Новое руководство компании не эффективно

Как новые руководители разрушают доверенные им компании

Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:

Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапи

Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:

Краткое содержание

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.

---

Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot.

Оглавление

1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление

---

1. Риски смены руководства компании

Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.

Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?

Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) — не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков

гарантированно

приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Итак, для нового директора работа некоторых подразделений – «черный ящик», т.е. ему понятны только входы и выходы, требования-запросы и желательные результаты. Еще про некоторые подразделения он может ошибочно полагать, что понимает их, или поймет за 5 минут «если потребуется» — тут ему «в помощь» эффект Даннинга-Крюгера.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность

Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:

«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными».
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:

… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими

пиявочками

аудиторами из PWC:

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления

Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей».

По тому же принципу процесс смены руководства каскадируется на нижние уровни власти в Компании…

Но нельзя же вот так просто взять и снять старых руководителей «черных ящиков». Вдруг они что-то важное делают, да и время «своим» на приемку текущих дел нужно дать.

Всех руководителей сразу снимать можно разве что в филиалах, перед их закрытием.

Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые

дополнительные

контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их

влияние

, кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот.

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.

Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.

А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня — всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.

И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже

свою цель

по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца — т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.

Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

8. Сокращения в филиалах

Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними

бухает

установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.

А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.

Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс

В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски, даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут — ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов

«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:

Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать

временные

повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.

К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение

фиаско

.

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин.

Вот смотрите — все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния

Поглощения и слияния — любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Но велико искушение, а скрытые мотивы трудно доказать.
Да и за Whatsapp подозрительно много заплатили по сравнению с Viber… ну а уже упомянутый кейс Satyam — уже расследованный случай.

Так что понапокупают компаний, а потом списывают убытки.

Так, какими мероприятиями по экономии вы предлагаете компенсировать убытки?
Ну не маркетинговые подразделения же сокращать, согласитесь. Продукты разные, один позиционируется на рынке так, другой — эдак…
Давайте ИТ объединим. Объявите там, что их всех сокращают, пусть за пару недель сдадут дела ИТ-шникам основной компании.

От сокращений тех, кто понимал ИТ-систему, наступают последствия: отсутствие развития сервиса, отсутствие техподдержки, задержка в устранении аварий и багов ПО. Чему удивляться, когда банально никто не знает где сервер расположен, либо наоборот — стоят-гудят сервера, но что они делают никто не ведает. А мониторинг был самописный, и не все сервера охватывал, и как его теперь интегрировать…

Выглядит внешне это примерно так:
1. «ВКонтакте» не только не платит пользователям за найденные уязвимости, но и не рассматривает их.
2. Почему «Вконтакте» не исправляет ошибки в течение месяца?

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки

слива

сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).

12. Билайн

Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле — реальность, а отдельные фразы — это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний — это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991—1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.

Михаил занимается улучшениями в Билайне — переодевает сотрудников в новую форму, так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу

технической компании

„Билайн“ до такой ситуации:

ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз, считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу

, что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно — продать пока еще оно живое.

в ближайшее время «Вымпелком» сократит количество региональных управлений

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех

Теперь условно хороший пример.

Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая — текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?

Предположу

, что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:

03 дек 2012.
Мы сейчас здесь в Новосибирске разрабатываем новое ядро банковской ИТ-системы, которое, если сработает так, как мы планируем, станет крупнейшим ИТ-проектом в России и одним из крупнейших в мире в банковской сфере.
… мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
— Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
— Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и что бывает с теми, кто пытается дать ему обратную связь.

14. Западные консалтинговые компании

Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).
Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.
Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.

Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.

Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.
Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.

Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.

Происходит всё якобы так:

Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.
Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.

Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?
Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.

Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует. Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.
Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании.

Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.

Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.
О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.

Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.
А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам?

Наземная инфраструктура.

Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.
Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?

Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.

В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).

Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.
Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?

McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.

Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.
Не знаете, что Российским Центробанком управляют США, что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются «PricewaterhouseCoopers», KPMG, «Delloitte», «Ernst&Young».
Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики.

В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.

Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.
Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди. Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и

управлять

конкуретоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.
Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.
Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной супердержавы, а другим — роль газовой супердержавы. А зачем непрофильные предприятия таким супердержавам?

На этом моменте мы прервемся – это была статья про типичные ошибки людей, которым оказалась «не по Сеньке шапка», а про советы консалтов нужен отдельный разговор.

---

Далее в программе:

• Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
• Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.

---

UPD. 2016.03.10 — Поправил ошибки.

UPD. 2016.10.27 — Поставил ссылку на продолжение статьи — Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.

Подобные признаки могут проявляться как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Вот несколько признаков того, что отдельный руководитель работает неэффективно:

1. Гиперконтроль. Желание постоянно контролировать поставленные задачи разрушает доверие. Кроме того, это держит сотрудников в постоянном напряжении и ухудшает атмосферу в коллективе.

2. Отсутствие контроля. Противоположное проявление неумения корректно работать с функцией контроля. Отсутствие корректного надзора не дает четкого представления о том, как можно улучшить ситуацию, в то время как уместная обратная связь о работе помогает держать руку на пульсе и своевременно вносить изменения в работу.

3. Слабый эмоциональный интеллект. Таким управленцам трудно «читать людей» и чутко относиться к ним, что может привести к недопониманию и разногласиям в коллективе.

4. Закрытость к идеям и негативизм. Некоторые руководители слишком часто говорят «нет» на предложения сотрудников. Другие делают негативные замечания сотрудникам и сосредотачиваются на проступке вместо поиска решений.

5. Нечеткая постановка задач. Слабые управленцы могут забыть сообщить о важных указаниях или обновлениях проекта, не указать крайние сроки или не расставить приоритеты, что мешает сотрудникам ориентироваться в потоке задач.

