Неформальное отношение с руководство

Обновлено: 22.09.2023

Один из наиболее корректных, на мой взгляд, подходов к управлению — общение на основе увлеченности совместным рабочим процессом. Здесь руководитель выступает лидером, новатором, генератором и одновременно ключевым игроком в бизнес-процессах. Важно, что руководитель вовлекает в работу сотрудника с позиции творческого процесса. Это и является основой для общения в коллективе. В таких командах ярко действуют социально-психологические механизмы, и при правильном включении экономических рычагов можно добиться высоких результатов труда. В коллективе, занятом большим общим проектом возникает благоприятный психологический климат.

Существует и прямо противоположная модель, подразумевающая дистанцирование руководителя от общения в коллективе. Эта модель, скорее, присуща начинающим руководителям. Плюс в том, что определенная дистанция подчеркивает производственный, личный авторитет начальника. Безусловно, какая-то дистанция необходима — в рамках общей субординации. Но она должна быть осознанной и руководителем, и подчиненными как неотъемлемая составляющая коммуникации в общей структуре.

Если такой стиль поведения становится более доминантным, можно говорить о модели подавления, которая практически разрушает все возможные связи между сотрудниками — как производственно-профессиональные, так и личностно-психологические. За этим скоро следует отторжение членами команды авторитета начальства, развитие негативных взаимоотношений, нарушение климата в коллективе в целом.

Еще одна вполне демократичная и комфортная для сотрудников и руководителя модель — общение на основе дружественного взаиморасположения. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения строятся на основе доброжелательности, внимательности и открытости друг другу — конечно, в рамках разумного.

В настоящее время многие сотрудники (и кандидаты в поиске работы) ориентируются на благоприятный психологический климат в коллективе. При данной модели их ожидания вполне оправдываются.

В целом, в условиях рыночного подхода к кандидатам, сотрудникам и конкурентам, работодатели стараются, чтобы их организация стала для персонала вторым домом. Однако сейчас можно говорить о двух подходах в неформальных отношениях.

Первый подразумевает довольно простую логику. Неформальные отношения, будучи вполне естественным явлением, развиваются в коллективе вместе с ростом самой организации. С этим феноменом довольно сложно бороться. Так не лучше ли использовать его для достижения целей компании?

Второй подход прямо противоположен. Его придерживаются, кстати, многие крупные российские компании. Он подразумевает, что сотрудники полностью концентрируются на рабочих процессах, а неформальные коммуникации считаются ослабляющими формальную власть, подрывающими официально принятые взаимоотношения. При таком подходе не практикуются корпоративные мероприятия и совместное проведение внерабочего времени.

Что самое интересное, при проведении опросов линейных сотрудников, менеджеров среднего и высшего звена, работающих в подобных организациях, были выявлены противоположные мнения. Тем не менее подавляющее большинство опрошенных считает, что неформальное общение с коллегами во время и по окончании рабочего дня способствует совместной работе, обмену опытом, облегчает рабочие взаимоотношения, сплачивает коллектив. И, что очень важно, помогает новичкам быстрее влиться в коллектив. А тотальный контроль в рамках преобладающего формального общения снижает ощущение собственной значимости у сотрудников.

Так как же построить эффективную систему общения с ИТ-департаментом, отделом или проектной группой? Какую роль играет неформальное общение в этой системе? Можно начать с самых базовых принципов коммуникаций.

Во-первых, один из важнейших принципов построения отношений с подчиненными специалистами в ИТ — это взаимоуважение. Здесь есть два основных момента. С одной стороны, внутри отдела руководитель должен уважительно относиться ко всем инициативам и претензиям подчиненного. Именно линейные специалисты видят ситуацию изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы с тем или иным оборудованием или программным обеспечением.

С другой стороны, крайне важно, чтобы ИТ-специалистов уважали сотрудники остальных департаментов, большинство которых к ИТ никак не относятся. Ведь подавляющее количество работников воспринимают ИТ просто как поддерживающую службу. На самом же деле работа этого отдела заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых осуществляется обычно весомый пласт работы практически любой организации.

Во-вторых, ИТ-специалистам тяжело работать в компании с противоречивыми регламентами и отсутствием структурности. Поэтому, прежде чем ожидать от них эффективной работы, необходимо чтобы группа существующих специалистов четко сформулировала функциональное наполнение должности, определила основные задачи и инструменты их решения.

В-третьих, важным принципом взаимодействия с ИТ-департаментом и его сотрудниками является принцип вовлеченности. Необходимо периодически приглашать ведущих специалистов на советы директоров, собрания по всем вопросам, даже не относящимся к ИТ. Таким образом, они будут видеть проблемы компании с разных сторон, смогут включиться в процесс принятия решений и иметь право голоса. Такая мера полезна еще и потому, что айтишники обладают системным мышлением и видят рациональные перспективы многих процессов, а следовательно, смогут предложить интересные деловые решения. И здесь важно, чтобы специалист был услышан и получал обратную связь.

В целом расстановка или рокировка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Он должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять индивидуальный подход к людям с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководителя во многом зависит именно от того, насколько он опирается на коллектив, на свой опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Как показало исследование, проведенное HeadHunter,

Тем не менее большинство руководителей может общаться с подчиненным на абстрактные темы, а в каждой третьей компании сотрудник может поделиться с начальством своими проблемами. Жесткий стиль общения, при котором не поддерживается никаких неформальных отношений, соблюдается в 17% компаний.

Выгодная дружба

Кроме того, важна харизма руководителя. Многие отмечают, что их начальник настолько обаятельный человек, что поддержание хороших отношений происходит само собой.

Еще одним важным фактором являются общие интересы и увлечения. Наиболее ярко это проявляется в сходстве взглядов на решение рабочих задач.

Наконец, существенным фактором в формировании дружеских отношений для российских сотрудников является наличие общих знакомых. 20% друзей босса имеют общий круг знакомых.

Чем хороши и чем плохи неформальные отношения на работе? Какое значение имеет неформальное общение для эффективного управления коллективом? И как найти ту черту, которую ни в коем случае нельзя переступать? Олег Быков, начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, попытался дать ответы на эти вопросы.

Устав внутренней службы Вооруженных Сил СССР

Вероятно, нет ни одного руководителя, которой не понимал бы важности неформальных отношений в арсенале методов управления производственным коллективом. В массе современных методик и рекомендаций нет, наверное, ни одной, которая бы базировалась сугубо на формальных отношениях в процессе руководства.

Очень может быть, что именно соотношение формальных и неформальных приемов управления в конкретной методике и определяет различие между ними.

Очевидно, что оптимальным вариантом является сочетание формальных и неформальных методов управления. Их соотношение определяется здравым умом и умением руководителя действовать в конкретной ситуации. А реализацию неформальных методов управления обеспечивают неформальные отношения.

Для лучшего понимания определимся с базовой терминологией:

Группа — относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Руководитель — должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) так, чтобы они наилучшим образом выполняли порученную работу.

Лидер — лицо в группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия; член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Формальное руководство — процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности.

Неформальное руководство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения и других личных ресурсов.

Неформальное общение — такая связь с человеком, которая предполагает взаимное принятие личностных качеств, понимание, согласие и психологическую близость

Общение — процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый совместной деятельностью, включающий в себя обмен информацией и попытки влияния друг на друга. Общение является процессом реализации тех или иных отношений.

Формальное общение — общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.

Неформальное общение — ваша своеобразная связь с другим человеком, построенная на взаимном принятии личностных свойств и достоинств, которая предполагает определенный уровень понимания, согласия, психологической близости.

Данная статья — попытка рассмотреть значение неформального общения в арсенале средств эффективного управления руководителя-лидера.

Каждый руководитель за время своей работы накапливает некий набор испробованных эффективных методов и приемов управления. Попытки формально управлять отдельным человеком или группой людей довольно часто наталкиваются на их сопротивление. Неформальное управление позволит либо избежать подобной ситуации (в большинстве случаев), либо хотя бы смягчить управляющее воздействие так, чтобы оно не вызвало возражений.

Первичный уровень возникает уже при первом контакте (длительное знакомство не требуется, создается ощущение, будто вы сто лет знаете друг друга). Он характеризуется высокой спонтанностью эмоционального восприятия, неосознанностью и мало поддается волевому регулированию. Этому уровню близости свойственны легкость, высокая степень доверия и понимания, правильный прогноз партнера в ситуации и наконец принятие его со всеми сильными и слабыми сторонами.

Рациональный уровень основан на понимании сходства установок, ценностей, норм, жизненного опыта. Он возникает на определенном этапе отношений с человеком, осознается и регулируется нами.

Считается, что отношения, основанные на общих ценностях и интересах (рациональный уровень), более устойчивы на работе, нежели отношения на основе симпатий и антипатий.

Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта

Думаю, вы не станете отрицать наличие в вашей компании, как во всякой формальной группе, неформальных отношений, которые во многом определяют микроклимат и внутреннюю атмосферу в коллективе.

Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта. С одной стороны, никакие формальные процедуры не в силах вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из взаимодействия в производственном коллективе. А с другой — в неформальном общении всегда будут существовать моменты, негативно влияющие на вашу работу и на работу ваших коллег.

В вышеупомянутой статье Н. Тертычной дается краткий перечень таких противоречий:

1. Общественное мнение. Приятельские отношения с коллегой часто вызывают ревностные чувства у остальных, тем более, если ваша связь не одобряется. Промахи вашего друга могут быть преувеличены, а вас могут обвинить в укрывательстве и бездеятельности.

2. Дружба с руководителем. Такие отношения неизбежно вызывают подозрения, слухи, домыслы и даже зависть со стороны коллег. Все ваши поступки рассматриваются под микроскопом, и судят о них куда строже, чем о действиях тех, кто не отмечен особым благоволением руководителя.

Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Но совмещать эти социальные роли в одном лице трудно

4. Эмоциональная созависимость. Неформальное общение требует от партнеров постоянной эмоциональной отдачи. А это, к сожалению, трудновыполнимая задача. Вспомните, какую тревогу может вызвать внезапный холодный тон расположенного к вам человека. Как этот тон, отстраненность заставляют вас искать причину изменения отношений, пересматривать свои поступки и поведение в недавнем прошлом, искать пути сближения. Такое несоответствие часто вносит эмоциональную нестабильность в контакты и мешает работе.

5. Вопросы этики. Доступ к конфиденциальной информации может иметь для вас отрицательные последствия. Узнав об организационном кризисе, недоразумениях с налоговой инспекцией, затяжных финансовых проблемах, придется сделать нелегкий выбор — остаться или думать о собственном благополучии и подыскивать себе другое место. К тому же в такой ситуации придется скрывать неприятную правду от коллег.

При этом надо всегда помнить, что люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа — это среда самоутверждения и самопознания, объективная потребность человека в коммуникациях.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Для руководителя неформальное общение в группе — дополнительный неформальный канал поступления важной информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

Как найти и не перейти грань дружеских отношений на работе — зависит от мудрости, такта и характера коллег-друзей

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа — это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием. Это группа, сплоченная вокруг лидера. А лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо. Для максимальной эффективности управления персоналом необходимо, чтобы руководитель одновременно являлся хотя бы формальным лидером.

В целом полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний.

По мнению многих ученых, лидерами рождаются, однако в еще большей степени ими становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нем навыков. Опираясь на все это, в принципе практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным (правда, это требуется далеко не всегда) лидером.

Практика неформальных отношений руководителем обеспечит вовлечение сотрудников в регулирование формальных связей внутри аппарата, улаживание практически неизбежных трений и конфликтов, помощь в установлении неформальных контактов, которые будут не превращать сотрудников в замкнутую корпорацию, а способствовать росту эффективности управления.

Олег Быков — начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, эксперт HRM

Что такое неформальные отношения в организации? Это те отношения, которые перестают быть просто деловыми и становятся личными. Такое случается сплошь и рядом. Ведь порой коллег можно видеть даже чаще, чем членов семьи. Неудивительно, что человек пытается построить на работе отношения, благодаря которым ему будет хотеться ходить в офис.

Определение

Неформальные отношения – это такие отношения, которые сложно назвать деловыми. Обычно они возникают в небольших организациях. Сотрудники таких компаний общаются слишком тесно, а порой они являются родственниками или же лучшими друзьями. Нередки случаи, когда хорошие знакомые начинают строить совместный бизнес. Молодые люди приветствуют панибратство в коллективе, они даже его поощряют. В чем же оно может выражаться? В совместном отмечании праздников, корпоративах да и просто проведении выходных в тесном кругу.

Сотрудники, которые придерживаются неформальных отношений, знают не только деловую хватку своих коллег, но и их личную жизнь. Люди в курсе, кто с кем встречается, у кого сколько детей и кто как проводит свой досуг. Неформальные отношения чаще встречаются в женских коллективах. Это не удивительно, если учесть, что близость между сотрудниками достигается путем частых откровенных разговоров.

Формирование

Люди, которые вынуждены находиться со своими коллегами в тесном контакте 5 дней в неделю, волей-неволей становятся частью одной команды. В некоторых офисах удается избежать установления неформальных отношений, а в некоторых нет. От чего же зависит формирование слишком тесной связи?

• Чувство принадлежности. Человеку нравится быть частью команды. Само осознание факта, что ты являешься не просто личностью, а винтиком в механизме общего дела, поднимает самооценку. Человек тешит себя мыслью, что его коллеги без него не справятся, и зачастую это действительно бывает так.
• Заинтересованность. Когда человеку нравится рабочее место и вся организация в целом, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы помочь компании развиваться. Заинтересованность в общем деле сильно сплачивает людей.
• Взаимопомощь. Человек чувствует симпатию к тем, кто приходит ему на выручку. И когда член коллектива уверен в своих коллегах, у него формируется доверие. А доверие – это база для любых близких отношений.
• Тесное общение. Люди, которые общаются друг с другом каждый день за чашкой чая или кофе, просто не могут держать личные проблемы в себе. Они делятся ими с окружающими, просят совета и совместными усилиями находят решение.
• Взаимозащита. Когда человек чувствует симпатию и доверие к своему коллеге, он будет стараться защитить человека. Взаимное прикрытие друг друга перед начальством сближает.

Характеристика

В любом сплоченном коллективе его члены будут поддерживать хорошие отношения. А какую же можно дать характеристику неформальному общению?

• Идентификация с группой. Люди, работающие в команде близких друзей, будут воспринимать плод деятельности не как свой, а как групповой. От членов такого коллектива можно услышать не слово «я», а слово «мы». Человек будет идентифицировать себя как члена одной большой семьи.
• Личный контакт. В каком коллективе могут создаться теплые отношения? В том, в котором у каждого есть возможность откровенно поговорить друг с другом. Если люди не будут заискивать перед своими друзьями, их отношения будут неформальными.
• Распределение ролей. Как и в любом коллективе, в неформальном будет четкая градация личностей. Каждый человек уникален, и это будет видно. Один индивид будет вести себя настороженно, другой слишком открыто, третьему будет сложно скрыть свою откровенность.

И формальные, и неформальные отношения имеют свои преимущества и недостатки. Ниже приведены достоинства тех коллективов, в которых поощряется тесное общение.

• Хорошая атмосфера. Люди ходят на работу с удовольствием. Они воспринимают свою службу как поход с друзьями в кафе. Благодаря этому в коллективе редко бывают раздоры и ссоры. Общий настрой коллег чаще всего позитивный.
• Преданность компании. Хорошие специалисты, которые нашли в фирме настоящих друзей, дважды подумают, прежде чем бросить свою работу. Даже если квалифицированному мастеру предложат более высокую оплату труда в другой организации, он, скорее всего, откажется от предложения, так как не будет заинтересован в создании новых социальных связей.
• Стремление к развитию компании. Каждый член коллектива, в котором главенствуют неформальные отношения, будет стремиться к развитию своей организации. Почему? Хорошие отношения с дирекцией и коллегами будут способствовать более эффективному труду.

Против

Неформальные отношения – это не то, к чему нужно стремиться. Так считает большинство руководителей. Почему же они придерживаются такого мнения?

• Отсутствие самореализации. Когда человек знает, что его любят и ценят, он теряет интерес к развитию. Коллектив похож на семью. Если у одного из коллег что-то не получается, все остальные будут смотреть на огрехи с закрытыми глазами. Нередко случается такая ситуация: сотрудник — хороший рассказчик, но плохой работник.
• Сплетни. Там, где есть тесное общение, всегда есть место слухам и недомолвкам. Сплетни любят передавать друг другу не только женщины, но и мужчины. Клевета и наговоры могут подорвать здоровые отношения в любом коллективе.
• Торможение прогресса. Сплоченный коллектив часто противится любым нововведениям. Людям кажется, что их хрупкий мир, который они с трудом построили, может рухнуть, если начальник наймет еще нескольких сотрудников, оправит кого-то на обучение или же приобретет новый инвентарь.

Структура

Неформальные отношения в организации можно рассматривать и как благо, и как напасть. Тесная связь между коллегами оказывает влияние на их трудовую деятельность и, как следствие, эффективность. Чтобы успешно управлять таким коллективом, начальник должен быть хорошим психологом. Директор должен анализировать отношения, сложившиеся между своими подчиненными. Структура неформальных отношений такова:

Лидеры

Начальники

Неформальные трудовые отношения формирует руководство. Именно директор способствует сближению своих подчиненных. Если руководство не поддерживает неформальное общение, то оно и не сможет пустить свои корни. Другое дело, когда директор — либерал. Он может поощрять панибратство и общаться со своими подчиненными на ты без какого-либо стеснения. Такие тесные отношения приводят к тому, что начальник становится непосредственным участником группы. Он будет знать слабые и сильные места каждого члена трудового коллектива. Начальник также будет в курсе всех личных проблем. Директор может помогать как морально, так и финансово преодолевать жизненные трудности всем своим подопечным.

Романы

В сценарий неформальных отношений обычно входит любовный треугольник, который формируется из коллег. Сотрудники проявляют вольности по отношению друг к другу, вследствие чего между двумя коллегами завязывается бурный роман. Но обычно такие истории не имеют хеппи-энда. У сотрудника или же сотрудницы уже есть муж или жена, а также ребенок. Роман на работе воспринимается как развлечение или же интрижка. Даже есть симпатия возникает между двумя коллегами, которые не состоят в браке, им не суждено прожить долгую и счастливую жизнь вместе. Постоянное общение на работе, сплетни и недопонимания, проблемы, которые будут переноситься из офиса домой, быстро разрушат счастье людей. А дальнейшее общение между бывшими любовниками будет очень натянутым.

Примеры

Примеров сценок неформальных отношений можно привести множество. Девушки-коллеги, которые работают в офисе больше года, могут совместно проводить свои выходные. Они будут встречаться семьями, ходить друг к другу в гости или же вместе выезжать на море во время отпуска.

Пример неформального общения в коллективе – это частые корпоративы. Такие мероприятия проходят не в ресторане, где возможность пообщаться сводится к минимуму, а непосредственно в самом офисе. Директор вместе со своими подчиненными может распивать алкогольные напитки, шутить, рассказывать непристойные анекдоты и обсуждать забавные случаи из своей практики.

Хорошо или плохо

Быть или не быть неформальному общению — решает руководство. И чаще всего директора компаний приходят к мнению, что дружба дружбой, а служба службой. Только неопытные бизнесмены поощряют панибратство. Директор, который хочет иметь крепкий и стабильный бизнес, будет требовать от подчиненных уважения. В свою очередь руководитель будет смотреть за тем, чтобы каждый из сотрудников уважал друг друга. Люди приходят на работу работать, а не обсуждать личные проблемы. Специалисты должны в первую очередь заниматься повышением своей квалификации, а не обсуждением насущных дел. Только маленький бизнес, руководство которого не стремится к расширению, может позволить неформальное общение подчиненных.

Два вида служебных взаимоотношений

Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.

Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.

В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.

Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.

Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.

Преимущества неформальных отношений

Итак, положительные стороны панибратства:

1. Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
2. Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
3. Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
4. Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.

На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.

Диагноз – кризис неформальности

Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:

— неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.

— нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.

— снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.

Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем. Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов. В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.

Где предел формальности?

90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.

Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.

Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:

Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.

Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.

Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.

В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.

Читайте также:

  

• Сообщение о работнике труда

  

• Природа акустических колебаний сообщение

  

• Сообщение было автоматически переадресовано

  

• Сообщение про фобию коулрофобия

  

• Аудиоданные не поддерживаются samsung как убрать сообщение

Что такое неформальные отношения в организации? Это те отношения, которые перестают быть просто деловыми и становятся личными. Такое случается сплошь и рядом. Ведь порой коллег можно видеть даже чаще, чем членов семьи. Неудивительно, что человек пытается построить на работе отношения, благодаря которым ему будет хотеться ходить в офис.

Определение

Неформальные отношения – это такие отношения, которые сложно назвать деловыми. Обычно они возникают в небольших организациях. Сотрудники таких компаний общаются слишком тесно, а порой они являются родственниками или же лучшими друзьями. Нередки случаи, когда хорошие знакомые начинают строить совместный бизнес. Молодые люди приветствуют панибратство в коллективе, они даже его поощряют. В чем же оно может выражаться? В совместном отмечании праздников, корпоративах да и просто проведении выходных в тесном кругу.

Сотрудники, которые придерживаются неформальных отношений, знают не только деловую хватку своих коллег, но и их личную жизнь. Люди в курсе, кто с кем встречается, у кого сколько детей и кто как проводит свой досуг. Неформальные отношения чаще встречаются в женских коллективах. Это не удивительно, если учесть, что близость между сотрудниками достигается путем частых откровенных разговоров.

Формирование

Люди, которые вынуждены находиться со своими коллегами в тесном контакте 5 дней в неделю, волей-неволей становятся частью одной команды. В некоторых офисах удается избежать установления неформальных отношений, а в некоторых нет. От чего же зависит формирование слишком тесной связи?

• Чувство принадлежности. Человеку нравится быть частью команды. Само осознание факта, что ты являешься не просто личностью, а винтиком в механизме общего дела, поднимает самооценку. Человек тешит себя мыслью, что его коллеги без него не справятся, и зачастую это действительно бывает так.
• Заинтересованность. Когда человеку нравится рабочее место и вся организация в целом, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы помочь компании развиваться. Заинтересованность в общем деле сильно сплачивает людей.
• Взаимопомощь. Человек чувствует симпатию к тем, кто приходит ему на выручку. И когда член коллектива уверен в своих коллегах, у него формируется доверие. А доверие – это база для любых близких отношений.
• Тесное общение. Люди, которые общаются друг с другом каждый день за чашкой чая или кофе, просто не могут держать личные проблемы в себе. Они делятся ими с окружающими, просят совета и совместными усилиями находят решение.
• Взаимозащита. Когда человек чувствует симпатию и доверие к своему коллеге, он будет стараться защитить человека. Взаимное прикрытие друг друга перед начальством сближает.

Характеристика

В любом сплоченном коллективе его члены будут поддерживать хорошие отношения. А какую же можно дать характеристику неформальному общению?

• Идентификация с группой. Люди, работающие в команде близких друзей, будут воспринимать плод деятельности не как свой, а как групповой. От членов такого коллектива можно услышать не слово «я», а слово «мы». Человек будет идентифицировать себя как члена одной большой семьи.
• Личный контакт. В каком коллективе могут создаться теплые отношения? В том, в котором у каждого есть возможность откровенно поговорить друг с другом. Если люди не будут заискивать перед своими друзьями, их отношения будут неформальными.
• Распределение ролей. Как и в любом коллективе, в неформальном будет четкая градация личностей. Каждый человек уникален, и это будет видно. Один индивид будет вести себя настороженно, другой слишком открыто, третьему будет сложно скрыть свою откровенность.

За

И формальные, и неформальные отношения имеют свои преимущества и недостатки. Ниже приведены достоинства тех коллективов, в которых поощряется тесное общение.

• Хорошая атмосфера. Люди ходят на работу с удовольствием. Они воспринимают свою службу как поход с друзьями в кафе. Благодаря этому в коллективе редко бывают раздоры и ссоры. Общий настрой коллег чаще всего позитивный.
• Преданность компании. Хорошие специалисты, которые нашли в фирме настоящих друзей, дважды подумают, прежде чем бросить свою работу. Даже если квалифицированному мастеру предложат более высокую оплату труда в другой организации, он, скорее всего, откажется от предложения, так как не будет заинтересован в создании новых социальных связей.
• Стремление к развитию компании. Каждый член коллектива, в котором главенствуют неформальные отношения, будет стремиться к развитию своей организации. Почему? Хорошие отношения с дирекцией и коллегами будут способствовать более эффективному труду.

Против

Неформальные отношения – это не то, к чему нужно стремиться. Так считает большинство руководителей. Почему же они придерживаются такого мнения?

• Отсутствие самореализации. Когда человек знает, что его любят и ценят, он теряет интерес к развитию. Коллектив похож на семью. Если у одного из коллег что-то не получается, все остальные будут смотреть на огрехи с закрытыми глазами. Нередко случается такая ситуация: сотрудник — хороший рассказчик, но плохой работник.
• Сплетни. Там, где есть тесное общение, всегда есть место слухам и недомолвкам. Сплетни любят передавать друг другу не только женщины, но и мужчины. Клевета и наговоры могут подорвать здоровые отношения в любом коллективе.
• Торможение прогресса. Сплоченный коллектив часто противится любым нововведениям. Людям кажется, что их хрупкий мир, который они с трудом построили, может рухнуть, если начальник наймет еще нескольких сотрудников, оправит кого-то на обучение или же приобретет новый инвентарь.

Структура

Неформальные отношения в организации можно рассматривать и как благо, и как напасть. Тесная связь между коллегами оказывает влияние на их трудовую деятельность и, как следствие, эффективность. Чтобы успешно управлять таким коллективом, начальник должен быть хорошим психологом. Директор должен анализировать отношения, сложившиеся между своими подчиненными. Структура неформальных отношений такова:

• Свои и чужие. В группе, в которой царит неформальное общение, есть четкая граница, которая пролегает между ними и остальными. Члены коллектива имеет свои роли, которые негласно распределены. В такой круг общения сложно войти человеку извне, а порой это сделать просто невозможно.
• Продвижение по иерархической лестнице. В каждой группе есть лидеры и аутсайдеры. В коллективе, в котором царит неформальное общение, поменять свою социальную роль будет несложно.
• Притеснение низов. Авторитеты часто пользуются своим привилегированным положение. Поэтому нередко новички или те люди, которые еще не успели стать членами коллектива, притесняются остальными.
• Соблюдение негласных правил. «Кодекс чести», который должны соблюдать все члены коллектива, нигде не записан, но его нарушение может привести к серьезным размолвкам в коллективе.

Лидеры

Неформальный характер отношений способствует тому, что в группе появляются индивиды, которые занимают главенствующую позицию. Такой человек неформально считается лидером. Он решает все возникающие вопросы, именно к нему обращаются за помощью, и именно он лучше остальных общается с начальством. Какими качествами обладает лидер? Он должен быть активен и уметь входить в доверие. Коммуникабельный человек знает все и обо всех. Именно он распускает слухи и создает настроение в коллективе. В случае надобности лидер может заставить коллег «дружить» против того или иного члена их сбитой группы. Лидеров никто не выбирает. Поэтому в случае если коллективу что-то не понравится, человек может потерять свой авторитет, и вакантное место займет кто-то еще.

Начальники

Неформальные трудовые отношения формирует руководство. Именно директор способствует сближению своих подчиненных. Если руководство не поддерживает неформальное общение, то оно и не сможет пустить свои корни. Другое дело, когда директор — либерал. Он может поощрять панибратство и общаться со своими подчиненными на ты без какого-либо стеснения. Такие тесные отношения приводят к тому, что начальник становится непосредственным участником группы. Он будет знать слабые и сильные места каждого члена трудового коллектива. Начальник также будет в курсе всех личных проблем. Директор может помогать как морально, так и финансово преодолевать жизненные трудности всем своим подопечным.

Романы

В сценарий неформальных отношений обычно входит любовный треугольник, который формируется из коллег. Сотрудники проявляют вольности по отношению друг к другу, вследствие чего между двумя коллегами завязывается бурный роман. Но обычно такие истории не имеют хеппи-энда. У сотрудника или же сотрудницы уже есть муж или жена, а также ребенок. Роман на работе воспринимается как развлечение или же интрижка. Даже есть симпатия возникает между двумя коллегами, которые не состоят в браке, им не суждено прожить долгую и счастливую жизнь вместе. Постоянное общение на работе, сплетни и недопонимания, проблемы, которые будут переноситься из офиса домой, быстро разрушат счастье людей. А дальнейшее общение между бывшими любовниками будет очень натянутым.

Примеры

Примеров сценок неформальных отношений можно привести множество. Девушки-коллеги, которые работают в офисе больше года, могут совместно проводить свои выходные. Они будут встречаться семьями, ходить друг к другу в гости или же вместе выезжать на море во время отпуска.

Пример неформального общения в коллективе – это частые корпоративы. Такие мероприятия проходят не в ресторане, где возможность пообщаться сводится к минимуму, а непосредственно в самом офисе. Директор вместе со своими подчиненными может распивать алкогольные напитки, шутить, рассказывать непристойные анекдоты и обсуждать забавные случаи из своей практики.

Хорошо или плохо

Быть или не быть неформальному общению — решает руководство. И чаще всего директора компаний приходят к мнению, что дружба дружбой, а служба службой. Только неопытные бизнесмены поощряют панибратство. Директор, который хочет иметь крепкий и стабильный бизнес, будет требовать от подчиненных уважения. В свою очередь руководитель будет смотреть за тем, чтобы каждый из сотрудников уважал друг друга. Люди приходят на работу работать, а не обсуждать личные проблемы. Специалисты должны в первую очередь заниматься повышением своей квалификации, а не обсуждением насущных дел. Только маленький бизнес, руководство которого не стремится к расширению, может позволить неформальное общение подчиненных.

Любой руководитель рано или поздно задается вопросом, какой стиль управления избрать, насколько стоит погружаться в «дружеское» общение с подчиненными. Конечно, каждый выбирает свою модель поведения с подчиненными — исходя из принципов компании, ее кадровой политики и сложившихся устоев и корпоративной культуры. Для начала давайте определим наиболее часто встречающиеся модели поведения руководителей в отношениях с подчиненными.

Один из наиболее корректных, на мой взгляд, подходов к управлению — общение на основе увлеченности совместным рабочим процессом. Здесь руководитель выступает лидером, новатором, генератором и одновременно ключевым игроком в бизнес-процессах. Важно, что руководитель вовлекает в работу сотрудника с позиции творческого процесса. Это и является основой для общения в коллективе. В таких командах ярко действуют социально-психологические механизмы, и при правильном включении экономических рычагов можно добиться высоких результатов труда. В коллективе, занятом большим общим проектом возникает благоприятный психологический климат.

Существует и прямо противоположная модель, подразумевающая дистанцирование руководителя от общения в коллективе. Эта модель, скорее, присуща начинающим руководителям. Плюс в том, что определенная дистанция подчеркивает производственный, личный авторитет начальника. Безусловно, какая-то дистанция необходима — в рамках общей субординации. Но она должна быть осознанной и руководителем, и подчиненными как неотъемлемая составляющая коммуникации в общей структуре.

Если такой стиль поведения становится более доминантным, можно говорить о модели подавления, которая практически разрушает все возможные связи между сотрудниками — как производственно-профессиональные, так и личностно-психологические. За этим скоро следует отторжение членами команды авторитета начальства, развитие негативных взаимоотношений, нарушение климата в коллективе в целом.

Не нужно испытывать иллюзий типа «боятся, значит уважают». Этот тезис уже давно не работает в практике руководства. Использование такой модели подавления рано или поздно может привести к печальным последствиям.

Еще одна вполне демократичная и комфортная для сотрудников и руководителя модель — общение на основе дружественного взаиморасположения. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения строятся на основе доброжелательности, внимательности и открытости друг другу — конечно, в рамках разумного.

В настоящее время многие сотрудники (и кандидаты в поиске работы) ориентируются на благоприятный психологический климат в коллективе. При данной модели их ожидания вполне оправдываются.

Другой вариант, также довольно часто используемый, — это фамильярное общение, или панибратство. Существует четыре зоны комфорта: интимная, личная, социальная и публичная. В данном случае руководитель внедряется в «личную» зону своих подчиненных, тем самым формируя ложный авторитет. Неформальное общение зачастую помогает эффективнее решать рабочие вопросы. Однако подчиненные при таком стиле поведения руководителя не воспринимают его как начальника или хозяина бизнеса. Фривольное общение «расшатывает» механизм делегирования, соблюдение сроков работ, добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Наиболее очевидное последствие такого стиля руководства — «размывание» зон ответственности каждого сотрудника. Часть сотрудников, считая себя приближенными к руководителю, перестают активно концентрироваться на профессиональных задачах, регулярно отпрашиваются по личным делам, нарушают рабочую дисциплину, деморализуя коллектив. Может возникнуть неприятная ситуация, когда подчиненный для достижения цели начинает использовать ту информацию, которая поступила к нему при неформальном общении. В итоге страдает бизнес-процесс, возникает дискомфорт у начальника. Конечно, работая совместно долгое время, сотрудники начинают испытывать к друг другу доверие. Но важно не переступать черту.

С начальством на «ты»

Если говорить о современной практике, то уже достаточно давно мы наблюдаем распространение неформальных отношений как по горизонтали, так и по вертикали. Многие компании пришли к тому, что сотрудники обращаются друг к другу на «ты», независимо от возраста и должности.

В целом, в условиях рыночного подхода к кандидатам, сотрудникам и конкурентам, работодатели стараются, чтобы их организация стала для персонала вторым домом. Однако сейчас можно говорить о двух подходах в неформальных отношениях.

Первый подразумевает довольно простую логику. Неформальные отношения, будучи вполне естественным явлением, развиваются в коллективе вместе с ростом самой организации. С этим феноменом довольно сложно бороться. Так не лучше ли использовать его для достижения целей компании?

Второй подход прямо противоположен. Его придерживаются, кстати, многие крупные российские компании. Он подразумевает, что сотрудники полностью концентрируются на рабочих процессах, а неформальные коммуникации считаются ослабляющими формальную власть, подрывающими официально принятые взаимоотношения. При таком подходе не практикуются корпоративные мероприятия и совместное проведение внерабочего времени.

Что самое интересное, при проведении опросов линейных сотрудников, менеджеров среднего и высшего звена, работающих в подобных организациях, были выявлены противоположные мнения. Тем не менее подавляющее большинство опрошенных считает, что неформальное общение с коллегами во время и по окончании рабочего дня способствует совместной работе, обмену опытом, облегчает рабочие взаимоотношения, сплачивает коллектив. И, что очень важно, помогает новичкам быстрее влиться в коллектив. А тотальный контроль в рамках преобладающего формального общения снижает ощущение собственной значимости у сотрудников.

Останавливаясь конкретно на ситуации в сфере ИТ-структур, трудно не упомянуть определенные стереотипы того, какими видятся «айтишники» извне. Большинство ИТ-специалистов (почему-то без разделения на программистов, специалистов по поддержке, сисадминов и т. п.) отрицают руководство и правила бизнеса, упрямы, эгоцентричны, зачастую замкнуты.

Могу сказать, что эти специалисты просто логически реагируют на предлагаемые условия работы. ИТ-специалисты, как правило, являются самоорганизованными, логичными, упорядоченными сотрудниками с аналитическим складом ума и неплохим чувством юмора. Фактически каждый ИТ-специалист — это «микроменеджер», так как в своей работе координирует определенные процессы других сотрудников или каких-то систем. В итоге по мере обретения ИТ-опыта он становится саморегулирующейся бизнес-единицей.

При этом ИТ-специалистам важно принимать корректные решения и существовать в рамках правильных и технологичных процессов. И в коллективе им кажется практичнее и логичнее работать с авторитарным руководителем, знающим свое дело, а не с «руководителем-ангелом», который не является профессионалом.

Татьяна Акимкина, руководитель группы консультантов холдинга «Империя Кадров»; TAkimkina@imperia.ru

«Сам себе менеджер»

Так как же построить эффективную систему общения с ИТ-департаментом, отделом или проектной группой? Какую роль играет неформальное общение в этой системе? Можно начать с самых базовых принципов коммуникаций.

Во-первых, один из важнейших принципов построения отношений с подчиненными специалистами в ИТ — это взаимоуважение. Здесь есть два основных момента. С одной стороны, внутри отдела руководитель должен уважительно относиться ко всем инициативам и претензиям подчиненного. Именно линейные специалисты видят ситуацию изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы с тем или иным оборудованием или программным обеспечением.

С другой стороны, крайне важно, чтобы ИТ-специалистов уважали сотрудники остальных департаментов, большинство которых к ИТ никак не относятся. Ведь подавляющее количество работников воспринимают ИТ просто как поддерживающую службу. На самом же деле работа этого отдела заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых осуществляется обычно весомый пласт работы практически любой организации.

Учитывая современное «вплетение» ИТ в деятельность компаний, автоматизацию всех возможных процессов, можно сказать, что ИТ-специалисты попросту обеспечивают пользователей всем необходимым инструментарием для эффективной работы. А порой даже учат, как произвести какую-то операцию более качественно и быстро.

Во-вторых, ИТ-специалистам тяжело работать в компании с противоречивыми регламентами и отсутствием структурности. Поэтому, прежде чем ожидать от них эффективной работы, необходимо чтобы группа существующих специалистов четко сформулировала функциональное наполнение должности, определила основные задачи и инструменты их решения.

Здесь, безусловно, важен «правильный» руководитель ИТ-департамента. Он должен быть не просто хорошим менеджером, но и опытным специалистом, имеющим практические навыки в различных областях ИТ.

Как уже было сказано, линейные ИТ-сотрудники — «сами себе менеджеры», а значит, им нужен начальник с большим опытом, который смог бы направить их в действиях, скоординировать группу, расставить правильно приоритеты в соответствии с навыками подчиненных. Таким образом, чем меньше в организации противоречивых правил, нелогичных решений и запретов, своевольного менеджмента, тем больше ИТ-специалисты будут довольны. Поэтому, когда нет жестких правил (а те, что есть, — логичны) и руководство ориентируется на результат, оказывая поддержку и помощь, ИТ-персонал лоялен, открыт, заинтересован и крайне общителен. В противном случае можно будет ожидать лишь отделения этих сотрудников от коллектива.

В-третьих, важным принципом взаимодействия с ИТ-департаментом и его сотрудниками является принцип вовлеченности. Необходимо периодически приглашать ведущих специалистов на советы директоров, собрания по всем вопросам, даже не относящимся к ИТ. Таким образом, они будут видеть проблемы компании с разных сторон, смогут включиться в процесс принятия решений и иметь право голоса. Такая мера полезна еще и потому, что айтишники обладают системным мышлением и видят рациональные перспективы многих процессов, а следовательно, смогут предложить интересные деловые решения. И здесь важно, чтобы специалист был услышан и получал обратную связь.

В целом расстановка или рокировка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Он должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять индивидуальный подход к людям с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководителя во многом зависит именно от того, насколько он опирается на коллектив, на свой опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Неформальные отношения в команде: зачем и как ими управлять

Много лет назад я пришёл на должность разработчика в одну компанию и вскоре стал свидетелем необычной сцены. Тимлид соседнего отдела подозвал своего подчинённого посреди рабочего дня и довольно громко и развязно сказал ему: «Слышь, на вот тебе денег. Сгоняй в магазин, купи вискаря и закуски». 

Я подумал: «Да ладно! Странно всё это…». Но ситуация повторялась ещё несколько раз. Проработав в компании какое-то время, я понял, что подобное поведение там было нормой. Одни команды дружили против других, процветала подковёрщина, а топ-менеджмент абсолютно никак не реагировал на это. Я ушёл оттуда, несмотря на то, что и задачи были интересные, и условия неплохие. Но моральный климат был невыносим. 

Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными. 

Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. п. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно. 

В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo. Эта статья написана по мотивам моего  выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе. 

Проблемы с неформальными отношениями

Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.

Новички не задерживаются

Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.

Что делает человек, чтобы заявить о себе? Проявляет инициативу. Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь? Без тебя знаем, как тут всё работает!». 

Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне. 

В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию. 

Коллеги-незнакомцы

Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки. 

Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать. 

Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти

В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию. 

Разобщённость 

Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом: 

Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят. 

А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:

А ещё лучше, если вот так:

Что же делать?

Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса? Я расскажу о том, что мы делали и продолжаем делать у нас в Badoo. Это три важных компонента: 

• культура компании;
• регулярная работа по сплочению коллектива;
• реакция на разрушительные отклонения.

Культура компании

Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды. 

Базовые ценности — это не константа. Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании. 

Давным-давно я работал программистом в компании, занимающейся сетевым маркетингом. В ней царил культ босса: его портреты и цитаты висели в кабинетах. Все сотрудники должны были быть пассионариями, делать мир лучше. Там вместо обычного приветствия была в ходу такая кричалка: «100 миллиардов — наша судьба!». Сейчас это кажется смешным, а тогда было не очень весело. Это пример того, как делать не надо, пример псевдокультуры. 

Вернёмся к Badoo. В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей. 

Но важен не сам список, а то, как мы его используем.

Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью. 

Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках. 

Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально. 

Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим. 

Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое. 

Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности. 

Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения. 

Регулярная работа по сплочению коллектива

Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений: 

• работа с неформальными лидерами;
• работа с новичками;
• работа со сложными сотрудниками;
• правильные встречи один на один;
• учёт личных обстоятельств;
• устранение разобщённости.

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива. 

Не продавливать, а продавать 

Главное в работе с неформальным лидером — доверие. Не стоит действовать директивно, говорить ему, что делать и как. Нужно убедить его, что задача важна, её решение сделает компанию лучше. Или же обратиться к нему как к эксперту и спросить: «Смотри, у нас есть такая проблема. Как думаешь, как лучше её решить?». Это подтверждает авторитет лидера, а он является его главным инструментом и оружием. 

Хвалить, ценить

Своевременно хвалите неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна. 

Не посягать на авторитет

Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет. 

Принимать обратную связь

Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера. 

Возложить формальную ответственность

По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера. 

Работа с новичками

С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании. 

Что делаем мы в Badoo? 

«Нежный» онбординг

Мы с первого дня назначаем новичку куратора. Это может быть лид или любой опытный сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с куратором.

Регулярная обратная связь

Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру. 

Вовлечение в неформальное общение

Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива. 

Инициативы

С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит. 

Помощь

В первое время помощь для новичков очень важна. Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Мы объясняем, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему. Попробовал полчаса-час разобраться — и ничего не получается? Подойди, иначе только хуже всем сделаешь. 

Работа со сложными сотрудниками

Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?

Понять истинные мотивы сопротивления

Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы. 

Если мотивы понятны, то попробовать договориться

Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.

Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду

Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.

Игнорировать

Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.

Уволить

Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя. 

Правильные встречи один на один

Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам. 

• Дайте первое слово вашему подчинённому. Возможно, у него, что называется, накипело и он готовился. Не стоит его перебивать: пускай выскажется. 
• Обсудите сложности. И рабочие, и нерабочие, которые могут сказаться на рабочих процессах. 
• Обсудите отношения с коллегами: все ли там хорошо. Если вы узнали, что есть какие-то проблемы, то предложите свою помощь, точнее, спросите, чем вы как руководитель можете помочь. Главное — не забыть действительно помочь, если сотрудник об этом попросит. 
• Совет, который я вычитал в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера». В конце встречи, когда вроде как обо всём уже поговорили, задайте вопрос: «Что ещё нам стоит обсудить?» Некоторые люди именно в этот момент выдают самое интересное. 

Учёт личных обстоятельств

Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти. 

Что в этом случае сделает грамотный руководитель?

• Даст передышку. Переведёт со сложных, критичных проектов на низкоприоритетную текучку. 
• Отправит в отпуск. 
• Пересмотрит схему мотивации. Если человек взял ипотеку, финансовый вопрос у него выходит на первый план. Значит, можно дать ему премию, если есть за что (вместо той же грамоты). 
• Изменит график работы. Например, если у человека дети пошли в сад, можно скорректировать время начала рабочего дня. Почему бы и нет? 

Когда руководитель слышит людей, учитывает их личные обстоятельства, это ценится. И наоборот: когда человек знает, что руководитель в курсе его проблем и не учитывает их, это порождает обиды. 

Устранение разобщённости

Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo. 

Совместные обеды

Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Это крайне неэффективно! Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.

Тимбилдинги, корпоративы с семьями

В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Участие в этих мероприятиях добровольное. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь. 

Корпоративы же в нашем случае — это по-настоящему грандиозные мероприятия, например выезды летом на три дня. В этом году мы были в Красной Поляне. Мы выезжаем с семьями, но я знаю, что это спорный момент. Да, есть минусы: конечно, стоимость, а также то, что семьи снижают «тимбилдинговость» мероприятия. Есть люди, которые предпочитают проводить время с семьей, а не с коллегами. Но мы попробовали разные форматы и остановились на этом. Во-первых, семейного человека гораздо проще вытащить на трёхдневное мероприятие с семьёй, нежели одного, а у нас большинство семейные. Во-вторых, мы получаем лояльного человека со стороны — супругу или супруга. И часто бывает так, что семьи, познакомившись на корпоративе, потом продолжают дружеское общение в обычной жизни. 

Спорт, походы, сплавы

Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Мы каждый год ходим на сплавы. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи.

Клубы по интересам

Тех, кто не любит спорт, можно увлечь игрой в шашки, шахматы, «Что? Где? Когда?». Около трёх лет назад наши коллеги создали музыкальную группу. Что интересно, многие из её участников на тот момент либо вообще не умели играть на музыкальных инструментах, либо делали это крайне неуверенно. Совсем недавно они дали очередной концерт в офисе, и это было круто! Я помню, какую гордость испытал от того, с какими людьми я работаю.

Хакатоны

Тоже довольно простой способ. Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить. 

Реакция 

Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.

Панибратство

Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы. В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить.

Неуважительные высказывания и действия

Это недопустимо и крайне разрушительно. Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. И не забудьте после разобраться в причине. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад.

Слухи

Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т. п.

Не так давно у нас в Badoo была подобная история. Бизнес принял решение перевести часть разработки из Москвы в Лондон — нормальное бизнесовое требование, как показывает время, оправданное. Но это породило слух, что московский офис закрывается. Эта мысль настолько плотно засела в головах у многих сотрудников, что нам пришлось приложить массу усилий для того, чтобы развеять слух. Только представьте мотивацию людей, которые в это поверили: «Зачем строить какие-то планы, если скоро нас всё равно закроют?»  

Выводы

Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо бизнеса?

1. Осознайте и сформируйте культуру компании. Нанимайте людей, которые разделяют ваши ценности. Избавляйтесь от тех, кто действует против них. 
2. Регулярно работайте над сплочением коллектива. Создавайте и развивайте форматы, в которых люди смогут завязывать неформальные отношения. 
3. Реагируйте на разрушительные отклонения. Помните, что вы менеджер, а значит, хранитель культуры вашей компании. 

И главное: узнавайте своих людей! Грамотно вплетайте неформальные отношения в рабочие. Это даст вам полную картину, которая, в свою очередь, позволит принимать более взвешенные решения. 

Что такое неформальные отношения в организации? Это отношения, которые перестают быть просто бизнесом и становятся личными. Это происходит все время. Действительно, коллег иногда можно увидеть даже чаще, чем членов семьи. Неудивительно, что человек пытается на работе построить отношения, благодаря которым ему захочется пойти в офис.

Определение

Неформальные отношения — это то, что сложно назвать бизнесом. Обычно они возникают в небольших организациях. Сотрудники таких компаний слишком тесно общаются и иногда являются родственниками или лучшими друзьями. Хорошие друзья нередко создают совместное предприятие. Молодые люди приветствуют знакомство в коллективе, даже поощряют его. Как это можно выразить? В совместном праздновании праздников, корпоративах и просто проведении выходных в тесном кругу.

Сотрудники, вступающие в неформальные отношения, знают не только деловую хватку коллег, но и их личную жизнь. Люди знают, кто с кем встречается, у кого сколько детей и кто проводит свободное время. Неформальные отношения чаще встречаются в женских группах. Это неудивительно, если учесть, что близость между сотрудниками достигается за счет частых и откровенных разговоров.

Формирование

Люди, которые вынуждены находиться в тесном контакте со своими коллегами 5 дней в неделю, волей-неволей присоединяются к одной команде. В одних офисах неформальных отношений избегают, в других — нет. От чего зависит образование слишком тугой связи?

• Взаимная защита. Когда человек испытывает сочувствие и доверие к своему коллеге, он пытается его защитить. Взаимное освещение перед властями сближает друг друга.
• Интерес. Когда человек любит свое рабочее место и организацию в целом, он сосредоточит все свои усилия на том, чтобы помочь компании расти. Интерес к общему делу сильно объединяет людей.
• Тесное общение. Люди, которые общаются друг с другом каждый день за чашкой чая или кофе, просто не могут держать личные проблемы при себе. Они делятся ими с другими, просят совета и вместе работают над поиском решения.
• Взаимопомощь. Человек испытывает симпатию к тем, кто приходит ему на помощь. А когда член команды доверяет своим коллегам, доверие к нему растет. А доверие — основа любых интимных отношений.
• Чувство принадлежности. Человеку нравится быть частью команды. Само осознание того, что вы не просто человек, а винтик в механизме общего дела, повышает самооценку. Человек утешает себя мыслью, что его коллеги не могут обойтись без него, и это часто бывает.

Характеристика

В любом сплоченном коллективе его участники сохранят хорошие отношения. А в чем особенность неформального общения?

• Распределение ролей. Как и в любом коллективе, у неформального будет четкая градация личности. Каждый человек уникален, и это будет видно. Один будет вести себя подозрительно, другой будет слишком открытым, третьему будет сложно скрыть свою откровенность.
• Отождествление с группой. Люди, которые работают в команде близких друзей, будут воспринимать плоды деятельности не как свои собственные, а как групповые. От членов такого коллектива слышно не слово «я», а слово «мы». Человек идентифицирует себя как член большой семьи.
• Личный контакт. Какая команда может создать любовные отношения? В одном, где у всех есть возможность откровенно поговорить друг с другом. Если люди не снискали расположение друзей, их отношения будут неформальными.

За

Как формальные, так и неформальные отношения имеют свои преимущества и недостатки. Ниже приведены достоинства тех команд, где поощряется тесное общение.

• Приверженность развитию компании. Каждый член команды, в котором преобладают неформальные отношения, будет стремиться развивать свою собственную организацию. Почему? Хорошие отношения с руководством и коллегами будут способствовать более эффективной работе.
• Приятная атмосфера. Люди с удовольствием ходят на работу. Свою услугу они воспринимают как поход в кафе с друзьями. Благодаря этому в коллективе редко бывают разногласия и ссоры. Общее отношение коллег очень часто положительное.
• Преданность компании. Хорошие специалисты, нашедшие в компании настоящих друзей, дважды подумают, прежде чем уйти с работы. Даже если опытному мастеру предложат более высокую зарплату в другой организации, он, скорее всего, отклонит предложение, так как он не будет заинтересован в установлении новых социальных связей.

Против

Неформальные отношения — это не то, к чему нужно стремиться. Большинство руководителей так думают. Почему у них такое мнение?

• Замедлить прогресс. Сплоченная команда часто сопротивляется любым нововведениям. Люди чувствуют, что их хрупкий мир, который они изо всех сил пытались построить, может рухнуть, если начальник наймет еще несколько сотрудников, отправит кого-то на обучение или купит новое оборудование.
• Отсутствие самореализации. Когда человек знает, что его любят и ценят, он теряет интерес к развитию. Команда похожа на семью. Если один из коллег потерпит неудачу, все остальные будут смотреть на недостатки с закрытыми глазами. Сотрудник нередко бывает хорошим рассказчиком, но плохим служащим.
• Слух. Там, где есть тесное общение, всегда есть место для слухов и упущений. Не только женщины, но и мужчины любят обмениваться сплетнями. Клевета и клевета могут подорвать здоровые отношения в любом обществе.

Структура

Неформальные отношения в организации можно рассматривать как благо, так и как катастрофу. Тесная связь между коллегами влияет на их работу и, как следствие, на их эффективность. Чтобы успешно управлять таким коллективом, начальник должен быть хорошим психологом. Директор должен проанализировать отношения, сложившиеся между его подчиненными. Структура неформальных отношений следующая:

• Уважение к негласным правилам. «Кодекс чести», который должны соблюдать все члены команды, нигде не прописан, но его нарушение может привести к серьезным разногласиям в команде.
• Наши и другие. В группе, где преобладает неформальное общение, существует четкая граница между ними и остальными. Члены команды негласно распределили роли. Человеку сложно войти в такой круг общения извне, а иногда просто невозможно.
• Угнетение низших классов. Власти часто пользуются своим привилегированным положением. Поэтому часто новички или те люди, которые еще не успели стать членом команды, оказываются захваченными остальными.
• Восхождение по иерархической лестнице. В каждой группе есть лидеры и аутсайдеры. В коллективе, где царит неформальное общение, сменить социальную роль не составит труда.

Лидеры

Неформальный характер отношений способствует тому, что в группе появляются лица, занимающие доминирующее положение. Такой человек неофициально считается лидером. Он решает все возникающие проблемы, именно к нему обращаются за помощью и именно он лучше других общается с властями. Какие качества у лидера? Он должен быть активным и уметь пользоваться доверием. Общительный человек обо всех знает все. Именно он распространяет слухи и задает настроение коллективу. При необходимости лидер может заставить коллег «подружиться» с тем или иным членом сбитой группы. Вождей никто не выбирает. Поэтому, если команде что-то не понравится, человек может потерять авторитет, и на место займет кто-то другой.

Начальники

Неформальные трудовые отношения формируются руководством. Именно директор способствует сближению своих подчиненных. Если руководство не поддерживает неформальное общение, оно не сможет пустить корни. Другое дело, когда директор либерал. Он может поощрять знакомство и без колебаний рассказывать о вас своим подчиненным. Эти тесные отношения приводят к тому, что лидер становится прямым членом группы. Он будет знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Босс также будет в курсе любых личных проблем. Директор может помочь всем своим отделам морально и материально преодолеть жизненные трудности.

Романы

Сценарий неформальных отношений обычно включает любовный треугольник, сформированный коллегами. Сотрудники демонстрируют свободу по отношению друг к другу, в результате чего между двумя коллегами закручивается бурный роман. Но обычно у этих историй нет счастливого конца. У сотрудника или служащего уже есть муж или жена, а также ребенок. Романтика на работе воспринимается как развлечение или отношения. Симпатия есть даже между двумя коллегами, не состоящими в браке, которым не суждено прожить долгую и счастливую совместную жизнь. Постоянное общение на работе, сплетни и непонимание, проблемы, которые будут переноситься из офиса в дом, быстро разрушат счастье людей. И дальнейшее общение бывших возлюбленных будет очень напряженным.

Примеры

Есть много примеров сцен неформальных отношений. Коллеги, проработавшие в офисе больше года, могут вместе проводить выходные. Они будут встречаться семьями, навещать друг друга или вместе отдыхать на море.

Примером неформального общения в команде являются частые корпоративные вечеринки. Такие мероприятия проходят не в ресторане, где возможность общения сведена к минимуму, а непосредственно в самом офисе. Директор вместе со своими подчиненными может распивать спиртные напитки, шутить, рассказывать нецензурные анекдоты и обсуждать забавные случаи из своей практики.

Хорошо или плохо

Быть или не быть неформальному общению — решает направление. Чаще всего руководители компаний придерживаются мнения, что дружба — это дружба, а служение — это служение. Только неопытные бизнесмены поощряют знакомство. Директор, который хочет иметь сильный и стабильный бизнес, будет требовать уважения от подчиненных. В свою очередь, менеджер позаботится о том, чтобы каждый из сотрудников уважал друг друга. Люди приходят на работу, чтобы работать, а не обсуждать личные проблемы. Специалисты должны в первую очередь позаботиться о повышении квалификации, а не обсуждать насущные вопросы. Только небольшой бизнес, руководство которого не стремится к расширению, может позволить неформальное общение между подчиненными.