Объектом оценки не может быть руководство - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
повышение производительности труда;
создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб» для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится.

Методы и критерии оценки персонала: как оценить работу сотрудников в организации

Содержание

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

присутствует постоянная текучка;
низкая производительность труда;
сотрудники жалуются на условия работы;
в компании анархия и хаос;
управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

Для компании:

определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
совершенствуем систему мотивации;
выходим на новый организационный уровень.

Для сотрудников:

их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности.

Предложения от наших партнеров

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать.

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора.

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения.

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности.

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице.

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты.

Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания.

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании.

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника.

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину.

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills

Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы.

Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью.

Критерий: числовая оценка результатов труда

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана.

Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор.

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности.

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

К топ-менеджерам, ведущим разработчикам, гениальным продавцам и «звездам», впрочем, как и к специалистам в редкой области, применяются отличные от общепринятых критерии оценки персонала. Нужно разбираться в задачах, нюансах и сложностях работы таких людей, чтобы не грести всех «под одну гребенку» и не навредить бизнес-процессам.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию.

Среди качественных методов оценки персонала:

оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?
матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности;
метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого;
групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу.

Количественные методы

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить.

Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц.
Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем.
Метод свободной балльной оценки — оцениваем разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг.

Комбинированные методы

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй.

Современные методы оценки персонала

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров.

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров.

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью.

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников.

Подбор

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то.

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза.

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе.

На первом этапе также важны:

проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей.

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать» как бизнес-процессы, так и кадровую политику.

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников.

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника.

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные:

собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника;
способствовать оздоровлению рабочих процессов;
минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети.

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.

Главное: сделать выводы и осуществить изменения

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».

Как презентовать команде систему оценки

Общее собрание руководства и сотрудников — рассказываем о целях оценки, об этапах внедрения системы, что последует и как это поможет всем (кто хорошо работает, конечно) получить больше признания и возможностей.
Оповещение через корпоративный портал, почту и чаты — присылаем коллегам «письмо счастья» с подробным и понятным описанием процедуры оценки персонала, снятием опасений и алгоритмом действий.

Заключение

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

К объектам оценки относятся:

отдельные материальные объекты (вещи);

совокупность вещей, составляющих имущество лица, в том числе имущество определенного вида (движимое или недвижимое, в том числе предприятия);

право собственности и иные вещные права на имущество или отдельные вещи из состава имущества;

права требования, обязательства (долги);

работы, услуги, информация;

иные объекты гражданских прав, в отношении которых законодательством Российской Федерации установлена возможность их участия в гражданском обороте.

В кризисные времена HR-сообщество перестраивает подход в управлении персоналом: акцентирует внимание на привлечении лучших, стремится сохранить существующих сотрудников и использовать их сильные стороны. Ключевым становится вопрос оценки персонала. Расскажем, как организовать процесс, и познакомим с основными инструментами

Оценка персонала — актуальный инструмент управления ресурсами

23% компаний в России отказались от планов по найму в 2023 году, свидетельствуют данные исследований, которые провели агентство по подбору кадров для IT-отрасли Atsearch Group и онлайн-сервис «СберЗдоровье».

По данным опроса, поступившим в Forbes, из 350 российских и международных компаний, работающих как внутри страны, так и за ее пределами, наем новых сотрудников в 2023 году планируют 58% компаний. А в апреле 2022 года его планировали 81% респондентов. Снижение показателя — больше 20%.

Это значит, что первоочередной задачей становится удержание эффективных сотрудников, развитие программ горизонтальной мобильности и внутреннего перенайма. В ситуации, когда не планируется расширение штата за счет активного найма с рынка, бизнес заинтересован в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и сохранить ключевых специалистов. Для этого нужны выстроенная система оценки персонала и программы мотивации и развития.

В тех отраслях, где продолжится наем, а согласно тому же исследованию открытый наем останется в IT, продажах и производственных отраслях, этот тренд подтвердили 58%, 41% и 31% компаний соответственно, нужны компетенции для оценки кандидатов, чтобы не тратить бюджеты компании на нерелевантных соискателей.

Оценка персонала — это экономия бюджетов на поиск и наем для компании.

Оценка и аттестация: в чем различия

Когда говорят об оценке персонала, возникает два термина: оценка персонала и аттестация.

Аттестация — это система оценки уровня сотрудников по определенным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей. Это одна из форм оценки персонала, однако противопоставлять эти два понятия некорректно и заменять одно понятие другим тоже не стоит. Цель аттестации — проверить знания сотрудника в профессиональной области и оценить, насколько он соответствует занимаемой должности.

Аттестация, в отличие от оценки, регламентируется Трудовым кодексом РФ. Если аттестационная комиссия приняла решение, что сотрудник не соответствует занимаемой должности, руководитель организации вправе его уволить (п. 3 ч. 1, ст. 81 ТК РФ), а вот на основании результатов оценки сотрудник не может быть уволен или понижен в должности.Оценка персонала — это анализ компетенций, профессионального роста, эффективности работы сотрудника с предоставлением комплексной обратной связи по ее итогам. Информация об уровне квалификации сотрудников, их сильных сторонах и зонах роста позволяет сформировать план развития персонала в подразделениях и компании в целом.

Оценка помогает понять профессиональную принадлежность сотрудника, его эффективность и, что немаловажно, уместность на рабочем месте. Эти знания напрямую будут влиять на благополучие компании, поскольку подсветят возможные негативные последствия. К примеру, невыполнение задач работником из-за недостатка знаний может привести компанию к финансовым потерям, а его неприятие корпоративных ценностей отрицательно сказаться на психологическом климате в коллективе.

Оценка персонала влияет на бизнес-результат всей компании.

Цели оценки персонала

Каждая компания самостоятельно принимает решение, для чего проводить оценку персонала. Ситуации и запросы вариативны, важно четко формулировать цели — это позволяет подобрать подходящие инструменты, что, в свою очередь, будет экономить ресурсы и обеспечит необходимый результат.

Разные методы оценки помогают решить множество задач: от подбора персонала до формирования кадрового резерва. Если вы качественно анализируете компетенции кандидатов и сотрудников, то сможете поставить цели для профессионального развития, принять решение о назначении на должность и решить другие кадровые задачи.

^{Источник}

Наиболее частые цели запросов на оценку:

Административные. Если нужно подтвердить или найти аргументы для повышения в должности, увеличения заработной платы, обучения или увольнения сотрудника.
Мотивационные. Если нужно выявить сильные стороны и зоны роста сотрудника, потенциал специалиста или определить его заинтересованность в профессиональном и карьерном развитии.
Процессные. Если хотите получить обратную связь с разных сторон, укрепить связь между руководителем и подчиненным, выявить конфликтные ситуации.

Правильно определенные цели оценки — это существенная экономия ресурсов организации.

Преимущества оценки персонала

Оценка персонала — это инвестиции в будущее, которые влияют как на самого сотрудника, так и на бизнес.

Оценка помогает:

Увеличить производительность. Развивающая обратная связь способна мотивировать сотрудников на повышение результативности, что позитивно сказывается на результатах подразделения.
Планировать развитие бизнеса и команды. Исходя из стратегических целей компании, анализируя уровень квалификации и потенциал сотрудников, руководитель может подобрать команду необходимых специалистов.
Снизить текучесть персонала. У компаний, которые дают регулярную обратную связь своим сотрудникам, текучесть ниже, чем у организаций, где не выстроен этот процесс. Обратная связь по сильным сторонам формирует у работников позитивное отношение к работе и к организации. К тому же она помогает получить полную картину о взаимодействии внутри коллектива и заранее спрогнозировать возможные конфликтные ситуации, проблемную коммуникацию.
Выявить зоны роста. Инструменты оценки позволяют обнаружить сильные стороны, потребности и зоны роста сотрудников, понять целесообразность их обучения и развития. По результатам оценки можно составить план развития, сделать обучение более осознанным и не тратить ресурсы зря.
Подобрать персонал со схожими корпоративным ценностями. Анализ ценностей и мотивационных факторов работников помогает понять, насколько совпадают ориентиры организации и сотрудников, их ожидания друг от друга. Такой подход поможет сократить расходы на адаптацию случайных людей и поиск на замену.
Определить сотрудников HiPo. Именно работники с высоким потенциалом, необязательно управленческим, приносят бизнесу максимум прибыли, помогают компании расти и достигать высоких показателей.

Оценка персонала — это инвестиции компании в свое будущее.

Тем, кто хочет серьезнее погрузиться в тему и отработать навыки, будет полезен онлайн-курс «Оценка компетенций: с чего начать и как внедрять».

Ограничения оценки персонала

Трудозатраты на подготовку и проведение.

Необходимо сформулировать и описать компетенции, выбрать инструменты оценки, при необходимости подключить внешнего провайдера, проинформировать сотрудников о предстоящей процедуре и познакомить их с процессом. В зависимости от выбранных инструментов оценка может проходить в несколько этапов, что увеличивает сроки подготовки и проведения. Если в процедуре задействованы внешние эксперты, необходимо заранее спланировать их занятость.

Поиск экспертов.

Оценку компетенций должны проводить профессионалы, специализирующиеся на этой HR-функции. Сотрудники из смежных областей могут нарушить непредвзятость процедуры и оценивать коллег, опираясь на субъективное отношение.

Работа с сопротивлением персонала.

Необходимо проинформировать сотрудников о предстоящей оценке, подробно рассказать о целях и формате мероприятий, в противном случае может возникнуть сопротивление или разногласия в команде.

Пример предварительной информационной работы с участниками оценки вы найдете в шпаргалке.

В конце статьи есть шпаргалка

Кроме того, необходимо обучать руководителей работать с результатами оценки, давать развернутую обратную связь сотрудникам. Это поможет предотвратить негативную реакцию со стороны участников оценки, поможет им принять результаты и применять их в работе.

Отсутствие универсальных методов оценки.

Придется изучить многообразие инструментов оценки и проанализировать, какой из них подойдет именно для ваших целей и команды.

Некоторые методы могут применять только сертифицированные специалисты.

Например, для проведения ассессмент-центров в компании нужно формировать внутренний центр экспертизы в области оценки персонала с соответствующими сертификациями или привлекать специализированных провайдеров.

Методы оценки персонала

Это инструменты, которые позволяют оценить компетенции, профессиональный уровень, навыки сотрудника и в некоторых случаях получить по нему обратную связь от коллег.

Методов оценки много, и каждый год появляются новые. Чтобы не запутаться и выбрать подходящие, важно определиться с целью оценки и образом результата. Тем, кто хочет серьезнее погрузиться в тему и отработать навыки, будет полезен онлайн-курс «Оценка компетенций: с чего начать и как внедрять».Классификация методов оценки персонала:

Количественные — измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту.
Примеры: ранжирование, KPI и балльная оценка.
Качественные — помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников.
Примеры: ситуационное интервью, оценка 360 градусов, интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные — сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом, субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С помощью комбинированных методов HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные.
Примеры: психометрические тесты, ассессмент-центр, метод кейсов.

Шесть самых популярных методов оценки персонала

Описание метода	Плюсы метода	Минусы метода
Анкетирование
Опросник, который показывает наличие и отсутствие оцениваемых характеристик у сотрудника	Можно применять на аудитории любой численности одномоментно. Позволяет быстро получить информацию независимо от объема выборки участников. Результаты можно оперативно обработать при помощи цифровых технологий	Не все характеристики поддаются оценке. Ответы респондентов могут быть субъективными или неполными, требуется валидация результатов другими методами, чтобы избежать некорректных выводов
Тестирование
Опросник, который показывает знания или психологические характеристики человека	Можно получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и обработать результаты при помощи цифровых технологий	Дает неполную информацию о кандидате или сотруднике. Процедура длительная, дополнительное время занимает и экспертная интерпретация результатов. Не дает представления, как выявленные характеристики проявятся в работе
Интервью
Беседа, в ходе которой интервьюер задает вопросы на выявление мотивации, профессионального опыта, отношения к профессии и работе, уровня образования и самооценки	Возможность задать вопросы любого типа: проективные, ситуационные, биографические, поведенческие	Не дает объективную оценку навыков кандидата
Для погружения в тему рекомендуем экспресс-курс «Оценка компетенций кандидата: как подготовиться и провести интервью»
Оценка 360 градусов, или Круговая оценка
Это многомерный метод оценки эффективности с помощью отзывов, коллег, подчиненных, руководителя и самого сотрудника. Оцениваются профессионализм, коммуникационные навыки, поведение и пр.	Получаем оценку сотрудника по одинаковым критериям от разных людей, что позволяет избежать предвзятости в оценивании, как это может быть при получении обратной связи от одного человека	Позволяет оценить только компетенции, а не достижения. Сложно оценить откровенность коллег. Стрессовое воздействие на сотрудника, так как он знает, что по нему запущена оценка по компетенциям с разных сторон
Деловая игра
Имитация реальной деловой ситуации, требующей от игроков принятия решений и демонстрации деловых качеств, профессиональных умений и навыков в командной работе	Одновременная оценка навыков командной и персональной работы участников. Позволяет оценить умение искать нестандартные решения задач	Сложность в подготовке имитационных деловых игр, максимально подходящих под задачи команды. Необходимость учитывать отраслевую специфику организации
Ассессмент-центр
Это набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью, которые позволяют максимально структурированно, комплексно и объективно оценить сотрудника. Чаще всего этот метод используют для оценки внешних кандидатов на управленческие позиции, для оценки среднего звена, а также для оценки внутренних кандидатов в кадровый резерв. Позволяет выявить деловые и личностные качества, а также определить программу индивидуального развития	Возможность оценить кандидата максимально полно и принять решение о соответствии его навыков и компетенций занимаемой должности	Долгое время подготовки и организации. Для оценки привлекаются внешние компании либо специалисты с сертификатом и спецобразованием. Сложный и длительный по времени период оценки результатов

Важные принципы при проведении оценки

Конфиденциальность. Итоги оценки должны быть доступны узкому кругу людей: самому сотруднику, его руководителю, HR-специалисту. В отчете содержится информация о личностных характеристиках, компетенциях, уровне знаний человека. Если раскрыть данные другим членам команды, это может негативно отразиться как на мотивации самого сотрудника, так и на отношении коллег к нему.

Обратная связь. Ее необходимо давать сотруднику сразу после прохождения оценки. Он должен получить подробные характеристики своих сильных сторон и зон развития. Каждый руководитель совместно с сотрудником решают, будут ли они составлять план дальнейшего роста на основе оценки. Руководитель может рекомендовать полезную литературу, обучающие материалы и курсы, а если сотрудник готов развиваться, то ставить рабочие задачи для наработки необходимых навыков.

Алгоритм организации оценки персонала вы найдете в шпаргалке.

В конце статьи есть шпаргалка

Вместо заключения

Решение о необходимости проведения оценки персонала каждый руководитель компании или подразделения принимает самостоятельно. Кто-то использует эти инструменты на постоянной основе, и оценка является неотъемлемой частью корпоративной культуры, кто-то обращается к ней ситуативно.

Российский HR-менеджмент еще очень молодой. И не все компании понимают ценность вложений в эти процессы. Но те руководители, кто уделяет внимание оценке персонала, ее качеству и подаче обратной связи сотрудникам, однозначно получают видимый результат.

Не забывайте, что грамотно организованный процесс оценки персонала напрямую влияет на успех бизнеса. Попробуйте — и результат не заставит себя ждать!

Шпаргалка

В шпаргалке собрана полезная информация из статьи:

Алгоритм подготовки к оценке персонала
454 КБ
С чего начать оценку. Шпаргалка для HR‑менеджера
369 КБ

Скачать

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

KPI

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция	Важность	Специалист 1	Специалист 2
Использование каналов продвижения	50%
Веб-аналитика	30%
PR-инструменты	20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно.

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПРИКАЗ

от 20 июля 2007 г. N 254

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ФЕДЕРАЛЬНОГО СТАНДАРТА ОЦЕНКИ

«ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТУ ОБ ОЦЕНКЕ (ФСО N 3)»

В целях реализации положений Федерального закона от 27 июля 2006 г. N 157-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2006, N 31, ст. 3456), в соответствии с пунктом 5.2.5 Положения о Министерстве экономического развития и торговли Российской Федерации, утвержденного Постановлением Правительства Российской Федерации от 27 августа 2004 г. N 443 (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 36, ст. 3670; 2005, N 22, ст. 2121; 2006, N 11, ст. 1182; N 16, ст. 1743, ст. 1744; N 18, ст. 2005; N 22, ст. 2333; N 32, ст. 3569, ст. 3578; 2007, N 22, ст. 2642), приказываю:

Утвердить прилагаемый федеральный стандарт оценки «Требования к отчету об оценке (ФСО N 3)».

Министр

Г.О. Греф

Утвержден

Приказом

Минэкономразвития России

от 20 июля 2007 г. N 254

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ОЦЕНКИ

«ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТУ ОБ ОЦЕНКЕ (ФСО N 3)»

I. Общие положения

1. Настоящий федеральный стандарт оценки разработан с учетом международных стандартов оценки и устанавливает требования к составлению и содержанию отчета об оценке, информации, используемой в отчете об оценке, а также к описанию в отчете об оценке применяемой методологии и расчетам. Отчет об оценке составляется по итогам проведения оценки.

2. Настоящий федеральный стандарт оценки является обязательным к применению при осуществлении оценочной деятельности.

3. Отчет об оценке представляет собой документ, составленный в соответствии с законодательством Российской Федерации об оценочной деятельности, настоящим федеральным стандартом оценки, стандартами и правилами оценочной деятельности, установленными саморегулируемой организацией оценщиков, членом которой является оценщик, подготовивший отчет, предназначенный для заказчика оценки и иных заинтересованных лиц (пользователей отчета об оценке), содержащий подтвержденное на основе собранной информации и расчетов профессиональное суждение оценщика относительно стоимости объекта оценки.

II. Требования к составлению отчета об оценке

4. При составлении отчета об оценке оценщик должен придерживаться следующих принципов:

в отчете должна быть изложена вся информация, существенная с точки зрения стоимости объекта оценки (принцип существенности);

информация, приведенная в отчете об оценке, использованная или полученная в результате расчетов при проведении оценки, существенная с точки зрения стоимости объекта оценки, должна быть подтверждена (принцип обоснованности);

содержание отчета об оценке не должно вводить в заблуждение пользователей отчета об оценке, а также допускать неоднозначного толкования (принцип однозначности);

состав и последовательность представленных в отчете об оценке материалов и описание процесса оценки должны позволить полностью воспроизвести расчет стоимости и привести его к аналогичным результатам (принцип проверяемости);

отчет об оценке не должен содержать информацию, не использующуюся при проведении оценки при определении промежуточных и итоговых результатов, если она не является обязательной согласно требованиям федеральных стандартов оценки и стандартов и правил оценочной деятельности, установленных саморегулируемой организацией, членом которой является оценщик, подготовивший отчет (принцип достаточности).

5. Копия отчета об оценке должна храниться оценщиком с даты составления отчета в течение общего срока исковой давности, установленного законодательством Российской Федерации.

6. Отчет об оценке должен быть пронумерован постранично, прошит, подписан оценщиком или оценщиками, которые провели оценку, а также скреплен личной печатью оценщика, осуществляющего оценочную деятельность самостоятельно, занимаясь частной практикой, или печатью и подписью руководителя юридического лица, с которым оценщик или оценщики заключили трудовой договор.

7. Требования к составлению отчета об оценке, проводимой для специальных целей и отдельных видов объектов оценки, могут дополнять требования настоящего федерального стандарта оценки и устанавливаются соответствующими федеральными стандартами оценки отдельных видов объектов оценки либо оценки для специальных целей.

III. Требования к содержанию отчета об оценке

8. Вне зависимости от вида объекта оценки в отчете об оценке должны содержаться следующие разделы:

а) основные факты и выводы. В разделе основных фактов и выводов должны содержаться:

— общая информация, идентифицирующая объект оценки;

— результаты оценки, полученные при применении различных подходов к оценке;

— итоговая величина стоимости объекта оценки;

б) задание на оценку в соответствии с требованиями федеральных стандартов оценки;

в) сведения о заказчике оценки и об оценщике. В отчете об оценке должны быть приведены следующие сведения о заказчике оценки и об оценщике.

Сведения о заказчике:

— о заказчике — юридическом лице: организационно-правовая форма; полное наименование; основной государственный регистрационный номер (далее — ОГРН), дата присвоения ОГРН; место нахождения;

— о заказчике — физическом лице: фамилия, имя, отчество; серия и номер документа, удостоверяющего личность, дата выдачи и орган, выдавший указанный документ.

Сведения об оценщике:

— об оценщике, работающем на основании трудового договора: фамилия, имя, отчество оценщика, информация о членстве в саморегулируемой организации оценщиков, номер и дата выдачи документа, подтверждающего получение профессиональных знаний в области оценочной деятельности, сведения о страховании гражданской ответственности оценщика, стаж работы в оценочной деятельности, а также организационно-правовая форма, полное наименование, ОГРН, дата присвоения ОГРН; место нахождения юридического лица, с которым оценщик заключил трудовой договор;

— об оценщике, осуществляющем оценочную деятельность самостоятельно, занимаясь частной практикой: фамилия, имя, отчество; серия и номер документа, удостоверяющего личность, дата выдачи и орган, выдавший указанный документ; информация о членстве в саморегулируемой организации оценщиков; номер и дата выдачи документа, подтверждающего получение профессиональных знаний в области оценочной деятельности, сведения о страховании гражданской ответственности оценщика, стаж работы в оценочной деятельности;

— информация обо всех привлекаемых к проведению оценки и подготовке отчета об оценке организациях и специалистах с указанием их квалификации и степени их участия в проведении оценки объекта оценки;

г) допущения и ограничительные условия, использованные оценщиком при проведении оценки;

д) применяемые стандарты оценочной деятельности.

В отчете об оценке должна быть приведена информация о федеральных стандартах оценки, стандартах и правилах оценочной деятельности, используемых при проведении оценки объекта оценки;

е) описание объекта оценки с приведением ссылок на документы, устанавливающие количественные и качественные характеристики объекта оценки.

В отчете об оценке должна быть приведена следующая информация об объекте оценки:

— количественные и качественные характеристики объекта оценки.

Данная информация в зависимости от объекта оценки должна содержать, в том числе, сведения об имущественных правах, обременениях, связанных с объектом оценки, физических свойствах объекта оценки, износе, устареваниях;

— количественные и качественные характеристики элементов, входящих в состав объекта оценки, которые имеют специфику, влияющую на результаты оценки объекта оценки;

— информация о текущем использовании объекта оценки;

— другие факторы и характеристики, относящиеся к объекту оценки, существенно влияющие на его стоимость;

ж) анализ рынка объекта оценки, а также анализ других внешних факторов, не относящихся непосредственно к объекту оценки, но влияющих на его стоимость. В разделе анализа рынка должна быть представлена информация по всем ценообразующим факторам, использовавшимся при определении стоимости, и содержаться обоснование значений или диапазонов значений ценообразующих факторов;

з) описание процесса оценки объекта оценки в части применения доходного, затратного и сравнительного подходов к оценке. В данном разделе должно быть описано применение подходов к оценке с приведением расчетов или обоснован отказ от применения подходов к оценке объекта оценки;

и) согласование результатов. В разделе согласования результатов должно быть приведено согласование результатов расчетов, полученных с применением различных подходов.

При согласовании результатов, полученных при применении различных подходов к оценке, а также использовании разных методов в рамках применения каждого подхода оценщик должен привести в отчете об оценке описание процедуры соответствующего согласования. Если при согласовании используется взвешивание результатов, полученных при применении различных подходов к оценке, а также использовании разных методов в рамках применения каждого подхода, оценщик должен обосновать выбор использованных весов, присваиваемых результатам, полученным при применении различных подходов к оценке, а также использовании разных методов в рамках применения каждого подхода.

9. В приложении к отчету об оценке должны содержаться копии документов, используемые оценщиком и устанавливающие количественные и качественные характеристики объекта оценки, в том числе правоустанавливающих и правоподтверждающих документов, а также документов технической инвентаризации, заключений специальных экспертиз и другие документы по объекту оценки (при их наличии).

IV. Требования к описанию в отчете об оценке информации,

используемой при проведении оценки

10. В тексте отчета об оценке должны присутствовать ссылки на источники информации, используемой в отчете, позволяющие делать выводы об авторстве соответствующей информации и дате ее подготовки, либо приложены копии материалов и распечаток. В случае если информация при опубликовании на сайте в сети Интернет не обеспечена свободным и необременительным доступом на дату проведения оценки и после даты проведения оценки или в будущем возможно изменение адреса страницы, на которой опубликована используемая в отчете информация, или используется информация, опубликованная не в периодическом печатном издании, распространяемом на территории Российской Федерации, то к отчету об оценке должны быть приложены копии соответствующих материалов.

11. Информация, предоставленная заказчиком (в том числе справки, таблицы, бухгалтерские балансы), должна быть подписана уполномоченным на то лицом и заверена в установленном порядке, и в таком случае она считается достоверной, если у оценщика нет оснований считать иначе.

12. В случае, если в качестве информации, существенной для величины определяемой стоимости, используется экспертное мнение, в отчете об оценке должен быть проведен анализ данного значения на соответствие рыночным условиям, описанным в разделе анализа рынка.

V. Требования к описанию в отчете

об оценке методологии оценки и расчетов

13. В отчете об оценке должно содержаться описание последовательности определения стоимости объекта оценки, позволяющее пользователю отчета об оценке, не имеющему специальных познаний в области оценочной деятельности, понять логику процесса оценки и значимость предпринятых оценщиком шагов для установления стоимости объекта оценки.

14. В отчете об оценке должно содержаться обоснование выбора примененных оценщиком методов оценки в рамках затратного, сравнительного и доходного подходов.

15. В отчете об оценке должно содержаться описание расчетов, расчеты и пояснения к расчетам, обеспечивающие проверяемость выводов и результатов, указанных или полученных оценщиком в рамках применения подходов и методов, использованных при проведении оценки.

16. В отчете об оценке итоговое значение стоимости после согласования результатов применения подходов к оценке может быть представлено в округленной форме по правилам округления.

Источник

Ваш бизнес имеет цели? Вопрос риторический. Их достижение можно ускорить при условии, что регулярно проводится деловая оценка персонала. Она даёт возможность узнать, как хорошо отдельные сотрудники и целые отделы справляются с задачами. Это знание позволяет делать выводы о влиянии вклада каждого условного субъекта в общий результат, в развитие компании.

Рассказываем, что такое деловая оценка. Говорим, к чему приводит анализ качеств работников. Даём полезные советы, предлагаем распространённые методы, посредством которых можно вывести процедуру оценки на качественно новый уровень. Приводим наглядные примеры.

Что такое деловая оценка персонала?

Методов оценки персонала достаточно много. Особого внимания со стороны HR-специалистов и менеджеров заслуживает совокупность подходов к деловой оценке. Ключевые слова в данном контексте образованы производными от слова «дело».

Оценка личностно-деловых качеств сотрудника — целенаправленный процесс. При этом сложный и комплексный. Суть сводится к изучению деловых качеств рядовых работников и каждого из сотрудников компании в статусе «специалист» независимо от должности. Это не правило. Редко, но предполагается оценка профессиональных и деловых качеств руководства на разных уровнях.

Необходим в рамках сопутствующих анализу мероприятий учёт степени соответствия набора характеристик того или иного работника требованиям, предъявляемым к занимаемому им месту.

Также деловую оценку персонала принято рассматривать как инструмент, входящий в общий инструментарий анализа персонала. В данном контексте это целенаправленный процесс, сводящийся к установлению того, соответствует или нет рядовой работник, специалист или даже целый отдел требованиям бизнеса.

