Нет хорошего руководства

Чтобы быть хорошим руководителем, не нужен диплом колледжа, огромный уровень IQ и выдающиеся ораторские навыки. В статье расскажу о пяти качествах плохих руководителей, и о том, как не стать одним из них.

Причина № 1

Внутренние предубеждения

Наши предубеждения о качествах и функциях руководителя закладываются с детства. Их подкрепляет массовая культура. В современных фильмах и книгах управленца представляют бездельником, который просто перекладывает бумажки.

Культура преуспела в том, чтобы представить руководителей плесенью на теле специалистов, которые делают настоящую работу и дают результат. А они только манипулируют и присваивают себе все лавры.

Мой опыт

Мои родители были простыми рабочими, добрыми и позитивными людьми. Но я помню, как они обсуждали своих руководителей во время домашних посиделок. Это не была прямая критика, но они никогда не осознавали и не доносили ценность этой работы. Именно тогда у меня появилось непонимание того, зачем вообще такая должность нужна. Я вырос с этим убеждением — и оно оставалось даже в то время, когда я пришёл в мир бизнеса и начал строить первую компанию.

Детское предубеждение отталкивало меня от того, чтобы разобраться, в чём заключается работа руководителя, какие в ней есть инструменты, как стать профессионалом в этой области.

Причина № 2

Нет понимания, как делать эту работу

Люди, которых назначают на управленческую должность, не представляют, чем они должны заниматься.

Все понимают, что делает доктор — даже если вы редко его посещаете и делаете только чекапы, программы ранней диагностики. Вы всё равно знаете, что там будет человек в белом халате, который задаст вопросы, приложит стетоскоп и померяет давление. Может, это не совпадает с обязанностями доктора на 100 %, но в голове хотя бы сформирована картинка.

В отношении работы руководителя даже нет такой иллюзии. Представление мы получаем через наблюдение. Но работу управленца невозможно увидеть: ведь она вся происходит в голове. Ни у кого нет представления о том, как должна выглядеть умственная работа.

Причина № 3

Нежелание брать ответственность за других

Большинство людей живут по принципу «это моя жизнь — другие меня не интересуют». Окружающие воспринимаются только как возможные союзники или враги. Брать ответственность за их жизнь и действия не хочется. Это распространённая точка зрения в современном обществе. Проявляется она и на бытовом уровне: когда подвыпивший сосед будет идти к машине, мало кто его остановит — не захочет вмешиваться. Но это безответственность. Ответственность — вызвать такси, подвезти соседа, чтобы уберечь его и тех, кто может пересечься с ним на дороге.

Если человек не готов брать ответственность за других людей, он не может стать руководителем. Обязанность руководителя — брать ответственность за то, что делают, как работают, какие результаты дают и с какими вызовами справляются подчинённые. Неплохими руководителями становятся командные игроки, потому что они привыкли отвечать за всю команду. Они умеют взаимодействовать, помогать, ободрять. Ведь только так получится хорошая игра. Желание брать ответственность — редкая штука в нашем обществе.

Причина № 4

Ориентированность на результат

У руководителя должна быть результатоориентированная модель мышления. А многие люди делают только ради того, чтобы делать — они не задумываются, какой конечный результат их работы. Из-за этого они не проявляют своё творчество, неправильно расставляют приоритеты.

Как это проявляется в бизнесе

Недавно я был в мексиканском ресторане. И мне попался самый ужасный официант за последние три года жизни в Америке. Самое ужасное, что формально он сделал всё правильно: подошёл быстро, принял заказ на напитки и основные блюда, точно его выполнил, подошёл в середине и спросил, как у нас дела, быстро принёс чек. Всё правильно, по процедуре.

Но это мне и не понравилось — он вёл себя как вышколенный робот. Мне показалось, что я чем-то обидел официанта, ведь он действительно странно себя вёл. Проблема в том, что человек просто выполнял инструкции, не думая о конечном результате своей работы. А это — позитивные ощущения и настрой гостя, его удовольствие от погружения в атмосферу заведения.Уверен, что этот официант не осознаёт продукт, который должен производить — а это мышление, не ориентированное на результат.

Такой недостаток рядового сотрудника ещё можно пережить. Но руководитель, который не ориентирован на результат, не сможет управлять приоритетами подчинённых. Ведь он сам не знает, к чему идёт.

Причина № 5

Убеждение, что руководителями рождаются

Многие убеждены, что способность руководить — врождённая особенность. Я работаю с большим количеством владельцев бизнеса со всего мира. И, если у них что-то не получается в управлении, они говорят две вещи. Первая — «это не моё», вторая — «мне попались плохие сотрудники».

Но они не осознают, что у руководителя есть очень точные инструменты. И неважно при этом, какими чертами характера он обладает. Это планирование на неделю и день, правильное проведение совещаний и планёрок, правильное общение. Это инструменты руководителя, так же, как кисти и краски у художника.

Итог

В каждой работе есть технология. Если ты её знаешь, то владеешь базой, дальше — зависит от твоих способностей. Но большинство людей не осознаёт, что руководитель тоже работает по определённой технологии, использует инструменты. Важно правильно применять их в работе с подчинёнными, постоянно прокачивать свою компетентность и «личный калибр».

Чтобы быть хорошим руководителем, не нужен диплом колледжа, огромный уровень IQ и выдающиеся ораторские навыки. В статье расскажу о пяти качествах плохих руководителей, и о том, как не стать одним из них.

Причина № 1

Внутренние предубеждения

Наши предубеждения о качествах и функциях руководителя закладываются с детства. Их подкрепляет массовая культура. В современных фильмах и книгах управленца представляют бездельником, который просто перекладывает бумажки.

Культура преуспела в том, чтобы представить руководителей плесенью на теле специалистов, которые делают настоящую работу и дают результат. А они только манипулируют и присваивают себе все лавры.

Мой опыт

Мои родители были простыми рабочими, добрыми и позитивными людьми. Но я помню, как они обсуждали своих руководителей во время домашних посиделок. Это не была прямая критика, но они никогда не осознавали и не доносили ценность этой работы. Именно тогда у меня появилось непонимание того, зачем вообще такая должность нужна. Я вырос с этим убеждением — и оно оставалось даже в то время, когда я пришёл в мир бизнеса и начал строить первую компанию.

Детское предубеждение отталкивало меня от того, чтобы разобраться, в чём заключается работа руководителя, какие в ней есть инструменты, как стать профессионалом в этой области.

Причина № 2

Нет понимания, как делать эту работу

Люди, которых назначают на управленческую должность, не представляют, чем они должны заниматься.