6. Неорганизованность. Управленцы, которые испытывают сложности с работой в четком графике, не могут эффективно руководить командами. Несоблюдение принципов тайм-менеджмента и неумение управлять своим расписанием не позволяет им помочь сотрудникам расставить приоритеты.

7. Пренебрежение ростом сотрудников. Не имея навыка работы с людьми с разным потенциалом, слабый управленец может не учитывать карьерные цели членов команды, а значит, и не давать ценным сотрудникам расти.

8. Слишком большое давление на сотрудников. Это может быть связано с личной неуверенностью и трудностями с расстановкой приоритетов.

9. Нежелание воспринимать обратную связь. Закрытые управленцы могут расценить это скорее как личную атаку, чем как личное одолжение. Если они не воспринимают конструктивную обратную связь, они не совершенствуются.

10. Безразличие или сопротивление ценностям компании. Если миссия организации не заряжает энергией, руководитель не сможет мотивировать других. Он не будет стремиться к достижению целей и будет казаться оторванным от цели.

11. Исключение из приоритетов хорошего самочувствия команды. Недостаточно компетентные руководители могут не уделять первостепенного внимания благополучию сотрудников, так же, как и своему собственному. Такие руководители часто работают сверхурочно и ожидают, что другие будут делать то же самое.

12. Неуважение. Заносчивость, грубость и отсутсвие признания заслуг линейных сотрудников отмечается как один из основных недостатков слабого руководителя.

Плохое управление может существовать и на уровне компании. Давайте посмотрим, как это может проявляться.

1. Недостаточная гибкость и отказ принимать изменения. Такие руководители недостаточно гибки, чтобы следить за тенденциями и могут на годы отстать от конкурентов из-за нежелания вникать в новые процессы.

2. Фокус на негативе. Одна из классических ошибок, которую совершают лидеры, находясь под давлением обстоятельств, заключается в том, что они сосредотачиваются на 10 процентах работы, которая не была выполнена.

3. Игнорирование проблем, влияющих на успех. Хотя руководитель не должен фокусироваться только на проблемах, работать над их устранением — его прямая обязанность.

4. Отсутствие корпоративной культуры. Если руководство компании не подает убедительного примера, культура общения внутри команды страдает. Неподготовленный управленец не прививает ощущения того, что сотрудники — одна команда, стремящаяся к общей цели. В результате линейный персонал может вымещать разочарование друг на друге.

5. Отсутствие развития навыков сотрудников. Вместо этого команда находится в состоянии стагнации. Сюда же относится отказ имеющимся сотрудникам в праве претендовать на появляющиеся руководящие должности.

Плохое управление может быть вызвано несколькими причинами: высокой нагрузкой, низкой культурой в организации и отсутствием профессиональной подготовки.

Трудности, связанные с работой
Опросы показывают, что около 68% руководителей перегружены работой. И только 14% компаний, в которых они трудятся, что-либо предпринимают в связи с этим. Иногда у управленцев действительно неоправданная нагрузка по количеству задач. Например, слишком много сотрудников, которыми они не могут управлять.

Проблемы, связанные с корпоративной культурой
Руководить командой в условиях отсутствия устойчивой корпоративной культуры невероятно трудно. Есть коллективы, в которых токсичное поведение и сплетни являются нормой. Изменение основ корпоративной культуры — непростая задача, особенно для нового руководителя.

Недостаток подготовки
Люди часто получают повышение по службе на руководящие должности без соответствующей подготовки. Вчерашний линейный сотрудник может быть абсолютно компетентен в профессиональных вопросах, касающихся его непосредственных задач, но быть совершенно не готовым к роли управленца. Это вызывает огромное количество трудностей, которые влияют не только на личный успех руководителя, но и на показатели всей компании в целом.

К счастью, все эти причины слабого менеджмента могут быть устранены.

Может ли HR-отдел повлиять на изменение ситуации, если какая-то часть перечисленных выше признаков слабого управления наблюдается в компании? Безусловно, да. Ниже мы приводим несколько рекомендаций, которые помогут наладить управленческие процессы в или предотвратить появление проблем.

1. Внедряйте автоматизацию и программное обеспечение, которые облегчают нагрузку на руководителей подразделений и обеспечивают их организованность. Инструменты управления производительностью и оценки помогут им не сбиваться с намеченного пути. Такие инструменты также полезны при анализе и оценке результатов работы сотрудников с течением времени.

2. Проводите опросы по методу 360 градусов, чтобы руководители могли получать информацию о своих деловых качествах от всех, с кем они взаимодействуют по работе, и помочь скорректировать возможные проблемы.

3. Поощряйте руководителей еженедельно проводить индивидуальные беседы с каждым сотрудником. Простое общение с сотрудниками поможет решить многие проблемы. Это особенно актуально в нестабильные времена. Еженедельные индивидуальные встречи увеличивают вовлеченность на 54%, производительность на 31%, а выгорание снижается на 15%, сообщает HBR.

4. Убедитесь, что в вашей компании продуман процесс перехода на руководящую должность. IBM внедрила процесс аккредитации для своих менеджеров, сообщает HBR. А менеджеров, которые постоянно демонстрируют низкие результаты, переводят на другие должности.

5. Обучите руководителей сильным организационным навыкам. Каждый управленец нуждается во владении навыками тайм-менеджмента, делегирования, гибкого управления проектами и методами принятия решений на профессиональном уровне. Обучение и переподготовка управленческого звена — это ключевой момент в решении огромного количества сложностей, возникающих перед современными компаниями.

Хотите узнать, как системное обучение улучшит управление и производительность в вашей организации и поможет сэкономить серьезные бюджеты на убытках, которых можно было бы избежать? Запишитесь на бесплатную консультацию с менеджером.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно: