Объект управления в менеджменте это руководство организации

Раздел 1 Менеджмент: основные понятия

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Ответ

Английское слово «management», возможно, происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в., образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать). См. Тьетар Р.-А. Менеджмент / Пер. с фр.; Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб.: ИД «Нева», 2003. С. 10.

Существует множество определений менеджмента. Нормативное, т. е. обязательное для применения, определение менеджмента отсутствует.

Чтобы узнать, насколько различаются взгляды на менеджмент как понятие, приведем несколько определений разных авторов из разных источников.

Новый иллюстрированный энциклопедический словарь. — М.:

Большая Российская энциклопедия, 2000. С. 446.

Менеджмент (англ. management — управление, заведование, организация) — управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики.

Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 5-е изд. доп и перераб. — М.: Институт новой экономики, 2002. С. 469.

Менеджмент (англ. management) — управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Экономико-математический энциклопедический словарь / Гл. редактор В. И. Данилов-Данильян. — М.: Большая Российская энциклопедия: ИНФРА-М, 2003. С. 289.

Менеджмент — способ организации совместной трудовой деятельности людей.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебн. — справ, пособие. — СПб.: Специальная литература, 1995.

Менеджмент — совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Тьетар Р.-А. Менеджмент / Пер с фр.; Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб.: ИД «Нева», 2003. С. 10.

Менеджмент — процесс управления организацией (искусство и способ руководства).

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Союз, 2002.

Менеджмент — это управление организацией в условиях рыночной экономики. Управление — воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. С. 802.

Менеджмент — эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Приведенные выше определения английского термина «менеджмент» по времени относятся к рубежу XX и XXI вв. В России существует мнение, что нет смысла использовать англоязычный термин взамен русского слова «управление». К сожалению, с этим мнением нельзя согласиться. Дело в том, что в науке существует такое понятие, как эпонимия. Это означает, что новому понятию или явлению присваивается имя того, кто впервые его определил или заметил, внес наиболее весомый вклад в его изучение, добился наибольших успехов в решении связанных с ним задач или проблем. С этой позиции следует считать справедливым, что англоязычное «менеджмент» используется во всех языках мира. Это означает только одно: наибольших успехов в менеджменте достигли англоязычные нации. Американские и английские исследователи являются признанными «законодателями моды» в области менеджмента, а остальные, как правило, заимствуют, адаптируют и развивают их идеи применительно к собственным национальным условиям. Хотя у истоков менеджмента наряду с англичанином (а точнее — шотландцем) Адамом Смитом стоят француз Анри Файоль, немец Макс Вебер.

В Советском Союзе термин «менеджмент» считался буржуазным и по идеологическим соображениям не использовался применительно к отечественной практике. Отголоски такого подхода видны в определениях Нового иллюстрированного энциклопедического словаря (см.) и В. А. Абчука (см.): в обоих случаях упоминается принадлежность понятия «менеджмент» к условиям рыночной (альтернативной командной, плановой, социалистической) экономики. Получается, что в «нерыночной экономике» менеджмента попросту нет, а есть что-то другое. А именно: управление социалистическим производством. Так, в учебнике «Теория управления социалистическим производством» приводится следующее определение: «Под управлением социалистическим общественным производством понимается процесс воздействия на коллективы трудящихся, использующих средства производства, принадлежащие обществу, для изготовления продукции и оказания услуг в целях создания благоприятных условий для повышения материального и культурного уровня жизни трудящихся» (Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж. — экон. спец. вузов / Под ред. О. В. Козловой. 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Экономика, 1983. С. 26).

Поскольку определение понятия «менеджмент» является делом сложным и неблагодарным, некоторые авторы «толстых» учебников вообще не дают никакого определения этому понятию. Например, хорошо известный учебник М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» (М.: Дело, 2005) на с. 41 приводит определение не менеджмента, а управления: «Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации».

В условиях, когда общепринятое определение понятия отсутствует, формирование собственного определения этого понятия можно считать вполне правомерным. Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет имеет давние традиции преподавания менеджмента, сложившуюся научную школу и систему взглядов на менеджмент. Поэтому собственное определение этого важного понятия является вполне правомерным. Учебное пособие «Общий менеджмент» (Дайджест учебного курса) / Под ред. А. К. Казанцева. — М.: ИНФРА-М, 2001) дает следующее определение: «Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов» (с. 7).

Это определение рекомендуется к использованию автором данного учебного пособия (А. Н. Цветков).

Вопрос 2 Как соотносятся понятия «управление», «менеджмент», «руководство»?

Ответ

Управление является более широким понятием, чем менеджмент. Термин «управление» справедлив по отношению к любым объектам.

Управлять можно:

• автомобилем;

• самолетом;

• яхтой;

• распределением ресурсов различного вида (электроэнергия, тепло, финансовые средства, полномочия);

• коллективом;

• отдельным человеком;

• биологическим объектом (дрессированное животное);

• совокупностью биологических объектов (косяк рыбы, табун лошадей, стадо коров, отара овец);

• развитием биологических объектов.

Осуществлять менеджмент можно только по отношению к чему-то социальному, обладающему разумом и волей:

• отдельному человеку;

• коллективу — общности людей по признаку единства деятельности (бригада, цех, отдел, организация, учебная группа, ученический класс);

• социуму — общности людей по признаку единства намерений (компания на отдыхе, пассажиры самолета, собрание акционеров, митинг, сельский сход).

Менеджмент предполагает выполнение определенных повторяющихся функций для достижения социальным объектом некоторой цели или состояния.

Кроме того, менеджер осуществляет руководство, т. е. оказывает влияние на людей для достижения сформулированной им цели. Руководство основано на возможностях и способностях менеджера влиять на людей.

Разница между руководством и менеджментом заключается в том, что менеджмент включает не только действия по оказанию влияния на людей, но и некоторые другие действия: планирование, организацию, контроль и регулирование. Таким образом, руководство является более узким понятием, чем менеджмент.

Вопрос 3 Что является основной целью менеджмента?

Ответ

Основная цель менеджмента как области практической деятельности заключается в том, чтобы обеспечить гармоничное развитие управляемого объекта. Это означает, что все элементы объекта управления должны функционировать согласованно и эффективно. При этом должно учитываться влияние на объект внешней среды.

Действительно, менеджер имеет достаточно четко сформулированные цели и задачи управляемого объекта и располагает возможностью привлекать для достижения этих целей и решения задач некоторые объемы ресурсов различного вида. В этих условиях менеджер должен добиваться того, чтобы цели достигались и задачи решались с привлечением как можно меньшего количества ресурсов, что означает «эффективно». При этом все элементы управляемого объекта, в свою очередь, должны быть четко информированы и обеспечены ресурсами настолько, чтобы выполнять свои функции в рамках достижения общих целей и решения общих задач, что означает «согласованно».

Минимизация используемых ресурсов означает, что цели достигаются и задачи решаются на приемлемом и допустимом уровне качества. То есть в условиях одинакового качества достижения целей и решения задач более эффективным будет считаться менеджмент, который привлек меньшее количество ресурсов.

Гармония развития означает, что достигаемые цели и решаемые задачи учитывают интересы всех элементов управляемого объекта.

Основная цель менеджмента достижима, но ее достижение затрудняется сложностями, приходящими из внешней среды. Внешняя среда постоянно меняется, возрастает ее разнообразие, изменяются требования к работнику и сам характер его труда. Это порождает неопределенность развития объектов менеджмента, необходимость адекватно оценивать возникающие риски. Вместе с тем возрастающая сложность внешней среды является объективным фактором, и менеджер должен с этим считаться.

Вопрос 4 Что является содержанием менеджмента? в каких аспектах определяется менеджмент?

Ответ

Менеджмент определяется в нескольких аспектах, с нескольких точек зрения. Самое общее содержание менеджмента — это вид деятельности, который характеризуется основной целью, т. е. когда мы произносим слово «менеджмент», то чаще всего представляем именно деятельность по постановке целей, планированию действий, организации согласованных действий, контролю выполнения этих действий и регулированию процесса в зависимости от результатов контроля.

Реже менеджмент воспринимается как наука, хотя вполне обоснованно претендует на эту трактовку. Действительно, менеджмент имеет определенные систематизированные принципы, методические основы, методы, технологии. Известно, как должен действовать менеджер, чтобы добиться гармоничного развития управляемого объекта, сформулировать цели развития, определить необходимые ресурсы для достижения этих целей, организовать согласованные действия, проконтролировать ход процесса и внести необходимые изменения в исходные условия, если ход процесса существенно отличается от желаемого. Для создания инструментария менеджмента выполняются научные исследования высокого уровня с привлечением достижений таких наук, как экономика, математика, психология, социология и др.

Вместе с тем приходится сталкиваться с ситуацией, когда практикующий, реальный менеджер понятия не имеет обо всех этих научных исследованиях и разработанных инструментах и методах. Но основная цель при этом достигается: объект управления развивается достаточно гармонично. Это может означать только то, что в данном случае менеджмент проявляется как искусство, требует таланта, или «дара». В настоящее время, когда внешняя среда управляемого объекта столь изменчива и многообразна, менеджмент все чаще воспринимается как искусство, потому что менеджмент как наука не в состоянии объяснить многие аспекты действий успешного менеджера: ничего не остается кроме того, как признать, что успешный менеджер — это просто-напросто гений, менеджер «от бога»!

И наконец, термин «менеджмент» воспринимается в определенном контексте как совокупность людей, занятых управлением. В этом случае имеется в виду команда менеджеров.

Таким образом, менеджмент имеет смысл рассматривать с четырех точек зрения:

• вид деятельности;

• наука;

• искусство;

• команда, осуществляющая вид деятельности.

Вопрос 5 Что относится к основным категориям менеджмента?

Ответ

Категория определяется как высшее родовое понятие, обозначающее какой-нибудь наиболее общий, отвлеченный разряд явлений, предметов или их признаков. Выделяя в определенной области объективной реальности категории, удается более четко обозначить границы этой области. Перечисление категорий чаще всего исчерпывает эту область.

К таким высшим понятиям в области менеджмента чаще всего относят следующее:

• объекты и субъекты менеджмента;

• виды менеджмента;

• функции менеджмента;

• методы менеджмента;

• принципы менеджмента.

О чем бы в области менеджмента мы ни говорили, что бы ни обсуждали, речь будет идти о какой-нибудь из этих категорий.

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента?

Ответ

Объектом менеджмента следует признать все, в отношении чего осуществляется менеджмент. Объекты менеджмента достаточно разнообразны. К ним относятся, например, функциональные области:

• производство;

• сбыт;

• снабжение;

• инновации;

• персонал;

• финансы и т. п.

То есть существует производственный, финансовый менеджмент, управление персоналом (иногда говорят «персональный менеджмент»), инновационный, логистический менеджмент. Со смысловой точки зрения целесообразно было бы говорить «менеджмент производства», «менеджмент финансов», «менеджмент инноваций» (или «менеджмент в условиях инноваций»), «менеджмент персонала». Используемые в настоящее время термины являются переводными, и при переводе смысл несколько исказился, поэтому, как правило, требуются дополнительные пояснения.

Объект менеджмента определяется некоторым уровнем иерархии. Осуществлять менеджмент можно по отношению к рабочему месту, элементу структурного подразделения (группа, бригада, участок, сектор), структурному подразделению (цех, отдел, лаборатория, департамент, дивизион, производство, управление, служба), организации в целом (предприятие, учреждение). А также по отношению к комплексу (промышленно-финансовая группа, холдинг, городское хозяйство, сетевая структура), отрасли (химическая промышленность, приборостроение, оборонно-промышленный комплекс, транспорт, сельское хозяйство, связь, лесное хозяйство) и национальной экономике в целом. Правда, существует точка зрения, что менеджмент может осуществляться по отношению к объектам не выше организации, а выше — это уже не менеджмент, а социальное управление.

Объект менеджмента может также определяться его видом. Можно управлять операцией, проектом или системой. Перечисленные выше объекты менеджмента по уровню иерархии относятся к системам. Но человеческая деятельность не ограничивается деятельностью в рамках систем. В последнее время все большее значение приобретает управление проектами, которое можно считать альтернативой традиционному взгляду на менеджмент как управление стационарной социальной системой. В принципе, например, производство автомобиля можно представить себе как проект, и тогда автомобильное производство со сложнейшим оборудованием можно трактовать как ресурс, привлекаемый для реализации проекта.

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента?

Ответ

Субъектами менеджмента следует признать всех, кто осуществляет управление социальными объектами, т. е. менеджеров.

Менеджер — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области организации определенных видов деятельности.

Менеджеры различаются по иерархическому уровню.

Высший уровень, топ-менеджеры, руководят организацией в целом или являются заместителями высшего менеджера. Например, к топ-менеджменту относится не только директор фирмы, но и его заместители: по производству, по экономике, по кадрам, по маркетингу, главный бухгалтер. Вся эта «верхушка» (от англ. top — верхний, высший) представляет собой управленческую команду и решает как общие вопросы развития организации (директор), так и вопросы развития функциональных направлений деятельности (заместители директора по функциональным направлениям).

Средний уровень менеджмента, миддл-менеджеры, представлен руководителями структурных подразделений организации (начальники цехов, отделов, производств, филиалов, дивизионов). Эти менеджеры решают вопросы общего характера для своих структурных подразделений и отвечают за основную деятельность организации (производство продукции или оказание услуг).

Низший уровень менеджмента, супервайзеры, представлен руководителями, которым непосредственно подчинены исполнители: рабочие, рядовые сотрудники и специалисты. К супервайзерам относятся руководители групп, бригад, секторов, организаторы определенных видов работ и операций. Например, руководитель строительства загородного дома отправляет двух рабочих копать канаву для водопровода. При этом он назначает старшего. Этот старший будет супервайзером по отношению ко второму рабочему. В данном случае речь идет о выполнении определенного вида работ когда не создается постоянное структурное подразделение (бригада или группа).

Субъектом менеджмента может быть и юридическое лицо, организация. В этом случае объектами менеджмента также будут организации. Например, холдинговая схема предполагает наличие управляющей компании и нескольких «дочек» — дочерних фирм, для которых решения, принимаемые управляющей компанией, являются обязательными.

Вопрос 8 Что такое виды менеджмента?

Ответ

Менеджмент как деятельность можно структурировать, например, по признаку объекта менеджмента. По этому признаку менеджмент бывает общим (генеральным) и специальным (функциональным).

Генеральный менеджмент (переводится как «общий»; не имеет ничего общего с лампасами и большими звездами на погонах!) объектом имеет деятельность организации или ее самостоятельных хозяйственных единиц. Генеральный, или общий, менеджмент осуществляет и директор компании, и руководитель дивизиона (подразделение, обладающее экономической самостоятельностью, т. е. правом принимать решения по формированию экономических результатов деятельности и отвечать за эти решения). В рамках общего менеджмента решаются задачи, связанные с любыми вопросами функционирования объекта менеджмента. Но генеральный менеджер не в состоянии быть одинаково компетентным по всем вопросам. Поэтому возникает необходимость в специальном, или функциональном, менеджменте.

Этот менеджмент представляет собой управление определенными сферами деятельности (функциональными областями) организации в целом или ее звеньев. К числу таких функциональных областей можно отнести:

• производство (производственный менеджмент; операционный менеджмент; управление производством);

• персонал (человеческие ресурсы; human resource; HR-менеджмент);

• финансы (финансовый менеджмент);

• сбыт;

• изучение рынка;

• материально-техническое обеспечение;

• исследования и разработки;

• информационные системы;

• инвестиции;

• транспортировку.

Управление этими функциональными областями предполагает, как правило, создание специализированных функциональных структурных подразделений (подразделения основного производства: цехи, производства, отделы, дивизионы; подразделения финансов: финансовые отделы, управления, департаменты; подразделения маркетинга: отделы, управления, департаменты; подразделения исследований и разработок: отделы, лаборатории, центры).

По признаку содержания менеджмент как деятельность структурируется на нормативный менеджмент, стратегический менеджмент и оперативный менеджмент.

Содержанием нормативного менеджмента является разработка и реализация философии организации (миссия, видение, ценности, культура), ее предпринимательской политики (рыночная позиция, ниша рынка), формирование общих стратегических намерений. То есть в рамках нормативного менеджмента формируются основные принципы функционирования организации, определяется, чем и для чего она будет заниматься, на каких принципах, опираясь на какие ценности. Нормативный менеджмент важен как идеологическая основа деятельности организации.

Содержанием стратегического менеджмента является выработка набора стратегий (стратегию лучше всего определить как некую законченную логику действий; в этом смысле отсутствие стратегии — тоже стратегия, но непродуктивная). В рамках стратегического менеджмента формируются цели организации. Эти цели распределяются во времени, формируя потенциал успеха организации.

Содержанием оперативного менеджмента (не путать с операционным!) является разработка мер тактического характера (краткосрочных и максимально конкретных), направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации. Сюда относится формирование заданий конкретным исполнителям, организационные действия по определению подчиненности и ответственности, установление устойчивых информационных связей (коммуникаций), создание систем мотивации деятельности, контроль выполнения заданий исполнителями, регулирование деятельности исполнителей.

Вопрос 9 Что такое функции менеджмента?

Ответ

Этот вопрос в настоящее время не имеет однозначного ответа, особенно по составу этих функций. Проблемой определения функций как таковых и их оптимального состава заняты в основном отечественные исследователи. Классические учебники менеджмента зарубежного авторства (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Р. Дафт, Р. Кох) уделяют этому вопросу минимальное внимание и даже не включают термин «функции менеджмента» в тезаурусы и глоссарии.

В отечественной управленческой мысли понятию «функции менеджмента» уделяется большое внимание, провоцирующее многочисленные дискуссии. Выделение определенного состава функций позволяет лучше структурировать понятие «менеджмент» и объяснить его содержание. Поэтому следует назвать состав функций менеджмента и привести их классификацию.

Приведенные ниже трактовка и классификация функций отражают позицию научной школы Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета и положены в основу обучения менеджменту студентов всех специальностей.

Согласно этой позиции, под функциями менеджмента следует понимать устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности. Эти виды деятельности характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения. Выделение функций менеджмента позволяет установить правила и процедуры выполнения специфических видов управленческой деятельности.

Функции менеджмента имеют универсальный характер и являются содержанием управления любым социальным объектом.

Все функции менеджмента можно разделить на:

общие (основные);

фоновые (вспомогательные, связующие).

Общие функции отражают технологический процесс (последовательность действий, методы и средства их выполнения) управления социальным объектом. Управляя любым социальным объектом, менеджер выполняет следующие функции:

• формирование целей;

• планирование;

• организовывание действий;

• контроль;

• регулирование.

Действительно, простое перечисление общих функций практически раскрывает содержание процесса менеджмента.

Этот процесс начинается с формирования целей и задач деятельности организации.

Сформированные цели должны быть достигнуты. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей, т. е. должно быть выполнено планирование.

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены или организованы: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и пространстве, т. е. выполнено организовывание деятельности. Термин «организовывание» представляет собой некую методическую новацию: чаще можно встретить термин «организация». Но при этом, чтобы избежать путаницы (термин «организация» используется также для определения социального объекта), обычно добавляют «организация как процесс» или «организация деятельности». Представляется, что, несмотря на трудности произношения, следует в контексте «функция менеджмента» использовать термин «организовывание». В англоязычной литературе различаются «организация» как объект, фирма, компания (organization) и «организация» как деятельность, как функция менеджмента (organizing). Неизвестно, звучит ли organizing по-английски столь же коряво, как «организовывание» по-русски. Видимо, великий и могучий русский язык в данном случае уступает языку В. Шекспира и Д. Голсуорси…

После того как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления запланированной и организованной деятельности. Этот процесс выполняет не менеджер, а его подчиненные. Но они могут что-то понять или сделать неправильно, поэтому осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т. п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений, или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе менеджмента.

Фоновые (иногда их называют вспомогательными) функции или связующие процессы не являются какими-то второсортными по отношению к основным. Они очень важны и формируют представление о менеджменте как непрерывной деятельности, т. е. создают фон для выполнения основных функций менеджмента, являются своеобразными инструментами менеджера.

К числу фоновых функций можно отнести следующие:

• разработка решений;

• установление коммуникаций;

• мотивирование сотрудников.

Действительно, любое действие менеджера при выполнении основных функций связано с принятием решения, которое по возможности должно базироваться на данных учета и результатах анализа. То есть учет и анализ являются предпосылками и приемами разработки управленческих решений.

Важным технологическим действием в процессе менеджмента является установление устойчивых информационных связей между участниками процесса, т. е. установление коммуникаций. Если коммуникации не обеспечивают исполнителей надежной информацией, то деятельность, скорее всего, будет бесполезной или не осуществится вовсе.

Условия, в которых осуществляется деятельность, должны быть благоприятными, поэтому ее участники должны иметь стимулы к выполнению поставленных перед ними задач. Исполнители заданий часто задают менеджеру вопрос: если мы выполним (не выполним) работу качественно и в срок, что нам за это будет? Ответ менеджера на этот вопрос означает осуществление мотивирования сотрудников (при этом стимулы могут быть как позитивными, так и негативными, соответственно награда или наказание сотрудника).

Таким образом формирование системы функций менеджмента позволяет наилучшим образом представить себе содержание деятельности менеджера.

Вопрос 10 Что такое методы менеджмента?

Ответ

Методы менеджмента — это правила и процедуры, следование которым и выполнение которых позволяет менеджеру добиваться основной цели менеджмента: обеспечения гармоничного развития управляемого объекта.

Это означает, что все элементы объекта управления должны функционировать согласованно и эффективно. При этом должно учитываться влияние на объект внешней среды.

Для достижения такого состояния менеджер пользуется совокупностью приемов осуществления управленческой деятельности.

Перечислить все методы невозможно, тем более что менеджмент постоянно развивается и разрабатываются новые методы.

Конец ознакомительного фрагмента.

Источник

Менеджмент —
неотъемлемая составляющая орга­низации,
обеспечивающая ее функционирование
тем, что формирует, мобилизует и приводит
в действие по­тенциал организации
для достижения ее целей и реше­ния,
стоящих перед ней задач.

Задача:
обеспечение определенного взаимодействия
между элементами организации для
достижения цели.

Как
управляющая
си­стема она формирует и изменяет
внутреннюю среду ор­ганизации и
регулирует протекающие в ней процессы.

Как
управляемая
система — принимает решения под
воздействием изменяющихся условий
внешней и внутренней среды, которые
направляют ее действия.

Процесс
управления предполагает наличие
управляемого объекта
и субъекта (управляющего органа). Это
значит, что любая
организация представляет собой единство
двух подси­стем
управления: управляемой
и управляющей.
В обоих
слу­чаях
отношения между управляемой и управляющей
подсисте­мами
— это взаимоотношения людей.

Таким
образом, под
объектом управления
следует
понимать отдельную
структуру организации либо организацию
в целом, на которую
направлено управляющее действие. Субъект
управле­ния
—
орган либо лицо, осуществляющее
управляющее действие.

В
связи с этим одна и та же структура
организации может быть
и объектом и субъектом управления.

Менеджмент
как функция.
Менеджмент
— это особый вид деятельности (функция),
реализуемый че­рез выполнение
управленческих действий.

Менеджмент
как процесс.
Реализация
функции управления требует координации
различных действий и функций в пространстве
и времени.

Менеджмент
как отношения управления.
Управление
— это определенный тип взаимодействия
субъекта (кто управляет) и объекта (кем
управляют) управления. Для реализации
управленческого взаимодействия
необходимо наличие отношений
управления, т.е.
по­требности и возможности у субъекта
управления выра­батывать управленческие
команды и готовности объек­та управления
эти команды выполнять.

Менеджмент
как система.
Системность менедж­мента обусловлена
наличием и взаимосвязанностью его
составляющих: структуры и ее элементов,
функций, процессов, методов, форм и т.п.

Практика
менеджмента
формирует навыки и обога­щает опыт
людей, осуществляющих управление, а
ре­зультаты практической деятельности
служат источни­ком для совершения
теории менеджмента. Менеджмент
как наука связан с более чем 20 другими
науками (математика, инженерные науки,
психология, социология и антропология).
Объекты: техника и люди. Управленческий
цикл имеет 4 функции: планирование,
организация, мотивация, контроль.

Главная
роль менеджера в управлении организацией.

Менеджер
проводит маркетинговые исследования
и разрабатывает программы маркетинга,
планирует и разрабатывает плановые
показатели, оперативное управление,
контроль над результатами хозяйственной
деятельности. Велика роль менеджера в
оптимизации хозяйственных связей фирмы:
определение
сети поставщиков и налаживание отношений
с ними; обеспечение фирмы рабочей силой,
необходимыми специальностями и
квалификацией; отношение с кредиторами
и инвесторами; отношения с профессионалами.

№2.
Понятие организации. Формальные и
неформальные организации. Предпринимательская
(коммерческая) организация.

Характеристика
и основные элементы организации как
системы. Организация
— это группа
людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей
цели или нескольких общих целей. Объектом
управления в менеджменте является
организация.

Она
служит причиной, обуславливающей
существование самого менеджмента. Все
менеджеры работают в организациях. В
общем случае под
организацией понимается группа людей,
соответствующая некоторым обязательным
требованиям. Чтобы
группу назвать и воспринимать как
организацию
необходимо:

-наличие
не менее двух людей, которые считают
себя частью этой группы; -существование,
по крайней мере, одной цели (желаемого
конечного состояния или результата),
которые принимаются все­ми членами
данной группы; -согласие членов этой
группы намеренно работать вместе, чтобы
достичь значимой для всех цели (целей).

Организации
могут быть формальными и неформальными.
Формальную
организацию
можно определить как группу людей,
осуществляющую совместную деятельность
в рамках преднамеренно созданной
структуры для достижения желаемого
результата (целей). Понятие сознательной
координации в менеджменте всегда
ассоциируется с организационной
структурой, регламентирующей определенные
правила во взаимоотношениях членов
группы в процессе совместной работы
для достижения целей организации.
Неформальные
организации
возникают в результате межличностных
отношений спонтанно, когда люди в таких
группах вступают во взаимодействие
друг с другом достаточно регулярно.
Неформальные организации существуют
во всех формальных организациях, за
исключением очень маленьких.