Все понимают, что делает доктор — даже если вы редко его посещаете и делаете только чекапы, программы ранней диагностики. Вы всё равно знаете, что там будет человек в белом халате, который задаст вопросы, приложит стетоскоп и померяет давление. Может, это не совпадает с обязанностями доктора на 100 %, но в голове хотя бы сформирована картинка.

В отношении работы руководителя даже нет такой иллюзии. Представление мы получаем через наблюдение. Но работу управленца невозможно увидеть: ведь она вся происходит в голове. Ни у кого нет представления о том, как должна выглядеть умственная работа.

Причина № 3

Нежелание брать ответственность за других

Большинство людей живут по принципу «это моя жизнь — другие меня не интересуют». Окружающие воспринимаются только как возможные союзники или враги. Брать ответственность за их жизнь и действия не хочется. Это распространённая точка зрения в современном обществе. Проявляется она и на бытовом уровне: когда подвыпивший сосед будет идти к машине, мало кто его остановит — не захочет вмешиваться. Но это безответственность. Ответственность — вызвать такси, подвезти соседа, чтобы уберечь его и тех, кто может пересечься с ним на дороге.

Если человек не готов брать ответственность за других людей, он не может стать руководителем. Обязанность руководителя — брать ответственность за то, что делают, как работают, какие результаты дают и с какими вызовами справляются подчинённые. Неплохими руководителями становятся командные игроки, потому что они привыкли отвечать за всю команду. Они умеют взаимодействовать, помогать, ободрять. Ведь только так получится хорошая игра. Желание брать ответственность — редкая штука в нашем обществе.

Причина № 4

Ориентированность на результат

У руководителя должна быть результатоориентированная модель мышления. А многие люди делают только ради того, чтобы делать — они не задумываются, какой конечный результат их работы. Из-за этого они не проявляют своё творчество, неправильно расставляют приоритеты.

Как это проявляется в бизнесе

Недавно я был в мексиканском ресторане. И мне попался самый ужасный официант за последние три года жизни в Америке. Самое ужасное, что формально он сделал всё правильно: подошёл быстро, принял заказ на напитки и основные блюда, точно его выполнил, подошёл в середине и спросил, как у нас дела, быстро принёс чек. Всё правильно, по процедуре.

Но это мне и не понравилось — он вёл себя как вышколенный робот. Мне показалось, что я чем-то обидел официанта, ведь он действительно странно себя вёл. Проблема в том, что человек просто выполнял инструкции, не думая о конечном результате своей работы. А это — позитивные ощущения и настрой гостя, его удовольствие от погружения в атмосферу заведения.Уверен, что этот официант не осознаёт продукт, который должен производить — а это мышление, не ориентированное на результат.

Такой недостаток рядового сотрудника ещё можно пережить. Но руководитель, который не ориентирован на результат, не сможет управлять приоритетами подчинённых. Ведь он сам не знает, к чему идёт.

Причина № 5

Убеждение, что руководителями рождаются

Многие убеждены, что способность руководить — врождённая особенность. Я работаю с большим количеством владельцев бизнеса со всего мира. И, если у них что-то не получается в управлении, они говорят две вещи. Первая — «это не моё», вторая — «мне попались плохие сотрудники».

Но они не осознают, что у руководителя есть очень точные инструменты. И неважно при этом, какими чертами характера он обладает. Это планирование на неделю и день, правильное проведение совещаний и планёрок, правильное общение. Это инструменты руководителя, так же, как кисти и краски у художника.

Итог

В каждой работе есть технология. Если ты её знаешь, то владеешь базой, дальше — зависит от твоих способностей. Но большинство людей не осознаёт, что руководитель тоже работает по определённой технологии, использует инструменты. Важно правильно применять их в работе с подчинёнными, постоянно прокачивать свою компетентность и «личный калибр».

Стать хорошим руководителем, желает знать каждый управленец. Руководящая должность требует от человека определённых навыков, опыта и личностных качеств. Стать хорошим руководителем способен не каждый работник, поскольку необходимо от природы обладать лидерскими качествами, уметь принимать на себя ответственность и иметь деловую хватку. Стать лидером и вести за собой людей под силу не каждому, однако, это возможно.

Хороший руководитель. Кто он?

Давайте начнём с определения понятия. Кто такой руководитель?

Руководитель – это действенный и преуспевающий человек. От его умения создавать благоприятные условия для труда и налаживать производственный процесс, зависит эффективность целой компании.

Кто в жизни не сталкивался с руководителями различных уровней, пожалуй, таких людей нет.

Часто мы невольно даём оценку деятельности руководства, где один из руководителей «хороший», а второй «плохой». Данные оценки крайне субъективны и не всегда отражают истинное положение вещей. Идеальных людей не бывает, соответственно, не бывает полностью «хорошего» руководства.

Стать хорошим руководителем можно лишь в том случае, если вы
являетесь профессионалом своего дела. Необходимо на собственном примере
демонстрировать профессиональные качества, создать благоприятные условия для
подчинённых, с нуля построить активную развивающуюся команду.

Качества, которые подскажут:

• Открытость. Важно уметь слушать и слышать, быть готовым вникнуть в проблемы подчинённых, подсказать и направить;
• Креативность. Важно иметь развитое мышление, находить новые подходы, рассматривать проблему абсолютно под другим углом;
• Уверенность в себе и своих силах. Робкий неуверенный в себе человек не способен завоевать авторитет в глазах подчинённых;
• Анализировать. Важно строить планы на будущее, проводить постоянный мониторинг деятельности компании, находить новые пути развития;
• Честность. Лидер трудового коллектива должен быть честным и объективным. Только честный человек способен завоевать доверие и авторитет;

Когда все качества собираются воедино в конкретном человеке, можно сразу сказать о том, что перед вами прирождённый лидер, способный вести за собой, вдохновлять и направлять.

Кроме того, ценными качествами руководителей является пунктуальность, стрессоустойчивость, общительность и смелость.

Важно понимать, что действительно хорошим руководителем не
становятся от природы, эта должность приобретаема, и человек способен в любое
время осознать, что он готов примерить на себя должность руководителя.

Примечательно, что стать эффективным руководителем может стать любой человек, независимо от пола и возраста. Нередко бывает так, что главой компании может стать молодая амбициозная девушка без должного опыта работы и мужчина почтенного возраста с багажом знаний и опыта за плечами.

Человек, который желает стать хорошим руководителем, должен уметь формировать цели и строить планы для их достижения. Крайне важно ежедневно ставить перед собой цели и выполнять намеченное. Так можно закалить характер, силу воли, развивать в себе исполнительность и трудолюбие.

