Недовольство сотрудников руководством

Даже первая встреча с подчиненным может обернуться формированием негативного отношения к нему без видимых мотивов, но большинство раздражающих сотрудников становятся таковыми через несколько недель работы. Недовольство руководителя персоналом может вызываться поведением работников, управленческими ошибками или быть обусловлено личными качествами самого начальника.

Существуют поведенческие и управленческие рекомендации, которые позволяют выявить причины раздражения руководителя подчиненными и сгладить межличностное напряжение.

Обобщенный психологический портрет раздражающего человека

Попадание в слаженный коллектив конфликтной личности не порадует ни сотрудников, ни руководителя. Поэтому при собеседовании кандидатов на должность, кадровые работники должны отсеивать людей, обладающими следующими качествами:

1. Заниженность или завышенность самооценки. Оба случая формируют основу конфликта, вызывая диссонанс между мнением окружающих о человеке и его собственным взглядом на личные способности.
2. Стремление доминировать и говорить в споре свое последнее слово.
3. Консерватизм взглядов и нежелание принимать меняющуюся реальность.
4. Прямолинейность в высказываниях, подкрепленная отсутствием такта.
5. Нездоровый скептицизм.
6. Стремление критиковать без предложения альтернативы.
7. Преобладание негативных эмоций: раздражения, тревожности, агрессивности.

Руководителю следует учитывать, что отсутствие у подчиненного вышеперечисленных качеств не гарантирует безоблачных отношений.

Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов

Раздражение сотрудником может возникнуть также на фоне социально-психологической несовместимости, непонимания им поставленных целей.

Принципы общения руководителя с раздражающим персоналом

Иногда потребность в квалифицированных кадрах перевешивает нежелание принимать работника на должность из-за его негативных личностных качеств. Такие ситуации требуют от руководителя самодисциплины и мудрости для снятия напряжения, возникающего при общении с раздражающим сотрудником.

Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

Приемами, призванными нормализовать отношение с подчиненными, являются:

1. Требование соблюдать субординацию.
2. Выявление причин раздражения.
3. Позитивное или нейтральное общение
4. Игнорирование или второй шанс
5. Сдерживание негативных эмоций и желания оскорбить.
6. Откровенный разговор.
7. Работа над совместным проектом
8. Поиск позитива в человеке.
9. Осознание личных недостатков.
10. Обозначение допустимых границ поведения.

Перечисленные методы не являются гарантированным лекарством от раздражения подчиненными, но они формируют основу для ликвидации межличностной напряженности в коллективе.

Требование соблюдать субординацию

Люди могут не принимать полномочия руководителя, считая его подобным себе нанятым сотрудником. Ситуация усугубляется, если возраст начальника меньше, чем подчиненного. В результате у сотрудников возникает ощущение панибратства и снижается исполнительность при выполнении поручений. Сложившиеся отношения способны вызвать раздражение у любого руководителя.

Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления

Для избегания подобных ситуаций рекомендуется настаивать на обращении подчиненных к начальнику по имени и отчеству. Для скорейшего перехода на официальный тон начальник может сам перейти на «Вы» при обращении к сотрудникам.

При постановке задач нужно оставаться требовательным к срокам исполнения, качеству, и не следует бояться критиковать работников, считающих руководителя товарищем. Субординация сокращает возможности инициации конфликта со стороны подчиненного, а официальный тон разговора меньше раздражает его участников.

Выявление причин раздражения

Если подчиненный работает хорошо, соблюдает субординацию, но после общения с ним возникают неприятные ощущения, то следует поискать причины отрицательных эмоций в себе. Например, регулярное общение двух лидеров в паре начальник/подчиненный будет раздражать обоих собеседников. Стоит ли предъявлять претензии к сотруднику в такой ситуации? Нет, личные качества, способствующие рабочему процессу, подавлять нельзя.

Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем

После выявления причин неприязни требуется найти подход для их устранения. Хамское отношение, пренебрежение мнением руководства можно «лечить» строгим указанием на неприемлемость поведения или дисциплинарными мерами. Неприязнь, вызванную нейтральными или положительными качествами человека, можно убрать только изменением отношения к работнику.

Позитивное или нейтральное общение

Раздражение подчиненным, вызванное социально-психологическими причинами, можно снизить позитивным отношением к человеку. Доброжелательные приветствия, профессиональный юмор помогут снять межличностное напряжение и вывести общение из негативного русла. Аналогично могут помочь непринужденные разговоры за чашкой кофе в обеденный перерыв.