HR-специалисты и менеджеры должны понимать, что оптимальный сценарий — регулярное проведение оценки. Только так можно объективно оценивать динамику эффективности как отдельно взятой личности конкретного работника, так и целого коллектива. Результат — обеспечение лучшего управления кадрами и повышенного качества использования потенциала каждого. Можно:

выявлять перспективных работников для продвижения или дополнительного обучения;
назначать индивидуально меры поощрения (при наличии объективных заслуг);
принимать иные важные решения от дисциплинарных взысканий до кадровых перестановок и даже увольнения отдельных работников.

Последний пункт может показаться «бичом», но это не так. От качеств сотрудников и особенностей личности каждого в деловых аспектах зависит будущее компании. Все члены коллектива должны это понимать ещё в момент устройства на работу, а также осознавать, что бездействие или некорректные действия рано или поздно поставят факт условной нужды бизнеса в том или ином работнике, специалисте под сомнение.

На фоне этого важно разрабатывать и реализовывать мероприятия, связанные с оправданными поощрениями, повышениями, чтобы сотрудники понимали, что рассчитывать можно и на пряник, и на кнут. Необходим баланс, основанный на принципах справедливости. Каждому по заслугам. Но это тема для другой статьи.

Вернёмся к мотивированной оценке профессиональных деловых качеств и разберёмся с её видами.

Виды деловой оценки персонала

В целом, по основаниям проведения деловая оценка персонала может подразделяться на следующие виды:

Предварительная оценка. Она проводится в отношении соискателей, трудоустраивающихся в организацию.
Текущая деловая оценка персонала. Данная оценка деловых качеств работника проводится в отношении уже действующих специалистов.

Так же различные виды деловой оценки персонала различаются в зависимости от целей и методов — об этом мы расскажем далее.

Цели и задачи

Вопрос неоднозначен. Цели и задачи деловой оценки персонала можно рассматривать по-разному в зависимости от контекста. С позиции, в рамках которой она является целенаправленным процессом, можно предложить один набор. С точки зрения, согласно которой деловая оценка — часть инструментария общего анализа, всё несколько меняется.

Если говорить глобально, то деловая оценка персонала нацелена на исследование психологических качеств, профессиональных и других в деловых аспектах для своевременного выявления и предупреждения проблем, препятствующих развитию бизнеса. Отмеченная ранее регулярность — важный в данном контексте момент. Разовые акции и оценочные мероприятия не дадут желаемого эффекта.

Можно выделить подцели. Это, например, определение того, насколько конкретный сотрудник соответствует требованиям к занимаемой должности. Другие подцели:

повышение качества деятельности управленцев;

разработка условно единых планов действий для повышения деловой координации как рядовых работников, так и целых отделов;

повышение эффективности использования потенциала каждого из членов коллектива;

формирование и поддержание здорового климата в компании во всех аспектах;

повышение эффективности деятельности персонала.

Примечательна классификация целей (функций) деловой оценки, привязанная к информационному, административному и мотивационному аспектам. Вот она:

Информационная цель

Суть сводится к тому, что заинтересованные субъекты получают возможность оперировать достоверными данными, касающимися деятельности конкретного работника или отдела. Результат — принятие взвешенных управленческих решений. Если налажена обратная связь, то информационная функция приводит к пониманию сотрудниками того, что от них требуется;

Административная цель

Суть административной цели или функции — облегчение мероприятий, связанных с кадровыми перестановками (повышения, понижения, организация дополнительного обучения и т.д.);

Мотивационная цель

Мотивационная цель связана с административной, предполагается адекватное действительности установление мер поощрения или обратных с привязкой к фактической результативности, например, деловой активности отдела.

Из представленных целей и функций независимо от их характера буквально вытекают задачи деловой оценки персонала в организации. Это:

выявление роли и места сотрудников в коллективе в тот или иной момент времени, принятие решений, связанных с будущим (профессиональное продвижение, обучение и т.д.);

проверка соответствия работника или специалиста предъявляемым бизнесом требованиям;

демонстрация персоналу того, какими являются ожидания высшего руководства;

налаживание связей между всеми членами коллектива снизу вверх и сверху вниз;

повышение заинтересованности и мотивации работников в части достижения целей, стоящих перед бизнесом, независимо от его масштаба и сферы деятельности.

Часто HR-специалисты и менеджеры применяют результаты деловой оценки для разработки систем повышения квалификации. Следует при этом понимать, что получение достоверных и объективных оценочных данных не является возможным без применения ряда распространённых методов, показавших свою надёжность и точность. Далее рассказываем о них.

Объекты и субъекты деловой оценки

Первоначально всё кажется простым. В качестве объекта выступает сам персонал, чью деловую активность и планируется анализировать. Субъекты — это те, кто занимается сбором аналитических данных. В крупных компаниях все предельно просто: данная работа передается HR-отделу. Если же он небольшой, то проще всего — разделить всю задачу на несколько этапов. Мол, первоначально происходит исследование деловой оценки одного отдела, затем — следующего, с учетом уже накопленного опыта по составлению аналитики.

Есть и иной вариант — это передача всей работу на аутсорсинг. Это оптимальное решение для тех ситуаций, когда компания не владеет своим HR или же просто желает получить независимое мнение «со стороны». В этом случае в качестве субъекта выступает сторонняя организация.

И преимуществ у такого подхода несколько, в частности:

бизнесу не потребуется отвлекаться от текущих рабочих задач;
опять же, полностью отпадает вопрос «пристрастия», сбор данных будет осуществлен незаинтересованными лицами, поэтому никто из персонала не будет выделяться в лучшую или худшую сторону;
это полностью решает проблему, если в компании HR отдел состоит всего из одного человека, а именно так чаще всего и бывает даже в крупных компаниях.

И есть ещё один нюанс: объекты и субъекты деловой оценки персонала в большинстве случаев не включают состав руководителей. Если же передать дело на аутсорсинг, то это позволяет провести анализ деятельности и начальства (низшего, среднего, высшего звена).

Когда нужна деловая оценка?

Хоть технология деловой оценки — это эффективная мера по комплексной оптимизации всех бизнес-процессов, по факту — это масштабное задание. Естественно, что регулярно его проводить по вполне понятным причинам — невозможно. Это удастся реализовать только в том случае, если компания обладает огромным HR-отделом из 10 – 15 человек.

Поэтому принято считать, что деловая оценка требуется в тех ситуациях, когда явно заметны признаки «проседания» KPI. А это уже можно узнать из базовых финансовых, производственных отчетов, которые по умолчанию подготавливает ежемесячно или ежеквартально бухгалтерия.

Если опираться на практический опыт, то для среднестатистического предприятия подобный анализ необходимо примерно 1 раз в 6 – 12 месяцев. Но многое также зависит от кадрового оборота: если персонал обновляется часто или происходит масштабная реконструкция, то средства всестороннего анализа априори потребуется проводить чаще.

Методы деловой оценки персонала

Инструменты оценки персонала в виде методов и процедур требуют знания от лиц, отвечающих за деловой анализ работников и специалистов. Чаще всего отечественные компании прибегают к применению:

1. Количественная оценка

Данная группа методов, включающая тестирование и не только, основана преимущественно на балльных системах. Всё сводится к получению того или иного результата в численном эквиваленте.

Количественные методы деловой оценки персонала предполагают обработку данных рядом способов. Примечательны ранговый и графический (профильный). Первый предполагает создание группы, члены которой формируют рейтинги специалистов в конкретных должностях. Далее они анализируются, делаются выводы. Второй — графический профильный метод — предполагает выделение ряда качеств, требуемых для конкретного работника или специалиста. Далее они оцениваются в разрезе группы или отдела. Результаты переносятся на график. Последний этап — анализ.

Хороший выбор для проведения массовых тестирований — это специализированные платформы, разработанные именно для составления тестов, проведения и стандартизации оценки коллектива. Среди преимуществ такого варианта:

возможность проведения тестов разной направленности — срез знаний, рост продаж и т.д.;

создание или загрузка нужных тестовых материалов в несколько кликов;

тонкая настройка тестов — банка заданий, условий прохождения, шкал оценки и т.п.

защита от списываний — антиплагиат и прокторинг;

возможность тестировать тысячи людей за один день;

подробная аналитика и отчёты;

высокая скорость обработки данных.

Все эти возможности есть в системе StartExam. Мы делаем платформу максимально удобной и автоматизированной. Например, благодаря отчёту по качеству заданий, который система строит на основе 13 показателей, вы сможете создать валидный и достоверный тест. А встроенный рассыльщик решает все проблемы, связанные с приглашением и напоминаниями участникам.

2. Качественная оценка

Группа методов качественной оценки часто рассматривается как исключительно описательная совокупность инструментов. Числовые показатели редко учитываются. Примеры: интервью, «360 градусов» и т.д.

Отдельно следует выделить комплексные методы деловой оценки персонала. Имеет место смешение количественных и качественных подходов. Примером можно считать интересный метод кейсов: в его рамках моделируется определённая ситуация, в которую «помещается» исследуемый работник. Задача специалиста (или группы экспертов) сводится к оценке поведения последнего.

Иные распространённые методы:

анкетирование. Речь о письменном опросе;
сравнение, в том числе парное или групповое. Предполагается сопоставление ряда качеств, достижений. Возможно сравнение по иным критериям;
аттестация. Примечателен метод тем, что он предусмотрен в качестве официального Трудовым кодексом. Суть сводится к оценке ряда качеств, к занесению результатов в специальный аттестационный лист;
психологическая оценка. Метод даёт возможность выявлять лидеров, потенциально перспективных работников и не только.

Приведём конкретный пример. Возьмём сравнение. Для него необходимо выработать предварительно определённые критерии. Максимальная оценка — 10, минимальная — 0. Данные для наглядности сведены в таблицу далее.

Специалист / Оцениваемый критерий	Качество работы	Объём реализации функций	Дисциплина	Лояльность к компании
А. А. А. (1)	10	3	2	9
Б. Б. Б. (2)	9	4	1	8
В. В. В. (3)	8	5	0	7
Г. Г. Г. (4)	7	6	10	6

Так, (1) работает отлично, лоялен к компании. Но отдельные функции он реализует неудовлетворительно, при этом страдает дисциплина (опоздания, частые перекуры и т.д.). Потенциал средний. Как минимум можно рекомендовать беседу с непосредственным начальником. Мотивы и стимулы к повышению функционального потенциала и изменению отношения к общей дисциплине потребуется продумать.

(2), как (1), показывает отличное качество работы. При этом он реализует функции лучше. Лояльность высокая, но дисциплина хуже. Порядок действий можно выбрать тот же, но с оглядкой на балльные расхождения.

(3) — почти что «средний» эталон по ряду критериев, но дисциплина на нуле. Здесь руководство должно объективно оценить заслуги специалиста перед принятием того или иного решения. Не всегда качественная работа — единственный критерий, заслуживающий внимания. Дело в том, что распущенность одного специалиста часто воспринимается другими, особенно новичками, в качестве нормы. Дурной пример заразителен.

Примечателен (4). Особенно на фоне критерия «дисциплина». Целесообразным шагом в его отношении станет направление на дополнительное обучение на фоне создания стимулов и мотивов к совершенствованию.

Еще одним примером, заслуживающим внимания, можно считать метод «360 градусов». О нём мы рассказывали в другой статье. Рекомендуем ознакомиться.

3. Комбинированная оценка

Данные методы деловой оценки персонала, как можно понять из названия, подразумевают проведение целого спектра аналитических тестов. А итоговый результат — это среднее взвешенное. Но только стоит помнить, что их эффективность кардинально разнится. И это нужно учитывать при формировании окончательного результата. Сущность примерно будет следующей:

вышеприведенные традиционные методики — около 70%;
общие тесты способностей персонала — дополнительные 15%;
биографические тесты — 10%;
интервью и рекомендации — оставшиеся 5%.

И именно в случае расчета комбинированных оценок удаётся получить наиболее достоверный результат.

Показатели деловой оценки

Основные показатели деловой оценки, которые рассчитываются на основе вышеприведённых личностных тестов:

оценки непосредственно рабочих умений, навыков;
показатели психологических качеств персонала;
показатели поведенческого характера (которые прямо или косвенно влияют на производительность, эффективность).

Критерии

На основе полученных данных выводятся следующие критерии деловой оценки персонала:

соответствует ли качество работы выдвинутым требованиям к сотруднику;
какой объем работ проделывает сотрудник, допускается ли его повышение или же наоборот — требуется снижение;
дисциплина, качество её соблюдения (начиная от правил безопасности, заканчивая бытовыми вопросами, типа соблюдения рабочего графика);
лояльность непосредственно к бизнес-проекту, самой компании.

Анализ результатов

Последующий анализ результатов деловой оценки персонала должен предоставить следующие показатели:

результативность труда (выводится коэффициент KPI);
оценка профессиональности специалиста (допускается сравнение с коллегами);
оценка профессионального поведения;
полезность личностных качеств.

Этапы деловой оценки

Система оценки сотрудников в деловой плоскости только тогда будет давать ожидаемые результаты, когда станет соблюдаться условная последовательность обязательных действий. Рекомендуем действовать так:

Разработка программы. В ней нужно предусмотреть цели, задачи, планируемый срок, периодичность. Также HR-специалисты и менеджеры советуют включать в программу сведения об ожидаемых результатах.

Разработка инструментария. Взять можно, например, упомянутые в предыдущем разделе методы «360 градусов» и сравнение. Данные по первому можно найти в другой публикации, по второму — в примере в предыдущем разделе. Почему «разработка»? Потому что каждый из методов требует «подстройки», адаптации к специфике бизнеса. Предложенные в таблице ранее критерии, например, не всегда будут универсальными и объективными. Поэтому специалисты буквально обязаны прилагать усилия к выбору и «обработке» инструментов для деловой оценки персонала.

Формирование комиссии. Есть мнение, что этот этап должен предшествовать разработке инструментария, но это справедливо лишь отчасти. Выбор инструментов — общая задача, их применение — частная. В состав комиссии следует включать работников с учётом целей оценки. Объективно оценить производственного рабочего, например, не смогут сотрудники офиса, особенно если он находится в другом здании. Это важно понимать, иначе оценочные суждения независимо от их вида станут субъективными, неточными и даже ложными. Также следует исключать заинтересованность членов комиссии в тех или иных оценках (дружба, родственные связи, конфликты и т.д.). Важна беспристрастность.

После можно приступать к мероприятиям по реализации деловой оценки персонала. Далее следует анализ результатов. Его принято проводить с учётом выбранного метода (совокупности подходов). В представленном примере достаточно будет сформировать таблицу и сделать примечания к ней в виде комментариев (усреднённые общие мнения экспертов). Если предполагается коллективное обсуждение с привлечением руководства, рационально дополнить форму графиками или диаграммами для наглядности.

Требования к технологии проведения

Ключевые требования к технологии деловой оценки персонала для получения максимально субъективного мнения:

валидность и актуальность;
прозрачность и понятность оценки;
комплексность, то есть должны затрагиваться не только профессиональные навыки, но и личностные качества;
независимая аналитика, для чего можно либо заказать проведение оценки на аутсорсинг, либо же обезличить опрашиваемых, назначая им лишь порядковые номера.

Как внедрить систему

Как данная методика может быть интегрирована в уже функционирующую систему компании? Во-первых, стоит помнить, что отталкиваться требуется только от долгосрочных, стратегических целей. И их первоначально нужно сформировать. И они должны быть понятными, а не банально «повысить KPI в третьем квартале на 15%». Нужно разработать поэтапные цели.

И всё это дополнять традиционными методиками повышения производительности, лояльности: тренинги, собрания, неформальные обсуждения и так далее. А система деловой оценки персонала позволит понять, правильные ли методы для оптимизации бизнес-процессов были выбраны ранее.

Пример

Самый простой пример деловой оценки среднестатистической компании «X»:

Для каждой вакансии создается перечень пунктов, которые должны быть выполнены. Например, если это уборщица, то это: все корзины чистые, на мебели отсутствует пыль, стены и перегородки — без пятен, все цветы своевременно политы.

За каждый составленный пункт нужно начислять баллы. Можно разработать как общую, так и индивидуальную систему оценки. Но лучше подгонять под единый формат: это значительно упростит итоговый анализ проведенного исследования.

И если количество набираемых баллов по результатам повторного анализа растет, то это означает, что компания провела верный подбор средств для повышения производительности, лояльности. Если оценка наоборот, снижается, то это значит, что необходим пересмотр используемых способов достижения стратегических целей.

Заключение

Так, можно говорить, что деловая оценка персонала — это профессиональный инструмент, способствующий поиску эффективных и неэффективных кадров, выявлению лидеров и не только. Он даёт возможность принимать грамотные управленческие решения, обеспечивает информационную, административную и мотивационную функции. По представленным и описанным причинам разработка системы оценки сотрудников в деловой плоскости — шаг, буквально необходимый для владельцев бизнеса.

Источник

Что такое деловая оценка?

Цели и задачи

Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
повышение производительности труда;
создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Анализ результатов

Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Источник

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ОЦЕНКИ

«Требования к отчету об оценке (ФСО № 3)»

утвержден Приказом Минэкономразвития России от 20.05.2015 № 299 «Об утверждении Федерального стандарта оценки «Требования к отчету об оценке (ФСО № 3)»

I. Общие положения

1. Настоящий Федеральный стандарт оценки устанавливает требования к составлению и содержанию отчета об оценке, информации, используемой в отчете об оценке, а также к описанию в отчете об оценке применяемой методологии и расчетам. Отчет об оценке составляется по итогам проведения оценки.

2. Настоящий Федеральный стандарт оценки является обязательным к применению при осуществлении оценочной деятельности.

II. Требования к составлению отчета об оценке

3. Отчет об оценке представляет собой документ, содержащий сведения доказательственного значения, составленный в соответствии с законодательством Российской Федерации об оценочной деятельности, в том числе настоящим Федеральным стандартом оценки, нормативными правовыми актами уполномоченного федерального органа, осуществляющего функции по нормативно-правовому регулированию оценочной деятельности, а также стандартами и правилами оценочной деятельности, установленными саморегулируемой организацией оценщиков, членом которой является оценщик, подготовивший отчет.

Итоговая величина рыночной или иной стоимости объекта оценки, указанная в отчете, составленном по основаниям и в порядке, которые предусмотрены Федеральным законом от 29.07.1998 № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, № 31, ст. 3813; 2002, № 4, ст. 251; № 12, ст. 1093; № 46, ст. 4537; 2003, № 2, ст. 167; № 9, ст. 805; 2004, № 35, ст. 3607; 2006, № 2, ст. 172; № 31, ст. 3456; 2007, № 7, ст. 834; № 29, ст. 3482; № 31, ст. 4016; 2008, № 27, ст. 3126; 2009, № 19, ст. 2281; № 29, ст. 3582, ст. 3618; № 52, ст. 6419, 6450; 2010, № 30, ст. 3998; 2011, № 1, ст. 43; № 27, ст. 3880; № 29, ст. 4291; № 48, ст. 6728; № 49, ст. 7024, ст. 7061; 2012, № 31, ст. 4333; 2013, № 23, ст. 2871; № 27, ст. 3477; № 30, ст. 4082; 2014, № 11, ст. 1098; № 23, ст. 2928; № 30, ст. 4226; 2015, № 1, ст. 52; № 10, ст. 1418), признается достоверной и рекомендуемой для целей совершения сделки с объектом оценки, если в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, или в судебном порядке не установлено иное.

4. Отчет об оценке выполняется в соответствии с заданием на оценку и содержит обоснованное профессиональное суждение оценщика относительно стоимости объекта оценки, сформулированное на основе собранной информации и проведенных расчетов, с учетом допущений.

5. При составлении отчета об оценке оценщик должен придерживаться следующих принципов:

в отчете должна быть изложена информация, существенная с точки зрения оценщика для определения стоимости объекта оценки;

информация, приведенная в отчете об оценке, существенным образом влияющая на стоимость объекта оценки, должна быть подтверждена;

содержание отчета об оценке не должно вводить в заблуждение заказчика оценки и иных заинтересованных лиц (пользователи отчета об оценке), а также не должно допускать неоднозначного толкования полученных результатов.

6. Отчет об оценке составляется на бумажном носителе и (или) в форме электронного документа в соответствии с законодательством Российской Федерации об оценочной деятельности, Федеральным законом от 6.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2011, № 15, ст. 2036; № 27, ст. 2880; 2012, № 29, ст. 3988; 2013, № 14, ст. 1668; № 27, ст. 3463, ст. 3477; 2014, № 11, ст. 1098; № 26, ст. 3390), настоящим Федеральным стандартом оценки, стандартами и правилами оценочной деятельности, установленными саморегулируемой организацией оценщиков, членом которой является оценщик, подготовивший и подписавший отчет.

Отчет на бумажном носителе должен быть пронумерован постранично, прошит, подписан оценщиком или оценщиками, которые провели оценку, а также скреплен личной печатью оценщика или оценщиков либо печатью юридического лица, с которым оценщик или оценщики заключили трудовой договор.