Какими задатками обладает мотиватор и лидер?

• Необходимо принимать решения в тех сферах, где ошибка не будет стоить вам карьеры и доброго имени. Потерпев фиаско, не стоит отчаиваться, воспринимайте это как ценный опыт, извлекайте уроки со всего, что происходит;
• Важно видеть исход ситуации наперёд. Оценивайте любую ситуацию по шкале от 1 до 5, и вы сможете представить, каким будет ход событий от самого неблагоприятного до благоприятного. Так можно будет понять, готовы ли вы рискнуть;
• Для мотивации деятельности персонала необходимо проанализировать возможности каждого из работников. Стоит убедить работников в том, что конечный результат зависит от каждого из них;
• Постоянно проводите анализ собственных поступков и тех последствий, которые из них вытекают.

Задавая вопрос относительно того, как стать хорошим руководителем, необходимо честно признаться себе, обладаете ли вы всеми необходимыми качествами. Если какие-то из них отсутствуют, никогда не поздно развить их в себе, учиться чему-то новому, совершенствовать собственные знания и навыки.

Хороший руководитель – универсальный солдат, прекрасно
разбирающийся в тонкостях рабочего процесса, желающий вести персонал за собой,
наставлять, обучать и стимулировать. Стать хорошим руководителем может каждый
человек, но это тяжёлый труд, работа над собой.

Как стать лучшим руководителем

Потенциал человека, находящегося на руководящей должности, напрямую зависит от стремления к трансформации и развитию. Лидер обязан быть вдохновителем, он должен поощрять коллектив на новшества, давать им возможность проявлять себя и отвечать за собственные поступки. Только в этом случае можно добиться успеха и создать сплочённый коллектив профессионалов. Далее мы рассмотрим базовые советы, которые смогут помочь руководителю работать эффективно и завоёвывать доверие и авторитет среди подчинённых.

Владение тонкостями рабочего процесса

Чтобы стать хорошим руководителем необходимо постоянно развиваться, быть в курсе последних инноваций, связанных со сферой деятельности, в которой вы задействованы.

Для этого необходимо посещать бизнес-тренинги, принимать участие в онлайн-конференциях, смотреть обучающие видео, интересоваться новинками программного обеспечения и т.д.

Отличный аналитик умеет максимально эффективно спланировать
собственный день и акцентировать внимание работников на распределение рабочего
времени, повышая эффективность труда. Такой подход позволяет сфокусироваться на
рабочем процессе и эффективно организовать не только свой труд, но и работников
предприятия.

Создание благоприятных условий работы

Рациональное управление трудовым процессом зависит от
применения современной техники. Автоматизация ручного труда способна увеличить
производительность компании, вывести её на новый уровень развития. Можно
активно внедрять электронно-вычислительную технику, а так же современную
оргтехнику. Кроме того, существуют дополнительные инструменты для улучшения
трудового процесса:

1. Строгое соблюдение всех санитарно-гигиенических норм;
2. Наличие рабочего места у каждого из сотрудников;
3. Обустройство офисного помещения всей необходимой мебелью и инвентарём;
4. Полное обеспечение работниками всеми канцелярскими принадлежностями;
5. Эффективная организация режима труда, чередуемая отдыхом.

На работоспособность коллектива влияют многие факторы:
расположение помещения, освещение, температура, влажность и пр.

Эффективная организация

Люди, желающие стать хорошим руководителем, должны уметь
находить подход к рабочему персоналу, вне зависимости от того, пять человек
находится в подчинении или пару сотен. Важно уметь предельно точно донести до
работника суть действий. Не лишним будет создать устав компании с прописанными
нормами и принципами.

Доказано, что цели и задачи, изложенные на бумаге, действуют более эффективно, чем словесные указания. Можно заранее составить план работы для каждого из сотрудников, предложить групповую работу. Не стоит внедрять инновации в проект, когда он находится на стадии реализации и на половину готов.

Подчинённые воспримут это как каприз и будут дезориентированы в дальнейших действиях. От грамотного руководителя потребуется контроль над выполнением задач и мелкие корректировки по ходу работы.

Создание благоприятного климата в коллективе

Многие делают акцент исключительно на собственном авторитете, желании продемонстрировать своё «я».

Не стоит под напором продавливать собственные интересы, важно уметь слышать подчинённых, так как они способны не хуже руководителя генерировать интересные идеи.

Прислушивайтесь к взгляду со стороны, узнавайте чаще точку
зрения подчинённых. Тогда они будут чувствовать себя свободно, смогут получать
удовольствие от рабочего процесса и будут уважать своего Босса. Можно ввести
практику анонимного письма или возможности излагать предложения в электронном
формате. Таким образом, можно стимулировать рабочую деятельность подчинённых,
вселить в них желание трудиться на благо общего дела.

Соблюдение дистанции

Панибратство никогда не приветствовалось в бизнесе, руководитель должен держать дистанцию. Завоевать любовь и уважение коллектива за счёт тёплого общения и дружеских связей – самый простой, но не эффективный метод.

Важно уметь добиваться расположения более честными путями:

• Уметь признаваться в собственных ошибках. Руководитель тоже является простым человеком, ему свойственно совершать ошибки, поэтому важно не перекладывать ответственность за неудачи на других людей;
• Необходимо быть последовательным, чётко излагать ход мыслей. Должно возникнуть взаимопонимание между руководителем и работниками;
• Не следует допускать панибратства. Безусловно, необходимо постоянно общаться с подчинёнными, уметь находить подход к каждому. Отношения в неформальной обстановке с коллективом никак не сказывается на производительности работы компании.

Строгость

Стать хорошим руководителем способен тот, кто может мотивировать рабочий коллектив на эффективную работу.

Как это сделать грамотно?

1. Стоит завести привычку раз в пару месяцев
   созывать весь рабочий персонал на праздничный ланч. Вполне действенный метод
   узнать немного больше о своих коллегах и расположить их к себе;
2. Устраивайте индивидуальные приёмы, публично
   поощряйте наиболее успешных работников;
3. Всегда поощряйте «передовиков» рабочего
   процесса. Даже небольшая премия способна стимулировать работников выполнять
   свои обязанности более качественно.

Берём ответственность на себя

Умения отвечать не только за свои действия, но и за работу целого коллектива – базовый критерий, которым должен обладать хороший руководитель. Истинный управленец постоянно анализирует собственные действия, пытаясь отыскать причины неудач. Стоит понимать, что конкретный подчинённый мог не справиться с поставленной задачей лишь потому, что не понял её до конца.