Если прямые действия человека не вызывают негодование, то активное общение способствует улучшению восприятия собеседниками друг друга. Оно снимает с руководителя груз отрицательных эмоций и сближает его с проблемными сотрудниками.

Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке

Также оценку подчиненного в глазах начальника может поднять составление списка выполненных им рабочих заданий.

Контрольная функция руководителя не ограничивается мониторингом и критикой. Поэтому при отчитывании сотрудника за неудовлетворительные действия необходимо указывать их вперемешку с положительными рабочими моментами. Акцентирование внимания подчиненных на успехах придает общению с руководством позитивной направленности, а работе – дополнительной мотивации.

Игнорирование или второй шанс

Эмоциональным людям необходимо давать шанс исправиться и извиниться за высказанные слова. Если руководитель услышал в свой адрес неуважительное обращение, грубую шутку, непристойную реплику, то можно выдержать паузу, не нагнетая ситуацию немедленным негативным ответом.

Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным

Вторым вариантом развития ситуации может стать создание видимости, что высказывание работника не было услышано. Комбинация паузы и «плохого слуха» дает эмоциональному сотруднику четкий сигнал задуматься над сказанными словами.

При ретировании человека или извинении можно продолжить разговор в нейтральном тоне. А продолжающееся некорректное поведение сотрудника должно повлечь жесткое предупреждение о недопустимость подобных действий.

Сдерживание эмоций и желания оскорбить

Действия подчиненных могут спровоцировать достижение руководителем точки эмоционального кипения. Такая ситуация угрожает разрастанием в полноценную конфликтную ситуацию. Поэтому начальник обязан предотвратить её развитие, приняв меры по спокойному выходу из ситуации.

Переход на мат, истерические нотки, личные оскорбления больше навредит руководителю, скомпрометировав его лидерские и управленческие способности в глазах подчиненных.

Особенно опасен взрыв эмоций при осознанном провоцировании конфликта подчиненным. Бурное разрешение такой ситуации покажет слабость начальника как управленца и откроет путь дальнейшим словесным провокациям.

Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах

Выйти из состояния эмоционального кипения можно двумя путями:

1. Отрешившись от ситуации и погрузившись в повседневные задачи.
2. Расслабившись чашкой чая или медитацией.

Заниматься дисциплинарным воспитанием провинившихся сотрудников необходимо на холодную голову после уменьшения раздражения и гнева.

Откровенный разговор

Расточительно тратить время и нервы на мысли о раздражающем подчиненном. Поэтому рекомендуется высказывать недовольство поведением человека сразу после проступка, не надеясь на его самостоятельное исправление.

Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов

Откровенный разговор о неустраивающих действиях будет оптимальным вариантом устранения разногласий. Необходимо разъяснить подчиненному причины недовольства его поведением и выслушать ответную аргументацию. Честная беседа поможет работнику понять мотивы раздражения руководства и направить будущее общение в конструктивное русло, обогнув острые углы.

Работа над совместным проектом

Совместные проблемы объединяют людей. Эта аксиома, лежащая в основе большинства приключенческих кинофильмов, применима и к обнаружению скрытых причин раздраженности подчиненными.

С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций

Руководителю рекомендуется несколько дней выполнять с проблемным сотрудником общую задачу, предусматривающую активное взаимодействие между исполнителями. Совместный рабочий процесс приводит к:

• увеличению доверия, взаимной симпатии;
• пониманию мотивов поступков друг друга;
• выявлению личностных достоинств и недостатков;
• откровенности при общении.

Альтернативный взгляд на подчиненного при совместной работе способен как снизить градус напряжения в отношениях, так и привести к разочарованию человеком. Поэтому надежды на положительный результат эксперимента не всегда сбываются.

Поиск позитива в человеке

Человеческие качества похожи на монету: белую с одной стороны и черную с другой. Упрямство поможет отстоять позицию на переговорах, а придирчивость – выявить обман или ошибки в документах. Если подчиненный вызывает просто личную неприязнь, то побороть её поможет список положительных характеристик человека. Процесс его написания выглядит так.

Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта

Сначала на бумаге составляется перечень вызывающих раздражение психологических качеств сотрудника. Затем, напротив каждой позиции, указывается положительная сторона характеристики человека, помогающая выполнять служебные обязанности. В результате получается столбик позитивных качеств, регулярное чтение которых улучшит восприятие анализируемого подчиненного.

О хороших сторонах человека могут рассказать и коллеги, стоит только задать им соответствующие вопросы.

Осознание личных недостатков

Человеку свойственно ошибаться, поэтому некорректно требовать от работников совершенства при исполнении служебных обязанностей. Временами подчиненные вызывают раздражение руководителя вследствие завышенных требований к результатам работы.

Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива

Внимая лести сотрудников и забывая о личных недостатках, начальники могут приписывать себе возможность безупречно выполнять служебные обязанности. Закономерный итог – злость на сотрудников, ошибающихся при работе.

Апеллировать к руководителю, как источнику раздражения, бессмысленно, Смена управленческого стиля «злого начальника» на здравомыслящего менеджера произойдет только после осознания начальником личных недостатков и права работника ошибаться.

Обозначение допустимых границ поведения

Вероятность конфликтных ситуаций, недопонимания между подчинённым и руководителем снижается при внедрении в компании следующих управленческих решений:

• установление символических штрафов за использование нецензурной лексики в коллективе;
• запрет оскорблений, повышения голоса при общении;
• использование делового стиля при внутрикорпоративной переписке;
• равный уровень ответственности подчиненных и руководителей.

Указанные мероприятия приведут к формализации отношений и сокращению уровня напряженности между сотрудниками компании.

Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе

Руководитель может предупреждать сотрудника перед обсуждением рабочих задач о недопустимости шуток, реплик, колкостей. Регулярное выстраивание границ неприемлемого поведения будет способствовать нормализации межличностных отношений.

Бесконфликтные рабочие коллективы встречаются редко и существуют недолго. Недовольство в паре руководитель-сотрудник встречается чаще всего, причем неприязнь обычно взаимна. Предложенные методы способны значительно уменьшить её интенсивность, освобождая мысли обоих работников для решения производственных задач.

Протестные настроения среди работников опасны тем, что легко передаются от одного к другому. Если недовольство персонала растет, распознать его в самом начале бывает непросто, но все же есть определенные признаки, свидетельствующие о неблагополучном психологическом климате.

Постоянные опоздания

Если сотрудник, прежде отличавшийся пунктуальностью, вдруг начинает опаздывать на работу или деловые встречи, это может быть симптомом растущего негатива с его стороны. Конечно, каждый может застрять в лифте или в пробке, но когда это приобретает системный характер, руководству стоит задуматься. Опоздания говорят в первую очередь о неуважении человека к компании. Скорее всего, его больше не волнует репутация фирмы; не исключено, что он уже подыскивает себе другое, более комфортное место.

Если сотрудник, прежде отличавшийся пунктуальностью, вдруг начинает опаздывать на работу или деловые встречи, это может быть симптомом растущего негатива с его стороны. 

Частые больничные

Отсутствие на рабочем месте на основании больничного листа для многих является отличным поводом дать себе немного отдыха. Разумеется, речь идет о мнимых больных, которые вполне могут использовать эти несколько дней для прохождения собеседований в других компаниях или для того, чтобы обдумать дальнейшую профессиональную стратегию. Если же сотрудник и в самом деле стал чаще болеть, то это также серьезный повод для беспокойства. В условиях работы на износ организм рано или поздно начинает давать сбои. Частые ОРВИ, гастриты и обострения язвы желудка являются наиболее распространенными недугами, вызываемыми, помимо прочего, и напряженной деятельностью, наполненной негативными эмоциями.

Длительные перерывы

Большинство компаний четко регламентируют время, которое отводится для обеденного перерыва. Если сотрудники задерживаются и не спешат возвращаться на свои рабочие места, руководству и HR-службе стоит задуматься о причинах. Возможно, человек опоздал, потому что во время обеда проходил собеседование в другой компании, а может, ему просто хочется растянуть свободные минуты и подольше не приступать к нелюбимой работе. Еще более показательным симптомом является коллективное опоздание, говорящее о том, что растущее недовольство поразило большую часть офиса, а значит, открытого противостояния или утечки кадров осталось совсем ждать недолго.

Если сотрудники задерживаются и не спешат возвращаться на свои рабочие места, руководству и HR-службе стоит задуматься о причинах.

