Некомпетентность руководства это

Руководители часто бывают экспертами в своей области, но не все из них могут быть еще и хорошими менеджерами. А быть хорошим менеджером для успешного руководительства катастрофически важно.

Менеджер должен знать о своей деятельности все. Он должен уметь анализировать, принимать решения и нести за них ответственность. Профессиональный руководитель — это и есть менеджер, который должен уметь управлять другими сотрудниками. 

Мифы о хороших руководителях

Есть мнение, что хороший руководитель — это хороший специалист: если надо — сможет встать на место работника и показать как делать правильно. А еще, популярно думать, что из любого эксперта можно сделать хорошего руководителя.

Это не так, поскольку это две разные роли, которые берут на себя разные задачи. Если человек «неплохо продавал» и его повысили до менеджера — разве это означает, что он научился руководить во время продаж? Он может показать как сделал бы лично он, но чтобы управлять другими людьми, или уметь четко доносить свою мысль — нужно развивать все навыки менеджера.

Аналогично обстоят дела и с другими специалистами. Например, не факт, что хороший программист станет неплохим руководителем, даже если он обладает организаторскими способностями и умеет грамотно ставить задачи. В этом заключается проблема «хороших специалистов». 

Но это не беда — если программист-управленец начнет развивать в себе необходимые для руководителя навыки, то у него есть все шансы стать хорошим управленцем. В такой ситуации экспертность в другой области – это не такой уж и плохой показатель некомпетентности. Есть кое-что похуже… об этом расскажем ниже.

Как определить некомпетентного руководителя?

Чем «славится» некомпетентный руководитель, от которого лучше сразу бежать:

• Чрезмерно эмоционирует. Срывается на сотрудников, например повышает голос или даже оскорбляет. Может слишком сильно расстраиваться и даже закатывать истерики. Хороший руководитель не будет слишком эмоционально вовлекаться и не станет тратить на это свое время, усложняя рабочий процесс.

• Не имеет достаточно знаний, но раздает сомнительные комментарии и неправильные советы. Такой руководитель может часто принимать провальные решения и будет совсем плохо, если он будет на них настаивать.

• Не обеспечивает хорошие условия труда. Игнорирует просьбы сотрудников, которые связаны с рабочими процессами. Не выполняет обещания. Не заинтересован в том, чтобы сотрудникам было комфортно на рабочем месте.

• Избегает принятия важных решений. Такой руководитель будет бесполезным для сотрудников когда им понадобится помощь.Быстрая адекватная реакция в критических ситуациях и ответственность за принятие решений — одни из самых главных качеств руководителя.  Мудрый руководитель не капитулирует перед принятием важных решений и может вовремя взять на себя ответственность.

• Не делегирует и не доверяет сотрудникам. Такой управленец берет на себя слишком много задач и не может справиться с ними. Сотрудники часто бывают даже не в курсе происходящего, но все становится очевидным, когда подкрадываются неприятные сюрпризы: внезапно появляются задачи с горящими сроками, срывы проектов и накаленная атмосфера в коллективе. 

• Делегирует то, что должен выполнять сам. Люди, которые работают с таким руководителем будут регулярно получать задачи, которые не входят в список их полномочий. Такой руководитель будет пытаться переложить ответственность на сотрудников при каждом удобном случае.

• Не умеет работать с критикой, старается избегать ее, а если не получается — слишком эмоционирует и тогда все идет по сценарию из первого пункта. Такие руководители не принесут пользы бизнесу. Людям, которые с ним работают, зачастую сложно вести открытую коммуникацию. Уместная, здоровая критика, —  помогает исправить ошибки и нащупать верное направление развития проекта. 

Как стать хорошим руководителем?

С точки зрения психологии, для компетентного руководительства очень важно принять на себя роль руководителя — по-настоящему присвоить ее себе. Главное здесь:

• поверить в то, что у вас есть все, чтобы стать профессиональным менеджером и управленцем;
• начать прокачивать «провисающие» навыки, используя для этого подходящие инструменты менеджмента.

Для развития компетенций руководителя нужно выявить и укрепить черты и особенности характера: 

• Аналитические способности. Наблюдая за своими сотрудниками, руководитель может отследить, какой сотрудник лучше справляется с определенными областями в работе. Это помогает ему понять — кого лучше поставить на выполнение сложной задачи, а кого еще необходимо «подтянуть». На основании полученных данных  составляют план работы, в который включены все необходимые шаги.

• Умение быть «выше» своих сотрудников. Это нужно для того, чтобы видеть общую картину происходящего. Там где работник решает проблему на месте и прямо сейчас, руководитель думает наперед и объединяет нужных специалистов. В этом и заключается принцип управления по целям. На деле это выглядит так:

1. Выстраивается правильная цепочка решения проблем.
2. Устанавливается иерархия, в которой вышестоящие сотрудники будут контролировать выполнение задач нижестоящими.
3. Задачи формируются таким образом, чтобы их не смогли решить одновременно несколько сотрудников.
4. Продумывается программа получения премий. Если сотрудник не справляется с поставленной задачей — он не получит премию. Как правило, это приводит к тому, что сотрудник перевыполняет план и решает поставленную задачу.

• Способность иметь свою точку зрения на происходящее. Важно уметь психологически отделять себя от сотрудников, которые выполняют работу специалистов. Руководителю нужно иметь собственное, независимое видение ситуации.

• Развитое чувство ответственности. Руководитель несет ответственность за любой из результатов. Это тот человек, который создает все условия для выполнения цели, а значит он будет отвечать за то, что будет в итоге.

• Настойчивость. Напоминать о целях, мотивировать сотрудников и следить за выполнением задач нужно всегда. Это одна из основ работы руководителя.

Инструменты хорошего руководителя

Как руководитель может научиться быть компетентным менеджером и какие инструменты стоит использовать? В этой части статьи мы приведем примеры нескольких инструментов менеджмента. 

• Целеполагание. Нужно видеть цель самому и уметь ставить цели доступные для понимания сотрудников. Эффективный менеджмент подразумевает под собой раскладывание цели на составляющие и их постепенное выполнение.
• Планирование. Руководитель должен уметь планировать сам и обучать сотрудников навыкам планирования.

• Мотивирование сотрудников. Менеджер — это не тот, кто выполняет свою работу лучше всех, а тот, кто может сделать так, чтобы ту работу которую он выполнял раньше, теперь могли выполнить его подчиненные. Здесь могут быть применены бонусные надбавки за выполнение плана, или обновление условий для более продуктивной работы.

• Создание внутренней структуры среди подчиненных. Хорошая практика тут — объединение сотрудников в команды. Когда в команде есть и опытные специалисты, и начинающие работники, то последние смогут получить помощь внутри своей команды, а значит, у руководителя будет больше свободного времени для других рабочих дел.

Обо всех инструментах менеджмента читайте здесь.

Принцип «кто, а не как»

Когда сотрудник получает задачу он размышляет: «как это сделать»? В то время как для большинства решений руководителя лучшей стратегией является подход: «кто это сделает?». Как мы уже выяснили, умение делегировать — крайне важно для руководителя. И оно в большей степени отличает поведение руководителя от «неруководителя». Об этом написана книга «кто, а не как». Ее авторы:

• Дэн Салливан — крупнейший стратегический коуч, работающий с мировыми предпринимателями;
• Бенджамин Харди — доктор индустриальной и организационной психологии в Клемсонском университете, автор книг по психологии саморазвитию.

Эта книга посвящена важности делегирования и сотрудничества в бизнесе. Несмотря на свой небольшой размер, она сосредоточила в себе много ценной информации как для начинающих, так и для бывалых руководителей. Рекомендуем к прочтению.

Вывод:

• Компетентный руководитель — это не обязательно хороший эксперт или специалист
• Определить некомпетентность руководителя можно по некоторым признакам. Например: излишняя эмоциональность в рабочих процессах, избегание ответственности, отсутствие знаний в области менеджмента
• Чтобы быть компетентным руководителем нужно обязательно развивать навыки менеджера. Для этого существуют специальные инструменты.
• Хорошему руководителю важно принять для себя эту роль и понимать принцип «кто, а не как». 

Также читайте: Начинающий руководитель: инструкция по выживанию

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 13K

Экспертная некомпетентность

«… приходилось работать и с некомпетентными начальниками, и по моему личному убеждению, уж лучше, чтобы начальник орал, кричал и матерился, но делал это по делу, нежели начальник, который дает неуместные распоряжения и комментарии. Как раз о таком и расскажу…
На то время я работал экономистом. Мой начальник, прекрасный и профессиональный человек, пошел на повышение, а на его место пришла девочка (чуть старше меня) с другой сферы. Со слов директора, она имела большой опыт управления, но в другой сфере. Первое время она вникала в процесс и особо нас не трогали. Мы к ней также не обращались: работа у нас была налажена, да и чем она бы могла нам помочь? При этом, она уже вполне раздавала новые поручения и контролировала работу. Как руководитель, чувствовалось, что она опытная и делает все уверенно.
Спустя месяц она решила, что знает достаточно, и решила участвовать полноценно во всех наших делах и процессах. И тут начались проблемы… Она начала вносить изменения в отлаженные процессы, с целью оптимизации, при этом она отменяла важные операции. Она не понимала, что делала, и когда я пыталась ей объяснить, что операцию отменять нельзя, так как она очень важна — она говорила «посмотрим» и продолжала. После очередной «оптимизации», мы провалили KPI, к нам пришел директор, и только после его разноса она вернула все назад.
Работа с ней не ладилась. Она нас не слушала, так как считала, что мы специально противимся изменениям, чтобы работать вальяжно (так дословно она нам и сказала). Кроме изменений в процессах, она поручала нам совсем ненужные задачи, а когда что-то не получалось, обвиняла нас в том, что мы специально не показали ей риски. Все вопросы и проблемы мы решали сами. В те редкие случаи, когда кто-то из нас приходил к ней за советом, она долго думала, а потом говорила: «Уточните вопрос у …» и называла имя какого-то сотрудника.
Она проработала в компании 8 месяцев и уволилась. Возможно ее попросили, но мне кажется, что она сама чувствовала себя не в своей тарелке…»

Бытует мнение, что руководитель должен знать все, что касается специфики управляемой им структуры. И не просто знать, а знать идеально. Он должен в онлайн режиме иметь информацию о том, сколько гвоздей типа «F» осталось на складе и знать всех клиентов по имени и отчеству.

Я неоднократно встречал наезды примерно такого характера: «Ты же руководитель! Как это ты не знаешь, как вчера пообщалась Маша с таким-то клиентом….». Учитывая, что мое подразделение сопровождает более 80000 клиентов, и вчерашний Машин клиент, ничем особым на общем фоне не отличается, меня такие вопросы всегда удивляли и ставили в ступор.

Часто в таких требованиях (знать все) руководителя сравнивают с дирижером, который не знает нотную грамоту. Мол, если хочешь хорошо управлять оркестром будь добр знать нотную грамоту и особенности звучания каждого инструмента оркестра. Да, нотную грамоту дирижеру нужно знать. Но, если оркестр состоит из скрипок, свирели, арфы, барабана, фортепиано — дирижер не должен уметь играть на всех этих инструментах. Поэтому, я считаю сильным заблуждением, что руководитель должен идеально знать все нюансы функций/операций/клиентов… структуры, которой он управляет. Это невозможно знать! Руководитель должен знать и понимать функции/операции/клиентов на уровне, достаточном для эффективного управления этими функциями/операциями/клиентами.

Но… уровень должен быть достаточный! Иначе будут возникать такие проблемы:

1. Руководитель, имея дефицит знаний, будет раздавать неправильные советы и принимать неправильные решения и настаивать на них.
2. Руководитель не будет знать, чем заняты сотрудники и как они это делают. Сотрудники смогут использовать неосведомленность босса и завышать сложность и трудоемкость заданий (задание на 4 часа работы будет оцениваться в 10).
3. Руководитель не сможет помочь сотруднику, если тот столкнется с какой-то преградой. Сотруднику придется самостоятельно «долбиться» в поисках решения.
4. Руководитель не сможет долгосрочно планировать, так как не знает, сколько какая работа займет времени.
5. Руководитель постарается делегировать все, что ему неизвестно и непонятно. Он будет делать это без разбора и в этот список будут попадать дела, которые нельзя делегировать сотрудникам.
6. Делегирование же будет происходить в формате сброса «неразжеванного куска» на неподготовленного сотрудника.
7. Станет невозможным проконтролировать выполнение работы, так как нет понимания того, какое было исходное состояние, какое оно должно быть промежуточное и финальное.
8. Когда он попытается что-то контролировать — это будет воспринято как наезд. Сотрудники будут считать, что он просто мешает им работать и вмешивается, и в без того сложные процессы. Он будет начинать бесить людей.
9. Руководитель не сможет адекватно оценить работу сотрудника. Ведь он не знает, насколько сложной она была и насколько сотруднику пришлось постараться. Появляется риск переоценить никчемную работу, и умалить супер-результат

Как следствие, руководитель будет стараться редко попадаться на глаза сотрудников, так как будет бояться, чтобы они не задали какой-то вопрос. С другой стороны, он станет ненужным для сотрудников, так как его польза не видна и не ощутима.
__________________________

Управленческая некомпетентность

«…7 лет работал экспертом проектного офиса. Я просто обожал свою работу! Несмотря на то, что у меня двое прекрасных детей и любимая жена, на выходных мне частенько бывало скучно и я ждал понедельника. Особенно, когда ко мне попадал новенький проект. Руководство меня любило и уважало, и логичным для меня стало их предложение, стать руководителем проектного офиса. Я, конечно же, согласился: все-таки деньги и статус совсем другие. Но я подошел к вопросу эмоционально, а стоило здраво подумать…
С самого начала проблем не было, точнее я их не видел. Команда была сформирована, процессы отлажены, все регламенты описаны,…. Добавилось несколько отчетов и приходилось представлять команду на отчетных встречах. Ничего сложного я не видел, все новые задачи выполнял своевременно и качественно. Правда мой рабочий день увеличился на 1,5 часа, но для любимого занятия не жалко было.
С коллективом я продолжил общаться, как и раньше. Я не отдалялся от них и не махал своим статусом. Нет, я был такой же, как и они, но с доп. функциями. Ребята также, ко мне относились по-дружески и чувствовали себя спокойно. Слишком спокойно…
Началось все с того, что люди начали позволять себе опаздывать и уходить раньше. Появились случаи, когда кто-то не выходил на работу, а когда я ему звонил, он говорил, что забыл мне сказать, что берет отгул. «Ну раз нужно человеку, пусть берет» — думал я.
Однажды мы все работали над проектом гос. компании, и просрочить его мы не могли. Я помню, что чуть ли не каждый день упрашивал коллег, чтобы они хоть эту неделю поработали активно. Некоторые меня жалели (другого объяснения не нахожу) и работали, другим было пофиг. В этот период мне приходилось работать по 14 часов, чтобы закрыть все недоработки…
Люди ко мне обращались за помощью только тогда, когда нужна была моя экспертиза. Тут-то я чувствовал себя уверенно, приободрялся и с большой вовлеченностью помогал сотруднику. Но на этом все заканчивалось…. за руководителя меня никто не считал, я был супер-экспертом, но не руководителем и не лидером.
Да и я заметил, что сотрудники начали моей слабостью пользоваться. Когда у них появлялась сложная задача, они приходили ко мне и просили им помочь. Называли себя «неучами» и просили показать «мастер класс». Я наивно верил этим льстивым словам, пока случайно не услышал разговор, в котором один из сотрудников рассказывал, как он планирует «спихнуть» мне свою задачу. Но даже после этого, я не отказывал им… я не знал, как отказать… я боялся…
Я стал нервный, у меня испортился сон и постоянно не было настроения. Ранее любимая мной работа, стала для меня каторгой. Каждый рабочий день я мечтал, чтобы он побыстрее закончился…. Я выгорел. Начальник регулярно начал меня прессовать за результаты, которых не было. В общем, через 7 месяцев после назначения я решил уволиться, и я сделал правильный выбор. Сейчас я работаю старшим экспертом проектного отдела гос. структуры, ко мне вернулось спокойствие, я получаю даже больше, чем, когда был начальником, и я счастлив.
Не всем суждено быть начальниками… «

В этой истории, руководитель не умел управлять и вместе с этим был хорошим человеком. Эта связка параметров редко демотивирует персонал, даже наоборот — на хорошем руководителе очень удобно “ездить”.

Но есть же много связок, когда не умеющий управлять начинает принимать импульсивные решения, которые обижают сотрудников. Он может накричать, забрать проект, манипулировать и вообще делать все, о чем я пишу в своих статьях. Это очень опасная ситуация. Это как обезьяна с гранатой… ему доверили людей и управление ими, и он, неумелец, может натворить всякое.

Руководитель и сам недоволен своей некомпетентности. Он все видит, все понимает. Он видит, что его не уважают, что его авторитет на нуле, ему не нравится упрашивать сотрудников выполнять свои прямые обязанности…. Вдумайтесь только в слова: «упрашивать выполнять свои обязанности». К примеру, в одной украинской IT компании, директор на каждый новый проект, который нужно было выполнить, создавал целое РАСПОРЯЖЕНИЕ с указанием ответственных за проект. Это при том, что такие проекты не были чем-то уникальным и входили в прямые обязанности руководителей отделов. Но этого видимо было недостаточно и он считал, что для того, чтобы сотрудник точно выполнил свою работу, нужен приказ…. Ну это ещё что. Иногда директора выпускают такие приказы, как: «о недопустимости опозданий впредь» и «об обязательности отвечать на письма». Каждый такой приказ — это роспись руководителя в своей профнепригодности.

Но беда не в том, что руководитель не умеет управлять. Плохо то, что он не видит за собой такого изъяна и спихивает все на «испорченность» сотрудников и на их безынициативность. Вместо того, чтобы проанализировать свои действия, он ищет виновных вокруг. Банальный пример с личного опыта — подготовка к 8-му марта. Директор создал общий чат и предлагал там кому-то заняться организацией подарков. Три дня все морозились, а он все призывал добровольцев. В итоге, он назвал всех безынициативными и пошел сам все делать. Но причем тут инициатива или ее отсутствие? Люди просто не хотели этим заниматься и ничего тут плохого нет (все занятые люди и пришли работать по основным обязанностям). Директору нужно было просто назначить ответственных и все — никто бы не отказался.
__________________________

Инородное тело

Очень плохо, когда в отделе собраны отборные эксперты и мастера своего дела, и им во главу ставят одного из вышеописанных начальников. Сотрудники знают, что их руководитель некомпетентен и презрительно к этому относятся. Он отличается от них и является инородным телом, которое хочется отторгнуть. Он мешает работать и тормозит развитие отдела и коллег. Его попытки сделать лучше, неуместны, и даже опасны. Если же он никого не трогает и не мешает, людям все равно некомфортно от мысли, что у них нет лидера, который сможет им помочь, защитить, «походатайствовать», когда это понадобится. Они остаются наедине с проблемами…
__________________________

Итоги

Профессиональные наездники, говорят, что лошадь всегда знает, кто в седле: профессионал или новичок. Она чувствует это по посадке наездника, по его движениям, по тому, как он пользуется поводьями и хлыстом. Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с лошадьми, но сотрудники, как и лошади, чувствуют, кто ими управляет. И для них это важно!

Некомпетентный руководитель не всегда приносит пользу. При этом он с должной регулярностью приносит проблемы компании и своим людям. Компании он приносит убытки, сотрудникам расстройства!

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.

Типичные признаки некомпетентного руководителя:

• не
  учитывает человеческие ресурсы, не
  умеет работать с людьми;

• проявляет
  консерватизм, придерживается устаревших
  взглядов;

• проявляет
  тенденцию отворачиваться или пренебрегать
  информацией, которая ему не понятна,
  или вступает в противоречие с имеющейся
  концепцией;

• проявляет
  тенденцию недооценивать противников;

• проявляет
  нерешительность и тенденцию ухода от
  ответственности в принятии решений;

• проявляет
  упорную неуступчивость, упрямство при
  решении проблемы вопреки очевидным
  изменившимся обстоятельствам;

• не
  способен провести сбор и проверку
  информации о проблеме, «войти в
  сложившуюся ситуацию», проявляет
  тенденцию «обессиливания при
  завершении»;

• предрасположен
  к фронтальным атакам, верит в грубую
  силу, а не в находчивость и дипломатичность;

• не
  способен использовать неожиданности;

• проявляет
  неоправданную готовность находить
  «искупительные жертвы» в случае
  затруднений;

• предрасположен
  к подтасовке фактов и распространению
  информации с мотивами, «несовместимыми
  с моралью и безопасностью»;

• склонен
  верить в мистические силы — судьбу,
  фатальность неудач…

Взаимоотношения
подчиненных с руководителем, психологический
климат коллектива, результаты работы
коллектива зависят от
стиля управления,
реализуемого руководителем.

Выделяются
следующие стили
управления:

Авторитарный
(или директивный, или диктаторский)
стиль управления: для него характерно
жесткое единоличное принятие руководителем
всех решений («минимум демократии»),
жесткий постоянный контроль за выполнением
решений с угрозой наказания («максимум
контроля»), отсутствие интереса к
работнику как к личности. За счет
постоянного контроля этот стиль
управления обеспечивает вполне приемлемые
результаты (по непсихологическим
критериям: прибыль, производительность,
высокое качество продукции). Но недостатков
здесь больше, чем достоинств:

■ Высокая
вероятность ошибочных решений;

■ Подавление
инициативы, творчества подчиненных,
замедление нововведений, застой,
пассивность сотрудников;

■ Неудовлетворенность
людей своей работой, своим положением
в коллективе;

■ Неблагоприятный
психологический климат («подхалимы»,
«козлы отпущения», интриги). Такой
климат обуславливает повышенную
психологически-стрессовую нагрузку,
вреден для психического и физического
здоровья.

Этот стиль управления
нецелесообразен и оправдан лишь в
критических ситуациях, таких как: аварии,
боевые военные действия и т.п.

Демократический
(или коллективный) стиль
управления: управленческие решения
принимаются на основе обсуждения
проблемы, учета мнений и инициатив
сотрудников («максимум демократии»),
выполнение принятых решений контролируется
и руководителем, и самими сотрудниками
(«максимум контроля»), руководитель
проявляет интерес и доброжелательное
внимание к личности сотрудников, к учету
их интересов, потребностей, особенностей,

Демократический
стиль является наиболее эффективным,
т.к. он обеспечивает:

■ Высокую
вероятность правильных взвешенных
решений;

■ Высокие
производственные результаты труда;

■ Инициативу,
активность сотрудников;

■ Удовлетворенность
людей своей работой и членством в
коллективе;

■ Благоприятный
психологический климат и сплоченность
коллектива.

Однако
реализация демократического стиля
возможна только при высоких интеллектуальных,
организаторских, коммуникативных
способностях руководителя.

Либерально-анархический
(или попустительский, или нейтральный)
стиль руководства характеризуется, с
одной стороны, «максимумом демократии»
(все могу высказывать свои позиции, но
реального учета, согласования позиций
не стремятся достичь), а с другой стороны,
«минимумом контроля» (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено на
«самотек»), вследствие чего:

■ Результаты
работы обычно низкие;

■ Люди не
удовлетворены своей работой, руководителем;

■ Психологический
климат в коллективе неблагоприятный;

■ Нет никакого
сотрудничества;

■ Нет стимула
добросовестно трудиться;

■ Разделы работы
складываются из отдельных интересов

лидеров
подгруппы;

■ Возможны
скрытые и явные конфликты;

■ Идет расслоение
на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный
(алогичный)
стиль руководства проявляется в
непредсказуемом переходе руководителем
от одного стиля к другому. То авторитарный,
то попустительский, то демократический,
то вновь авторитарный и т.п., что
обуславливает крайне низкие результаты
работы и максимальное количество
конфликтов и проблем.

Эффективный
стиль управления отличается гибкостью,
индивидуальным
и ситуативным подходом.

Ситуативный
стиль
управления гибко учитывает уровень
психологического развития подчиненных
и коллектива.

Эффективным
стилем управления (по мнению большинства
зарубежных специалистов по менеджменту)
является партисипативный
стиль.
Партисипативный — это соучаствующий
стиль, которому свойственны следующие
черты:

1. регулярные
   совещания руководителя с подчиненными;

2. открытость в
   отношениях между руководителем и
   подчиненными;

3. вовлеченность
   подчиненных;

4. делегирование
   руководителем подчиненным ряда
   полномочий, прав;

5. участие рядовых
   работников как в планировании, так и в
   осуществлении организационных изменений;

6. создание особых
   групповых структур, наделенных правом
   самостоятельного принятия решений
   («группы контроля качества»);

7. предоставление
   работнику возможности автономно (от
   других членов организации) разрабатывать
   проблемы, новые идеи.

Партисипативный
стиль применим, если:

—
руководитель уверен в себе, имеет
высокий образовательный и творческий
уровень, умеет ценить и использовать
творческие предложения подчиненных;

—
подчиненные имеют высокий уровень
знаний, умений, потребность в творчестве,
независимости, в личностном росте,
интерес к работе;

—
задача, стоящая перед людьми, предполагает
множественность решений, требует
теоретического анализа и высокого
профессионального исполнения, достаточно
напряженных усилий и творческого
подхода.

Таким
образом, этот стиль целесообразен в
наукоемких производствах, в фирмах
новаторского типа, в научных организациях.

ПОВЕДЕНИЕ
РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТЕ

В зависимости от
особенностей поведения руководителя
в конфликтных, сложных ситуациях можно
выделить пять типов:

1. доминирование,
   утверждение своей позиции любой ценой;

2. уступчивость,
   подчинение, сглаживание конфликта;

3. компромисс,
   позиционный торг («я тебе уступлю,
   ты — мне);

4. сотрудничество,
   создание взаимной направленности на
   разумное и справедливое разрешение
   конфликта с учетом обоснованных
   интересов обоих сторон;

5. избегание конфликта,
   уход из ситуации, («закрывание глаз,
   как будто ничего не произошло»).

Наиболее
эффективным, хотя и трудно реализуемым,
стилем поведения руководителя в
конфликтной ситуации является стиль
сотрудничества. Крайне неблагоприятными
стилями являются избегание, доминирование,
уступчивость.

Стиль компромисс
позволяет достичь лишь временного
недолговечного решений конфликта,
позднее он может появиться вновь.

ФОРМЫ АВТОРИТЕТА
РУКОВОДИТЕЛЯ

Критерием
эффективности руководства является
степень авторитета руководителя.

Выделяются три
формы авторитета руководителя:

Формальный
авторитет, обусловленный тем набором
властных полномочий, прав, которые дает
руководителю занимаемый им пост.
Формальный, должностной авторитет
руководителя способен обеспечить не
более 60% влияния руководителя на своих
подчиненных; 100% -ную отдачу от работника
руководитель может получить лишь
опираясь еще дополнительно и на свой
психологический авторитет, который
состоит из:

1.
Моральный авторитет зависит от
нравственных качеств руководителя;

2.
Функциональный авторитет определяется:

1.)
компетентностью руководителя;

2.)
его деловыми качествами;

3.)
его отношением к своей профессиональной
деятельности.

Низкий
функциональный авторитет руководителя
приводит, как правило, к потере его
влияния на подчиненных, что вызывает в
качестве компенсаторной реакции
-агрессивную реакцию со стороны
руководителя по отношению к подчиненным,
ухудшение психологического климата и
результатов деятельности коллектива.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Собрать идеальную команду очень сложно, как и добиться ситуации, когда в трудовом коллективе всё идёт хорошо. И получается это далеко не у всех. А как быть в ситуациях, когда вы долго трудились над тем, чтобы всё работало как надо, но вам вдруг вставляют палки в колёса, причём не рядовые подчинённые или специалисты, а руководители низшего звена?

Да, от них тоже много что зависит, ведь именно они – это представители власти «на местах», первое лицо компании, образец для подражания и т.п.

Ниже расскажем о том, что делать и как правильно реагировать на сигналы о нерадивых управленцах в структуре компании.

Коротко про некомпетентных руководителей

В теории менеджмента руководителям любого звена уделяется всегда большая роль в жизни любой компании. Всё дело в том, что именно они являются своего рода «нервными клетками», если рассматривать компанию как систему, а точнее, как живой организм. Какие-то нервные клетки работают ближе к исполнителям (как нервные узлы и окончания), какие-то управляют только другими управленцами (как спинной мозг) и т.д.

И если любой из таких узлов перестанет выполнять свои функции правильно, будет страдать весь организм, вся система или значительная её часть.

Именно поэтому к подбору руководителей стоит подходить предельно осторожно. Их нужно выбирать не только по набору профессиональных навыков и по наличию опыта, но и по широте кругозора, а также по соответствию его идейным взглядам и ценностям компании.

Почему-то во многих источниках проблемы в коллективах рассматриваются только с акцентом на рядовых участников (специалистов низшего звена). Но ведь ситуации, когда источником проблем в коллективе являются не обычные сотрудники, а их руководитель – тоже не редкость.

Как в компании появляются проблемные управленцы

Тут на самом деле всё очень просто:

• Зачастую это ошибки или полное отсутствие входящего контроля. Например, когда в алгоритмах HR-службы есть проблемы: неопытные специалисты, неясные требования к должности, отсутствие адекватных средств оценки характеристик, какие-то особенности внутренней политики и т.п.
• Панибратство, когда сотрудники ставятся на руководящие должности не за подходящие качества, а из-за знакомств или родственных связей, по каким-то политическим причинам и обязательствам (ты мне, я тебе). 
• Отсутствие адекватных претендентов. Да, как ни странно, очереди из опытных и реально квалифицированных руководителей нигде не стоят. Поэтому топ-менеджеры и учредители вынуждены закрывать дыры в штате тем, что есть, а не тем, что нужно.

К другим, менее очевидным причинам можно отнести, например, ситуации, когда того или иного управленца чем-то обидели (подчинённые, вышестоящие руководители, клиенты и т.п.), у него пропала личная мотивация (по разным обстоятельствам), внутри компании нет (или плохо отлажена) системы обучения руководителей и контроля их профессионального роста.

Многие из этих проблем решаются, если придерживаться советов, которые мы давали по найму персонала – здесь.

Почему подчинённые могут жаловаться на своих руководителей

Ранее мы рассматривали все возможные варианты конфликтов на работе – «Почему конфликтуют сотрудники».

Любая из обозначенных нами причин – это повод для жалобы на руководителя, так как именно он является либо их источником, либо очень тесно с ними связан (как первый представитель менеджмента компании).

Коротко перечислим:

• Карьеризм (стремление устранить конкурента-руководителя, чтобы занять его место).
• Финансовые мотивы (оклад, премии, поощрения, иные льготы).
• Вопросы справедливости и обмана.
• Недостоверная информация/слухи (+недостаточная информированность по какому-либо вопросу).
• Личные конфликты и неприязнь.
• Несовпадающие взгляды на одну и ту же проблему.
• Неправильная политика управленца (неверно выбранный стиль, излишняя жёсткость, самодурство, безнаказанность, некомпетентность и т.п.).
• Слишком высокий уровень рутины и формализма.

Плюс, к причинам неадекватного поведения менеджера можно отнести слишком высокую нагрузку – а точнее, уровень стресса.

Нужно ли собирать обратную связь по компетенции руководителей?

Обязательно! Это важная часть системы оздоровления коллектива и поддержания нормальных отношений между всеми сотрудниками.

И чем крупнее компания, тем детальнее должны быть прописаны бизнес-процессы, отвечающие за такой контроль:

• Желательно проводить периодические тестирования управленцев на предмет их квалификации и на состояние удовлетворённости/стресса.
• Личные беседы с нижестоящими управленцами должны быть в личном плане/расписании мидлов и топов (раз в неделю/месяц нужно коммуницировать с подчинёнными руководителями и выяснять их проблемы/потребности, мониторить состояние).
• Все факты и проблемы в работе руководителей любого звена должны регистрироваться, чтобы у собственников бизнеса и у вышестоящих управленцев была независимая статистика по каждому из подчинённых ему лидеров групп.
• Программа обучения и повышения квалификации должна быть распланирована на год или два. Нельзя оставлять вопрос профессионального роста руководителей на самотёк, ведь низкий уровень профильных знаний и предметного опыта – это первый источник проблем.
• Очень желательно иметь каналы прямой обратной связи от рядовых подчинённых до самого высокого уровня управления компании (до генерального директора или даже до собственников, в зависимости от размера компании и участия ключевых лиц в деятельности предприятия). Например, анонимный контейнер для жалоб/пожеланий, специальный номер телефона, адрес электронной почты и т.п.

Так что делать и как реагировать, если подчинённые сигнализируют о некомпетентности своего руководителя?

Во-первых, выяснить, насколько жалоба/жалобы соответствуют реальности. Для этого нужно беспристрастно проверить все излагаемые в жалобе факты. «Беспристрастно» здесь ключевое слово. Так как в любом конфликте всегда есть две стороны. И какая из них права или неправа – нельзя решать на эмоциях или отталкиваясь от личных суждений о каком-либо человеке.

Поэтому опираться нужно всегда только на логику, трезвый ум и на конкретные факты.

Во-вторых, нужно отмести мотивы, связанные с личными конфликтами и какими-либо финансовыми причинами/выгодами со стороны жалующегося. Личные мотивы (конфликты) тоже нужно решать, но это всё делается в индивидуальном порядке – по ситуации.

В-третьих, нужно выявить (не пропустить) системные ошибки. Возможно, руководитель новый и пока ещё не прошёл адаптацию на рабочем месте, может быть, у него проблемы с выбором стиля управления или со знанием внутренних норм (включая гласные и негласные традиции), у него не хватает информации для принятия правильных решений, малый опыт или пробелы в образовании.

Всё это может быть исправлено с помощью введения специальных регламентов: общий инструктаж, введение наставников (да, у управленцев тоже должны быть менторы, которые помогут снизить порог вхождения и облегчить адаптацию), внутренняя система обучения и т.п.

Во многом всё это относится к HR-службе и входному контролю, который должен осуществляться ещё на стадии отбора кандидата на должность. Но всё невозможно протестировать и проверить. Поэтому ошибки могут быть на любых этапах. Избежать их на 100% невозможно.

К системным ошибкам можно также отнести особенности темперамента и поведения управленца. Они тоже крайне важны при работе на местах, но проверить совместимость руководителя с будущими подчинёнными заранее нельзя. Тем не менее, можно накопить определённый опыт и существенно снизить вероятность провала из-за несовпадающих характеров. Например, можно собирать больше характеристик с предыдущих мест работы (создать специальный опросный лист), проводить входные личностные тестирования и т.д.

Худший исход анализа ситуации:

• Руководитель принимает спорные и очень вредные решения для компании (для её имиджа и для продаж). Изменить это никак нельзя, ни обучением, ни личными беседами, ни мотивацией. В этом случае с управленцем лучше расстаться.
• У него неподходящие характеристики/навыки – полная несовместимость с занимаемой должностью. Как вариант – предложить другую должность, которая будет устраивать обе стороны. Это хотя бы попытка сохранить кадровый ресурс.
• Менеджер использует своё служебное положение для получения дополнительной личной выгоды (берёт взятки, проводит серые схемы продаж, потенциально вредные для компании и т.п.). Это не прямой вред, но в любой момент он может стать таковым. Выход – расторгнуть договор. Если есть серьёзная доказательная база – возможно даже увольнение по статье.

В остальных ситуациях, например, при разовых (читать «незначительных») проступках или ошибках, при высоком уровне стресса/нагрузки, при личных (индивидуальных) конфликтах или спорах лучше разобраться в ситуации и попробовать её исправить: направить менеджера на дополнительное обучение (за свой или за его счёт, по согласию/возможности), оштрафовать за проступок (при наличии соответствующих инструментов воздействия), дать отдохнуть и т.д.

Ибо, как мы и упомянули выше, найти нового и сразу подходящего (соответствующего всем требованиям) руководителя будет крайне непросто. Очень часто проще научить и воспитать с нуля, пусть и с небольшими проблемами / ошибками в процессе.

На эту тему есть интересная мысль: чтобы получился опытный управленец, он должен получить важную задачу и команду, провалить задачу, разогнать команду, собрать новую, решить задачу и так по кругу – до просветления.

Вместо выводов

Очень важно, если вы получили сигналы о проблемах с руководителем внутри компании, не оставлять её без решения (без присмотра). Очень легко личный или рабочий конфликт может перерасти в более серьёзную проблему, если подчинённые обратятся с заявлениями в контролирующие органы.Чтобы ничего не забыть и не пропустить – максимально автоматизируйте процесс управления, например, используйте таск-менеджеры, BPM-системы и другой профильный софт. Такие программы с лёгкостью закроют вопрос о том, как контролировать работников.