Тогда ответственность ложится на руководителя, который не смог донести до подчинённого суть действий.

Полезные советы

• Имейте терпение выслушать каждого работника, даже если вы в корне не согласны с ним;
• Контролируя каждый шаг работника, вы автоматически вызываете в нём агрессию и не желание делать что-либо эффективно;
• Не реагируйте остро на каждую ошибку, допущенную подчинёнными;
• Развивайте благоприятные отношения между всеми членами коллектива;
• Стремитесь к познанию нового;
• Сконцентрируйте внимание на одной глобальной цели, разбивая её на несколько этапов, так будет проще добиться успеха;
• Избавляйтесь от неэффективных работников. В коллективе все должны работать на результат, и халатность одного человека способна свести на нет старания сотен людей;
• Ежедневно практикуйте лидерские качества, растите над собой.

Вывод

Стать хорошим руководителем способен каждый человек, однако, необходимо постоянно работать над собой и брать ответственность за работу коллектива. Руководитель выполняет множество функций: от координирующей до мотивирующей и поощряющей. Хороший управленец способен улучшить показатели работы компании, добиться сплочённости коллектива и правильно организовывать все рабочие процессы.

«Как вы считаете, какими качествами обладает хороший руководитель в 21 веке? Согласны ли вы с утверждением, что хорошими руководителями не рождаются, ими становятся?».

«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала,
Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят,
Сможет выбор твой оценить».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.

Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний

Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1. Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
2. Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3. Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
4. Собственники — топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.

Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.

В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.

Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании

Чтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.

Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.

Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.

Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя

Многие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.

Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).

Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлечений

Реальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.

Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).

Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.

Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества

Предлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.

На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.

Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.

Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.

Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника

Нередко собственник относится поверхностно к технологиям управления и считает, что “всё необходимо осваивать только на практике” или требует от руководителей среднего звена скорее выполнять работу собственными руками, нежели организовывать её выполнение руками подчинённых. Чему же такой собственник может научить в области управления, когда сам руководит по наитию?

Если собственник не понимает функций руководителей, он требует от них работы как от специалистов, а не управленцев

Почему я не говорю о варианте, когда топ-менеджер не до конца понимает функции руководителя? Если топ-менеджер поверхностно относится к управлению, то первая задача собственника переубедить его, рассказать, как правильно, и проследить факт выполнения, а при необходимости и потребовать. Но кто сможет переубедить собственника и потребовать выполнения от него?

Как правило отсюда и “растут ноги” других не менее серьёзных проблем:

• На должность руководителей набираются изначально неподходящие кандидаты.
• Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
• Нет системы обучения руководителей.
• Отсутствуют чёткие и прозрачные требования к руководителям “как надо”.

Эффективнее бороться с причинами, а не последствиями. Ниже я опишу каждую из проблем подробно, но если собственник будет по-прежнему считать управленческие функции и процессы чем-то второстепенным — поиск решений будет сродни борьбе с ветряными мельницами.

Что делать: Собственнику изменить свои взгляды на управление и добиться их изменения у топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться

Кто мечется между двумя и более профессиями — сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде.

На мой взгляд, сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях. Либо человек профессиональный руководитель, либо специалист. Одно из двух. Промежуточный вариант означает, как правило, отсутствие профессионализма и там и там.

Это полезно помнить и собственникам, которые пытаются быть “осьминогами”, разбирающимися во всех работах. А что делать? Искать профессионалов и нанимать их. Например, я планирую открывать онлайн-школу менеджеров (курс “Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей” уже вышел!) Конечно же, я найду и найму отдельного человека, который будет заниматься этим проектом.

Сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях

У вас нет денег для найма отдельного специалиста? Возможно поэтому их и нет, что вы делаете всю работу своими руками! В итоге у собственника развиваются не управленческие компетенции, а навыки специалиста. Это остановится узким местом при желании масштабировать бизнес и исключить себя из оперативки.

При отборе кандидатов на работу на должность руководителя клиентскими проектами я лучше найду более профессионального руководителя (обязательное условие — человек должен развиваться именно в этой предметной области), чем маркетолога. Ведь хороший руководитель сможет организовать работу и маркетолога, и других специалистов для достижения целей клиентов. А если руководитель проекта будет более профессиональным маркетологом, чем управленцем, то развитие управленческих компетенций, а значит его эффективность как руководителя, будут для него мягко говоря не в приоритете.

Есть хорошая пословица: “Уговаривать — значит насиловать”. Будете уговаривать хорошего специалиста стать руководителем — сделаете хуже и ему, и делу

Но что если в вашей компании есть очень лояльный и надёжный специалист, но вот беда, он никак не хочет становиться начальником! Есть типовое заблуждение: “Вот мы его назначим, и стерпится — слюбится”. Но это путь в никуда. Если уж очень хочется сделать руководителем именно этого сотрудника, лучше использовать приём “незаметно провести из точки “А” в точку “Б” с изменением его картины мира”. Его выполнение, как правило, требует больших управленческих ресурсов и при допущенных неточностях возрастает риск неудачи. Готовы инвестировать время и деньги, рисковать потерей специалиста при осуществлении приёма? Дерзайте! А может быть легче найти руководителя на рынке труда?

Что делать: Не делайте руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться (изначально или после того как вы рассказали, что их будет ждать).

Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему

Во многих компаниях требования к руководителям отсутствуют как класс. Там же где требования есть, они были скопированы с западных книжек и наполнены бессмысленными формулировками из разряда “каждый руководитель должен любить свою работу” и “мы относимся с уважение к людям и делу”, не учитывают специфику управленческих процессов и разницы между обязанностями + ответственностью руководителя и рядовыми сотрудниками.

В итоге опыт работы руководителем запишет себе в резюме человек, который работал на управленческой должности в такой компании, и при этом едва ли занимался управлением как таковым, а в лучшем случае “бегал с огнетушителем”, тушил пожары и делал большую часть работы за своих подопечных.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее

Если ваша управленческая деятельность состоит в постоянном тушении пожаров, то либо у вас такая должность (в крупных компаниях есть антикризисные менеджеры-пожарные), либо вы, как руководитель, плохо справляетесь со своими управленческими функциями.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее, необходимые ресурсы подчинённым выделены, сотрудники обучены, и поэтому могут выполнять сложные и многошаговые задания, и при этом требуют минимального контроля. Если не хватает собственных ресурсов — предпринимаются активные действия по их получению от вышестоящих руководителей. Негде здесь пожарам разгораться.

Стоит ли расстраиваться, если в “менеджере-пожарном поневоле” вы узнали себя? “Да”, — если вы планируете оставлять всё как есть. “Нет”, — если займётесь серьёзным развитием управленческих компетенций — у вас большой потенциал профессионального роста!

Что делать: Разработайте требования к руководителям и зафиксируйте их в качестве корпоративного стандарта. Организуйте их соблюдение.

Проблема №6. Нет системы обучения руководителей

Да, в некоторых крупных компаниях построены эффективные системы обучения руководителей. Но почему же так мало обученных в малом и среднем бизнесе? В том числе потому, что приходя в большую компанию, люди конечно обучаются, но при смене работы они с большей вероятностью пойдут в организацию такого же масштаба.

Почему они так поступают? Потому что считают, что только в большой компании, в рамках её масштаба, они смогут раскрыть свой потенциал и реализовать полученный опыт и… заблуждаются. Владимир Константинович Тарасов говорит: “Скорость важнее силы, но точность важнее скорости”. Даже на небольших масштабах можно заниматься улучшением процесса (точность) и развивать собственный профессионализм, в то время как сам масштаб (сила) совершенно этого не гарантирует. Напротив, во многих крупных компаниях, чтобы изменить даже незначительный элемент, требуются сотни согласований.

Подбор руководителей и их система обучения во многих небольших и средних компаниях отсутствует как класс. В лучшем случае талантливый человек самостоятельно разбирается в перипетиях управления, но не потому что его этому научили. Повторить такой же результат (т.е. прокачать умение середняков) хотя бы на “хорошо” уже не удастся без системы обучения и адаптации.

Подробнее про систему обучения / адаптации рассказываю в статье “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Что делать: Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в своей компании (используйте многочисленные курсы, книги, видео-уроки и т.д.).

Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”

Прежде чем взять на работу руководителя любого уровня (ревизия по уже работающим также рекомендуется), обязательно узнайте, почему человек решил стать руководителем. Не будет ли глупым этот вопрос человеку, который работал и, возможно не один раз, на управленческих должностях в предыдущих компаниях? Вопрос будет более чем уместен!

Опять же, возвращаясь к проблеме “в разных компаниях разные требования к руководителям, а в большинстве и вовсе нет никаких”. Очень может быть, что кандидат по факту был лишь номинальным руководителем, или его должность только так называлась. Реальных управленческих функций ему выполнять на практике не приходилось.

Если же мы говорим о сотруднике без опыта работы руководителем, он как правило и вовсе не имеет реальной картины мира относительно того, за что ему предстоит отвечать и что необходимо будет делать.

Не принимайте на руководящие должности людей, которые “только хотят попробовать” быть руководителями. В своих мечтах они уже достойны управляющей должности, но по факту сделать управление своей профессией не готовы.

Принятие людей на управленческую должность без опыта управления — большой риск. Для них развитие управленческих компетенций не в приоритете. Да, они будут вам говорить: “Я хотел бы попробовать” и “Это мне интересно”. Но как только вы начинаете “нажимать” на обучение и требования развивать управленческие компетенции, такие люди чаще всего “сливаются” и вспоминают, что их профессия (маркетолог, проектировщик, продавец, бухгалтер и т.д.) им гораздо интереснее. Лайфхак: один из признаков — дополнительные резюме, в которых человек указывает должности специалистов в качестве желаемых.

Всё просто: когда для человека должность руководителя — это не путь развития, который он себе выбрал, он не готов вкладывать усилия, выходить из зоны комфорта. И лучше об этом узнать до того, как вы потратите время на передачу функций, проектов, знакомство и притирку этого человека с подчинёнными и смежниками. А он ещё успеет и парочку важных проектов завалить.

Тех, кто хочет “попробовать себя в роли руководителя”, принимайте вначале исполнителями

Что же делать? Помимо стандартного управления ожиданиями, рекомендую вначале принимать кандидатов на должность исполнителей. Постепенно можно передавать часть управленческих функций. В процессе вам станет понятно, насколько сотрудник с ними справляется, насколько они ему интересны и какие у него перспективы стать руководителем. Если вы потеряете его как руководителя, то останется возможность сохранить его, как специалиста.

Мой вывод, основанный на личных наблюдениях: тот, у кого нет вразумительного и обоснованного ответа на вопрос «Почему вы решили стать руководителем?» (правильный ответ конечно же не в желании сделать вертикальную карьеру), скорее всего им быть на самом деле и не хочет, и не планирует.

Что делать: Не берите на управленческие должности тех, кто хочет попробовать. Вначале пусть проявят себя в качестве добросовестных специалистов.

Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей

Если руководители плохо владеют управленческими компетенциями, ситуация в компании складывается по негативному сценарию:

• Количество “плохо сделанной работы” растёт. Нижестоящих всегда больше. Если руководитель играет их роль, будет завалена работа и его, и его подчинённых (за всех он не успеет всё сделать).
• Общая профессиональная деградация работников компании ускоряется. Руководитель деградирует как управленец, «прокачивается» как специалист, делая работу за подчинённых, а не управляя. Подчинённые же и вовсе остаются не удел, их развитие как специалистов заблокировано.
• У собственников и топ-менеджеров “оперативка” преобладает над стратегическими задачами. Удовольствия от бизнеса они уже не получают и упускают возможности для масштабирования и развития своей компании
• Все силы лучших сотрудников направляются на «тушение пожаров». На разработку стандартов, их улучшение и контроль за соблюдением не останется времени. И масштабировать компанию, при наличии такой цели, возможности нет, т.к. всё управление осуществляется в ручном режиме.

Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.

Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.

Бизнесхак

9 признаков хорошего руководителя

7 июня 2018
86 634 просмотра

Есть такая фраза: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». И это правда.

Все мы знаем, каковы плохие начальники. С ними невозможно работать, от них убегают и компании не могут расти так, как могли бы.

Но каковы хорошие руководители? Какими качествами они обладают? Давайте разберемся.

1. Он вдохновляет

За сильным лидером хочется идти, ведь он умеет вдохновлять. А знаете, что вдохновляет сильнее всего? Когда человек верит в свое дело и горит им. Истинная любовь к тому, чем ты занимаешься, всегда чувствуется и подкупает нас.

Когда коллектив работает не просто ради денег, а ради какой-то сильной цели — это совсем другой уровень. Это уже другая мотивация, другое отношение и другое качество. А ядро такого коллектива всегда его лидер, руководитель.

2. Держит свое слово

Вообще уметь держать обещания полезно не только для руководителя. Но чем человек выше по статусу и чем больше у него власти, тем важнее быть человеком слова. Раз сказал что-то, значит, надо сделать.

Во взаимоотношениях между людьми самое ценное и хрупкое — это доверие. Хороший руководитель знает это и стремится завоевать доверие своих подчинённых. Ведь только так можно ожидать, что они будут подчиняться и уважать его. А если доверия нет, то словам такого начальника никто верить не будет и работать с ним не хочется.

3. Не ограничивает способы решения задачи

Ставя задачу перед своим сотрудником хороший руководитель даёт ему право решить ее так, как тому удобно и как он умеет. Это в том случае, если важен конечный результат, а не метод исполнения.

Руководитель может рекомендовать наилучшие способы решения и направлять подчинённого, если тот идёт в неправильном направлении. Но не контролирует каждый шаг. Чрезмерный контроль также вреден, как и отсутствие контроля вообще.

4. Хороший руководитель — часть коллектива

Давайте рассмотрим на примере великого русского полководца Александра Суворова. Он был хорошим командиром именно потому что прекрасно понимал быт рядового солдата и заботился о своих людях. Он сам испытывал на себе все тяготы солдатской жизни, ел с солдатами из одного котелка и жил с ними в одних казармах. Солдаты готовы были идти за Суворовым.

Когда руководитель не понимает трудностей своих сотрудников и не знает, чем они живут, то он и не может адекватно оценивать их работу. И соответственно, не может ставить посильные для сотрудников задачи.

Источник

5. Жесткий, но справедливый

Хороший руководитель лоялен к коллективу, но в то же время он проявляет жесткость и твердость, когда это необходимо. Он умеет держать баланс, в то время как плохой руководитель впадает в крайности. Например, либо становится слабохарактерным тюфяком, которым помыкают его же подчинённые, либо жестоким тираном, который никому не даёт нормально работать.

Если будет наказание, то оно должно быть справедливым. Каждый должен понимать, что если он нарушит правила и не сделает того, что должен был сделать, то это не останется безнаказанным.

6. Открытость к переменам

Хорошего руководителя от плохого отличает гибкое мышление и открытость к переменам. То есть, он не боится что-то изменить и не держится за неэффективные и старые методы работы. Если есть что-то, что можно улучшить, он улучшает.

К тому же такой руководитель всегда открыт к идеям и предложениям сотрудников и поощряет их активность. Он не остается глух к хорошим идеям и позволяет подчиненным самостоятельно сделать какие-то улучшения.

Мир очень динамичен. Чтобы компания смогла выжить в таких условиях, когда постоянно все меняется и каждый день появляется что-то новое, она должна быть гибкой. А гибкость означает готовность к переменам.

7. Адекватное отношение к ошибкам

Мы с детства растем в среде, где ошибок принято бояться и избегать. В школе за ошибки мы получали двойки. Но ошибаться — это нормально. Каждый человек ошибается. Как говорится, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Умный руководитель спокойно воспринимает ошибки своих сотрудников и прорабатывает их вместе с ними. Он не строит из себя идеального парня, у которого всегда все получалось с первого раза и поэтому у всех остальных тоже должно быть так. Ведь он сам проходил тот же путь и также ошибался.

Источник

8. Спокойствие и уверенность

Когда все вокруг паникуют, один человек всегда должен оставаться спокойным и уравновешенным, даже если внутри творится та же паника. И этот человек — руководитель.

Почему? Да потому что он главный и он контролирует ситуацию. А потеря контроля неизбежно означает и потерю доверия у сотрудников. Подчинённым можно паниковать. Руководителю нет.

Но есть один важный момент. Если все действительно очень плохо и вы никак не сможете это исправить, то вы не должны с улыбкой на лице всех вокруг уверять в обратном. Лучше честно признаться, как есть. Но без суеты, трезво и спокойно.

9. Он может встать за кассу сам

Хороший руководитель не заморочится и встанет за кассу магазина, если это требуется. Для него это не будет считаться «унижением», ведь он когда-то сам был на той же должности. А еще он без проблем сможет провести мастер-класс новичку и показать, как нужно работать.

Кстати, такое практикуется в пиццериях «ДоДо Пицца» Федора Овчинникова. Каждый руководитель в обязательном порядке раз в какой-то период должен вставать на работу кассы. Вот такое правило.

Источник обложки

Причина № 1

Внутренние предубеждения

Наши предубеждения о качествах и функциях руководителя закладываются с детства. Их подкрепляет массовая культура. В современных фильмах и книгах управленца представляют бездельником, который просто перекладывает бумажки.

Культура преуспела в том, чтобы представить руководителей плесенью на теле специалистов, которые делают настоящую работу и дают результат. А они только манипулируют и присваивают себе все лавры.

Мой опыт

Мои родители были простыми рабочими, добрыми и позитивными людьми. Но я помню, как они обсуждали своих руководителей во время домашних посиделок. Это не была прямая критика, но они никогда не осознавали и не доносили ценность этой работы. Именно тогда у меня появилось непонимание того, зачем вообще такая должность нужна. Я вырос с этим убеждением — и оно оставалось даже в то время, когда я пришел в мир бизнеса и начал строить первую компанию.

Детское предубеждение отталкивало меня от того, чтобы разобраться, в чем заключается работа руководителя, какие в ней есть инструменты, как стать профессионалом в этой области.

Причина № 2

Нет понимания, как делать эту работу

Люди, которых назначают на управленческую должность, не представляют, чем они должны заниматься.

Все понимают, что делает доктор — даже если вы редко его посещаете и делаете только чекапы, программы ранней диагностики. Вы всё равно знаете, что там будет человек в белом халате, который задаст вопросы, приложит стетоскоп и померяет давление. Может, это не совпадает с обязанностями доктора на 100%, но в голове хотя бы сформирована картинка.

В отношении работы руководителя даже нет такой иллюзии. Представление мы получаем через наблюдение. Но работу управленца невозможно увидеть: ведь она вся происходит в голове. Ни у кого нет представления о том, как должна выглядеть умственная работа.

Причина № 3

Нежелание брать ответственность за других

Большинство людей живут по принципу «это моя жизнь — другие меня не интересуют». Окружающие воспринимаются только как возможные союзники или враги. Брать ответственность за их жизнь и действия не хочется. Это распространенная точка зрения в современном обществе. Проявляется она и на бытовом уровне: когда подвыпивший сосед будет идти к машине, мало кто его остановит — не захочет вмешиваться. Но это безответственность. Ответственность — вызвать такси, подвезти соседа, чтобы уберечь его и тех, кто может пересечься с ним на дороге.

Если человек не готов брать ответственность за других людей, он не может стать руководителем. Обязанность руководителя — брать ответственность за то, что делают, как работают, какие результаты дают и с какими вызовами справляются подчиненные. Неплохими руководителями становятся командные игроки, потому что они привыкли отвечать за всю команду. Они умеют взаимодействовать, помогать, ободрять. Ведь только так получится хорошая игра. Желание брать ответственность — редкая штука в нашем обществе.

Причина № 4

Ориентированность на результат

У руководителя должна быть результатоориентированная модель мышления. А многие люди делают что-либо только ради того, чтобы делать — они не задумываются о конечном результате их работы. Из-за этого они не проявляют свое творчество, неправильно расставляют приоритеты.

Как это проявляется в бизнесе?

Недавно я был в мексиканском ресторане. И мне попался самый ужасный официант за последние три года жизни в Америке. Самое ужасное, что формально он сделал всё правильно: подошел быстро, принял заказ на напитки и основные блюда, точно его выполнил, подошел в середине и спросил, как у нас дела, быстро принес чек. Всё правильно, по процедуре.

Но это мне и не понравилось — он вел себя как вышколенный робот. Мне показалось, что я чем-то обидел официанта, ведь он действительно странно себя вел. Проблема в том, что человек просто выполнял инструкции, не думая о конечном результате своей работы. А это — позитивные ощущения и настрой гостя, его удовольствие от погружения в атмосферу заведения. Уверен, что этот официант не осознает продукт, который должен производить, — а это мышление, не ориентированное на результат.

Такой недостаток рядового сотрудника еще можно пережить. Но руководитель, который не ориентирован на результат, не сможет управлять приоритетами подчиненных. Ведь он сам не знает, к чему идет.

Причина № 5

Убеждение, что руководителями рождаются

Многие убеждены, что способность руководить — врожденная особенность. Я работаю с большим числом владельцев бизнеса со всего мира. И если у них что-то не получается в управлении, они говорят две вещи. Первая — «это не мое», вторая — «мне попались плохие сотрудники».

Но они не осознают, что у руководителя есть очень точные инструменты. И неважно при этом, какими чертами характера он обладает. Это планирование на неделю и день, правильное проведение совещаний и планерок, правильное общение. Это инструменты руководителя, так же, как кисти и краски у художника.

Итог

В каждой работе есть технология. Если ты ее знаешь, то владеешь базой, дальше всё зависит от твоих способностей. Но большинство людей не осознает, что руководитель тоже работает по определенной технологии, использует инструменты. Важно правильно применять их в работе с подчиненными, постоянно прокачивать свою компетентность и «личный калибр».

Стать хорошим руководителем, желает знать каждый управленец. Руководящая должность требует от человека определённых навыков, опыта и личностных качеств. Стать хорошим руководителем способен не каждый работник, поскольку необходимо от природы обладать лидерскими качествами, уметь принимать на себя ответственность и иметь деловую хватку. Стать лидером и вести за собой людей под силу не каждому, однако, это возможно.

Хороший руководитель. Кто он?

Давайте начнём с определения понятия. Кто такой руководитель?

Руководитель – это действенный и преуспевающий человек. От его умения создавать благоприятные условия для труда и налаживать производственный процесс, зависит эффективность целой компании.

Кто в жизни не сталкивался с руководителями различных уровней, пожалуй, таких людей нет.

Часто мы невольно даём оценку деятельности руководства, где один из руководителей «хороший», а второй «плохой». Данные оценки крайне субъективны и не всегда отражают истинное положение вещей. Идеальных людей не бывает, соответственно, не бывает полностью «хорошего» руководства.

Стать хорошим руководителем можно лишь в том случае, если вы
являетесь профессионалом своего дела. Необходимо на собственном примере
демонстрировать профессиональные качества, создать благоприятные условия для
подчинённых, с нуля построить активную развивающуюся команду.

Качества, которые подскажут:

• Открытость. Важно уметь слушать и слышать, быть готовым вникнуть в проблемы подчинённых, подсказать и направить;
• Креативность. Важно иметь развитое мышление, находить новые подходы, рассматривать проблему абсолютно под другим углом;
• Уверенность в себе и своих силах. Робкий неуверенный в себе человек не способен завоевать авторитет в глазах подчинённых;
• Анализировать. Важно строить планы на будущее, проводить постоянный мониторинг деятельности компании, находить новые пути развития;
• Честность. Лидер трудового коллектива должен быть честным и объективным. Только честный человек способен завоевать доверие и авторитет;

Когда все качества собираются воедино в конкретном человеке, можно сразу сказать о том, что перед вами прирождённый лидер, способный вести за собой, вдохновлять и направлять.

Кроме того, ценными качествами руководителей является пунктуальность, стрессоустойчивость, общительность и смелость.

Важно понимать, что действительно хорошим руководителем не
становятся от природы, эта должность приобретаема, и человек способен в любое
время осознать, что он готов примерить на себя должность руководителя.

Примечательно, что стать эффективным руководителем может стать любой человек, независимо от пола и возраста. Нередко бывает так, что главой компании может стать молодая амбициозная девушка без должного опыта работы и мужчина почтенного возраста с багажом знаний и опыта за плечами.

Человек, который желает стать хорошим руководителем, должен уметь формировать цели и строить планы для их достижения. Крайне важно ежедневно ставить перед собой цели и выполнять намеченное. Так можно закалить характер, силу воли, развивать в себе исполнительность и трудолюбие.

Какими задатками обладает мотиватор и лидер?

• Необходимо принимать решения в тех сферах, где ошибка не будет стоить вам карьеры и доброго имени. Потерпев фиаско, не стоит отчаиваться, воспринимайте это как ценный опыт, извлекайте уроки со всего, что происходит;
• Важно видеть исход ситуации наперёд. Оценивайте любую ситуацию по шкале от 1 до 5, и вы сможете представить, каким будет ход событий от самого неблагоприятного до благоприятного. Так можно будет понять, готовы ли вы рискнуть;
• Для мотивации деятельности персонала необходимо проанализировать возможности каждого из работников. Стоит убедить работников в том, что конечный результат зависит от каждого из них;
• Постоянно проводите анализ собственных поступков и тех последствий, которые из них вытекают.

Задавая вопрос относительно того, как стать хорошим руководителем, необходимо честно признаться себе, обладаете ли вы всеми необходимыми качествами. Если какие-то из них отсутствуют, никогда не поздно развить их в себе, учиться чему-то новому, совершенствовать собственные знания и навыки.

Хороший руководитель – универсальный солдат, прекрасно
разбирающийся в тонкостях рабочего процесса, желающий вести персонал за собой,
наставлять, обучать и стимулировать. Стать хорошим руководителем может каждый
человек, но это тяжёлый труд, работа над собой.

Как стать лучшим руководителем

Потенциал человека, находящегося на руководящей должности, напрямую зависит от стремления к трансформации и развитию. Лидер обязан быть вдохновителем, он должен поощрять коллектив на новшества, давать им возможность проявлять себя и отвечать за собственные поступки. Только в этом случае можно добиться успеха и создать сплочённый коллектив профессионалов. Далее мы рассмотрим базовые советы, которые смогут помочь руководителю работать эффективно и завоёвывать доверие и авторитет среди подчинённых.

Владение тонкостями рабочего процесса

Чтобы стать хорошим руководителем необходимо постоянно развиваться, быть в курсе последних инноваций, связанных со сферой деятельности, в которой вы задействованы.

Для этого необходимо посещать бизнес-тренинги, принимать участие в онлайн-конференциях, смотреть обучающие видео, интересоваться новинками программного обеспечения и т.д.

Отличный аналитик умеет максимально эффективно спланировать
собственный день и акцентировать внимание работников на распределение рабочего
времени, повышая эффективность труда. Такой подход позволяет сфокусироваться на
рабочем процессе и эффективно организовать не только свой труд, но и работников
предприятия.

Создание благоприятных условий работы

Рациональное управление трудовым процессом зависит от
применения современной техники. Автоматизация ручного труда способна увеличить
производительность компании, вывести её на новый уровень развития. Можно
активно внедрять электронно-вычислительную технику, а так же современную
оргтехнику. Кроме того, существуют дополнительные инструменты для улучшения
трудового процесса:

1. Строгое соблюдение всех санитарно-гигиенических норм;
2. Наличие рабочего места у каждого из сотрудников;
3. Обустройство офисного помещения всей необходимой мебелью и инвентарём;
4. Полное обеспечение работниками всеми канцелярскими принадлежностями;
5. Эффективная организация режима труда, чередуемая отдыхом.

На работоспособность коллектива влияют многие факторы:
расположение помещения, освещение, температура, влажность и пр.

Эффективная организация

Люди, желающие стать хорошим руководителем, должны уметь
находить подход к рабочему персоналу, вне зависимости от того, пять человек
находится в подчинении или пару сотен. Важно уметь предельно точно донести до
работника суть действий. Не лишним будет создать устав компании с прописанными
нормами и принципами.

Доказано, что цели и задачи, изложенные на бумаге, действуют более эффективно, чем словесные указания. Можно заранее составить план работы для каждого из сотрудников, предложить групповую работу. Не стоит внедрять инновации в проект, когда он находится на стадии реализации и на половину готов.

Подчинённые воспримут это как каприз и будут дезориентированы в дальнейших действиях. От грамотного руководителя потребуется контроль над выполнением задач и мелкие корректировки по ходу работы.

Создание благоприятного климата в коллективе

Многие делают акцент исключительно на собственном авторитете, желании продемонстрировать своё «я».

Не стоит под напором продавливать собственные интересы, важно уметь слышать подчинённых, так как они способны не хуже руководителя генерировать интересные идеи.

Прислушивайтесь к взгляду со стороны, узнавайте чаще точку
зрения подчинённых. Тогда они будут чувствовать себя свободно, смогут получать
удовольствие от рабочего процесса и будут уважать своего Босса. Можно ввести
практику анонимного письма или возможности излагать предложения в электронном
формате. Таким образом, можно стимулировать рабочую деятельность подчинённых,
вселить в них желание трудиться на благо общего дела.

Соблюдение дистанции

Панибратство никогда не приветствовалось в бизнесе, руководитель должен держать дистанцию. Завоевать любовь и уважение коллектива за счёт тёплого общения и дружеских связей – самый простой, но не эффективный метод.

Важно уметь добиваться расположения более честными путями:

• Уметь признаваться в собственных ошибках. Руководитель тоже является простым человеком, ему свойственно совершать ошибки, поэтому важно не перекладывать ответственность за неудачи на других людей;
• Необходимо быть последовательным, чётко излагать ход мыслей. Должно возникнуть взаимопонимание между руководителем и работниками;
• Не следует допускать панибратства. Безусловно, необходимо постоянно общаться с подчинёнными, уметь находить подход к каждому. Отношения в неформальной обстановке с коллективом никак не сказывается на производительности работы компании.

Строгость

Стать хорошим руководителем способен тот, кто может мотивировать рабочий коллектив на эффективную работу.

Как это сделать грамотно?

1. Стоит завести привычку раз в пару месяцев
   созывать весь рабочий персонал на праздничный ланч. Вполне действенный метод
   узнать немного больше о своих коллегах и расположить их к себе;
2. Устраивайте индивидуальные приёмы, публично
   поощряйте наиболее успешных работников;
3. Всегда поощряйте «передовиков» рабочего
   процесса. Даже небольшая премия способна стимулировать работников выполнять
   свои обязанности более качественно.

Берём ответственность на себя

Умения отвечать не только за свои действия, но и за работу целого коллектива – базовый критерий, которым должен обладать хороший руководитель. Истинный управленец постоянно анализирует собственные действия, пытаясь отыскать причины неудач. Стоит понимать, что конкретный подчинённый мог не справиться с поставленной задачей лишь потому, что не понял её до конца.

Тогда ответственность ложится на руководителя, который не смог донести до подчинённого суть действий.

Полезные советы

• Имейте терпение выслушать каждого работника, даже если вы в корне не согласны с ним;
• Контролируя каждый шаг работника, вы автоматически вызываете в нём агрессию и не желание делать что-либо эффективно;
• Не реагируйте остро на каждую ошибку, допущенную подчинёнными;
• Развивайте благоприятные отношения между всеми членами коллектива;
• Стремитесь к познанию нового;
• Сконцентрируйте внимание на одной глобальной цели, разбивая её на несколько этапов, так будет проще добиться успеха;
• Избавляйтесь от неэффективных работников. В коллективе все должны работать на результат, и халатность одного человека способна свести на нет старания сотен людей;
• Ежедневно практикуйте лидерские качества, растите над собой.

Вывод

Стать хорошим руководителем способен каждый человек, однако, необходимо постоянно работать над собой и брать ответственность за работу коллектива. Руководитель выполняет множество функций: от координирующей до мотивирующей и поощряющей. Хороший управленец способен улучшить показатели работы компании, добиться сплочённости коллектива и правильно организовывать все рабочие процессы.

«Как вы считаете, какими качествами обладает хороший руководитель в 21 веке? Согласны ли вы с утверждением, что хорошими руководителями не рождаются, ими становятся?».