Избегание общения с коллегами

Если коммуникабельный и дружелюбный сотрудник постепенно начал избегать своих коллег, у него наверняка найдется причина для такой перемены в поведении. Дружеское общение приобретает формальный оттенок, когда теряет прежнюю актуальность поддержание деловых контактов. Возможно, человек подыскивает себе новую работу или только обдумывает целесообразность подобного шага. Как вариант, кто-то из сослуживцев неуместно пошутил над ним или обошел в важном проекте. Причина недовольства может скрываться и в отдельных членах коллектива, и в общем несогласии с решениями руководства.

Снижение личной эффективности

Этот показатель удобен тем, что его можно легко просчитать и проследить сравнительную динамику. Если раньше у сотрудника не наблюдалось проблем с производительностью, он успешно справлялся с плановыми показателями, то при снижении качества работы в последние несколько месяцев нужно бить тревогу. Помимо прямых убытков компании, подобное поведение может быть легко «скопировано» и другими сотрудниками. Если специалист чем-то серьезно недоволен, но пока не имеет возможности перейти на другое место, он перестанет трудиться с полной самоотдачей, а свободное время будет потрачено на рассылку резюме и прохождение собеседований.

Отсутствие инициативы

Многие сотрудники изначально настроены на отсутствие инициативы. В некоторых случаях такой подход оправдан и поощряется руководством, но если всегда деятельный и активный специалист неожиданно перестает проявлять попытки оптимизировать работу, то стоит внимательно разобраться в причинах. Инициативность является одним из признаков того, что человек вовлечен в деятельность компании и планирует строить свою карьеру именно в ней. Нередко сотрудники проявляют себя, чтобы получить порцию внимания от руководства. Но если вместо привычного огонька в глазах появляется равнодушие и отказ выражать свое мнение на совещаниях и планерках, это безошибочный сигнал того, что отныне успех компании работнику безразличен, как и дальнейший карьерный рост здесь.

Показательная тишина

Подавляющее большинство не склонно вести шумные разговоры в присутствии своего руководства, однако периодический обмен репликами или шутками может быть вполне уместен. Если же общение внезапно прерывается, а сотрудники показательно приступают к работе, как только шеф пересекает порог офиса, это также говорит о многом. Особенно важные результаты можно получить, сравнив нынешнее поведение с тем, что было несколько месяцев назад. Возможно, это коллективное проявление реакции на недавние управленческие решения или недовольство проблемами, не нашедшими отклик у руководства. Случаи информационного бойкота топ-менеджеров, особенно недавно получивших назначение, не так и редки. В этой ситуации управленец легко может стать жертвой коллективного моббинга.

Участившиеся конфликты среди сотрудников

Склочные персонажи есть практически в каждом коллективе, однако если даже более миролюбивые сотрудники начинают конфликтовать друг с другом — это видимый признак неблагополучного психологического климата. Повысившийся уровень конфликтности может быть связан с какими-то личными причинами; в этом случае HR-специалисту или непосредственному руководителю достаточно побеседовать с человеком и, если это возможно, оказать помощь. Но если большая часть сотрудников включилась в выяснение отношений, это может свидетельствовать о наличии раздражающего фактора непосредственно в политике компании. Возможно, дело в нарушении обратной связи, когда руководство принимает непопулярные решения, а персонал не может на них повлиять. Либо проблема скрывается в борьбе за неформальное влияние в коллективе. Если такой конфликт вовремя не погасить, то со временем он станет «достоянием» клиентов и деловых партнеров, а это однозначно негативно скажется на репутации фирмы.

Диагностика причин формирования нездоровой атмосферы окажется полезной для корректировок в управленческой политике компании.

Участившиеся случаи офисного воровства

Если сотрудник не чувствует удовлетворения от работы, то будет стараться компенсировать свои затраты любым доступным ему путем. Мелкое воровство в офисе — один из самых распространенных способов сведения психологических счетов с работодателем. Если внезапно увеличился расход бумаги или краски для принтера, неожиданно быстро стали заканчиваться ручки и блокноты, проанализируйте, на что все это тратится. Человек может не только напрямую «тащить» что-то из своего офиса, но и решать личные вопросы за счет компании: например, совершать междугородние звонки со служебного телефона или пользоваться корпоративным транспортом не по назначению. В любом случае подобное поведение говорит о том, что сотрудник не считает оплату своих усилий адекватной, даже если такое мнение и необоснованно.

***

Открытое проявление недовольства среди работников хоть и неприятно, но все же гораздо безопасней скрытого протеста. Безмолвный ропот рано или поздно находит выход и выливается в коллективное противостояние, моббинг или текучесть кадров. Диагностика причин формирования нездоровой атмосферы окажется полезной для корректировок в управленческой политике компании.

Чаще всего руководители сталкиваются с недовольством сотрудников, когда пытаются внедрить изменения: организующую схему, регламенты, планирование и т. д. Подчинённые, которые всегда работали без конфликтов, в такие моменты иногда взрываются, устраивают бунт и отказываются работать с нововведениями. Из-за этого изменений в компании не происходит, её рост останавливается, и ей сложно конкурировать на рынке. В этой статье я расскажу о 5 шагах, которые помогут предотвратить бунт сотрудников.

1. Не игнорируйте

Легко понять, когда начинается бунт: сотрудники шепчутся по углам, высказывают недовольство, отказываются выполнять поручения. Но предприниматели совершают ошибку, когда закрывают глаза на эти признаки зарождающегося бунта и ищут оправдания такому поведению сотрудников.

Например, в компании одного из моих друзей внедряли новую учётную систему, но бухгалтер был не согласен с ней работать. Никто не знал, почему он против, но бунт зарождался. Вместо того чтобы справиться с возмущениями сотрудника, руководитель начал их оправдывать. Он убедил себя в том, что сотрудники пока не понимают, почему новая система эффективна, но после запуска они увидят её преимущества и всё поймут. В итоге бухгалтер отказался работать с программой, её внедрение затянулось надолго, и компания потеряла большую сумму денег.

2. Приведите человека в чувство

Не стесняйтесь разговаривать с подчинённым по этому поводу. Вызовите сотрудника, который чем-то возмущён, в кабинет и прямо скажите ему, что заметили недовольство с его стороны и хотите разобраться, что случилось. Объясните, почему вам так важно предотвратить бунт в компании. Скажите, что вам как владельцу хочется развивать бизнес и выводить его на новый уровень, но это будет невозможно сделать, если коллектив не поддержит ваши идеи.

При этом не кричите на сотрудника и не обесценивайте его труд. Наоборот, подчеркните, как важна его работа и какой урон получит компания, если он начнёт бунтовать и перестанет её выполнять.

Этот разговор может полностью предотвратить бунт в компании, потому что обычно людей возмущает то, чего они не понимают. Если во время разговора вы разложите всё по полочкам, вопросов больше не будет, и бунтовать будет незачем.

Привести сотрудника в чувство нужно быстро. Если вы затяните с этим, остальные подчинённые подумают, что можно дерзить вам и протестовать против ваших идей, и будут делать так же.

3. Проинспектируйте сотрудника

Этот шаг нужен, если предыдущий не сработал. Если вы поговорили с сотрудником, а это не оказало на него никакого влияния, устройте ему проверку. Чаще всего сотрудник, который саботирует работу, пытается скрыть свои ошибки.

Вернёмся к примеру с бунтом бухгалтера против изменённой системы учёта. Новая программа должна была учитывать расходы, количество материалов на складе, подсчитывать их ценность и так далее. Когда сотрудник выступил против внедрения этой программы, владелец провёл аудит и увидел множество ошибок в ведении бухгалтерии, которые работник совершал на протяжении нескольких лет. Бухгалтер знал о существовании этих ошибок и выступал против изменений, чтобы прикрыть свою некачественную работу.

Когда вы устроите такую инспекцию и увидите все косяки сотрудников, они резко перестанут протестовать, потому что им больше нечего скрывать. И бунт станет бессмысленным.

4. Увольте сотрудника

Если все предыдущие шаги не принесли никакого результата, пора переходить к радикальным мерам.

Некоторые владельцы зависят от сотрудников. Им кажется, если они сейчас уволят работника, то его некем будет заменить, производительность компании упадёт. Это не так. Если вы уволите сотрудника, который является причиной бунта, результаты начнут расти.

Когда у вас в компании есть источник протеста, он демотивирует большое количество людей. Если кто-то подрывает доверие сотрудников к руководителю, весь коллектив демонстрирует низкие результаты, потому что перестаёт верить в планы, цели, компанию. Поэтому, если ситуацию с сотрудником невозможно уладить, его нужно уволить.

5. Объясните, что произошло

Даже если вы уволили источник бунта, не думайте, что на этом всё закончилось. Вам осталось сделать последний шаг — рассказать сотрудникам, какая ситуация сложилась и что вы сделали, чтобы её решить.

Никому не хочется вытаскивать наружу «грязное бельё» и рассказывать команде о плохом. Но это придётся сделать. Ведь, даже если вы уволили человека, это не значит, что он перестал общаться с коллективом и отравлять его своими идеями, которые губят компанию.

Чтобы это уладить, соберите коллектив и расскажите, какая ситуация у вас возникла с этим сотрудником и за что конкретно вы его уволили. Нужно говорить только правду. Уволенный сотрудник наверняка всё приукрасил и рассказал так, как выгодно ему. Когда вы начнёте объяснять, как всё было на самом деле, давать какие-то доказательства, коллектив поймёт, что правда на вашей стороне. Только тогда угроза бунта исчезнет совсем.

Выводы

Есть 5 шагов, которые помогут устранить бунт в коллективе:

1. обратите внимание на то, что бунт начинается;
2. поговорите с сотрудником, который устраивает бунт, и объясните, почему его действия губительны для компании;
3. если разговор не помог, проверьте результаты работы сотрудника;
4. в крайнем случае увольте сотрудника;
5. после увольнения объясните остальным сотрудникам, что случилось и почему вы так поступили.

Чтобы узнать, как построить сильную и эффективную команду, в которой не будет возникать бунтов и конфликтов, зарегистрируйтесь на мой бесплатный мастер-класс «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».

Хотите знать, что о вас думают ваши подчиненные? То, что вы прочтете ниже, они вам вряд ли скажут в лицо. Если об этом и говорят, то, как правило, сильно сглаживая углы и смягчая ситуацию. Те же, кто говорит все в открытую, чаще всего долго в коллективе не задерживаются.

Сергей Колесников, топ-менеджер в области управления российскими и белорусскими компаниями, бизнес-консультант по организационному развитию группы компаний Pro Retail, соавтор и руководитель проекта «HR-Университет БГУ» составил рейтинг главных раздражителей для подчиненных.

— Этот рейтинг из 7 главных раздражителей подчиненных — вовсе не шуточный. Он составлен на основании проектов по реинжинирингу коммерческих подразделений (маркетинг, продажи, закупки), проведенных нашей командой за последние 3 года.

---

Проекты начинаются с диагностики компании, и в рамках этого этапа группа консультантов много и плотно беседует с персоналом организации. Структурированное интервью с использованием техник влияния позволяет не только быстро найти общий язык с сотрудником, но и провести опрос по основным проблемам фирмы.

Для составления списка основных раздражителей подчиненных, я обработал и проанализировал 118 интервью. Ввиду того, что от мотивации сотрудника зависит и эффективность его труда, думаю, что этот рейтинг будет полезен руководителям, желающим повысить свой профессиональный управленческий уровень и добиваться от исполнителей лучших результатов.

1 место. «Сам не знает, чего хочет»

Чаще всего на вопрос, что вам не нравится в руководителе, отвечают: «У него семь пятниц на неделе». Такие жалобы я слышал 15 лет назад, то же самое говорят и сегодня.

«Меня обвиняют в том, что я не сразу приступаю к выполнению задачи. Но какой смысл приступать сразу, если большая часть поручений потом отменяется». Такой подчиненный будет занимать позицию выжидания. Поэтому не стоит удивляться, что задачи либо игнорируются, либо исполняются не вовремя.

Если руководитель не может определять цели, разжевывать их на понятном для подчиненного языке, он не может использовать переданный в управление ключевой дорогостоящий ресурс.

Люди выжидают, откровенно маются дурью, дублируют задачи друг друга, работают вхолостую и деградируют. За что зарплату получает руководитель, который до такого состояния доводит свой персонал?

Я думаю, многие руководители скажут: «Ну, у меня-то с целями и планами все в порядке». Но, как видите, многие подчиненные так не считают. Есть над чем задуматься.

Рекомендации. Детализируйте глобальные планы и проекты на более мелкие, доводя до уровня задач и поручений. Обязательно прописывайте их на бумаге или в электронном виде. В определенных случаях привлекайте к обсуждению опытных подчиненных. Так вы позволите им увидеть не отдельные куски, а картину целиком.

