Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
• Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.

Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».

Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.

Модель SOR состоит из трёх элементов:

• Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
• Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
• Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.

Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».

Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.

Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.

Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».

Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.

Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:

• решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
• развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
• общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.

Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.

Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:

• Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
• Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
• Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
• Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.

Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.

Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.

Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.

Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.

Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.

Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.

Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.

Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.

Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.

Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.

Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.

Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.

Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.

Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».

Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.

• Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
• Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
• Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
• Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
• Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше