Неэффективный стиль руководства это - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Адизеса я никогда не читал, хотя он очень знаменитый.

Обожаю книги, в которых что-то пытаются собрать в единую систему. Соционика менеджмента

Основная мысль книги

В том, что весь менеджмент можно разделить на 4 основных навыка, и что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми четырьмя и стать идеальным менеджером.

Если провести аналогию с автомобилем, то двигатель выполняет P-функцию, тормоза — A-функцию, руль — E-функцию, а масло, которое обеспечивает бесперебойную работу механизма в целом, — I-функцию.

И проблема в том, что современные системы образования готовят менеджеров-одиночек, а они неэффективны. Гораздо эффективнее готовить менеджеров, работающих в команде. Но образование под это не заточено. Ты должен быть лучшим один. А не в составе группы. А зря.

И команда эта должна быть не из одинаковых сотрудников.

А из таких, чтобы каждый из них владел в совершенстве одним из четырех навыков, а остальными тремя — на базовом уровне. В команде не должно быть таких, кто полностью игнорирует некоторые из этих четырех навыков.

Если руководитель не обладает ни одним из этих навыков, то таких Адизес называет «мертвый пень». И если в организации таких много, то она идет ко дну.

Я использую всего три варианта обозначения отдельных PAEI-функций. Прописные буквы — P, A, E и I — означают, что функция выполняется блестяще. Строчные буквы — p, a, e и i — показывают, что руководитель выполняет функцию удовлетворительно. Прочерк в коде означает, что функция не выполняется вовсе.

Адизес в каждой категории противопоставляет недоразвитую версию (герой-одиночка) и развитую версию (производитель) одного и того же типа руководителей. Вот только развитой версии он уделяет 2 страницы, а недоразвитой все 20.

Объединяет в себе 2 черты: глубокое знание технологии и упорство.

Быть знающим специалистом недостаточно. Некоторые люди, отличаясь прекрасной осведомленностью, не производят результаты. Они могут составить блестящий отчет и вынести верное суждение — однако им недостает того, что психологи называют «мотивацией достижения», — стремления добиться и сделать. Менеджер, который хорошо знаком с технологией, но не стремится довести дело до конца, зачастую становится аппаратным работником. Такой руководитель сидит у себя в кабинете, работает, читает, изучает, взвешивает. Задайте ему вопрос, и он даст точный, развернутый ответ. Ему нравится оценивать и анализировать — механизм, технологию или систему, — но он не любит практической работы.

Это точно.

Любой организации необходим производитель, но не P—, а Paei, иначе он не сработается с другими членами команды, которые умеют то, с чем плохо справляется он сам. Он попросту не сможет оценить лепту, которую вносят в совместную работу другие.

Такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, как идет работа. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. При этом он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства людей. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством. Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что чем больше он мечется, тем лучше работает.

Герой-одиночка трудится в поте лица, у него нет времени ни на собрания, ни на обучение подчиненных: он всецело поглощен срочными делами.

Однако при этом он не учится и не развивается сам. Имея за плечами двадцатилетний стаж, он не имеет двадцатилетнего опыта. Его опыт работы составляет один год, повторенный двадцатикратно.

Его погоня за краткосрочными результатами превращается в манию, и у него не остается времени, чтобы знакомиться с инновациями в своей отрасли и заниматься самообразованием.

Что делает лучше всех: Доводит дело до конца.

«Принципы научного менеджмента», 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор

Вместо того чтобы выполнять работу самому, надо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или A.

Администратор методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Когда у вас возникает идея, связанная с бизнесом, — особенно если это безумная идея или если вы опасаетесь, что она окажется безумной, — вы отправляетесь к такому менеджеру, чтобы он охладил ваш пыл. Он сумеет оценить суть дела. Он задаст вопросы, которые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, которые вы не учли. Дайте ему прочесть бизнес-план, и он порвет его в клочья. И вы будете ему благодарны! Предвидя проблемы, можно решить их, прежде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельного плана и снизить затраты и убытки в долгосрочной перспективе.

Бюрократ

Статья на тему:

Бюрократия необходима, но вы повязли в ней как в болотной трясине

Бюрократ в свободное время выявляет посягательства на систему. Когда ему удается обнаружить нарушение, он разрабатывает новый бланк, новый вид отчетности или новое правило, чтобы не допустить повторного нарушения.

Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал. Бюрократ может анализировать проблему без конца, а потом разработать громоздкий и запутанный процесс, который не дает результатов.

Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что -A— направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар. Впоследствии он находит для себя массу оправданий: «Мяч летел слишком быстро», «У меня не было возможности его заметить» и тому подобное. Но все это уже не важно. Факт остается фактом: он не сумел отбить мяч.

Для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает штат сотрудников, но производительность остается прежней.

Бюрократическая организация безупречна лишь на первый взгляд — вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер. Там вы обнаружите уйму острейших проблем и неразрешенных конфликтов.

Что делает лучше всех: Наводит и поддерживает порядок.

Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки

Забавные моменты

Вот этот момент про армию — вишенка на торте. Я даже хотел написать об этом отдельно, но тут стало ясно, что не надо об этом писать, тут все прекрасно изложено одним абзацем. Зачем в армии строевая подготовка:

В армии все должны чистить ботинки, бриться и стричься в строгом соответствии с правилами (подметать лужи, красить траву, чистить покрышки техники и натирать их гуталином), а шагая в строю не вправе повернуть голову направо или налево даже на дюйм. Военачальники убеждены, что форма генерирует функцию, и, если вы будете чистить ботинки, бриться, держать голову и маршировать по правилам, когда пробьет час и вам прикажут идти в атаку и пожертвовать жизнью, вы броситесь вперед и в точности выполните приказ.

Лидер преобразований PaEI, Предприниматель PaEi, Генератор идей paEi и Поджигатель —E-

Что движет носителем E-стиля? Не думаю, что деньги. Я считаю, что действовать предпринимателя заставляют два фактора: эго и страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E боится, что его забудут, и жаждет бессмертия. Страсть созидания превращается у него в манию. Всю жизнь он воздвигает себе все более грандиозные памятники. Именно поэтому он трудится не покладая рук.

Предприниматель РаЕi

Он креативен, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени.

И про страх смерти в точку. В книге Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» есть целая страница о том, как сильно он боится смерти. И в итоге он нашел покой, уверовав в реинкарнацию. В то, что после смерти душа перерождается в другом младенце.

Лидер преобразований РаEI

«Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее», Эшли Вэнс

Подлинный предприниматель должен иметь код PaEi. Если при этом руководитель блестяще выполняет I-функцию, то он не просто предприниматель. Носитель PaEI-стиля — это лидер преобразований. Он четко знает, что и зачем нужно делать, и при этом умеет заинтересовать людей. Он сплачивает команду и нацеливает ее на преобразования.

Генератор идей

Менеджер paEi-типа — не совсем предприниматель. Чтобы стать предпринимателем, который создает организации, нужно одновременно иметь выраженные P-навыки. Одной E-функции недостаточно. У такого человека бездна идей — одни удачные, другие не слишком. Он выдает их потоком, иногда без передышки. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение ни предложи, у него есть другой вариант. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца». Генератору идей не создать организацию без помощи сильного P-руководителя.

Поджигатель

Что происходит, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросает все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте. Если P—, или Героя-одиночку, я называю Пожарником, —E- можно назвать Поджигателем. Если Герой-одиночка часто страдает язвой, Поджигатель нередко доводит до язвы других.

Не верите, что он Поджигатель? Прочитайте книгу «iКона Стив Джобс». Всю главу про поджигателя как с нее и писали.

Что характерно для типичного Поджигателя? Что кажется ему важным? Неважно, что мы делаем. Это сфера интересов P-руководителя. Неважно, как мы это делаем. Пусть про это думает A. Поджигателя интересует в первую очередь «почему бы не». Преобразования. Идеи.

Поджигателю нужны зрители, он обожает устраивать спектакли и терпеть не может оставаться один. Он постоянно созывает собрания, делая это каждый раз, когда ему в голову приходит очередная сногсшибательная идея.

Поджигателю страшно нравится, когда его инициативы производят фурор. Он любит атмосферу цейтнота и с удовольствием наблюдает, как его подчиненные носятся как угорелые, пытаясь решить неотложные проблемы, которые создал он сам.

—E- подобен орлу, который парит высоко в небе. Сверху все кажется ему простым, — единожды взмахнув крыльями, он перелетает с одного утеса на другой. Ему невдомек, что, проделывая тот же путь по земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья.

Поджигатель считает, что молчание — это знак согласия. Это становится источником недоразумений, особенно когда ему приходится иметь дело с A, для которого молчание равносильно несогласию. Обычно —E- приходит к A и предлагает какие-либо изменения. A безмолвствует. Если вы спросите Поджигателя: «Как прошла встреча?», он наверняка ответит: «Потрясающе! Все прошло на ура! Я положил его на обе лопатки — он не возразил мне ни слова».

Позднее, когда —E- требует, чтобы A доложил, как продвигается работа, тот отвечает: «О чем вы говорите? Я никогда не соглашусь на подобное предложение».

Работая с A, я приучил себя почаще делать паузы и спрашивать: «Вы согласны?» При общении с E в этом нет необходимости, поскольку тот объявит о своем несогласии незамедлительно и во весь голос.

—E- влюблен в свои идеи и свою работу — и в самого себя. Независимый и агрессивный, он постоянно ищет врагов.

Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника — опасное время, ведь на выходных у —E- было время подумать.

Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя.

Если вы предлагаете —E- идею, он, не раздумывая, говорит: «Нет, я с вами не согласен», — однако через неделю преподнесет вам ту же идею, сформулированную по-новому, и выдаст ее за свою собственную.

В книге про Стива Джобса написано, что он многократно делал В ТОЧНОСТИ этот финт!

Мой опыт работы с Поджигателями говорит о том, что у такого руководителя непременно есть «мальчик для битья». Поджигатель убежден, что его жертва — виновник всех бед. Именно из-за него дела идут плохо или слишком медленно. «Тогда почему вы его не уволите?» — спрашиваю я, и обнаруживаю, что эта пляска любви-ненависти продолжается долгие годы. Поджигатель ворчит и угрожает, но не увольняет свою жертву. Ему необходимо вымещать на ком-то раздражение и тревогу. Поджигателю не обойтись без того, кого можно обвинить во всех своих неудачах.

Интегратор раеI и Горячий сторонник —I

Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который считается непревзойденным P, A и E? Он — знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель, и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме того, он — блестящий предприниматель, который постоянно совершенствует организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям. Что произойдет с организацией, когда такой руководитель умрет? Она умрет вместе с ним.

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет.

Ценнейший актив компании — это культура взаимного доверия и уважения. Поэтому хорошей управленческой команде не обойтись без носителя I-стиля — того, кто помогает прийти к согласию и заручиться коллективной поддержкой идей и их внедрения.

Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Интегрировать — значит добиться, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органическую целостность. Механистическое сознание означает, что каждый печется лишь о собственных интересах — вы о своих, а я о своих.

Вот у эффективного филина (-ае-) как раз больше всего провисает «Интеграция», у него там прочерк.

Интеграции у него нет потому что он всех пытается

обмануть, нагнуть

. И ладно бы у него это прокатывало, но он делает это настолько топорно, что его все ненавидят. Но он изобретателен («е» его неплох, но буква все же маленькая, а не большая, т.к. энергии маловато, и до поджигателя явно недотягивает), и бюрократией владеет тоже на уровне маленькой «а». В долгосрочной перспективе его стратегия проигрышная. «Р» тоже прочерк (ниче не делает).

Интегратор

«Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Эдвардс Деминг

Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глубинного — а не поверхностного — совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания.

При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале в сплоченной группе почти каждый ее член готов взять на себя инициативу, контролировать выполнение работы или производить результаты. Так, например, в армии, если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир — хороший интегратор. Если же, лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной.

Директор по счастью

Я наслышан, что в IT-компаниях бывают загадочные директора по счастью. Ни одного пока что вживую не видел. Не знаю, как у них должны распределиться буковки, но буква «I» там точно должна быть большой.

Горячий сторонник (Я бы назвал его «Корпоративный интриган»)

Это единственный тип руководителя, которому я не смог найти портрета. Причем, я знаю одного такого лично, и он подпадает под описание на 100%.

Подкиньте пожалуйста в комментарии портрет Горячего сторонника.

Как будет действовать менеджер, если он не в состоянии быть производителем, администратором и предпринимателем, а способен лишь к интеграции?

Он обладает непревзойденной способностью приспосабливаться. Подобно -A—, который, принимая решения, застревает на этапе обсуждения, —I зацикливается на этапе согласования. Он старается выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей, и с его помощью пытается объединить их. Он не ведущий, а ведомый.

Если у Горячего сторонника есть свободное время, он проводит его, общаясь с людьми, выслушивая жалобы или изъявления согласия, которые с его помощью обрастают новыми деталями и приобретают новые акценты.

Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Он всегда находит способ ускользнуть, вывернувшись у вас из рук. Вам не удастся загнать его в угол. Это позволяет ему долго оставаться у власти: он вычисляет, кто победит, и немедленно принимает его сторону.

Такая уклончивость дает Горячему стороннику огромную власть. «Что у него на уме?» — думают окружающие. Я знал одного руководителя, который был типичным —I. Когда кто-то являлся к нему рассказать о проблеме, он делал записи в пухлом блокноте. Когда подчиненный спрашивал: «Каково ваше мнение?» — он отвечал: «Мне нужно подумать», — но никогда не возвращался к этому вопросу впоследствии.

Люди со временем приходят к выводу, что Горячему стороннику нечего сказать, и привыкают не обращать на него внимания. Хотя поначалу Горячий сторонник приобретает власть, собирая информацию и стараясь не раскрывать карты, в конечном итоге он может утратить свое могущество.

Как стать горячим сторонником написано здесь:

«48 законов власти», Роберт Грин

Мне рассказывали о руководителе высокотехнологичной компании, который придерживался —I-стиля. Поначалу это шло компании на пользу. Он не ограничивал свободу специалистов. Он не соперничал с ними и всегда старался учитывать их мнение и мнение прочих сотрудников, не участвовал в политических дрязгах и не шел на поводу у своих амбиций, что характерно для творческой личности. У всех была возможность самовыражаться, а наш герой сохранял нейтралитет, в то время как компания росла и развивалась.

Его задачей было не указывать подчиненным, что делать, а следить, чтобы они не выходили за рамки дозволенного, чтобы компания не росла слишком быстро или не взяла неверный курс.

Такой стиль был вполне уместен в высокотехнологичной компании, где важным фактором успеха является уважение к мыслящей личности. Однако ситуация изменилась, когда потребовалась реструктуризация. Отрасль вошла в новую фазу жизненного цикла, и компании понадобилось реорганизовать свою работу. Технология, которая была движущей силой отрасли, была уже не так важна для клиентов, как надежность, качество, затраты и четкое управление цепочкой поставок. Смена курса требовала изменения стратегии.

Для этого нужно было, чтобы кто-то встал на перекрестке и начал регулировать движение. Компании требовался носитель P-стиля, который умеет взять быка за рога и сказать: «Стоп! Прекращаем заниматься этим и принимаемся за то».

Однако наш герой придерживался иного стиля. Поэтому постепенно на него стали обращать все меньше внимания, а поскольку он бездействовал, вместо того чтобы руководить, люди относились к нему все более неприязненно и начали сомневаться в его действиях и способностях. От этого страдала компания в целом.

Болезненные преобразования подобны диете. Это вынужденная мера, которая позволяет избавиться от избыточного веса, чтобы уберечь себя от инфаркта или диабета. При этом зачастую приходится делать то, что не доставляет удовольствия. Однако —I-тип не желает признавать неизбежность неприятных мер. Он не может усвоить простую истину: «Без муки нет и науки».

Мертвый пень, —-

Мертвый пень пребывает в апатии. Он может трудиться так же напряженно, как Герой-одиночка, но его работа не дает результата. Он не занимается интригами, как Горячий сторонник, и не брызжет идеями, как Поджигатель. Если у него появляется хорошая идея или оригинальное мнение, он держит их при себе. В отличие от Бюрократа Мертвый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии.

Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего.

В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он мог бы поставить себе в заслугу.

На всякий случай Мертвый пень никогда не жалуется. Он не осмеливается выражать недовольство, чтобы от него не потребовали решения проблем. Он и его подчиненные никогда не ропщут. За это он пользуется расположением начальства.

Если же вы придете к Мертвому пню и скажете: «Мы хотим перенести Нью-Йорк в Сахару», он скажет: «Ну конечно. Блестящая мысль. Так мы и сделаем». Он не окажет вам ни малейшего сопротивления.

Он немедленно заведет специальную папку, чтобы подшивать туда соответствующие документы, и скоро она станет такой пухлой, что вам понадобится целый полк адвокатов, чтобы доказать, что он не выполнил работу.

Если спустя год вы спросите его, как продвигается работа по переносу Нью-Йорка в Сахару, он скажет: «Мы наняли консультантов. Мы изучаем вопрос и проводим соответствующие исследования. Мы создали комитет, который занимается этим проектом».

Сделано все, кроме одного: ни один камушек из Нью-Йорка не сдвинулся с места. При этом Мертвый пень предъявит вам груды бумаг, отчеты, исследования, чтобы показать, что он не сидит без дела. Вот почему от него так трудно избавиться. Как можно уволить человека, который всегда действует правильно и никогда не возражает начальству?

Когда в организации, с которой я работал, уволили одного из сотрудников, другой, типичный Мертвый пень, был удивлен до глубины души. «Не понимаю, почему его уволили, — недоумевал он. — Он же ничего не делал!»

Мертвые пни плодятся, как раковые клетки: долгие годы вы не слышите никаких жалоб, все идет прекрасно, пока вы не обнаружите проблему. Вы не знаете о существовании болезни, которая прогрессирует, а излечиться от нее чрезвычайно сложно. Когда вы поймете, что происходит, может оказаться слишком поздно. Мертвый пень способен погубить организацию. Если Мертвый пень стоит во главе организации, это настоящая беда. Такой руководитель не хочет напрягаться и не желает изменений. Он довольствуется своими прошлыми достижениями. Иногда подобный менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающий. Для организации такое управление чревато летальным исходом.

Кстати говоря, в японской системе управления много мертвых пней, а горячих сторонников еще больше, и это ахиллесова пята японской системы управления. Читаем:

«Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев«Гайдзин на службе в Mitsubishi. Японский менеджмент глазами европейца», 2008, Найал Муртаг

В конце книги есть еще описания разных промежуточных типов:

Надсмотрщик РА—

Милостивый государь РА-I

Заботливый бюрократ -А-I

Тренер малой лиги Р—I

Пастырь РаеI

Основоположник Р-Е-

Руководитель-профессионал РаЕi

Административный директор рАеI

Изобретатель-одиночка РАЕ-

Демагог —ЕI

Государственный деятель раЕI

Мнимый лидер -АЕI

Зануда -АЕ- (я думаю, это эффективный филин)

Грамотный аппаратный работник рАЕ-

Харизматичный гуру Р-ЕI

Вывод:

Со стилем руководителя не рождаются и не умирают, всё это поддается как прокачке, так и деградации. Сотрудники из разряда «Герой-одиночка», «Бюрократ», «Поджигатель» и «Горячий сторонник» уже на три четверти мертвый пень, и очень высока вероятность, что они станут им под конец карьеры, а может быть и в середине. Поэтому, никогда нельзя останавливаться.

Вот тут по Адизесу прошлись хорошей критикой:

«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя», Максим Батырев

Оценки:

Повышение общего кругозора: 4/5

Практическая польза: 3/5

Драйв при прочтении: 5/5 — пишет очень бодро

Так что подписываемся, чтобы держать хвост пистолетом!

Источник

Тема № 6 -7. Стили эффективного и неэффективного лидерства

Организация, в которой осуществляется все четыре управленческие функции — • • Производство результатов (P), Администрирование (A), Предпринимательство (Е) и Интеграция (I)— 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 2

является: • • функциональной организацией, систематизированной, проактивной и органичной. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 3

Все функции находятся во взаимодействии и естественно, что в любой момент времени они могут мешать действию друга из -за фиксированного количества энергии. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 4

Четыре функции являются совершенно несовместимыми – они постоянно конфликтуют. Они не взаимоисключающие, но из-за фиксированного количества энергии не сочетаются в краткосрочном периоде и поэтому являются подавляющими друга. Вкратце, если одна из функций (PAEI) проявляется больше остальных, то это означает, что она ослабляет другие функции. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 5

PAEI- роли лидерства несовместимы P óA (несовместимость целей) P óE (фактор времени) P óI (собрание) E óI E óA A óI 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 6

1. Менеджер-владелец – Высокая степень независимости, Низкая степень креативности. 2. Независимый предприниматель – Высокая степень независимости, Высокая степень креативности. 3. Корпоративный менеджер – Низкая степень независимости – Низкая степень креативности. 4. Корпоративный предприниматель – Низкая степень независимости, Высокая степень креативности. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 7

1. Менеджеры владельцы — Высокая степень независимости, Низкая степень креативности (Р); 2. Независимый предприниматель – Высокая степень независимости, Высокая степень креативности (E); 3. Корпоративный менеджер — Низкая степень независимости – Низкая степень креативности (A); 4. Корпоративный предприниматель – Низкая степень независимости, Высокая степень креативности (I). 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 8

Правильные и неправильные стили лидерства Идеальный руководитель: • Инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации • Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения • Предпочитает нанимать: сотрудников, добивающихся результатов, развивающих организацию, членов команды 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru S 9

Идеальный руководитель • Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо • Собрания: проводятся регулярно или спонтанно, обсуждается стратегия, планирование • Обучение персонала: учатся друг у друга • Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить • Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru S 10

Идеальный руководитель (PAEI) не существует!!!!!! 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 11

Рождение стиля лидерства Каждая комбинация функций создает стиль. Если в стиле не выполняются одна или более функций, то это стиль неправильного организационного лидерства (т. е. руководства). Если каждая из функций отвечает хотя бы базовым заданным критериям, то это стиль правильного лидерства. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 12

Существует четыре функции, благодаря которым организация результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Комбинация из этих четырех функций создает эффективный стиль руководства: 1. (Paei) – Производитель, 2. (p. Aei) — Администратор, 3. (Pa. Ei) — Предприниматель, 4. (pae. I) – Интегратор. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 13

. Если одна или более функций не выполняются, то это приводит к появлению неправильного лидерства: организация становится либо неэффективной, либо нерезультативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Модель неправильного руководства, который может возникнуть — предсказуема и повторяется во всем мире, несмотря на культуру, технологию, размер организации. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 14

Существует 5 жестких стереотипов неправильного лидерства: 1. «Герой-одиночка» (P—), 2. «Бюрократ» (-A—), 3. «Поджигатель» (—E-), 4. «Горячий сторонник» (—I), 5. «Мертвый пень» (—-). Эти стили описывают руководителей, способных выполнять только одну функцию из четырех необходимых или вообще не выполнять ни одной. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 15

Стили лидерства с яркой функцией Р Стиль эффективного лидерства-Производитель (Paei) Такой менеджер успешно выполняет (Р)-функцию и удовлетворительно справляется с • Администрированием (a), • Предпринимательством(e), • Интеграцией(i). 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 16

Стиль эффективного руководства: Производитель (Paei) Чтобы производить результаты, вы должны удовлетворять двум требованиям: – Во-первых, вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам. Где ваша ниша на рынке? – Во-вторых – и это чрезвычайно важно – вы должны представлять технологию получения желаемых результатов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 17

Стиль эффективного руководства: Производитель (Paei) Производитель результатов должен быть знающим и преуспевающим человеком. Т. е. он должен обладать двумя вещами: – Знания – Мотивация на достижения 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 18

Стиль неправильного (неэффективного) лидерства: Герой-одиночка (P—) Если менеджер исполняет только (P)функцию, а в остальных необходимых управленческих функциях (A), (E), и (I) испытывает недостаток, то такой стиль неправильного менеджмента называется «Герой-одиночка» . 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 19

Герой-одиночка (P—) • Он концентрирует внимание на текущих задачах, сосредоточен на вопросе «что», всегда занят, усерден, а его подчиненные просто наблюдают за его работой. • Организация, управляемая Героем-одиночкой не может развиваться. • Движение вперед на полном ходу создает для него комфортную обстановку – хотя он может мчаться «прямиком в пропасть» . 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 20

Стили лидерства с яркой функцией А Стиль эффективного руководства. Администратор (p. Aei) • Такой руководитель обладает способностью и склонностью уделять внимание деталям, особенно деталям реализации. • Он методичен, хорошо продуман и организован, как и рабочая среда этого человека. • Он мыслит линейно. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 21

Стиль эффективного руководства. Администратор (p. Aei) • • Когда у вас есть бизнес идея – в особенности какаянибудь из безумных или если вы опасаетесь, что она окажется безумной – обращайтесь к этому человеку, он охладит ваш пыл. Он все продумает за вас. Он задаст вопросы, которые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, о существовании которых вы не догадывались. Хороший Администратор всегда в курсе того, что происходит вокруг. Он не сможет заснуть, если не будет знать, что происходит. Он зорко следит за деталями. Он очень организован и беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 22

Стиль эффективного руководства. Администратор (p. Aei) • Хороший Администратор необходим растущей организации, потому что он обеспечивает целостность информации. Он беспокоится, что организация может лишиться накопленной информации, баз данных или интеллектуальной собственности. • Синонимом “администрирования” является “обслуживание. ” Администрирование обслуживает тех, кто выполняет Р-функцию, т. е. удовлетворяет потребности клиентов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 23

Стиль неправильного (неэффективного) лидерства: Бюрократ (-A—) • Стиль неправильного менеджмента Бюрократ случается тогда, когда менеджер выполняет только роль (A), а в остальных необходимых управленческих функциях (Р), (E), и (I) испытывает недостаток. • Этот стиль ориентирован на краткосрочную перспективу, сосредоточен на вопросе «как», его подчиненные соблюдают Форму и ничего не предпринимают в отношении Функции. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 24

Бюрократ (-A—) • Бюрократ тратит огромное количество времени, заботясь об Административных деталях. Он предпочитает делать что-то правильно, а не правильно что-то делать. Он предпочитает быть точно неправым, а не приблизительно правым. • Бюрократ педантичен, медлителен и осторожен, вдумчив, консервативен, и всегда приходит вовремя на работу, у него всегда порядок. • Бюрократ заботится о спокойствии и контролируемости офиса, и если кто-то нарушит правила или инструкции, то он будет разрабатывать новые формы контроля. • Бюрократ следует принятым решениям; видит возможности как угрозы; игнорирует конфликты или подавляет их, если они угрожают его способности контролировать. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 25

Бюрократ (-A—) • Отношение Бюрократа к: стилю P: “Он просто бегает тудасюда”, стилю А: “Хорошо”. • В то время как у Героя-одиночки подчиненные «посыльные» , Бюрократ нанимает клерков «да-да» . • Собрания он проводит часто, регулярно и по расписанию. Повестка дня длинная, детальная, фиксированная и написанная мелким подчерком. • Подчиненные продвигаются по службе, если они не нарушают правила и делают все строго по инструкциям. • Организация, управляемая Бюрократам, не способна адаптироваться к происходящим изменениям, т. к. Бюрократ воспринимает изменения как угрозу его способности все контролировать. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 26

Стили лидерства с яркой функцией Е Помимо производства и администрирования, организация должна уметь планировать и определять курс с учетом изменений. Это задача Предпринимателя или E-функция. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 27

Руководитель типа (pa. Ei) типа — не совсем предприниматель. Чтобы стать Предпринимателем, который создает организации и обеспечивает их развитие, нужно одновременно иметь развитые (P)-навыки. Одной (E)-функции недостаточно. Тот, кто нацелен главным образом на (E)-задачи и удовлетворительно, но не блестяще справляется с (Р)-функцией – называются Генераторами Идей (pa. Ei) 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 28

Предприниматель (Pa. Ei) Руководитель (Pa. Ei) типа — это такой Предприниматель, который анализирует изменения в окружающей среде, значимые для организации. (E)-функция заключается в разработке планов действия, с чего организация должна начать работать сейчас, потому что планирование это не то, что ты собираешься сделать завтра. Это то, что ты должен сделать сегодня в виду того, что бы ты хотел увидеть завтра. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 29

Предприниматель (Pa. Ei) • Именно (Е) руководит организацией, когда той приходится иметь дело с меняющимися реалиями. • Люди (E)-типа в сфере бизнеса стараются воспользоваться финансовыми возможностями рынка; • Предприниматели в социальной сфере инициируют культурные и политические преобразования, а Предприниматели в сфере искусств и просвещения удовлетворяют существующие эстетические потребности и формируют новые. • Если никто не выполняет (E)-функцию, то организация рано или поздно отстанет от более изобретательных и расторопных конкурентов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 30

Генератор Идей (pa. Ei) • У Генератора Идей бездна предложений – некоторые хорошие, другие не очень. Он подобен школьнику, который тянет руку, не дослушав вопрос учителя. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение не предложи, у него есть другой вариант. • Такой человек чрезвычайно оживлен на собраниях. Он не просто внимательно следит за ходом дискуссии и ее целью. Он способен выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: “Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца”. Без помощи сильного (P)-руководителя Генератор Идей будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одно дело до конца. Он не сможет создать организацию. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 31

• Творческое начало и готовность рисковать необходимы для Предпринимателя. • Если руководитель готов идти на риск, но лишен творческого начала, ему будет уютнее в казино Лас-Вегаса, чем в деловом мире. • Если он креативен, но не готов рисковать, ему лучше стать рядовым сотрудником, консультантом или профессором в сфере бизнеса. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 32

Стиль неправильного менеджмента: Поджигатель (—E-) • Стиль Поджигатель случается тогда, когда руководитель выполняет только E-функцию, а в остальных необходимых управленческих функциях (Р), (А), и (I) испытывает недостаток. • Этот стиль ориентирован на долгосрочную перспективу, сосредоточен на вопросе «почему» и вообще не заботится о том, как реализовать идеи. • Он постоянно меняет направления и его подчиненным тяжело угнаться за ним. • Организация, управляемая Поджигателем, изнуряет сотрудников и убивает их креативность. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 33

Поджигатель (—E-) • Поджигателю не важно “что” мы делаем (это удел P). Как мы делаем — тоже не важно для Поджигателя (это свойственно А). • Поджигатель озабочен “почему нет” – переменами и его идеями. Он постоянно разрабатывает новые проекты или кризисы для организации. • Поджигатель приходит и уходит с работы когда ему вздумается. Его подчиненные приходят раньше его, потому что им лучше быть на рабочих местах до того, как придет Поджигатель. Домой они уходят сразу же после него. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 34

Поджигатель (—E-) • Поджигатель полон энтузиазма, харизматичен, креативен и очень возбужден. Он очаровывает посторонних (кого он не знает); груб со своими; публично критикует людей; Если вы не приемлите его критику, он ее обострит. От него довольно часто исходит негативная обратная вязь. • У Поджигателя нет постоянных обязательств; он принимает проактивные решения, но не доводит их до конца. Он не хочет связывать себя обязательствами с кем бы то ни было. Он избегает систематического менеджмента. • Нетерпеливость: какой бы не был прогресс, его недостаточно. Чтобы что-то было сделано, прямиком идет к тем, кто может это выполнить, вместо того, чтобы следовать установленному порядку. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 35

Поджигатель (—E-) • Поджигатель относится к типу (P): Одобрение. • Поджигатель относится к типу (A): Ненависть. • Поджигатель относится к типу (E): Негодование. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 36

Стиль неправильного лидерства: Поджигатель (—E-) • Поджигатель часто меняет свои решения и его типичными жалобами являются: “Здесь никто ничего не делает”; “Они следуют неверным установкам”; “Слишком поздно со мной не соглашаться; Я уже поменял свое решение”. • Поджигатель предпочитает нанимать: Клакеров; поклонников, которые восхищаются его новыми идеями. Он считает, что они могут быть свободными для него все 24 часа в сутки. • Поджигатель любит проводить изменения и перемены, но критикует и не приемлет их, если они были разработаны не им самим. Креативность компании находится полностью в его руках. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 37

Стили лидерства с яркой функцией I • I-функция заключается в выработке и развитии чувства необходимости людей в сотрудничестве и сплоченности • Если I-функция выполняется хорошо, люди работают как одна команда, а не по отдельности. Интеграция формирует климат, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозависимость людей. Интегрировать означает изменить сознание организации с механистического на органическое. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 38

• Интеграция бывает пассивной и активной и имеет три направления – вверх (это способность объединять людей, имеющих высокий статус), по горизонтали (способность создавать сплоченную группу из равных себе) и вниз (позволяет стать лидером, сплачивая подчиненных). • Пассивный интегратор включен в группу. • Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом. В менеджменте I-функция должна быть активной. • Очень редко, когда человек обладает способностью интегрировать во всех направлениях. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 39

Стиль эффективного лидерства — Интегратор (pae. I). • Интегратор имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими лидерскими стилями, поскольку ему приходится принимать решения об объединении индивидуумов с разными интересами, сформировывать из людей, способных рисковать, готовую к риску группу из людей, а также обеспечивать слияние индивидуального чувства ответственности с групповым. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 40

Интегратор (pae. I). • Умелый Интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Он создает культуру, которая сама питает и укрепляет интеграцию. • Интегратор тонко чувствует других, сопереживает им, и способен к дедуктивному мышлению: он понимает, чем отличается произнесенное вслух от того, что человеку хочется сказать. • Его собственные проблемы позволяют ему услышать и остро чувствовать чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 41

Роль Лидерства • Лидер (в классическом понимании) — это человек с сильно развитой I-функцией. • Хорошим руководителем можно стать и без (I). Менеджер может успешно выполнять две и даже три функции (PAei, Pa. Ei, p. AEi, PAEi), однако чтобы стать настоящим лидером, он должен блестяще справляться с I-функцией. • Чтобы стать лидером, I-функция должна воодушевлять и мотивировать те функции руководителей, с которыми они превосходно справляются. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 42

Стили неправильного лидерства: Горячий сторонник (—I) • Такой стиль случается тогда, когда менеджер выполняет только I-функцию, а в остальных необходимых управленческих функциях (Р), (А), и (E) испытывает недостаток. • Данный стиль ориентирован на долгосрочную перспективу, заботится лишь от том, “для кого”, основное внимание уделяет взаимодействию людей, подчиненные снабжают его информацией относительно людей и их позиций. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 43

Горячий сторонник (—I) • Организация, управляемая Горячим сторонником, страдает от дисфункциональной борьбы за власть, которая в долгосрочной перспективе может дестабилизировать положение в организации. Управление Горячего сторонника может иметь разрушающие последствия из-за единой, последовательной, осознанной долгосрочной политики, от которой структура власти организации либо неоднократно меняет направление или становится парализованной. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 44

Горячий сторонник (—I) • Черты характера Горячего сторонника: ловкий, чувствительный, ориентированный на людей, понимающий, благодарный за посвящение в секреты организации. • Хороший слушатель. • Он концентрирует внимание на приемлемости того, что сделано или должно быть сделано. • Он работает посредством компромисса, сплачивая идеи сотрудников. • Вид информации, которой он дорожит, и ее фокус: Кто, где и какой точки зрения придерживается; кто может не разделять его мнения. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 45

Горячий сторонник (—I) • Техника Горячего сторонника заключается в принятии решений только при групповом согласии. Он оценивает себя исходя из его положения к центру власти. Он с недоверием относится к систематическому управлению, поскольку оно может разрушить ту систему власти, которая им контролируется. • Горячему стороннику нравятся те конфликты, в которых он может быть полезным при разрешении. Он может выявлять новые конфликты (даже несуществующие) которые он может разрешить; будет распускать слухи или собирать информацию о существовании таких конфликтов. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 46

Горячий сторонник (—I) • Отношение Горячего сторонника к: типу P: воспринимает как бестолковых; типу А: сторониться их, рассматривает типы А как преграды для построения единой команды; типу Е: поскольку такие люди в основном очень влиятельны в жизни коллектива, то старается их поддерживать и подыграть им; другие типы I: если они не работают с ним, то относится к ним с подозрением. Если же они работают с ним, то принимает и защищает их. • Горячий сторонник предпочитает нанимать послушных людей; людей, которые ладят между собой и с ним. Стиль подчиненных: Информаторы. Повестка дня: свободная, о всем, о чем сотрудники хотят поговорить. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 47

Горячий сторонник (—I) Отношение Горячего сторонника к: • типу P: воспринимает как бестолковых; • типу А: сторониться их, рассматривает типы А как преграды для построения единой команды; • типу Е: поскольку такие люди в основном очень влиятельны в жизни коллектива, то старается их поддерживать и подыграть им; • типы I: если они не работают с ним, то относится к ним с подозрением. Если же они работают с ним, то принимает и защищает их. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 48

Горячий сторонник (—I) • Горячий сторонник предпочитает нанимать послушных людей; людей, которые ладят между собой и с ним. Стиль подчиненных- Информаторы. • Повестка дня: свободная, о всем, о чем сотрудники хотят поговорить. • Горячий сторонник принимает перемены и изменения, если они усиливают его роль как разрешающего конфликты и не ослабляют единство в команде. • Горячий сторонник не приветствует планирование, если по его мнению это угрожает созданной им видимости единства и согласия в команде или может сделать его заменимым. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 49

Стиль неправильного лидерства: Мертвый пень (—-) • Организм, который не успевает изменяться достаточно быстро, чтобы успеть приспособиться к меняющейся окружающей среде, подобен раковой опухоли. • Раковой опухолью в организации является Мертвый пень. Если структура организации не способна приспосабливаться к переменам, если мы не готовы иметь дело с меняющимися процессами, мы можем подкармливать раковою опухоль организации – Мертвого пня – который снижает нашу результативность и продуктивность. • Если организация не будет перестраивать свою структуру таким образом, чтобы избавиться от прочерков в (PAEI) кодах менеджеров и не будет развивать способность приспосабливаться к меняющемуся окружению, то в ней могут появится Мертвые пни, раковая опухоль, которая в конечном счете похоронит организацию. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 50

Мертвый пень (—-) • Если нужно провести изменения в сжатые сроки, то Мертвый пень может появиться из других стилей (при потере способности выполнять одну и более PAEIфункций): • Герой одиночка и Бюрократ превращаются в Мертвых пней, когда не могут приспособиться к новым методикам и подходам работы; • Поджигатель слишком бурно реагирует на изменения, стреляя по всем целям, пока не закончатся патроны; • Горячий сторонник теряет свою способность интегрировать, потому что при ограничении по времени он не может манипулировать. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 51

Мертвый пень (—-) • Для Мертвого пня характерны четыре особенности, которые отличают его от носителей прочих стилей неправильного менеджмента: • Низкий управленческий метаболизм: он поведает вам, как доволен настоящим, прошлым и будущим, но его в его жизни ничего не происходит. В нем нет энергии. Вы чувствуете, что от него не стоит ничего ожидать. • Мертвый пень никогда не жалуется: у. У каждого из предыдущих четырех стилей есть характерная жалоба, но Мертвый Пень опасается, что жалобы навредят ему самому или спровоцируют перемены, с которыми он не справиться. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 52

Мертвый пень (—-) • Отказ от борьбы с изменениями: все остальные типажи противятся переменам по той или иной причине. Мертвый Пень не окажет вам ни малейшего сопротивления. • Подчиненные Мертвого пня: подчиненные у Героя одиночки – мальчики на побегушках; у Бюрократа – канцелярские крысы; у Поджигателя клакеры; у Горячего сторонника информаторы. А кто работает под началом Мертвого пня? . . 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 53

А кто работает под началом Мертвого пня? Другие Мертвые пни. Практика найма персонала, которую применяет Мертвый пень, отражает его стратегию выживания. Он предпочитает непродуктивных подчиненных, даже может продвигать по служебной лестнице тех, кто делает меньше его. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 54

Если идеальный менеджер (PAEI) не существует, то нам необходимы…. 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 55

Взаимодополняющие команды!!! 2/18/2018 apavlova. mylivepage. ru 56

PØØØ PAEI P AE I PAEI ØAØØ PAEI P AE I PAEI ØØEØ PAEI _____ хорошо тяжело так себе ØØØI _____ плохо отлично 2/18/2018 PAEI apavlova. mylivepage. ru 57

Спасибо за внимание! Хорошего дня !

Источник

Понятие
и природа стиля руководства.

Классификация
стилей руководства. Модель ситуационного
лидерства. Черты эффективного лидерства

Понятие
и природа стиля руководства

Стиль
руководства (лидерстваесть
устойчивая манера поведения
руководителя (лидера) по отношению к
подчиненным, позволяющая оказывать на
них влияние и побуждать их к достижению
целей организации.
Лидерство —
это способность влиять на личность
и группы, а
власть —
это возможность воздействовать на
поведение других. Современный руководитель
— это человек, который одновременно
является лидером и обладает властью.

Стиль
руководства определяет систему методов,
приемов, образцов поведения, с помощью
которых лидер организует межличностные
отношения в коллективе и воздействует
на подчиненных для решения поставленных
задач.

Способности
руководителя реализовать властные
полномочия находятся в непосредственной
зависимости от стиля его работы.
Стиль выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает подчиненных к
согласию со своими решениями, к
выполнению возложенных на них
обязанностей и как он контролирует
результаты их деятельности; стиль
обнаруживается также во взаимоотношениях
с контрагентами и вышестоящими
руководителями.

Принятый
стиль может служить характеристикой
качества деятельности руководителя и
руководящего органа, их способности
создавать и воспроизводить в коллективе
атмосферу, благоприятствующую
высокопроизводительной работе.

Обычно
стиль отличается устойчивостью,
выражающейся в частом повторении тех
или иных приемов руководства. Но эта
устойчивость относительна, ведь стилю
присущ и динамизм, весьма ценимый в
руководителе.

В
основе своей стиль
объективен,
так как определяется совокупностью
социальных и экономических требований
к руководящей деятельности. Но он
окрашен индивидуальными качествами
руководителя и неизбежно
субъективен,
индивидуален. Существенное воздействие
на становление стиля оказывают интеллект
и общая культура руководителя, уровень
его профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента,
личностные нравственные ценности,
умение создавать атмосферу увлеченно-.
сти работой, нетерпимости ко всякого
рода недостаткам. Таким образом, личные
качества руководителя сказываются —
непосредственно или опосредованно
— на степени удовлетворенности трудом
и на мотивации поведения подчиненных,
характере их межличностных отношений,
согласованности действий. Последнее
весьма значимо; как говорил еще римский
историк Саллюстий, «при согласии
незначительные дела вырастают, при
несогласии величайшие гибнут». Таким
образом, в стиле руководства различаются,
с одной стороны, его общая объективная
основа, а с другой — свойственные
данному руководителю способы и приемы
воздействия на людей.

На
формирование стиля заметно влияют
характер функций организации,
половозрастная структура коллектива
и т.п. Нельзя также не считаться с
характером сложившихся в нем формальных
и неформальных взаимоотношений, его
традициями и ценностными ориентациями
(см. схему 1).

Центральное
воздействие на стиль руководства
оказывают индивидуальные характеристики
руководителя:

физиологические
(возраст, здоровье, пол);
психологические
(эмоциональность, смелость, властность,
упорство, участливость, харизма);
интеллектуальные
(образованность, инновационность,
гибкость мышления, знание дела,
проницательность);
деловые
(предприимчивость, речевая развитость,
честность, ответственность,
работоспособность, тактичность,
уверенность).

Стиль
руководства в значительной степени
определяет результаты деятельности
организации. Существует много примеров

того,
как руководитель прогрессивного стиля,
возглавив отстающий коллектив,
преобразовывает его, пробуждает
творческие силы и энергию сотрудников.
И наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно функционировавшую
до того организацию.

Схема
1. Факторы, определяющие стиль руководства

Таким
образом, опираясь на личные качества,
каждый руководитель вырабатывает
индивидуальный стиль работы. Но различия
стилей не безграничны, поскольку
зарождаются и изменяются в границах,
определяемых объективными потребностями
организации.

Классификация
стилей руководства

Существование
множества стилей руководства вызывает
необходимость их классификации по
различным признакам. Наиболее
распространена классификация в
зависимости от характера отношений
между руководителем и подчиненными.
По этому признаку принято выделять три
стиля руководства: директивный,
демократический и либеральный.

Руководитель
директивного (авторитарного,
автократического)
стиля предпочитает воздействовать на
людей посредством приказов. Обычно он
догматичен, непременно жаждет подчинения
людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению,
часто вмешивается в работу подчиненных
и жестко контролирует их действия,
требует пунктуального следования
его указаниям — «делай, что велено».
Если и проводит совещания, то лишь
для соблюдения формальности, ибо решения
у него готовы еще до совещания. Не
выносит критики и не признает своих
ошибок. Работает много, заставляет
работать и других. Может идти на риск,
но расчетливо.

В
общении с людьми подчас не выдержан,
хотя и не всегда. Автократ может быть
и благожелательным, корректным,
внимательно выслушивающим и напоказ
взвешивающим идеи подчиненных, но
пренебрегающим их мнением при принятии
окончательного решения.

Присущие
автократу методы и приемы работы могут
временами вызывать симпатию и
уважение благодаря оперативному решению
задач. Подчас в глазах иных подчиненных
автократом предстает руководитель,
вполне резонно действующий по четкому
плану и реализующий его вопреки любым
препятствиям. В этом случае он может
быть жестким, но не жестоким,
бескомпромиссным, но справедливым,
властным, но не подавляющим, решительным,
но не самоуверенным.

Если
такой тип поведения естествен для
руководителя, то он способен делать
многое для решения проблем, смело и
своевременно принимая решения и
настойчиво добиваясь их выполнения.
Однако большей частью у руководителей
автократического типа столь привлекательные
личные качества развиты недостаточно,
но зато превалирует стремление
командовать и добиваться беспрекословного
подчинения. И тогда наиболее способные
и инициативные, знающие себе истинную
цену работники стремятся уйти из-под
такого руководства.

Либеральный
стиль
руководства отличают отсутствие
размаха в деятельности, безынициативность
и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принять на себя ответственность
за решения и их последствия. Такой
руководитель недостаточно требователен,
непоследователен в действиях, легко
под дается влиянию окружающих,
склонен отступать от ранее принятых
решений. Он не проявляет сколько-нибудь
выраженных организаторских
способностей, нерегулярно и слабо
контролирует подчиненных. Отсюда и
малая результативность его действий.

Во
взаимоотношениях с подчиненными он
отменно вежлив и доброжелателен,
относится к ним уважительно, старается
помочь в разрешении их проблем. Редко
пользуется своим правом говорить
«нет», легко раздает невыполняемые
обещания.

Большей
частью руководитель, придерживающийся
либерального стиля, по натуре
нерешителен и добродушен, постоянно
опасается ссор и конфликтов. Вместе
с тем он может оказаться весьма
творческой личностью, целиком захваченной
какой-то конкретной сферой своих
интересов, но, если у него нет
организаторского таланта, обязанности
администратора оказываются для него
непосильными. Подобный тип руководства
встречается преимущественно в
научных и творческих организациях.

Руководитель
демократического стиля
расположен к делегированию полномочий,
предоставляет подчиненным возможность
принимать участие в решении вопросов.
Лично сам он занимается только наиболее
сложными и важными вопросами.

Старается
почаще советоваться и прислушиваться
к мнению коллег, разумно реагирует на
критику, не уходит от ответственности
ни за собственные решения, ни за ошибки
исполнителей. Ради дела смело идет на
рассчитанный риск. Подчиненных
информирует и убеждает, стимулирует
их активность и инициативу. Твердо
убежден, что в умело организованном
процессе обсуждения всегда могут
быть найдены оптимальные решения.
Хорошо разбирается в достоинствах
и недостатках подчиненных, как и в
своих, спокойно выслушивает возражения
относительно собственной позиции
по тем или иным вопросам, не считает
для себя зазорным пойти на уступки, не
поступаясь принципиальными интересами.
Понимает, что небезопасно полагаться
на тех, кто в споре с ним не отстаивает
свою позицию: они не уберегут его от
ошибки. Опираться предпочитает только
на имеющих и отстаивающих свое
мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты
такой руководитель воспринимает как
закономерное явление и старается
извлечь из них пользу на будущее, вникая
в их первопричину и суть. Он постоянно
хорошо информирован об истинном
положении дел в руководимой им организации
и настроениях своих подчиненных, во
взаимоотношениях с ними тактичен, с
пониманием относится к их интересам и
запросам, а при осуществлении контроля
их деятельности акцентирует внимание
не столько не соблюдении ими формальных
предписаний, сколько на реальных
результатах.

Таким
образом, руководитель-демократ
ориентируется на возможности подчиненного,
в котором видит соратника, на его
естественное стремление к самовыражению
посредством реализации своего
интеллектуального и профессионального
потенциала. Тем самым стимулируются
восприятие им целей организации как
своих собственных, его инициативные
действия.

Стиль
руководства не зависит от вида
организации. В каждой организации могут
быть реализованы различные стили
руководства. Однако некоторые
организации тяготеют к тому или иному
стилю.. В крупных иерархических
организациях (как частных, так и
государственных), как правило, преобладает
директивный стиль. В небольших
инновационных организациях преобладает
демократический стиль. В последнее
время в связи с необходимостью быстро
и эффективно адаптироваться к быстрым
изменениям окружающей среды во всех
организациях, как государственных,
так и частных, происходит изменение
стиля руководства от преимущественно
автократического к преимущественно
демократическому. Эта тенденция не
носит абсолютного характера, при этом
государственные организации остаются
приверженными в большей степени
традиционному директивному стилю.

Модель
ситуационного лидерства

Рассмотрим
модель ситуационного лидерства,
позволяющую проанализировать
взаимоотношения руководителей и
подчиненных в разных конкретных
ситуациях (см. схему 2).

Все
виды коммуникаций (разговоры, переписка
и пр.) между начальником и подчиненным
(или между коллегами) можно условно
разделить на два типа:

коммуникации
по заданию (что нужно сделать, каким
образом, к какому сроку, каким составом,
каковы конечные показатели и пр.);
коммуникации
по взаимоотношениям (как взаимодействовать
в процессе выполнения задания, как
обсуждать промежуточные результаты,
как изменять организацию и пр.).

Именно
эти два типа коммуникаций лежат в основе
классификации четырех основных
стилей лидерства (условно обозначим
их I,
II,
III,
IV).

В
случае
директивного стиля
лидерства (I) подчиненному дается
подробное задание, разъясняется, что
и как нужно делать, устанавливаются
промежуточные рубежи, фиксируются
методы контроля. От подчиненного
ожидается и требуется только одно:
добросовестное и тщательное выполнение
всех инструкций. При этом подразумевается,
что квалификация подчиненного не
позволяет ему совершенствовать саму
технологию выполняемой работы. Такой
стиль лидерства характеризуется высоким
уровнем коммуникации по заданию и
низким — по взаимоотношениям: даются
весьма подробные инструкции, а последующие
контакты между начальником и подчиненным
происходят преимущественно в связи
с контролем выполняемых работ.

Коммуникации
по взаимоотношениям

ж	I
IV	I

Коммуникации
по заданию Схема 2. Взаимоотношения
«руководитель — подчиненные»

При
коммуникационно-директивном стиле
лидерства (II) подчиненному наряду с
подробными инструкциями дается
дополнительная информация, касающаяся
других возможных способов выполнения
работ. От подчиненного требуется не
только простое исполнение, но и
предложения по совершенствованию
процесса, в котором он участвует.
При этом подразумевается, что у
подчиненного имеются не только
необходимые навыки для выполнения
задания, но и желание выполнить его
более эффективно и более качественно.
Такой стиль лидерства характеризуется
высоким уровнем по заданию и высоким
уровнем по взаимоотношениям: даются
подробные инструкции, а затем происходит
обсуждение возможностей лучшей
организации производственного
процесса.

Стиль
участия
(III) означает, что подчиненному даются
лишь краткие инструкции, в то же время
от него ожидаются предложения по
совершенствованию производственного
процесса. Предполагается, что у
подчиненного имеется достаточный опыт
для выполнения полученного задания
без подробных инструкций, при этом у
него есть желание выполнить данное
задание наилучшим образом. Такой стиль
лидерства характеризуется низким
уровнем по заданию и высоким уровнем
по взаимоотношениям: даются краткие
инструкции, а затем обсуждаются
возможности лучшей организации
производственного процесса.

И
наконец,
стиль делегирования
(IV), когда подчиненному даются краткие
инструкции по поводу существа задания;
ожидается, что поиск лучшего пути
его выполнения не требует дополнительных
обсуждений; подчиненный должен найти
его сам. Предполагается, что у подчиненного
достаточно опыта, чтобы самому справиться
с полученным заданием. Такой стиль
лидерства характеризуется низким
уровнем по заданию и низким уровнем
по взаимоотношениям: без лишних слов
и подробно не обсуждая полученное
задание, подчиненный самостоятельно
справляется с ним.

Чем
определяется стиль лидерства? Может
быть, характером лидера, его убеждениями,
его культурой? Нет! Стиль лидерства,
как это ни парадоксально, не должен
зависеть от лидера, а определяется
лидируемым, вернее, уровнем его зрелости.
Соответственно четырем рассмотренным
стилям лидерства можно определить
четыре стадии зрелости («з»)
работника:

«з1»
— работник недостаточно знаком с
содержанием работы, которую он должен
выполнить; он нуждается в подробных
инструкциях и постоянном контроле;
у работника не возникает желания
выполнить работу лучше, чем от него
ожидается; у него нет потребности
совершенствовать процесс производства,
в котором он участвует;

«з2»
— работник по-прежнему нуждается в
подробных инструкциях по существу
выполняемых действий; в то же время ему
нужны подробная информация и постоянные
обсуждения по поводу совершенствования
процесса производства; у него есть
желание и потребность работать
лучше, чем это определяется инструкцией;

«зЗ»
— работник достаточно зрел, чтобы
выполнить задание без подробных
инструкций; он не нуждается в постоянном
контроле; в то же время работник
вовлечен в процесс совершенствования
технологии и организации тех операций,
в которых участвует;

«з4»
— работник высшей степени зрелости; он
не нуждается ни в подробных инструкциях,
ни в постоянных обсуждениях, чтобы
быстро, качественно, наиболее эффективно
и самостоятельно, без участия лидера
выполнить полученное задание.

В
изложенных характеристиках зрелости
работника присутствует не только
формальный уровень квалификации (т.е.
способность выполнить работу), но и
искреннее желание сделать работу хорошо
(именно по этому параметру значительная
часть работников отечественных
предприятий уступает персоналу лучших
западных фирм).

Секрет
эффективного руководства состоит в
том, чтобы стиль лидерства всегда
соответствовал уровню зрелости
работников. Если руководитель постоянно
использует стиль I (простая директива),
а его подчиненные уже выросли до уровня
зрелости 2, 3, 4, то это явно неэффективный
способ управлять коллективом: в нем
подавляется инициатива, сдерживается
профессиональный рост и создается
конфликтная атмосфера. Если руководитель
конкретного проекта применяет стиль
II, в то время как для его подчиненных
осуществление проекта сопряжено с
новыми и малоизвестными работами,
то это также не может способствовать
успеху.

Обычно
один и тот же работник обладает разными
уровнями зрелости по отношению к разным
видам деятельности: по одному виду
он находится на уровне «з 1», по
другому — на уровне «зЗ», а по
третьему — на уровне «з4». В этом
случае беседа начальника с ним должна
протекать совершенно по-разному.
Например, при объяснении бригадиру
новых форм отчетности (уровень зрелости
«з1») начальник цеха весьма подробно
и терпеливо объясняет, как должна
заполняться каждая графа в отчетной
таблице; при обсуждении выполнения
графика ремонта оборудования он
обсуждает с бригадиром возможности
более рациональной организации этих
работ (уровень зрелости «зЗ»), а
при обсуждении выполнения планового
задания (уровень зрелости «з4»)
лишь задает вопрос: «Как у вас с
планом?»

В
данном простейшем примере смена стилей
лидерства очевидна и не требует
дополнительных комментариев. Однако
достаточно часто на практике неудачи
в управлении обусловлены неадекватностью
уровня зрелости работников стилю
лидерства.

Нередко
встречающийся авторитарный стиль в
рамках рассмотренной модели можно
охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-…
У
такого лидера два стиля поведения:
подробные инструкции, постоянный
контроль и никаких обсуждений или
краткое задание с делегированием
всех полномочий. В этом случае работники
остаются на малоэффективном уровне
«з1».

Так
называемый демократический стиль можно
охарактеризовать схемой II-III-II-III-…
Такой
лидер во всех случаях приветствует
обсуждения и демократические совещания,
направленные на выбор лучших вариантов
работы. Однако он редко применяет стиль
I или IV. В этом случае рост работников
останавливается на уровне «з2»
(реже — «зЗ»).

Иногда
встречается стиль IV-III-IV-III-…
Такие
руководители не являются специалистами
своего дела, не в состоянии дать подробные
инструкции по сути выполнения заданий,
но могут организовать совещания о том,
как лучше поставить дело. Такой стиль
лидерства держит исполнителей на уровне
«з1» и не дает им возможностей для
инициативного роста.

Таким
образом, модель ситуативного лидерства
помогает выявить ошибки в поведении и
действиях руководителей. Особенно
часто встречающиеся неэффективные
стили лидерства, в частности руководителей
государственной службы, можно
скорректировать специальными
тренингами, ориентированными на
продуктивное изменение стиля руководства.

Каждый
уровень зрелости работников соответствует
уровню их производительности. Уровень
«з1» позволяет достичь лишь 1020%
потенциально возможной производительности
(эффективности); уровень «з2»
-45-50%, уровень «зЗ» — примерно
15%,
и лишь уровень «з4» выводит на 100%.

В
целом изложенную модель можно представить
в виде таблицы.

Таблица
8

Модель
ситуационного лидерства

Уровень зрелости работника	Уровень информации	Стиль лидерства	Уровень производительности от потенциально возможного, %
по заданию	по взаимоотношениям
1	Высший	Низший	Простая директива	10-20
2	Высший	Высший	Директива+ информация	45-50
3	Низший	Высший	Участие	75
4	Низший	Низший	Делегирование	100

Нетрудно
заметить, что неэффективный стиль
лидерства снижает производительность
в 5-10 раз. Это ставит проблему лидерства
в коллективе на один уровень с проблемой
технического перевооружения или
ритмичного, устойчивого снабжения.

Идеалом
для каждого руководителя является стиль
делегирования (IV), но для его достижения
необходимо последовательно пройти
через стили I,
II
и III, постепенно повышая уровень зрелости
работников. При этом, чем в большей
степени персонал достигает степени
зрелости «з4», тем меньше времени
руководитель тратит на контакты с
подчиненными и непосредственное
осуществление руководства, тем больше
времени у него остается на координацию,
внешние контакты и долгосрочное
планирование.

Руководители,
достигшие успеха в своей области, как
правило, используют гибкий стиль
лидерства, ориентируясь на уровень
зрелости подчиненных.

Черты
эффективного лидерства

Вне
зависимости от сложившегося стиля
лидерства можно выделить черты,
характеризующие эффективное руководство
(лидерство).

Лидерство
— это в значительной степени природный
дар, искусство, мастерство, учение,
талант. Эффективное лидерство формируется
в процессе непосредственного руководства
людьми. В то же время можно выделить ряд
характеристик или даже сове-

173

тов,
которые могут служить ориентиром при
формировании эффективного лидерства.

Интеллектуальные
способности

(доверие)
Схема 3. Черты эффективного лидерства

Вне
зависимости от того, как Вы работаете,
нижеперечисленные принципы лидерства
пригодятся Вам для самопроверки либо
помогут направить Вас к успеху в
руководстве людьми.

Лидер
должен быть оптимистом и энтузиастом.
Энтузиазм заразителен так же, как и
скука.
Лидер
заботится о своих сотрудниках, умеет
их защищать, всегда доступен и человечен.
Лидер
должен быть смелым и решительным:
«Король всегда должен выглядеть
королем».
Лидер
обладает широтой взгляда, у него развитая
интуиция, стратегическое видение,
чувство нового. Он способен рисковать
и решать проблемы.
Лидер
тактичен и внимателен. Вы добьетесь от
людей больше с помощью меда, чем
уксуса. Уважайте индивидуальность.
Будьте любезны.
Лидер
прежде всего справедлив, честен.
Признание критики и собственных
ошибок будет воспринято как свидетельство
силы и власти, а не слабости. Не обрастайте
любимчиками.
Лидер
последователен, подает хороший пример,
не дает необдуманных обещаний.
Правило лидера: когда дела идут плохо
— это моя вина, а когда дела идут хорошо
— это заслуга моих работников.
Лидер
скромен, он уверен в себе. Уверенность
в себе без заносчивости, вера в свои
силы без высокомерия — вот отличительные
черты сильного лидера.
Лидер
умеет делегировать поручения, не
заваливая себя работой и «текучкой».
Наделяйте подчиненных ответственностью,
снимая ее с собственных плеч.
Лидер
не пользуется особыми привилегиями.
«Фаворитизм» разрушает атмосферу
сотрудничества. Надо уметь установить
баланс между фамильярностью и
панибратством, чтобы сохранить свой
авторитет.

ВЫВОДЫ

Проблемы
лидерства являются ключевыми для
эффективности организации. С одной
стороны, лидерство — это приписывание
определенного набора качеств тем, кто
успешно влияет или воздействует на
других; с другой — это процесс преимущественно
несилового воздействия в направлении
достижения группой или организацией
своих целей.

Новые
подходы концентрируют свое внимание
на способности лидера создать новое
видение решения проблемы и вдохновить
работников на достижение цели.

КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ

Какой
стиль руководства Вы выберете, если
нужно быстро достичь конкретных целей
и Вы знаете пути и средства?
Каковы,
на Ваш взгляд, недостатки либерального
стиля руководства?
В
чем суть модели ситуационного лидерства?
Какие
черты эффективного лидерства лично
Вам нужно сформировать для достижения
поставленной цели?
Чем
характерно лидерство в учреждениях
государственной службы?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф
И.
Стратегическое управление / Пер.с англ.
— М., 1989.

Вудкок
М., Фрэнсис Д.
Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

Дункан
Дж.-У.
Основополагающие идеи в менеджменте:
Уроки основоположников менеджмента
и управленческой практики. — М., 1996.

Кунц
Г., О’Доннелл С.
Управление: системный и ситуационный
анализ управленческих функций: В 2-х ч.
— М., 1992.

Общий
и специальный менеджмент: Учебное
пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. A.JI.Гапоненко
и А.П.Панкрухина. — М., 1997.

Тичи
Н., Деванна М.-А.
Лидеры реорганизации: Из опыта
американских корпораций / Сокр.пер.
с англ. / Науч.ред. Н.А.Климов. — М., 1990.

Шейное
В. П.
Как управлять другими. Как управлять
собой: Искусство менеджера. — М.: АО
«Ассиана», 1996.

Янов
А.
Истоки автократии // Октябрь. 1991. № 8.

Источник

Подобные признаки могут проявляться как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Вот несколько признаков того, что отдельный руководитель работает неэффективно:

1. Гиперконтроль. Желание постоянно контролировать поставленные задачи разрушает доверие. Кроме того, это держит сотрудников в постоянном напряжении и ухудшает атмосферу в коллективе.

2. Отсутствие контроля. Противоположное проявление неумения корректно работать с функцией контроля. Отсутствие корректного надзора не дает четкого представления о том, как можно улучшить ситуацию, в то время как уместная обратная связь о работе помогает держать руку на пульсе и своевременно вносить изменения в работу.

3. Слабый эмоциональный интеллект. Таким управленцам трудно «читать людей» и чутко относиться к ним, что может привести к недопониманию и разногласиям в коллективе.

4. Закрытость к идеям и негативизм. Некоторые руководители слишком часто говорят «нет» на предложения сотрудников. Другие делают негативные замечания сотрудникам и сосредотачиваются на проступке вместо поиска решений.

5. Нечеткая постановка задач. Слабые управленцы могут забыть сообщить о важных указаниях или обновлениях проекта, не указать крайние сроки или не расставить приоритеты, что мешает сотрудникам ориентироваться в потоке задач.

6. Неорганизованность. Управленцы, которые испытывают сложности с работой в четком графике, не могут эффективно руководить командами. Несоблюдение принципов тайм-менеджмента и неумение управлять своим расписанием не позволяет им помочь сотрудникам расставить приоритеты.

7. Пренебрежение ростом сотрудников. Не имея навыка работы с людьми с разным потенциалом, слабый управленец может не учитывать карьерные цели членов команды, а значит, и не давать ценным сотрудникам расти.

8. Слишком большое давление на сотрудников. Это может быть связано с личной неуверенностью и трудностями с расстановкой приоритетов.

9. Нежелание воспринимать обратную связь. Закрытые управленцы могут расценить это скорее как личную атаку, чем как личное одолжение. Если они не воспринимают конструктивную обратную связь, они не совершенствуются.

10. Безразличие или сопротивление ценностям компании. Если миссия организации не заряжает энергией, руководитель не сможет мотивировать других. Он не будет стремиться к достижению целей и будет казаться оторванным от цели.

11. Исключение из приоритетов хорошего самочувствия команды. Недостаточно компетентные руководители могут не уделять первостепенного внимания благополучию сотрудников, так же, как и своему собственному. Такие руководители часто работают сверхурочно и ожидают, что другие будут делать то же самое.

12. Неуважение. Заносчивость, грубость и отсутсвие признания заслуг линейных сотрудников отмечается как один из основных недостатков слабого руководителя.

Плохое управление может существовать и на уровне компании. Давайте посмотрим, как это может проявляться.

1. Недостаточная гибкость и отказ принимать изменения. Такие руководители недостаточно гибки, чтобы следить за тенденциями и могут на годы отстать от конкурентов из-за нежелания вникать в новые процессы.

2. Фокус на негативе. Одна из классических ошибок, которую совершают лидеры, находясь под давлением обстоятельств, заключается в том, что они сосредотачиваются на 10 процентах работы, которая не была выполнена.

3. Игнорирование проблем, влияющих на успех. Хотя руководитель не должен фокусироваться только на проблемах, работать над их устранением — его прямая обязанность.

4. Отсутствие корпоративной культуры. Если руководство компании не подает убедительного примера, культура общения внутри команды страдает. Неподготовленный управленец не прививает ощущения того, что сотрудники — одна команда, стремящаяся к общей цели. В результате линейный персонал может вымещать разочарование друг на друге.

5. Отсутствие развития навыков сотрудников. Вместо этого команда находится в состоянии стагнации. Сюда же относится отказ имеющимся сотрудникам в праве претендовать на появляющиеся руководящие должности.

Плохое управление может быть вызвано несколькими причинами: высокой нагрузкой, низкой культурой в организации и отсутствием профессиональной подготовки.

Трудности, связанные с работой
Опросы показывают, что около 68% руководителей перегружены работой. И только 14% компаний, в которых они трудятся, что-либо предпринимают в связи с этим. Иногда у управленцев действительно неоправданная нагрузка по количеству задач. Например, слишком много сотрудников, которыми они не могут управлять.

Проблемы, связанные с корпоративной культурой
Руководить командой в условиях отсутствия устойчивой корпоративной культуры невероятно трудно. Есть коллективы, в которых токсичное поведение и сплетни являются нормой. Изменение основ корпоративной культуры — непростая задача, особенно для нового руководителя.

Недостаток подготовки
Люди часто получают повышение по службе на руководящие должности без соответствующей подготовки. Вчерашний линейный сотрудник может быть абсолютно компетентен в профессиональных вопросах, касающихся его непосредственных задач, но быть совершенно не готовым к роли управленца. Это вызывает огромное количество трудностей, которые влияют не только на личный успех руководителя, но и на показатели всей компании в целом.

К счастью, все эти причины слабого менеджмента могут быть устранены.

Может ли HR-отдел повлиять на изменение ситуации, если какая-то часть перечисленных выше признаков слабого управления наблюдается в компании? Безусловно, да. Ниже мы приводим несколько рекомендаций, которые помогут наладить управленческие процессы в или предотвратить появление проблем.

1. Внедряйте автоматизацию и программное обеспечение, которые облегчают нагрузку на руководителей подразделений и обеспечивают их организованность. Инструменты управления производительностью и оценки помогут им не сбиваться с намеченного пути. Такие инструменты также полезны при анализе и оценке результатов работы сотрудников с течением времени.

2. Проводите опросы по методу 360 градусов, чтобы руководители могли получать информацию о своих деловых качествах от всех, с кем они взаимодействуют по работе, и помочь скорректировать возможные проблемы.

3. Поощряйте руководителей еженедельно проводить индивидуальные беседы с каждым сотрудником. Простое общение с сотрудниками поможет решить многие проблемы. Это особенно актуально в нестабильные времена. Еженедельные индивидуальные встречи увеличивают вовлеченность на 54%, производительность на 31%, а выгорание снижается на 15%, сообщает HBR.

4. Убедитесь, что в вашей компании продуман процесс перехода на руководящую должность. IBM внедрила процесс аккредитации для своих менеджеров, сообщает HBR. А менеджеров, которые постоянно демонстрируют низкие результаты, переводят на другие должности.

5. Обучите руководителей сильным организационным навыкам. Каждый управленец нуждается во владении навыками тайм-менеджмента, делегирования, гибкого управления проектами и методами принятия решений на профессиональном уровне. Обучение и переподготовка управленческого звена — это ключевой момент в решении огромного количества сложностей, возникающих перед современными компаниями.

Хотите узнать, как системное обучение улучшит управление и производительность в вашей организации и поможет сэкономить серьезные бюджеты на убытках, которых можно было бы избежать? Запишитесь на бесплатную консультацию с менеджером.

Источник

Ицхак Адизес относит к неэффективным стилям в менеджменте те, в которых отсутствуют одна или несколько ролей. Но сегодня я остановлюсь на «пиковых» стилях в менеджменте, когда в стиле отсутствуют три или все четыре роли.

Итак, «P000»

Этот стиль ориентирован на выполнение одной роли – Производство результата. Часто любой ценой. Носитель стиля убежден, что со всеми проблемами справится самостоятельно и никто ему для сотрудничества не нужен. Даже если у такого менеджера и есть подчиненные, то они являются мальчиками на побегушках. Может ли такой стиль делегировать? – Нет. Это трудоголик. Если у него отнять работу – он зачахнет. Приходит в офис ни свет ни заря, уходит последним. Типичная жалоба – не хватает времени. Его стол всегда завален, т. к. «P000» не в состоянии разобраться даже с частью своих дел. Планирует слабо. Занимается кризисами, «тушит пожары». Когда к нему приходит кто-либо со своей проблемой, он тут же откладывает то, чем он занимался, в сторону, и переключается на эту новую проблему. Все, что не относится напрямую к его работе, он считает пустой тратой времени. Адизес называет такой стиль Одинокий рейнджер, или иногда Пожарник.

Знакомый описывал ситуацию, когда он пришел на встречу к менеджеру по закупкам, зашел в его кабинет, сел за заваленный бумагами стол. С момента начала разговора и до его завершения менеджер постоянно чем-то занимался, краем глаза пытался просматривать бумаги, отвечал быстро и резко по телефону, периодически бросая фразы «Да», «Хорошо», «Продолжайте», «Еще раз повторите». Че рез три минуты он начал проявлять раздражение из-за того, что его отвлекают от его любимого дела – работы. А через семь минут он попросил посетителя изложить все, о чем он ему говорил, в письменном виде и прислать по электронной почте, после чего тут же потерял к нему интерес. Особенность такого стиля –склонность заниматься только краткосрочными делами. Если это руководитель компании – компания не будет иметь успеха в долгосрочной перспективе.

Совет: нагружайте его, не давайте поднять голову, иначе он начнет грузить работой вас.

«00E0»

В данном случае менеджер проявляется только в одной роли – «E». Корень данного стиля – новые идеи, новые идеи, новые идеи… Если такой менеджер занимает позицию руководителя компании или подразделения – подчиненным не позавидуешь. Приходит на работу и уходит спонтанно. Часто бывает окрылен новыми идеями, о которых очень увлеченно рассказывает своим подчиненным и требует немедленно включиться в процесс их осуществления. Иногда он фонтанирует идеями настолько часто, что сотрудники просто не могу справиться с таким количеством изменений и попросту ничего не делают. Они говорят друг другу, что это бесполезно, т. к. явится «он» и все опять изменит. Адизес называет такой стиль Поджигатель.

Источник