Общие
характеристики организации.
— Ресурсы —
взаимосвязь
с внешней средой. — Разделение труда.
— Необходимость
управления в организации.

Основными
составляющими успеха организации в
рыночной экономике являются: Выживание,
результативность, эффективность,
производительность,
практическая
реализация принимаемых решений.

Элементы
внутренней среды организации. —
Цели. — Структура. — Задачи. — Технология.
— Люди.

Элементы
внешней среды организации. Взаимосвязь
факторов внешней среды
определяет уровень силы, с которой
изменение одного фактора воздействует
на другие факторы. Под
сложностью внешней среды
понимается число факторов, на которые
организация обязана реагировать, а
также уровень вариантности каждого
учитываемого фактора. Подвижность
среды характеризует
скорость, с которой происходят изменения
в окружении организации. Неопределенность
внешней среды
характеризуется количеством информации,
которой располагает организация или
конкретное лицо по поводу конкретного
фактора, а также степенью уверенности
в достоверности этой информации.

№3. Основные
элементы организации. Связь организации
с внешней средой. Организация как
открытая и закрытая системы.

Чтобы считаться
организацией, некая группа людей должна
соответствовать следующим требованиям:

—
наличие по крайней мере двух людей,
которые считают себя частью этой группы;

— наличие цели,
которую принимают как общую все члены
данной группы;

—
наличие членов группы, которые намеренно
совместно работают, чтобы добиться этой
цели.

Организации
могут быть производственными, учеб­ными
или исследовательскими, государственными
или частными, большими или малыми,
временными или постоянными и т.п., но
всем им присущи
следующие элементы: люди
(сотрудники),
задачи
(собственно
для их решения и создаются организации)
и управление
[12, с. 12]. Как
система, состоящая из взаимосвязанных
элементов, организация должна обеспечивать
взаимо­действие между своими
сотрудниками: а) статически — с помощью
единой структуры организации; б)
динами­чески — управлением процессами,
которые происхо­дят в организации
(коммуникации, принятие реше­ний,
управление конфликтами, осуществление
власти и влияния и т.п.).

При
объединении элементов в организацию
проявляется синергический
эффект (общее
больше простого сложения его элементов),
в результате чего организация как
система приобретает собственные
свойства, ко­торыми не обладали ее
составляющие до объединения.

Формальная
организация
– группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения
поставленных целей.

Неформальная
организация
– группа людей, объединенная каким-либо
общим интересом (чаще всего социальным).

Организации бывают
простые (одна цель) и сложные (несколько
целей).

Все сложные
организации являются не только
целенаправленными в своей деятельности,
но и имеют общие для всех характеристики:

— ресурсы (трудовые,
материально-технические, сырье, материалы,
технологии, информация);

—
зависимость от внешней среды (политика,
банки, общество, конкуренты, поставщики,
потребители);

— горизонт разделения
труда;

—
подразделение (сложные организации
осуществляют четкое горизонтальное
разделение за счет образования
подразделений, выполняющих специфические
конкретные задания и добивающиеся
конкретных целей);

—
вертикальное разделение труда;

—
необходимость управления (деятельность
по координированию работы других людей
составляет сущность управления);

—
выживание (возможность существовать
как можно дольше является главной
задачей для большинства организаций);

—
результативность и эффективность (чтобы
быть успешным в течение долгого времени,
чтобы выжить и достичь своей цели,
организация должна быть результативной
(делаются нужные вещи) и эффективной
(эти вещи создаются правильно);

—
производительность (отношение количества
единиц на «входе» к количеству единиц
на «выходе»);

—
практическая реализация (цель управления:
выполнение реальной работы реальными
людьми).

Субъекты
внешней среды организации: прямое
воздействие, косвенное воздействие.

При разработке
стратегии предприятия важнейшим этапом
являет­ся анализ её внешней среды.
Основной целью этого анализа является
по­лучение информации (выявление)
главных возможностей и угроз, сущест­вующих
во внешней среде предприятия.

Ни
одно предприятие не функционирует
обособленно, его всегда ок­ружает или
оно всегда находится в сильно
дифференцированной среде. Практически
все, что существует вне предприятия,
может быть включено в состав внешней
среды, потому что все эти элементы могут
оказывать на него влияние.

С точки зрения
предприятия, внешнюю среду предприятия
можно охарактеризовать двумя чертами:

  • широтой;

  • периодичностью
    (частотой) воздействия на предприятие.

Эти характеристики
можно использовать для разделения
внешней среды на:

1. Среду ближайшего
окружения или микросреду предприятия.

2. Отдаленную
(общую) среду или макросреду.

Анализ
внешней среды необходим для контроля
и оценки внешних по отношению к предприятию
факторов с целью предвидения потенциаль­ных
угроз и возможностей. Анализ внешней
среды позволяет спланировать появление
угроз и возможностей, разработать
многовариантные планы действий на
случай возникновения непредвиденных
обстоятельств, разра­ботать стратегию
поведения, которая учитывала бы
возможности и потен­циальные угрозы
во внешней среде, а следовательно,
значительно обеспе­чила достижения
целей предприятия.

Первым
этапом анализа внешней среды является
этап поста­новки задач и целей анализа.
Задачи и цели анализа внешней среды
тесным образом связаны с миссий и целями
предприятия и его текущей стратеги­ей.
В зависимости от этих факторов предприятие
может ставить при пла­нировании своей
деятельности те или иные задачи анализа
внешней среды.

При
анализе внешней среды необходимо
выделить из всей совокупно­сти ее
элементов и факторов те, которые являются
для предприятия наиболее важными, т. е.
необходимо определить пределы анализа.
Ширина пределов анализа зависит от
характера самого предприятия и от
исследуемого времен­ного периода
(чем шире период, тем шире границы
исследования).

Анализ общей
среды.

Факторы
общей среды влияют на предприятие через
воздействие на факторы среды ближайшего
окружения (рабочей среды) предприятия.
Ос­новные
группы факторов общей среды предприятия,
которые должны быть подвергнуты анализу
при планировании стратегии предприятия:
экономические,
политические, рыночные, технологические,
социальные, международные и т.д.

Результатом
анализа групп факторов общей среды
предприятия яв­ляется получение
ответа на вопросы (после анализа
результатов):

  1. Какие изменения
    в общей среде воздействуют на стратегию
    предприятия?

  2. Факторы,
    представляющие угрозу для предприятия.

3. Факторы,
представляющие возможности для достижения
целей предприятия.

№4.Менеджмент
и внешняя среда организации: Менеджмент
и внутренняя среда организации.

Внешняя
среда организации представляет
собой со­вокупность переменных
факторов, которые находятся за границами
организации и не являются сферой
не­посредственного воздействия со
стороны ее менедж­мента. Выделяют
внешнюю среду прямого и косвенно­го
воздействия.

Среда
прямого воздействия
включает факторы, которые непосредственно
влияют на хозяйственную деятельность
организации и испытывают на себя прямое
влияние организации. К
ним относятся: поставщики, потребители,
акционеры, конкуренты, союзы и общества
по интересам, различные контролирующие
органы, местные органы власти.

Внешняя
среда косвенного воздействия
формиру­ется
из факторов и условий, прямо не влияющих
на де­ятельность организации, но
предопределяющих стра­тегически
важные решения, принимаемые ее
руковод­ством. К ним относятся:
законодательство, экономические,
демографические, социально-культурные,
технологические, экологические,
геогра­фические и климатические
факторы и условия.

Экономические
факторы
оказывают
влияние на организацию через такие
параметры экономики, размеры инфляции.

Демографические
факторы
миграции,
возрастного и полового состава населения,
смертности и рождае­мости способны
непосредственно влиять на результаты
деятельности организации.

Социально-культурные
факторы
формируют
и отражают вкус и моду, нормы поведения,
отношение отдельного человека к работе,
условиям и оплате труда, косвенно
воздейству­ют на выбор людьми товаров
и услуг.

Технологические
факторы
играют
значимую роль в конкурентной борьбе.
Уровень развития технологий предопределяет
производительные и качественные
воз­можности предприятий.

Элементы
внутренней среды организации:

-Цели.
Целями называют
конкретные конечные состояния организации
или желаемый результат ее деятельности,
которого стремится добиться группа
людей, работая вместе.

-Структура.
Структура
организации может быть представлена
как совокупность и логические
взаимоотношения уровней управления и
функциональных областей ее деятельности,
определяемые в форме, которая позволяет
наиболее эффективно достигать целей
организации.

—Задачи.
Задача определяет
предписанную работу, которая д.б.выполнена
заранее установленным способом в заранее
оговоренные сроки.

-Технология.
Технология
представляет совокупность квалификационных
навыков, оборудования, необходимых для
осуществления желаемых преобразований
в материалах, информации или людях. —
Люди.

№5.Менеджер.
Роли менеджера. Разделение труда
менеджеров по вертикали и горизонтали.
Аппарат управления.

Менеджеры
– это специалисты по управлению в
условиях современного производства.

Менеджер
– это член организации, осуществляющий
управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи.

Менеджер
– профессиональный управляющий, человек,
обладающий специальными знаниями,
талантом и определёнными навыками в
области организации и управления.

Роли
менеджера.
Роли менеджера.
Каждый менеджер в процесс многогранной
деятельности выступает как админист­ратор,
специалист, дипломат, предприниматель,
моти­ватор и т.д. Исполнение многочисленных
обязанностей предполагает владение им
тремя ключевыми ролями менеджера: по
принятию решений, информационной и
ролью руководителя.

Менеджер
имеет право и обязан принимать
управ­ленческие решения в
рамках своих полномочий. В этом состоит
главное отличие менеджера от работников
дру­гих категорий. Принимаемые им
решения влияют па результаты деятельности
подчиненных ему людей и ор­ганизации.

Информационная
роль менеджера
состоит в том, что он собирает информацию
о внутренней и внешней среде организации,
распространяет ее в виде фактов и
нормативных установок, разъясняя
персоналу полити­ку и основные цели
организации, и управляет знания­ми.
От уровня информированности менеджера,
его уме­ния ясно и четко доводить
информацию зависят ре­зультаты его
работы и успех организации.

Менеджер
выступает в роли
руководителя, управ­ляя
процессами формирования состава
сотрудников, приобретения ими знаний,
умений, навыков, мобили­зуя их на
достижение целей и решение задач
организа­ции. Он формирует отношения
внутри и вне организа­ции, мотивирует
работников для решения поставлен­ных
задач, координирует их усилия и выступает
в ка­честве представителя организации.

Разделение
труда менеджеров.
В организации существует вертика­льное
и горизонтальное разделение труда
менеджеров.

Горизонтальное
— это разделение
труда на компоненты, составляющие части
общей деятельности.

—
это разделение по специфике управления
(конкретной управленческой деятельности),
при этом выделяют управление персоналом,
управление финансами, управление
инновациями и т.д.

Вертикальное
— отделяет работу по координированию
действий от самих действий.

—
это разделение по уровням управления,
при котором выделяют верхний уровень
управления, средний уровень управления
и низовой уровень управления

К
менеджерам высшего
уровня
относятся
топ — менеджеры, занимающие ключевые
позиции в организации: генеральный
директор (или президент), члены совета
директоров и аппарата управления
организацией. Менеджеры среднего
уровня
выполняют
двойствен­ную функцию, выступая в
качестве исполнителя по от­ношению
к менеджменту высшего уровня и
руководи­теля — для менеджеров нижнего
звена. Они являются проводниками политики
высшего руководства органи­зации и
в то же время осуществляют прямое
руковод­ство процессами и операциями.
Обычно к данному уровню относят
начальников структурных функцио­нальных
подразделений, отделений и отделов
органи­зации, а также заместителей
руководителей по направ­лениям
деятельности (маркетинг, производство,
фи­нансы и т.д.). Менеджеры нижнего
уровня
обеспечивают
выполне­ние оперативных планов и
решений среднего звена уп­равления,
несут прямую ответственность за работу
ис­полнителей — работников организации,
производящих продукцию или услуги. К
этой категории относятся ру­ководители
групп, бригадиры, мастера. Аппарат
управления состоит из управленческих
работников: менеджеров, специалистов
и служащих. Менеджеры принимают решение,
специалисты готовят и предлагают
варианты решений, служащие обеспечивают
прием, обработку и передачу информации.

Аппарат
У.П. —
коллектив работников, осуществляющих
целенаправленное воздействие на
управляемый объект (люди, обеспечивающие
процесс подготовки, принятия и реализации
решений) — руководители высшего, среднего
и низового уровня.

Организационная
структура
управления определяет необходимое
количество управленческого персонала
и распределение его по подразделениям
аппарата управления; устанавливает
состав подразделений аппарата управления;
регламентирует административные,
функциональные и информационные
взаимоотношения между работниками
аппарата управления и подразделениями
и т. п.

Механизм
У.П.—
внутреннее устройство системы управления:
аппарат выработки целей и задач
управления; средства реализации законов
и принципов управления; система функций
и методов управления.

С
помощью механизма управления осуществляется
процесс
управления,
который имеет свою технологию и
организацию. Конечный результат процесса
управления — управленческое решение.

Процесс
управления в информационном плане
решает три основные задачи: сбор и
передачу информации о состоянии
предприятия; обработку информации;
поиск решений и выдачу управляющих
воздействий на объект управления.

Средства
У.П.:

—
Техническое обеспечение
— комплекс технических средств,
применяемых в управлении,

—
Информационное
— решение по объемам, размещению и
формам организации информации.

—
Программная
система обработки данных
обеспечивает работников аппарата
управления информации, которая
используется ими для принятия
управленческих решений.

—
Правовое
обеспечение — регулирует
деятельность исходя из нормативно-правовой
базы государства,

—
Коммуникационное
— система коммуникаций предприятия,
обеспечивающих эффективную взаимосвязь
элементов системы У.П.

№6.Методы
менеджмента. Организационно-распорядительные,
экономические и социально-психологические
методы менеджмента.

В переводе с
греческого слово «метод» означает
«путь к чему-либо».

Методы
управления
— это способы управленческо­го
воздействия на объект управления
(человека, группу или организацию в
целом) для достижения поставлен­ных
целей.

Методы управления
необходимо отличать от методов
менеджмента.

Методы
менеджмента
— особая разновидность методов
управления. Они являются спосо­бами
целенаправленного воздействия субъекта
управления на объект управления.

По
содержанию, назначению и возможностям
выделяются три группы мето­дов
менеджмента:

—
Административные (организационно-распорядительные);

—
Экономические;

—
Социально-психологи­ческие.

Различают
пять основных способов административного
воздействия:

—
организационные
воздействия,

—
распорядительные воздействия,

—
материальная ответственность и
взыскания,

—
дисциплинарная ответственность и
взыскания,

—
административная ответственность.

Организационное
воздействие:
устав организации, коллективный до­говор,
долж­ностные инструкции сотрудников.

Распорядительные
воздействия
направлены
на достижение поставленных целей путем
прямого адми­нистративного влияния,
средствами которого могут быть приказы,
распоряжения, указания, инструкции.

Материальная
ответственность и взыскания
Материальная ответственность работников
выражается в их обязанности возместить
ущерб, причинённый виновным действием
или бездействием предприятию, на котором
они работают.

Дисциплинарная
ответственность и взыскания
применяются, в случае нарушения трудового
законодательства, когда имеет место
дисциплинарный проступок, под которым
понимается противоправное неисполнение
или ненадлежащее исполнение трудовых
обязанностей работником.

Административная
ответственность.
Различают такие виды административного
взыскания, как предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные
работы, конфискация или возмездное
изъятие предметов.

Экономические
методы управления.
В данную
группу включена совокупность мер,
средств и инстру­ментов, основывающихся
на действии экономических законов и
факторов.
Выделяют следующие экономические методы
управления:

-Плановое
ведение хозяйства;

-Хозяйственный
расчёт;

-Оплата
труда.

Плановое
ведение хозяйства
является главным законом функционирования
любого предприятия (организации), которое
имеет чётко разработанные цели и
стратегию их достижения.

Хозяйственный
расчет
является методом ведения хозяйства,
основанным на соизмерении затрат
предприятия на производство продукции
с результатами хозяйственной деятельности
(объем продаж, выручка), полном возмещении
расходов на производство за счёт
полученных доходов. Обеспечение
рентабельности производства.

Оплата
труда,
является основным мотивом трудовой
деятельности и денежным измерителем
стоимости рабочей силы.

Руководство
предприятия определяет нормативную
стоимость рабочей силы с учётом средних
затрат труда при его нормальной
продолжительности. В
качестве примера проявления экономических
методов управления можно привести
следующее:
субсидирование персонала; товары со
скидкой; ссуды; частное страхование
здоровья; вознаграждение, премии,
надбавки.

Социально-психологические
методы управления.

Социологические
методы направлены
на группы людей и их взаимодействие в
процессе производства (внешний мир
человека).

К социальным
методам относятся:

-повышение
социально-производственной активности
(подражание лиде­рам)

-установление
лидеров,

-установление
стандартов образцового поведения во
всех сферах деятельности;

-поддержание
социальной преемственности (конкурсы
мастерства, посвяще­ние в квалифицированные
кадры персонала, праздники основания
и завершения крупных деловых операций
фирм и т.д.);

Психологические
методы
воздействуют
на конкрет­ную личность (внутренний
мир человека). Их главным отличием
является обращение к личности человека,
его интеллекту, чувствам, особенностям
поведения, с тем, чтобы направить
внутренний потенциал человека на решение
задач организации. К
ним относятся:

-ликвидация
монотонности;

-психологическое
побуждение (поощрение творчества,
инициативы и самос­тоятельности);

-удовлетворение
профессиональных интересов повышения
творческого со­держания труда;

-профессиональный
отбор и обучение персонала фирм для
более эффективно­го применения
индивидуальных способностей личности
в трудовой деятельности.

№7. Научная и
административная школы. Основные теории
и концепции. Вклад научной и административной
школы в современную теорию управления.

Эволюция
управленческой мысли. Первое
проявление настоящего интереса к
управлению как к самостоятельному виду
профессиональной деятельности следует
отнести к концу 19 началу 20 веков. Появление
и оформление управления как области
научных исследований было: —
во-первых,
ответом на потребности большого бизнеса
в профессиональном управлении. —
во-вторых,
этому способствовала открывшаяся
возможность воспользоваться преимуществами
техники, созданной в период промышленной
революции. — в-третьих,
явилось достижением небольшой группы
инициативных и любознательных людей,
проявивших горячее желание искать
лучшие и эффективные приемы и способы
выполнения работы. В то же время в мире
происходили великие перемены, связанные
с научно-техническим прогрессом, с
изменением в отношениях общества и
правительств к бизнесу. Эти и другие
факторы заставили представителей
управленческой мысли глубже понимать
наличие не только внутренних, но и
внешних по отношению к организации
факторов, влияющих на достижение успеха
в бизнесе. Были разработаны новые подходы
к управлению, которые фактически отражали
эволюцию менеджмента как науки.

Школа
научного управления
(1885 – 1920 гг.)
Фредерик У. Тейлор, Франк и Лилия Гилберт
и Генри Гантт.

Основные принципы
Тейлора и его школ:

1. Создание научного
подхода (методики) к организации
выполнения конкретной работы.

2.Отбор рабочих
для выполнения конкретной работы на
основе научных критериев, их тренировка
и обучение новым способам ее выполнения.

3.Сотрудничество
между администрацией и рабочими в деле
практического внедрения научно
разработанной системы организации
труда.

4.Равномерное
распределение труда и ответственности
между администрацией и рабочими.

Классическая
(административная) школа (1920 – 1950 гг.)
Анри
Файоль, Джеймс Муни, Макс Вебер и Ральф
С. Дэвис.

Концепция
административного управления
была направлена на разработку общих
проблем и принципов управления
организацией в целом. Целью
классической школы
было создание универсальных принципов
управления. Исходная идея концепции
административной школы сводилась к
тому, что существуют определенные
универсальные принципы управления,
следование которым приведет организацию
к успеху. В рамках концепции административной
школы в 20-е годы сформулировано понятие
организационной структуры организации,
как системы взаимосвязей, имеющей
определенную иерархию. При этом
организация рассматривалась как
замкнутая система, улучшение
функционирования которой обеспечивается
внутренней рационализацией ее деятельности
без учета влияния внешней среды.

Главный вклад
административной школы в теорию
управления состоит в том, что ее концепция
определяла управление как универсальный
процесс, состоящий из нескольких
взаимосвязанных функций, включая:
планирование, организацию, контроль.

Принципы
управления Анри Файоля: 1.Разделение
труда. 2.Власть и ответственность.
3.Дисциплина. 4.Единство распоряжения
(единоначалие). 5.Единство дирекции.
6.Подчинённость личных интересов общим.
7.Вознаграждение персонала. 8. Централизация.
9.Скалярная цепь. 10. Порядок. 11.Справедливость.
12.Стабильность пребывания персонала.
13.Инициатива. 14. Корпоративный дух.

№8.
Школы человеческих отношений и
поведенческих наук. Основные теории и
концепции. Содержательные и процессуальные
теории мотивации.

Школа
человеческих отношений(1930–1950).

Мэри
Паркер Фоллетт, Элтон Мейо, А. Маслоу.
Движение за
человеческие отношения
зародилось в ответ на неспособность
осознать человеческий фактор как
основной элемент организации. Так как
это движение и концепция явились реакцией
на недостатки классической (административной)
школы управления, школа человеческих
отношений получила название неоклассической.
Концепция
управления с позиций психологии и
человеческих отношений впервые определила
менеджмент как «обеспечение выполнения
работы с помощью других лиц» (Фоллетт).
Исследования,
проведенные психологом А. Маслоу,
показали, что мотивами поведения и
поступков людей являются не экономические
факторы, как считали сторонники концепции
научного управления, а различные
потребности, которые не могут быть
удовлетворены в денежном выражении.
Производительность труда рабочих могла
повышаться не столько в связи с увеличением
зарплаты, сколько в результате изменения
отношений между рабочими и менеджерами,
наличия удовлетворенности работниками
своим трудом и отношениями в коллективе.
Школа
поведенческих наук возникла в 30-е годы
прошлого столетия.
Активизация же деятельности школы
приходится на 1950—1960-е гг. Школу
поведенческих наук можно представить
как развитие и углубление концепции
человеческих отношений, но при этом в
рамках новой школы возникли и иные
концепции, существенно отличные от
школы человеческих отношений. Заслугой
школы является изучение проблемы мотивов
и потребностей, а также возможностей
их эффективного использования в
менеджменте. Мотивация работника имеет
три уровня: потребности, цели,
вознаграждения. Для эффективного
использования сотрудника следует
учитывать еще два фактора: факторы
усилий и способностей человека

Содержательные
теории мотивации в практике менеджмента.
Мотивация
как основная функция
менеджмента связана с процессом
побуждения себя и других людей к
деятельности через формирование мотивов
поведения для достижения личных целей
организации. Мотив
– это
побудительная причина, повод к
деятельности. Побудить к деятельности
можно обогатив идеями, волю, знания,
определив величину вознаграждения,
связав его с результатом деятельности,
а также выявив систему ценностей
человека, удовлетворяя потребность
власти в зависимости от способности
человека влиять на других людей. Различные
теории мотивации разделяют на две
категории: содержательные
и процессуальные. Содержательные теории
мотивации
в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к
действию, особенно при определении
объема и содержания работы. Потребности
— это осознанное
отсутствие чего-либо, вызывающее
побуждение к действию. Первичные
потребности заложены генетически, а
вторичные вырабатываются в ходе познания
и обретения жизненного опыта. Вознаграждение
— это то, что человек считает для себя
ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты,
продвижение по службе) и внутренние
вознаграждения (чувство успеха при
достижении цели), получаемые посредством
самой работы.В настоящее время
рассматриваются три наиболее известные
содержательные теории мотивации:иерархия
потребностей по Маслоу,теория потребностей
Мак Клелланда, двухфакторная теория
Герцберга.

Иерархия
потребностей по Маслоу включает пять
уровней потребностей, в том числе:1.
Физиологические потребности.2.
Потребности в безопасности
и уверенности в будущем,.3.
Социальные потребности,
к которым относятся — принадлежность
к коллективу, его поддержка и наличие
чувства принадлежности к кому или
чему-либо.4.
Потребности в уважении
5. Потребности
самовыражения.
Все эти потребности Маслоу расположил
в виде строгой иерархической структуры
(пирамиды).

Теория
потребностей Мак Клелланда
также связана с формулированием различных
уровней. Но Мак Клелланд делает упор на
потребности только высших уровней
(вторичных потребностях по Маслоу),
формулируя их как: Потребность
власти
отражает желание конкретного человека
получить возможность воздействовать
на других людей. Потребность
успеха
определяется процессом доведения работы
до успешного завершения.Потребность
причастности
— аналогична мотивации по Маслоу.Также
как и иерархия Маслоу, теория потребностей
Мак Клелланда не нашла полного
подтверждения на практике в силу присущих
ей недостатков, аналогичных иерархии
Маслоу (с учетом соответствующих уровней
потребностей). Двухфакторная
теория Герцберга
аналогично двум предыдущим основана
на потребностях. Герцберг формулировал
свою модель потребностей исходя из
положения, что существуют де категории
факторов: факторы
гигиены и факторы мотивации. Факторы
гигиены включают:
политику организации, условия работы,
заработок, межличностные отношения и
степень непосредственного контроля за
работой конкретного человека. Гигиенические
факторы связаны с окружающей средой, в
которой осуществляется работа. Факторы
мотивации отражают
успех, продвижение по службе, признание
и одобрение результатов работы, высокую
степень ответственности и возможности
творческого и делового роста. Факторы
мотивации связаны с самой работой, с
характером и сущностью выполняемой
работы. Теория мотивации Герцберга
имеет много общего с теорией Маслоу.
При этом его мотивации сравнимы с
потребностями высших уровней Маслоу.
Теорию Герцберга называют также теорией
двойственности
в силу того, что в двух группах факторов
рассматриваются два их проявления:
положительное проявление и отрицательное
проявление. Данные проявления по-разному
определяют удовлетворенность от
различных факторов. Факторы, вызывающие
удовлетворение от работы и обеспечивающие
адекватную мотивацию — это иные и
существенно различные факторы, чем те,
которые вызывают неудовлетворение
работой.

Процессуальные
теории мотивации в практике менеджмента.

Мотивация
как основная функция
менеджмента связана с процессом
побуждения себя и других людей к
деятельности через формирование мотивов
поведения для достижения личных целей
организации. Мотив
– это
побудительная причина, повод к
деятельности. Побудить к деятельности
можно обогатив идеями, волю, знания,
определив величину вознаграждения,
связав его с результатом деятельности,
а также выявив систему ценностей
человека, удовлетворяя потребность
власти в зависимости от способности
человека влиять на других людей. Различные
теории мотивации разделяют на две
категории: содержательные
и процессуальные. Процессуальные теории
рассматривают мотивацию в ином плане.
В них анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения
различных целей и как выбирает конкретный
вид поведения. Процессуальные теории
не оспаривают существования потребностей,
но считают, что поведение людей
определяется не только ими. Согласно
процессуальным теориям поведение
личности является также функцией его
восприятия и ожиданий, связанных с
данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного им типа поведения.Имеется
три основные процессуальные теории
мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель
Портера — Лоулера.Теория ожиданий
основывается на предположении, что
человек направляет свои усилия на
достижение какой-либо цели только тогда,
когда будет уверен в большой вероятности
удовлетворения за этот счет своих
потребностей или достижения цели.
Мотивация является функцией фактора
ожидания «затраты труда — результаты»,
«ожидания — результаты — вознаграждение»
и валентности (т.е. относительной степени
удовлетворения). Наиболее эффективная
мотивация достигается, когда люди верят,
что их усилия обязательно позволят им
достичь цели и приведут к получению
особо ценного вознаграждения. Мотивация
ослабевает, если вероятность успеха
или ценность вознаграждения оценивается
людьми невысоко.В рамках теории
справедливости
предполагается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение
вознаграждения к затраченным усилиям
и сравнивают его с тем, что, как они
считают, получили другие работники за
аналогичную работу. Несправедливое, по
их оценкам, вознаграждение приводит к
возникновению психологического
напряжения. В целом, если человек считает
свой труд недооцененным, он будет
уменьшать затрачиваемые усилия. Если
же он считает свой труд переоцененным,
то он, напротив, оставит объем затрачиваемых
усилий на прежнем уровне или даже
увеличит его. Получившая широкую
поддержку модель Портера
— Лоулера
основывается на том, что мотивация
является функцией потребностей, ожиданий
и восприятия работниками справедливого
вознаграждения. Результативность труда
работника зависит от приложенных им
усилий, его характерных особенностей
и возможностей, а также оценки им своей
роли. Объем затрачиваемых усилий зависит
от оценки работником ценности
вознаграждения и уверенности в том, что
оно будет получено. Согласно модели
Портера — Лоулера результативность
труда продолжает удовлетворенность, а
вовсе не наоборот, как считают сторонники
теории человеческих отношений.

№9. Содержание
и этапы развития процессного подхода.
Сущность системного подхода. Концепция
ситуационного управления.

Процессный
подход в
управлении возник в 20-е годы прошлого
века (в рамках административной школы),
но получил своё развитие только во
второй половине 50-х годов. Процессный
подход рассматривает управление как
единый процесс, представляющий непрерывную
последовательность взаимосвязанных
управленческих функций (планирование,
организацию, стимулирование и контроль).
Анри Файоль
первым в предложенной им концепции
рассматривал управление как единый
процесс, представляющий непрерывную
последовательность взаимосвязанных
управленческих функций.

Системный
подход в менеджменте.
Теория систем разрабатывалась и впервые
применена в точных науках и технике.
Однако её применение в менеджменте в
конце 50-х годов стало поворотным пунктом
в развитии управленческой мысли и
практического менеджмента. Система
определяется как некоторая целостность
состоящая из взаимосвязанных частей,
каждая из которых вносит свой вклад в
характеристики целого. Системный
подход рассматривает организацию как
открытую систему, действующую во
взаимодействии с внешней средой.
Системный подход ориентирует руководителей
на рассмотрение организации как
совокупности взаимосвязанных элементов
организации. Применение системного
подхода в менеджменте позволяет увидеть
организацию в единстве составляющих
её частей, которые неразрывно связаны
с внешней средой. При этом необходимо
иметь в виду, что системный подход –
это способ мышления по отношению к
организации и управлению, помогающий
руководителю лучше понять организацию
и более эффективно достичь её целей.

Ситуационный
подход в менеджменте.
Ситуационный
подход был разработан в конце 1960-х годов
и внёс большой вклад в развитие теории
управления. Ситуационный подход
концентрирует внимание на том, что
пригодность и эффективность использования
различных методов управления определяется
ситуацией. Сам процесс управления
необходимо рассматривать как систему
взаимосвязанных: —
внутренних переменных организации, —
факторов внешней среды, — конкретных
методов управления.
Центральным моментом в нём является
ситуация, включающая конкретный набор
внутренних и внешних по отношению к
организации ситуационных факторов,
которые существенно влияют на
результативность её деятельности в
рассматриваемый момент времени.
Ситуационный подход не содержит
предписываемых руководств для эффективного
управления организацией. Это
способ мышления о проблемах организации
и их решениях. Суть
ситуационного подхода заключается в
том, что в каждом случае принятия решения
управление должно концентрироваться
на ситуационных различиях между
организациями и внутри их самих, определяя
и выделяя значимые для данной ситуации
конкретные ситуационные факторы
(внутренние и внешние), определяющие
эффективность деятельности конкретной
организации.

№10.Прагматическая
школа. Направление социальной
ответственности. Разработки прагматической
школы. Концепция социальной ответственности
бизнеса.

Основатели:
Петерсен, Сайном, Девис. В развитии
данной школы принимали участие
представители крупного бизнеса.
Представители этой школы не отрицали
значение теоретических принципов и
исполнение конкретных наук, но считали
более важным анализ
непосредственного опыта управления.

Основной
вклад школы в развитии управленческих
решений:

1.
Развитие
внутрифирменного менеджмента, в том
числе разработка рекомендаций по
управленческим структурам, по организации
линейных и функциональных служб, систем
технического и информационного управления
и по другим вопросам менеджмента.

2.
Исследование и внедрение в практику
управления новых эффективных приемов
обучения менеджеров.

В
1970-е гг. начало складываться направление
со­циальной ответственности,
утверждавшее социальную ответственность
государства и бизнеса перед общест­вом
и работниками. Наиболее яркие представители
— Э. Карнеги, Р.Э. Вуд, М. Фридмен, С. Дэвис.

Кон­цепция
социальной ответственности бизнеса
зароди­лась в начале XX
в. и получила активное развитие в на­чале
1970-х гг. Представители этого направления
уста­новили прямую зависимость между
богатством госу­дарства и богатством
его народа, успехом предприятия и его
социальной ответственностью перед
обществом и сотрудниками.

Деловой
практикой был принят стандарт SA
8000:1997 «Социальная ответственность»
(Social
Accountability
8000), который определяет социально-этические
нормы оценки деятельности предприятий.
Это способствует развитию, поддержке
и проведению в жизнь политики и процедур
с соблюдением социальной ответственности.
Требования этого стандарта универ­сальны,
согласованы с документами МОТ и ООН и
не за­висят от места расположения
предприятия.

№11.Функции
организации.
Общие
функции управления и управленческий
цикл. Основное содержание
процессов управления: производством,
маркетингом, финансами, персоналом,
учетом и анализом.

Функция
управления — это
структурно обособленная, объективно
необходимая управленческая деятельность,
которая представлена как самостоятельный,
особый ее вид.

Функции
управления делятся на две большие
группы: общих
(основных) и специальных
(специфических).

Общие
функции дают
временную характеристику процесса
управления. Весь процесс управления
представляется как последовательная
цепь, циклически повторяющихся общих
функций: планирования, организации,
мотивации, контроля.

Специальные
(специфические)
функции дают характеристику процесса
управления, определяя его направленность
на конкретные стороны и сферы деятельности
предприятия. К специальным функциям
управления относятся: маркетинг;
управление основным производством;
управление бухгалтерской деятельностью;
управление финансами; управление трудом
и его оплатой; управление качеством
продукции

Управленческий
цикл. Модель
управленческого цикла: контроль –
мотивация – планирование – организация.
Это – общие функции управленческого
цикла, которые используются при
осуществлении любых функций и действий
(внешняя связь). Внутренняя связь функций
состоит в том, что реализовать любую из
них нельзя без 3-х остальных.

1)
Содержание функции означает, какие
действия или их набор осуществлялся в
данной функции.

2)
Процесс реализации определяет, какова
логическая последовательность
осуществившихся действий в рамках
функции.

3)
Структура функций отвечает, как и каким
образом связаны между собой действие,
обеспечивающее реализацию данной
функции.

Содержание
функциональных процессов управления.
Выделяют 5 групп основных функциональных
процессов:

1.
Управление производством –
управление процессами преобразования
ресурсов в готовый продукт, потреблённый
внешней средой.
Включает:
1. управление разработкой и проектированием
продуктов; 2. выбор технологического
процесса и метода изготовления продуктов;
3. расстановка работников и техники по
процессу, обеспечивающего оптимизацию
затрат; 4. управление закупкой сырья,
материалов, комплектующих; 5. управление
запасами, включая НЗП и ГП; 6. управление
качеством.

2.
Управление
маркетингом
– организация деятельности по реализации
созданного организацией продукта на
основе взаимовыгодных интересов
покупателя и организации. Включает:
1. Изучение рынка; 2. Ценообразование; 3.
Реклама; 4. Создание систем сбыта, 5.
Распространение готовой продукции; 6.
Сбыт

3.
Управление
финансами
– управление процессом формирования
и движения финансовых средств в
организации. Включает:
1. составление бюджета и финансового
плана; 2. формирование денежных ресурсов.
3. распределение денег между различными
сторонами, определяющими жизнь
организации; 4. оценка финансового
потенциала организации.

4.
Управление
персоналом
– направлено на формирование и
использование потенциала работников
для достижения целей организации.
Включает:
1. набор и расстановка кадров; 2. обучение
и развитие кадров, 3. оплата труда; 4.
содержание условий труда; 5. поддержание
отношений с профсоюзами и разрешение
трудовых споров.

5.
Управление
эккаунтингом
– управление процессом сбора, обработки
и анализа информации о работе организации.

№12.
Общая
функция – планирование.
Стратегическое, тактическое и оперативное
планирование. Принципы планирования.
Основные этапы планирования. Система
планов.

Планирование
– выбор
целей и плана действий по их достижению,
предполагает рассмотрение прошлого,
анализ настоящего, постановку реальных
задач на будущее.

По
содержанию
планы
подразделяют на следующие группы:

—
стратегические — определяющие курс
развития организации на длительный
период времени (более 3 лет);

—
тактические — содержащие планы действий
и ме­тоды реализации стратегии на
сред­несрочный период времени;

—
оперативные — связанные с повседневным
вы­полнением задач и оптимизацией
использования при­влекаемых организацией
ресурсов (менее одного года).

Принципы
планирования: 1.Быть
экономически обоснованным и рациональным;
2. Должно опираться на реальные возможности
того, для кого предназначено; 3. Должно
быть гибким, т.е. поддаваться корректировке
без ущерба для достижения поставленной
цели. 4. Планы должны быть напряжёнными.
Нереальные или ненапряженные планы
расслабляют людей, что отражается на
результатах труда.

Основные этапы
планирования.

-планирования
целей и задач —
определяются цели и задачи каждого
уровня;

-ранжированного
планирования —
выби­раются приоритеты, т.е. наиболее
важные цели;

-планирования
этапов деятельности —
выделяются отдельные задачи и
устанавливается оче­редность их
выполнения;

-планирования
средств достижения цели и решения задачи
— определяются
ресурсы, необходимые для достижения
цели, решения задачи;

-планирования
условий — анализируются
проблемы с точки зрения соответствия
предполагае­мых к использованию
средств поставленным целям и реальным
условиям;

-альтернативного
планирования —
оце­нивается вероятность достижения
цели с помощью вы­бранного средства;

—рационального
планирования —
оптимальный вариант, обеспечивающий
рациональную организацию деятельности,
отражается в планах.

-сценарного
планирования —
разрабатыва­ются сценарии действий
на возможные неблагоприят­ные случаи.

№13.
Общая функция – организация. Основные
задачи и компоненты функции организации.
Проектирование работы. Взаимозависимости
работ. Этапы проектирования работы.
Методы и модели проектирования работы.

Цель
функции организации — подготовка и
обеспече­ние выполнения запланированных
действий и дости­жения запланированных
целей. В процессе реализации данной
функции взаимодействуют три основных
ком­понента: люди,
экономические отношения и
техниче­ские
средства.

Проектирование
работы. Частью
организации ис­полнения планов работы
является ее проектирование,
в ходе которого решается, кому
и как
следует
действо­вать.
Этапы:1.анализ
работы; 2. определение параметров работы;
3. технология выполнения работы; 4.
воспроизводство исполнительного
содержания работы.

Анализ
работы оценивает следующие параметры
работы:

1.
объективное описание самой работы –
определение необходимого действия;

2
определение индивидуальных требований
к работнику – необходимого качества
исполнителя;

3.оценивается
требование окружающих к работе — внешние
условия, в которых работа должна
выполняться, права и ответственность
исполнителей. Параметры
работы включают:
Масштаб
работы –
объем и количество операций; Сложность
работы –
необходимая квалификация и степень
необходимой самостоятельности работника;
Отношение
по работе –
установление межличностных связей м/у
исполнителем и другими работниками.
Технология
выполнения работы –
действия, знания, методы и техника,
использование в процессе выполнения
работы.
Взаимозависимость
работ. Типы
взаимозависимости:

1.
складывающаяся,
когда от работников не требуется
взаимодействия друг с другом при
выполнении работ. 2. последовательная
– каждый
последующий работник не может приступать
к выполнению своей работы, пока предыдущие
не выполнят свою.

3.
связанная
– конец
работы одного исполнителя станет началом
работы другого и наоборот.

4.
групповая
– одновременное участие всех в 1 действии,
могут присутствовать все взаимозависимости.

Методы
проектирования работы:
1.Построение работы — ориентирована на
максимальное уменьшение масштаба работы
посредством выделения простой операций,
его основу составляет специализация и
эффективность. «+» — в специализации и
простоте выделения операций, что
позволяет автоматизировать процесс
выполнения работ. «-» — создание множества
монотонных, однообразных работ, что
способствует повышению утомляемости
работников и снижению интересов к
работе. 2. Расширение масштаба работы –
расширенное кол-во операций или задач
посредством добавления новых рабочих
функций с целью уменьшения однообразия
и повышение привлекательности работы.
3. Ротация работ — перемещение работника
с одной работы на другую, что позволит
ему приобрести дополнительные рациональные
навыки. 4.Обогащение работ – добавление
к выполнению работе функций или задач,
позволяющих повысить ответственность
за планирование, организацию и контроль.
5.Модель социотехнической системы-существования
2 подсистем в организации: социальной
и технологической систем. Если они не
совместимы, то не будет нормальных
результатов. Социальная
система:
*индивидуальное и групповое влияние;
*организационная культура; *управление;
*прочие нетрадиционные факторы.
Технологическая
система
включает: *технологические параметры;
*типы производственных процессов;
*физические условия работы; *сложность
производственного процесса; *природа
использования сырья и материалов;
*фактор времени.

№14.Общая
функция – мотивация. Понятия
мотива и содержание функции мотивации.
Стимулы, регуляторы и мотивы. Основные
методы мотивации труда. Концепция
партисипативного управления.

Мотивация
– целенаправленное формирование мотивов
работника или группы, побуждающих их к
более эффективной работе для достижения
целей организации. Необходимо снижать
уровень неудовлетворенности рег-ми и
повышать уровень удовлетворенности
главными мотивами.

Требования
к механизму мотивации: 1) должен обладать
действительностью на протяжении всего
времени деятельности объекта управления
и не ослабевать по мере удовлетворения
его потребностей. 2) стимулировать
получение наилучших результатов, т.е.
увязывать уровень вознаграждения со
степенью достижения конечных целей.

Основные
методы мотивации: 1) экономические
(денежное поощерение и наказание); 2)
целевые (постановка новых интересных
трудовых целей, расширение масштаба и
обогащение работ).

Мотив
— побудительная
причина, повод к какому-нибудь действию
(мотив – внутренне состояние, стимул —
внешнее).

♦
Концепция
партисипативного управления.
Если
человек заинтересованно участвует в
различной внутриорганизационной
деятельности и получает от этого
удовлетворение, он работает с большей
отдачей, более качественно и производительно.
В этом заключена суть соучаствующего
управления. Оно может быть реализо­вано
по следующим направлениям:

  • работники
    наделяются правом самостоятельно
    ре­шать, как выполнять свою работу;

  • работники
    привлекаются к принятию решений по
    Поводу выполняемой ими работы;

  • работники
    получают право контроля над качест­вом
    и количеством осуществляемого ими
    труда, но од­новременно берут на себя
    ответственность за конечный результат;

  • работники
    широко вовлекаются в рационализа­торскую
    деятельность по совершенствованию
    своего труда, работы группы и организации
    в целом;

  • работникам
    доверяется формирование рабочих групп
    из членов организации, с которыми им
    хотелось бы работать вместе.

На
практике перечисленные направления
тесно свя­заны и дополняют друг друга.

Особенности
мотивации специалистов и менеджеров.
Способность
и стремление человека получать внутреннее
удовлетворение от достигаемых им
результатов называют внутренней
мотивацией, или
самомотивацией.
Специалисты,
обладающие внутренней мотивацией,
активно самосовершенствуются и в
конечном итоге опережают более способных,
но внутренне безразличных к итогам
выполняемой работы коллег.

При
подборе менеджеров следует убедиться,
что, специалист-исполнитель, претендующий
на роль ме­неджера, обладает
самомотивацией, а кроме того, что данному
кандидату будет несложно перейти к
внешней мотивации.

№15.Общая
функция – контроль. Упреждающий
и результирующий контроль. Задачи
стратегического, тактического и
оперативного контроля. Сферы и объекты
контроля. Этапы реализации контроля.

Контроль
— процесс соизмерения фактически
достигнутых результатов с запланированными.
Для осуществления контроля необходимо:1.
Наличие существующих показателей,
которые контролируются; 2. Наличие
объективных критических отклонений от
нормы; 3. Наличие системы и процедуры
контроля.

По
характеру воздействия на объект контроля
2 вида:

1.
Упреждающий – нацелен на выявление
отклонений и предупреждение возможных
сбоев в работе.

2.
Регулирующий – констатирует фактическое
выполнение и внести какие-то поправки
в действие невозможно, но результаты
можно учесть в будущем.

Выделяют:
Стратегический
контроль
оценивает действия с позиции достижения
долгосрочных целей. Он связан с вопросами
адаптации. Тактический
направлен на выполнение тактических
планов организации и контролирует
динамическое изменение показателей
деятельности организации, её ресурсов,
организационной структуры, структуры
и культуры. Задача – устранение отклонений
от целевых установок норм и правил и
внесение корректировок. Оперативный
включает контроль над выполнением работ
и методами их использования при реализации
всех видов процессов в организации. 3
вида оперативного контроля:
1. Предварительный:
осуществление контроля до фактического
выполнения работ на предмет обеспеченности
ресурсами в широком смысле. 2. Текущий:
осуществляется в ходе проведения работ.
3. Заключительный:
цель – помочь предотвратить ошибки в
будущем, сравнивая полученные результаты
с планируемыми.

Сферы
и объекты контроля:
Маркетинг
(Объём продаж, торговые издержки, продукты
в кредит, затраты на рекламу); Производство
(Качество, производительность,
производительность оборудования и
уровень его использования); Финансы
(Прибыль, ликвидность, запасы, расход
на покупку оборудования); Персонал
(Потери
рабочего времени из-за трудовых споров,
прогулы, потери РВ по болезни).

Этапы
реализации контроля:
1-й – введение стандартов, т. е. конкретных
целей, имеющих временные границы. 2-й —
сравнение показателей функционирования
с заданными стандартами, определяющие
масштаб допустимых отклонений. 3-й —
измерение
результатов. Принципы
и эффективность контроля.
1. Благонадежность — должен преобладать
упреждающий тип контроля. 2. Объективность
– должен опираться на точные и объективные
нормы, стандарты и планы. 3. Разумность
– не должен быть тотальным и меланхоличным,
нужно точно определять ключевые объекты
контроля, минимальное количество пар-ров
и частоту контроля. 4. Экономичность –
контроль должен оправдывать затраты
на его осуществление. 5. Открытость –
контролируемые должны знать, что и как
контролируется и каковы результаты
контроля. 6. Результативность – по
результатам контроля должны принимать
решения и меры воздействия на обстоятельства
и контролирующих лиц. 7. Индивидуальность
– при осуществлении контроля след
учитывать индивидуальные качества
работников.

№16.
Понятие
коммуникации. Вербальная и невербальная
коммуникации.

Коммуникации
— обмен идеями, мнениями и информацией
в устном или письменном виде посредством
символов или действий.

Коммуникация-обмен
информацией и смыслом информации между
двумя и более людьми. Коммуникационный
процесс — это обмен информацией. Основная
цель коммуникационного процесса —
обеспечение понимания информацией,
являющейся предметом обмена, т. е.
сообщений. Однако сам факт обмена
информацией не гарантирует эффективности
общения участвовавших в обмене людей.

Элементы процесса
коммуникаций:

1.Отправитель
– лицо, генерирующее идеи и собирающее
информацию и передающее ее.

2.Сообщение –
собственно информация, закодированная
с помощью символов.

3. Канал – средство
передачи информации.

4. Получатель –
лицо, которому предназначена информация
и которое интересует ее.

Этапы процесса
коммуникаций:

1. Зарождение идеи;
4. Декодирование;

2. Кодирование и
выбор канала; 5. Обратная
связь;

3. Передача;
6. Помехи или
шум.

Информация,

Накопленный опыт

Отправитель Сообщение
Канал
Получатель

Лицо,
генерирующее

идею

Вербальные
или невербальные символы

Речь, письмо, эл.
ср-ва связи

Декодирует
и правильно или неправильно понимает

кодирует отбирает
передает


сообщение




г
енератор
идеи

д

екодирует
отклик ШУМ

С


ообщение

Отклик в адрес
отправителя

кодирует

передает
КАНАЛ отбирает




сообщение

Рис. Процесс
обмена информацией как система с обратной
связью и шумом.

На
этапе зарождения
идеи идея
еще не трансформирована в слова или не
приобрела такой формы, в которой она
послужит обмену информации. Отправитель
решил только, какую именно концепцию
он хочет сделать предметом обмена
информацией.

На
этапе кодирования
и выбора канала, прежде
чем передать идею, отправитель должен
с помощью символов закодировать ее,
использовав для этого слова, интонации
и жесты. Отправитель должен также
выбрать канал, совместимый с типом
символов, использованных для кодирования.

На
третьем этапе отправитель использует
канал для доставки сообщения получателю.
Речь идет о физической передаче сообщения.

Декодирование-это
перевод символов отправителя мысли
получателя. Если выбранные отправителем
символы имеют такое же значение для
получателя, последний будет знать, что
именно имел в виду отправитель. Если не
требуется реакция на идею, то процесс
обмена информации завершается.

При
наличии обратной
связи отправитель
и получатель меняются коммуникативными
ролями. Изначальный получатель становится
отправителем и проходит через все
предыдущие этапы для передачи своего
отклика начальному отправителю.
Двухсторонний обмен по сравнению с
односторонним, хотя и протекает медленнее,
тем не менее эффективнее снимает
напряжение, более точен и повышает
уверенность в интерпретации сообщений.

На
языке теории передачи информации шумом
называют то, что искажает смысл. Источники
шума варьируют от языка до различий в
восприятии. Определенные шумы присутствую
всегда, поэтому на каждом этапе процесса
обмена происходит некоторые искажения
и потеря смысла. В связи с этим широко
используют фильтры.

Вербальная
и невербальная коммуникации.
Коммуникации
в организации
классифицируются: по субъекту и средствам
коммуникаций, по форме общения, каналу
общения, по пространственному
расположению, по направленности общения,
межличностные
коммуникации.
Межличностные коммуникации могут быть
вербальными и невербальными, формальными
и неформальными. Межличностные
коммуникации без использования слов
как системы кодирования информации
называются невербальными.
Знания
невербальных сигналов важно
для осуществления эффективных
коммуникаций. Невербальные
коммуникации дополняют вербальные.
Формальные коммуникации определяются
организационной структурой организации.
Неформальные
коммуникации дополняют формальные.
Неформальные коммуникации,
слухи, существуют в любой организации,
являясь неотъемлемой
составной частью ее жизнедеятельности.

№17.
Влияние и власть. Источники
власти. Авторитет. Доверие.

Власть
– возможность оказать влияние на
поведение других людей. Должностная
власть представляется в формальном
статусе, личная власть зависит от нашего
личного воздействия на других людей.
Должностная власть делегируется нам
вышестоящим начальником. Личная власть
характеризует отношение к нам со стороны
подчиненных и дается нам подчиненными.
Оптимальная власть – когда руководитель
обладает и должностной, и личной властью.
Источники власти – конкретная основа
власти, которая используется. Основа –
означает, откуда власть происходит.

Источники
власти.
Власть может принимать разнообразные
формы. Френч и Рэйвен, разработали
удобную классификацию основ власти.

1.Власть,
основанная на принуждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность наказывать таким образом,
который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или вообще может
сделать какие-то другие неприятности.

2.Власть,
основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность удовлетворять насущную
потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная
власть.
Исполнитель верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые позволят
удовлетворить потребность.

4.Эталонная
власть (власть
примера). Характеристики или свойства
влияющего настолько привлекательны
для исполнителя, что он хочет быть таким
же, как влияющий (харизма — сила личных
качеств).

5.
Законная власть.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
право отдавать приказание и что его или
ее долг — подчиняться им. Он или она
исполняют приказания влияющего, так
как традиция учит, что подчинение
приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть
называют традиционной властью. Все
руководители пользуются законной
властью, потому что им делегированы
полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти
являются инструментом, с помощью которого
руководитель может заставить подчиненных
выполнять работу, направленную на
достижение целей организации.

Власть
имеет различные источники:

— должность
или полномочия;

— личность
или авторитет;

— культура
или менталитет;

— внешние
источники.

Власть
на основе должности
носит формальный характер и зависит от
положения должности по отношению к
целям организации, от заменимости
должности. На силу этой власти влияет
то, насколько должность представляет
свободу маневра или какова область
принятия решений. Власть делегируется
обладателю теми, кому он подчинен.

Власть
личности
основана на ее авторитете и взаимном
признании личностей. В основе авторитета
находится «настройка» качеств человека
на решаемые им задачи и характеристика
соответствующей ситуации, а также
признание этих качеств другими людьми,
которые причастны к решаемым задачам.

Внешние
источники
власти возникают в результате деятель­ности
законодательных и исполнительных
органов государства. К таким источникам
можно отнести и поставки материалов,
сырья, полуфабрикатов (например,
текстильная промышлен­ность зависит
от поставок шерсти и хлопка).

Авторитет
– власть, возникшая на основе того, что
принимается людьми, с чем они согласны
и считают правильным. Существует 3 формы
авторитета: 1) формальный; 2) моральный;
3) функциональный. Доверие – внутренне
согласие с носителем авторитета и
готовность действовать с его уступками.

№18. Лидерство.
Отношения управления менеджера и лидера.
Содержание и цикличность типов отношений
управления. Стиль руководства.

Лидерство
– важнейший аспект управления. Способность
быть лидером является одним из ключевых
усилий для того, чтобы быть руководителем.

Осуществлять
лидерство – значит вести, руководить,
направлять, быть впереди. Лидеры помогают
группе достичь намеченных целей с
максимальной отдачей.

Для
того, чтобы добиться полного использования
способности подчиненных, руководитель
должен вызвать у них соответствующий
отклик, осуществляя лидерство. Это
достигается с помощью различных средств.
В основе их всех лежат потребности
подчиненных.

Лидерство состоит
из трех частей:

—
способность понимать, что людьми движут
различные мотивы в различных ситуациях

— возможность
вдохновлять

—
способность действовать таким образом,
чтобы создать атмосферу для возникновения
мотивации и ответа на нее.

Существует
значительное количество теорий лидерства:

Теория
«великого человека».
Лидерами рождаются, а не становятся. В
данной теории были попытки определить
физические, умственные и другие
индивидуальные черты различных лидеров.

Теория
черт.
Исследование было направлено на
рассмотрение определенной ситуации.
Утверждалось, что лидерство подвержено
воздействию ситуации, в которой менеджер
работает. Сторонники утверждают, что
существует взаимодействие между группой
и лидером, т.е. люди имеют тенденцию
следовать за теми, в ком они чувствуют
средство достижения собственных желаний.

Увязывает
две вышерассмотренных теории и утверждает,
что люди становятся лидерами не только
в силу свойств своей личности, но и в
силу различных ситуационных факторов
и взаимосвязи между лидером и ситуацией.
Из этого были выведены три критические
величины ситуаций, которые влияют на
самый эффективный стиль лидерства:

— должность

— структура задач

— взаимоотношения
между лидером и членами данной группы.

Стиль
руководства
– набор
методов управления и приемов, которыми
пользуется руководитель, воздействуя
на подчиненных для достижения поставленной
цели.

Выделяют
следующие стили руководства: авторитарный
(автократический); демократический
(коллегиальный); либеральный (доверяющий).
Использование того или иного стиля
руководства зависит от следующих
факторов: личности руководителя;
характеров подчиненных; внешних факторов.

Характеристика

Стиль руководства

Авторитарный

Демократический

Принцип

Руководитель
– повелитель, руководимый – подчиненный

Руководитель
– координатор, руководимый – партнер

Авторитет

Формальный
– по должности

Реальный
– по работе

Вид
решения

Единоличное

Коллегиальное

Делегирование
полномочий

Исполнительские
задачи и ответственность за них

Общая
задача и общая ответственность

Вид
контроля

Контроль
исполнения

Контроль
результата

Руководителей
— либералов отличает мягкость,
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов.
Руководитель либерального стиля не
проявляет ярко выраженных организаторских
способностей.

№19.
Принятие
решений. Проблемы
и решения. Рациональность решения.
Поведенческие модели принятия решений.

Принятие
решения – это процесс сознательного
выбора наилучшего варианта (альтернативы)
решения проблемы.

Процесс
принятия решения
– это нескончаемая последовательность
взаимосвязанных шагов.

Этапы принятия
управленческих решений:

1.Диагностика
проблемы.
Осуществляется на трех фазах: 1 фаза –
осознание и установление симптомов
затруднений и имеющихся возможностей,
2-я фаза – определение проблемы в общем
виде и 3 фаза — выявление причин
возникновения.

2.
Формулировка ограничений и критериев
принятия решения. Ограничения
зависят от ситуации и руководителей.
Общие: недостаточное число работников,
острая конкуренция, неадекватность
средств, неспособность закупки ресурсов,
законы и этические соображения.

3.Определение
альтернатив. Необходимо
выявить все возможные действия,
устраняющие причины проблемы.

4.Оценка альтернатив

5.Выбор
альтернативы. Если
проблема правильно определена, а
альтернативы тщательно оценены, принять
решение сравнительно просто.

6. Реализация
«Реальная ценность решения становится
очевидной только после его осуществления»
Харрисон.

Элементами
данного процесса являются: проблемы,
цели, альтернативы и окончательное
решение (выбор альтернативы).

Проблема,
или проблемная ситуация возникает в
организации, когда фактическое состояние
дел на объекте управления или результат
его деятельности:

А)
не соответствуют необходимому состоянию
или нужному результату;

Б)
в будущем не обеспечат нужного результата.

Проблема
может проявляться как кризис, быть
рутинной (повторяющейся), рассматриваться
как возможность или угроза.

Проблемы
бывают структурированные (известны,
понятны, имеют высокую степень
определенности, разделяются на более
простые элементы, могут быть применены
традиционные процедуры и методы решений)
и не структурированные (высокая степень
неопределенности, не применимы
традиционные процедуры решений).

Рациональность
решения.
Если достижение поставленной цели
обеспечивается с минимальными затратами,
т.е. если путь к цели является правильным
(дает необходимый результат), то решение
считается правильным.

Поведенческие
модели принятия решений.
1. Решения
уравновешенного типа
— свойственны людям, которые приступают
к проблеме с уже сформулированной
исходной идеей, возникшей в результате
предварительного анализа условий и
требований задачи. 2.
Импульсивные решения
— импульсивность решений может привести
к тому, что руководитель будет стремиться
внедрить в жизнь решения, которые
недостаточно осмыслены и обоснованы.
3. Инертные
решения —
являются результатом очень неуверенного
и осторожного поиска. После проявления
исходной гипотезы ее уточнение идет
крайне медленно. Оценки сверхкритичны,
каждый свой шаг человек проверяет
неоднократно. Это ведет: растягиванию
во времени процесса принятия решений.4.
Рискованные решения
— напоминают импульсивные, но отличаются
от них некоторыми особенностями
индивидуальной тактики. Если импульсивные
решения перескакивают через этап
обоснования гипотезы, то рискованные
все же его не обходят, но к оценке человек
приходит лишь после того, как обнаружена
несообразность. 5.
Решения осторожного типа
— характеризуются особой тщательностью
оценки гипотез, критичностью. Человек,
прежде чем прийти к выводу, совершает
множество разнообразных подготовительных
действий.

Методы
и методики, используемые в процессе
принятия решений.
Все
методы принятия управленческих решений
можно объединить в три группы: неформальные
(эвристические); коллективные;
количественные.

Неформальные
(эвристические) методы принятия
управленческих решений: это
совокупность логических приёмов и
методики выбора оптимальных решений
руководителем путём теоретического
сравнения альтернатив с учётом
накопленного опыта. В
большей части данные методы базируются
на интуиции менеджера. Достоинство
состоит в том, что принимаются они
оперативно. Недостаток
– данные методы не гарантируют от выбора
ошибочных (неэффективных) решений,
поскольку интуиция может иногда подвести.

Коллективные
методы обсуждения и принятия решений.
Основным
моментом в процессе коллективной работы
над принятием и реализацией управленческих
решений является определение круга
лиц, участников данной процедуры. Чаще
всего это временный коллектив в состав
которого включаются как правило и
руководители и исполнители.

Коллективными
формами групповой работы могут быть:
заседание;
совещание; работа комиссии: метод
«мозговой атаки»; метод «Дельфы»; метод
«Кингисё».

Метод
«мозговой атаки». В
процессе «мозговой атаки» предлагаются
различные альтернативы, даже такие,
которые выходят за рамки обычных приёмов
и способов реализации подобных ситуаций
в обычных условиях. Метод
«Дельфы» заключается
в том, что руководитель объявляет
проблему и предоставляет подчинённым
возможность формулирования альтернатив.
Метод «Кингисё»
это японская
кольцевая система принятия решений,
суть которой заключается в том, что на
рассмотрение готовится проект новации.
Он предлагается для обсуждения лицам
по списку, составленному руководителем.
Каждый должен рассмотреть предлагаемый
проект и дать свои замечания в письменной
форме. После этого проводится совещание,
на которое приглашаются сотрудники,
чьё мнение не совсем понятно или выходит
за рамки обычного. Решение принимается
руководителем на основе экспертных
оценок.

Колличественные
методы принятия решений. В
их основе лежит научно-практический
подход, предполагающий выбор оптимальных
решений путём обработки больших массивов
информации с помощью ЭВМ и ЭММ.

В
зависимости от типа математических
функций, положенных в основу моделей,
различают:

а)
линейное моделирование – используются
линейные зависимости; б) динамическое
программирование — позволяет вводить
дополнительные переменные в процессе
решения задач; в) вероятностные и
статистические модели – реализуются
в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр — моделирование таких
ситуаций, принятие решения в которых
должно учитывать не совпадение интересов
различных подразделений; д) имитационные
модели — позволяют экспериментально
проверить реализацию решений, изменить
исходные предпосылки, уточнить требования
к ним.

№20.Элементы
проектирования организации: разделение
труда и специализация; департаментизация
и кооперация; связи и координация;
масштаб управляемости и контроля;
иерархия и звенность; распределение
прав и ответственность; централизация
и децентрализация; дифференциация и
интеграция.

Задача менеджеров
состоит в том, чтобы выбрать ту структуру,
которая лучше всего отвечает целям и
задачам организации, внешним и внутренним
факторам. Наилучшая структура та, которая
позволяет организации эффективно
воздействовать с внешней средой,
направлять усилия своих сотрудников,
удовлетворять потребности клиентов и
достигать своих целей с высокой
эффективностью.

Проектирование
организации можно сравнить со
строительством организационного здания.

Факторы, которые
влияют на проектирование организации:
-стратегия; -внешняя среда; -технология
работы; -поведение работников;

Появившаяся в
результате разработки организационная
структура – это незастывшая форма,
подобная каркасу здания. Так как
организационная структура основывается
на планах, то изменения планов могут
потребовать изменения структуры.

Структура организации
– это совокупность устойчивых связей.
Достичь целого можно посредством связи
через взаимодействие частей.

Типы связей в
организации:

Лекция №4: Организация как объект управления.

1. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.Обязательные требования для организации:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;

2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Организации бывают:

Формальная организация – это организация созданная по воле руководства.

Неформальная организация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.

Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей.

Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.

Характеристики организаций:

1. Взаимосвязь между целями и ресурсами.

Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата.

Ресурсы используемые организацией:

— люди;

— капитал;

— материальные ресурсы;

— технологии и информация.

2. Взаимосвязь с внешней средой.

Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя.

Внешняя среда включает в себя:

— экономические условия;

— потребителей;

— законодательство;

— конкурентов;

— общественные взгляды и т.п.

Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации.

3. Разделение труда в организации.

Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали. Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, чтосуществует целый ряд типов организационных структур,среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

ЛИНЕЙНАЯ — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой являетсябезцеховая , при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки.

Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основных переменных организаций пять:

— цели;

— задачи;

— структура;

— технология;

— люди.

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей.

Например, целью аптеки является качественное бесперебойное лекарственное обслуживание населения наряду с обеспечением рентабельности, что достигается в результате высокоэффективной работы подразделений. В современных условиях работы аптеки возникают новые цели:

— повышение эффективности лекарственного обеспечения путем сокращения времени обслуживания населения;

— предоставления различных видов услуг;

— изучение рынка лекарственных средств;

— расширение производства лекарственных средств для более полного удовлетворения потребности в них;

— заключение договоров с поставщиками и потребителями лекарственных средств;

— повышение эффективности использования материально-технической базы аптеки.

Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях:

— доля рынка;

— разработка и реализация продукции;

— качество услуг;

— подготовка и отбор руководителей;

— социальная ответственность.

Цели бывают:

— долгосрочные (3-5 лет);

— среднесрочные (1-3 года);

— краткосрочные (до года).

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура любой организации должна выполнять ряд функций:

— обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности;

— охватить минимальное количество промежуточных звеньев;

— обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.

Виды организационных структур:

— бюрократическая (механистическая);

— функциональная;

— дивизиональная;

— адаптивная.

Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления.

Ее преимущества:

— четкое разделение труда;

— иерархическая соподчиненность сотрудников;

— профессиональный рост, базируемый на компетенции;

— упорядоченная система правил и стандартов.

Недостатки:

— четкость заданности поведения;

— трудность связи внутри организации;

— неспособность к нововведениям.

В зависимости от степени централизации структуры бывают:

— централизованные;

— децентрализованные.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи делятся на три категории:

— работа с людьми;

— работа с машинами, сырьем, инструментами;

— работа с информацией.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях.

Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта:

— поведение отдельных людей;

— поведение людей в группах;

— поведение человека в роли руководителя.

3. Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния.

Факторы прямого влияния:

— поставщики;

— законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона;

— потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы;

— конкуренты.

Поставщики классифицируются на три группы:

1. поставщики материалов;

2. поставщики капитала;

3. поставщики трудовых ресурсов.

К факторам косвенного воздействия относятся:

1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации.

2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

4. Политические факторы.

5. Отношения с местным населением.

Характеристика внешней среды:

— взаимосвязанность факторов;

— сложность;

— подвижность;

— неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся:

— государственные постановления;

— частное перезаключение договоров;

— заинтересованные группы влияния;

— многочисленные конкуренты;

— ускоренные технологические изменения.

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации.

Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.

Жизненный цикл организации: Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Источник

Как видно из схемы объектами управления
на производстве являются:

  • персонал организации,
    то есть управленцы, служащие, специалисты,
    рабочие;

  • производство –
    технологические процессы, техническая
    подготовка, контроль качества продукции,
    производственные мощности и др.;

  • финансы – движение
    денежных потоков, бухгалтерские
    операции, инвестиции и др.;

  • рынок – конкуренты,
    выпускающие аналогичную продукцию,
    покупательский спрос и предложения,
    исследование рынков сбыта, ценовая
    политика, реклама и т. д.;

  • материальные
    ресурсы, а именно их продвижение от
    закупки у поставщиков, движения в
    технологическом процессе, вплоть до
    выхода и сбыта готовой продукции или
    услуги;

  • качество продукции,
    а именно система качества, используемая
    в данной организации;

  • проекты, внедряемые
    на этапе создания новых объектов и
    реструктуризации существующих;

  • внешне — экономическая
    деятельность организации в рамках
    реализации продукции и деловых контактов;

  • экология и
    мероприятия, связанные с ее улучшением
    и др.

Каждый из
перечисленных объектов порождает
специфический менеджмент, а именно:
кадровой, производственный, финансовый,
экологический и др.

Управление объектами
осуществляется руководителем предприятия
и менеджерами различного уровня, которым
делегированы соответствующие полномочия,
и которые на практике реализуют эти
полномочия с помощью соответствующих
методов управления.

2.4 Принципы управления

Принципы
управления
– это основополагающие идеи
и правила поведения
руководителей по осуществлению своих
управленческих функций. Они находят
отражение в объективных закономерностях
практики управления и определяют
требования к конкретной системе,
структуре и организации управления.
Ведущий
принцип –
сочетание централизации и децентрализации
управления, из которого вытекают другие:

  • принцип
    единоначалия
    и коллегиальности
    в управлении, который означает, что
    каждый работник отвечает за свой участок
    работы и за принятие на своем уровне
    решения. Всю полноту ответственности
    несет одно лицо директор, который
    привлекает к выработке управленческих
    решений руководителей разного уровня
    и конкретных исполнителей. Этим
    достигается большая объективность и
    обоснованность принимаемых решений;

  • принцип
    научной
    обоснованности    ,
    означающий, что управление должно
    осуществляться на научной основе;

  • принцип
    плановости,
    означающий, что деятельность организации
    должна планироваться;

  • принцип
    сочетания
    прав, обязанностей и ответственности
    при котором каждый работник несет
    ответственность только в рамках
    установленных ему полномочий;

  • принцип
    демократизации
    управления
    исходит из того, что на современном
    уровне исполнители обладают высоким
    профессионализмом, образованием,
    квалификацией и культурой. Привлечение
    персонала к управлению усиливает
    рассматриваемый принцип.

Следует полагать,
что обозначенные принципы не есть некая
догма, поскольку экономическая жизнь
общества не стоит на месте а, следовательно,
претерпевают изменения правила и
принципы управления.

Современные
принципы управления все большее внимание
переносят на социальный аспект управления,
а именно на человека и формулируются
следующими тезисами:

  • развитие инноваций
    и инновационная предприимчивость;

  • гуманизация
    процессов труда;

  • ориентация
    менеджмента на конечные результаты;

  • самоконтроль
    процессов деятельности организации;

  • качество работы
    и созданного продукта;

  • эффективность
    менеджмента;

  • человек является
    не только средством достижения цели,
    но и сам – цель менеджмента.

Соседние файлы в предмете Экономика

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Сущность системы управления и ее составляющие

Система управления является совокупностью взаимозависимых и взаимосвязанных элементов, которые образуют единство, упорядоченную целостность. Базисом упорядочения системы управления, как правило, выступает цель ее функционирования.

Система управления включает:

  • органы управления (подразделения и должности), систему которых можно назвать как субъект управления (люди, работающие в них, выступают субъектами управленческой деятельности);
  • набор целей, методов, стратегий, процедур, предписаний, технологий, которые регламентируют выполнение управленческих процедур, юридически закрепленных правил и норм, составляющих в совокупности механизм управления;
  • коммуникационные каналы, при помощи которых реализуется процесс взаимодействия в системе управления;
  • материальную инфраструктуру управления.

Системе управления необходимо быть внутренне сбалансированной, соответствовать организационным целям, быть доступной контролю, гибкой и адаптивной, допускать неформальные связи между сотрудниками.

Система управления представляет процесс создания, поддержания функционирования и совершенствования организационной структуры при выполнении разработанного плана мероприятий и принятого управленческого решения.

Субъекты управления

Субъектами управления (управляющая подсистема) выступают руководители различных уровней, которые наделены полномочиями в сфере принятия решений в отдельных сферах функционирования компании:

  • менеджеры определенных видов работ;
  • руководители нижнего звена управления: бригадиры, начальники производственных участков и др.;
  • руководители среднего уровня: начальники подразделений и их частей (бюро, отделов, групп, секторов, лабораторий и т.д.);
  • руководители высшего звена: руководители крупных подразделений (филиалов, департаментов, отделений и т.д.), директора и их заместители.

Всем руководителям следует руководствоваться правилом «хороший руководитель – это тот, кто не только хорошо работает сам, но и тот, у кого подчиненные хорошо работают».

Объекты управления

Объект управления (управляемая подсистема) — это элементы организации, воспринимающие управленческое воздействие и подчиняющие ему свою деятельность.

Объекты организационной деятельности – это весь спектр взаимосвязанных структурных подразделений компании (участки, отделы, цеха, сектора, группы исполнителей, лаборатории и т.д.).

Для того чтобы данное взаимодействие было эффективным, субъектам управления необходимо:

  • осуществлять двустороннее взаимодействие между собой, что облегчает исправление ошибочных решений, которые были приняты на верхних звеньях управленческой структуры;
  • быть совместимыми, соответствовать друг другу, что даст им возможность полностью осуществлять свои потенциальные возможности;
  • быть заинтересованными в принятии рациональных решений и их безукоризненном исполнении;
  • в рамках единства обладать относительной самостоятельностью, которая позволяет оперативно откликаться на изменения ситуации.

Вышеперечисленные условия создание управляемой организации, т.е. ее рациональную реакцию на управленческие воздействия.

Органы управления

Совокупность органов управления (подразделений, должностей), которые реализуют его функции, связанных между собой каналами коммуникации и находящихся в определенном взаимном соподчинении и соотношении, составляют управленческий (административный) аппарат. Части аппарата, которые взяты в определенном взаимном расположении и связаны системой распределения полномочий, официальных отношений, задач, ответственности, формируют организационную структуру (нельзя путать со структурой самой компании).

Органы управления подразделяются на:

  • органы функционального управления, которые предписывают необходимые способы разрешения управленческих проблем,
  • органы линейного управления, которые руководят подразделениями основной деятельности организации,
  • органы общего управления (высшее руководство компании).

Совокупность органов управления, которые решают общую задачу, формирует звено управления, а совокупность органов одного уровня формирует управленческую ступень.

Необходимо иметь в виду, что управление осуществляется при помощи официальных и неофициальных средств (неформальных контактов между сотрудниками, совокупности группировок и их лидеров). 

Полная система управления, таким образом, состоит из двух частей – неофициальной и официальной, которые нужно рассматривать в целом.

Во главе органа управления находится управленческая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности; все остальные должности лишь обеспечивают эти действия и являются по отношению к ней подчиненными. Должность существует, пока реализует относящиеся к ней функции, исходя из которых на лиц, занимающих ее, возлагаются определенные служебные обязанности.

Анатолий Мурашов

Доцент кафедры менеджмента. Уральский государственный экономический университет

Источник

Лекция №4: Организация как объект управления.

1. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.Обязательные требования для организации:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;

2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Организации бывают:

Формальная организация – это организация созданная по воле руководства.

Неформальная организация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.

Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей.

Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.

Характеристики организаций:

1. Взаимосвязь между целями и ресурсами.

Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата.

Ресурсы используемые организацией:

— люди;

— капитал;

— материальные ресурсы;

— технологии и информация.

2. Взаимосвязь с внешней средой.

Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя.

Внешняя среда включает в себя:

— экономические условия;

— потребителей;

— законодательство;

— конкурентов;

— общественные взгляды и т.п.

Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации.

3. Разделение труда в организации.

Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали. Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, чтосуществует целый ряд типов организационных структур,среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

ЛИНЕЙНАЯ — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой являетсябезцеховая , при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки.

Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основных переменных организаций пять:

— цели;

— задачи;

— структура;

— технология;

— люди.

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей.

Например, целью аптеки является качественное бесперебойное лекарственное обслуживание населения наряду с обеспечением рентабельности, что достигается в результате высокоэффективной работы подразделений. В современных условиях работы аптеки возникают новые цели:

— повышение эффективности лекарственного обеспечения путем сокращения времени обслуживания населения;

— предоставления различных видов услуг;

— изучение рынка лекарственных средств;

— расширение производства лекарственных средств для более полного удовлетворения потребности в них;

— заключение договоров с поставщиками и потребителями лекарственных средств;

— повышение эффективности использования материально-технической базы аптеки.

Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях:

— доля рынка;

— разработка и реализация продукции;

— качество услуг;

— подготовка и отбор руководителей;

— социальная ответственность.

Цели бывают:

— долгосрочные (3-5 лет);

— среднесрочные (1-3 года);

— краткосрочные (до года).

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура любой организации должна выполнять ряд функций:

— обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности;

— охватить минимальное количество промежуточных звеньев;

— обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.

Виды организационных структур:

— бюрократическая (механистическая);

— функциональная;

— дивизиональная;

— адаптивная.

Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления.

Ее преимущества:

— четкое разделение труда;

— иерархическая соподчиненность сотрудников;

— профессиональный рост, базируемый на компетенции;

— упорядоченная система правил и стандартов.

Недостатки:

— четкость заданности поведения;

— трудность связи внутри организации;

— неспособность к нововведениям.

В зависимости от степени централизации структуры бывают:

— централизованные;

— децентрализованные.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи делятся на три категории:

— работа с людьми;

— работа с машинами, сырьем, инструментами;

— работа с информацией.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях.

Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта:

— поведение отдельных людей;

— поведение людей в группах;

— поведение человека в роли руководителя.

3. Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния.

Факторы прямого влияния:

— поставщики;

— законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона;

— потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы;

— конкуренты.

Поставщики классифицируются на три группы:

1. поставщики материалов;

2. поставщики капитала;

3. поставщики трудовых ресурсов.

К факторам косвенного воздействия относятся:

1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации.

2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

4. Политические факторы.

5. Отношения с местным населением.

Характеристика внешней среды:

— взаимосвязанность факторов;

— сложность;

— подвижность;

— неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся:

— государственные постановления;

— частное перезаключение договоров;

— заинтересованные группы влияния;

— многочисленные конкуренты;

— ускоренные технологические изменения.

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации.

Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.

Жизненный цикл организации: Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Руководство как быть мужчиной
  • Руководство по использованию смартфона самсунг
  • Мака перуанская для мужчин в капсулах инструкция по применению взрослым
  • Руководство для wplsoft на русском
  • Руководство по эксплуатации это определение