Отчет, составленный в форме электронного документа, должен быть пронумерован постранично, подписан усиленной квалифицированной электронной подписью в соответствии с законодательством Российской Федерации оценщиком или оценщиками, которые провели оценку, а также подписью руководителя юридического лица, с которым оценщик или оценщики заключили трудовой договор.

7. Требования к составлению отчета об оценке, проводимой для специальных целей и отдельных видов объектов оценки, могут устанавливаться соответствующими федеральными стандартами оценки, которые могут предусматривать отступления от требований настоящего Федерального стандарта оценки.

III. Требования к содержанию отчета об оценке

8. В отчете об оценке должны быть указаны дата составления отчета и его номер. Вне зависимости от вида объекта оценки в отчете об оценке должны содержаться следующие сведения:

а) задание на оценку в соответствии с требованиями федеральных стандартов оценки;

б) применяемые стандарты оценки;

в) принятые при проведении оценки объекта оценки допущения;

г) сведения о заказчике оценки и об оценщике (оценщиках), подписавшем (подписавших) отчет об оценке (в том числе фамилия, имя и (при наличии) отчество, место нахождения оценщика и сведения о членстве оценщика в саморегулируемой организации оценщиков), а также о юридическом лице, с которым оценщик (оценщики) заключил (заключили) трудовой договор;

д) информация обо всех привлеченных к проведению оценки и подготовке отчета об оценке организациях и специалистах с указанием их квалификации и степени их участия в проведении оценки объекта оценки;

е) основные факты и выводы. В разделе основных фактов и выводов должны содержаться:

основание для проведения оценщиком оценки объекта оценки;

общая информация, идентифицирующая объект оценки;

результаты оценки, полученные при применении различных подходов к оценке;

итоговая величина стоимости объекта оценки;

ограничения и пределы применения полученной итоговой стоимости;

ж) описание объекта оценки с указанием перечня документов, используемых оценщиком и устанавливающих количественные и качественные характеристики объекта оценки, а в отношении объекта оценки, принадлежащего юридическому лицу, – также реквизиты юридического лица (в том числе полное и (в случае, если имеется) сокращенное наименование, дата государственной регистрации, основной государственный регистрационный номер) и балансовая стоимость данного объекта оценки (при наличии);

з) анализ рынка объекта оценки, ценообразующих факторов, а также внешних факторов, влияющих на его стоимость;

и) описание процесса оценки объекта оценки в части применения подхода (подходов) к оценке. В отчете должно быть описано обоснование выбора используемых подходов к оценке и методов в рамках каждого из применяемых подходов, приведена последовательность определения стоимости объекта оценки, а также приведены соответствующие расчеты. При этом такое описание должно позволять пользователю отчета об оценке понять логику процесса определения стоимости и соответствие выбранного оценщиком метода (методов) объекту оценки, определяемому виду стоимости и предполагаемому использованию результатов оценки;

к) описание процедуры согласования результатов оценки и выводы, полученные на основании проведенных расчетов по различным подходам, а также при использовании разных методов в рамках применения каждого подхода, с целью определения итоговой величины стоимости, либо признание в качестве итоговой величины стоимости результата одного из подходов.

9. В отчет об оценке могут включаться расчетные величины и выводы по результатам дополнительных исследований, предусмотренные заданием на оценку, которые не рассматриваются как результат оценки в соответствии с Федеральным стандартом «Цель оценки и виды стоимости (ФСО № 2)», а также иные сведения, необходимые для полного и недвусмысленного толкования результатов проведения оценки объекта оценки, отраженных в отчете.

10. В приложении к отчету об оценке должны содержаться копии документов, используемые оценщиком и устанавливающие количественные и качественные характеристики объекта оценки, в том числе правоустанавливающие и правоподтверждающие документы, а также документы технической инвентаризации, заключения экспертиз, а также другие документы по объекту оценки (при их наличии).

IV. Требования к описанию в отчете об оценке информации, используемой при проведении оценки

11. В тексте отчета об оценке должны присутствовать ссылки на источники информации либо копии материалов и распечаток, используемых в отчете, позволяющие делать выводы об источнике получения соответствующей информации и дате ее подготовки. В случае, если информация при опубликовании на сайте в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» не обеспечена свободным доступом на дату проведения оценки или после даты проведения оценки либо в будущем возможно изменение этой информации или адреса страницы, на которой она опубликована, либо используется информация, опубликованная не в общедоступном печатном издании, то к отчету об оценке должны быть приложены копии соответствующих материалов.

12. Документы, предоставленные заказчиком (в том числе справки, таблицы, бухгалтерские балансы), должны быть подписаны уполномоченным на то лицом и заверены в установленном порядке, и к отчету прикладываются их копии.

13. В случае, если в качестве информации, существенной для величины определяемой стоимости объекта оценки, используется значение, определяемое экспертным мнением, в отчете об оценке должен быть проведен анализ данного значения на соответствие рыночным данным (при наличии рыночной информации).

14. Итоговая величина стоимости может быть представлена в виде конкретного числа с округлением по математическим правилам округления либо в виде интервала значений, если такое представление предусмотрено законодательством Российской Федерации или заданием на оценку.

Материалы по теме:

Приказ Минэкономразвития России от 20.05.2015 № 299 «Об утверждении Федерального стандарта оценки «Требования к отчету об оценке (ФСО № 3)»;
нормативно-правовые акты;
методические материалы Ассоциации.

Источник

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПРИКАЗ

от 20 июля 2007 г. N 254

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ФЕДЕРАЛЬНОГО СТАНДАРТА ОЦЕНКИ

«ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТУ ОБ ОЦЕНКЕ (ФСО N 3)»

Утвердить прилагаемый федеральный стандарт оценки «Требования к отчету об оценке (ФСО N 3)».

Министр

Г.О. Греф

Утвержден

Приказом

Минэкономразвития России

от 20 июля 2007 г. N 254

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ОЦЕНКИ

«ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТУ ОБ ОЦЕНКЕ (ФСО N 3)»

I. Общие положения

II. Требования к составлению отчета об оценке

4. При составлении отчета об оценке оценщик должен придерживаться следующих принципов:

III. Требования к содержанию отчета об оценке

8. Вне зависимости от вида объекта оценки в отчете об оценке должны содержаться следующие разделы:

а) основные факты и выводы. В разделе основных фактов и выводов должны содержаться:

— общая информация, идентифицирующая объект оценки;

— результаты оценки, полученные при применении различных подходов к оценке;

— итоговая величина стоимости объекта оценки;

б) задание на оценку в соответствии с требованиями федеральных стандартов оценки;

Сведения о заказчике:

Сведения об оценщике:

г) допущения и ограничительные условия, использованные оценщиком при проведении оценки;

д) применяемые стандарты оценочной деятельности.

В отчете об оценке должна быть приведена следующая информация об объекте оценки:

— количественные и качественные характеристики объекта оценки.

— информация о текущем использовании объекта оценки;

— другие факторы и характеристики, относящиеся к объекту оценки, существенно влияющие на его стоимость;

IV. Требования к описанию в отчете об оценке информации,

используемой при проведении оценки

V. Требования к описанию в отчете

об оценке методологии оценки и расчетов

Источник