Если время поджимает и нет возможности принимать решения на основе аналитики, принимайте быстрые интуитивные решения. Не затягивайте с этим. Приняв решение, распределяйте задачи и ответственность между подчиненными так, чтобы каждый знал что, как и к какому сроку он должен сделать. Лучший способ проверки, понял ли подчиненный задачу, попросить его записать ее в деталях.

Разделяйте процесс поиска решения и точку, когда оно принято. Добивайтесь от подчиненных понимания, что принятое решение должно тут же исполняться.

2 место. «Лезет во всякие мелочи, не дает нужной свободы»

Есть категория подчиненных, которые ведут себя как подростки. А что важно подросткам? Правильно — свобода и возможность себя проявить. Несколько лет назад в одной из крупных компаний мы проводили исследование на предмет корпоративной зрелости сотрудников. Так вот, абсолютное большинство из них было именно демотивированными «подростками».

Такие сотрудники увольняются, если руководитель не дает им необходимой свободы.

Свобода — это не «спихнуть» на подчиненного все проблемы и ждать результат. Это ставить цели и определять точки контроля, ясные для подчиненного.

При этом дать возможность опытному сотруднику определять, как выполнять работу с учетом его профессиональных компетенций. Недовольные подчиненные отмечают, что руководители не делятся важной информацией и сами начинают конкурировать с подчиненным, пытаются поймать их на мелких ошибках, чтобы иметь возможность сказать: «Я же говорил…».

Есть руководители, которые, наоборот, излишне опекают подчиненного, контролируя каждый его шаг. Но без доверия эффективной коммуникации построить не удастся.

Рекомендации. Если подчиненный профессионально вырос и способен работать самостоятельно, воспринимайте это как управленческое благо. Для задач, которые понятны вашим сотрудникам и риски ошибок в которых средние и меньше, ставьте контрольные точки реже обычного.

Например, назначьте конкретное время — 1 раз в неделю — когда подчиненный будет приходить и отчитываться по проекту. Обязательно оговорите, что вы хотите дать ему определенную степень свободы. Но при этом есть важное условие: если что-то идет не так, возникли малейшие риски срыва качества или сроков выполнения работ, ваш сотрудник должен незамедлительно сам к вам обращаться за советом или решением.

3 место. «Мой начальник считает, что в сутках 48 часов»

Среди подчиненных, которые указывали эту проблему, было 2 категории сотрудников. Большая часть действительно была перегружена. Это, как правило, исполнители более низкого ранга, ценность работы которых в компании занижалась. По этой причине на них скидывали все подряд задачи «общего характера».

Сотрудники, чью должность не очень ценят в компании, да еще и покладистые по характеру, навешивали на себя все новые и новые обязанности. В продажах, например, это специалисты, которые отвечают за документооборот по коммерческим сделкам, беря на себя часть обязанностей менеджеров по продажам, руководителя отдела продаж, бухгалтерии и т.д.

Вторая часть недовольных — это те, кто в реальности перегруженным не был, но очень хотел им казаться. Объяснить их «перегруз» можно двумя причинами: либо банальная лень, либо моральная усталость от длительной работы в компании без изменений в должности, обязанностях, статусе и т.д.

Рекомендации. Человек не может работать долго на максимальном пределе. Усталость рано или поздно начнет приводить к ошибкам, конфликтам между сотрудниками, лишним стрессам и т.д.

Обратите внимание на людей, которые постоянно остаются после работы, которые «чаю не могут попить». Если это не имитация бурной деятельности, составьте с ними список их обязанностей. Возможно, есть те работы, для выполнения которых у сотрудника не хватает квалификации. Обучите. Возможно, обязанностей действительно слишком много. Перераспределите.

Одним из лучших управленческих примеров для меня был руководитель, который, видя постоянную перегрузку подчиненного, сказал: «Сегодня ты работаешь до обеда, а все, что ты должен был сделать, я сам сделаю или перепоручу». Да, это сиюминутное лечение симптомов, а не причин. Но зато руководитель смог стать для этого сотрудника безоговорочным лидером. Мы ценим тех, кто видит наши проблемы и реально помогает в их решении.

Ленивых — увольняйте.

4 место. «Я не знаю, что он думает о моей работе. Никогда не слышал от него „спасибо“»

Типичная черта постсоветских менеджеров — неумение благодарить подчиненных. По статистике Hrm.ru, 28% подчиненных никогда не получают благодарности от руководителей. И сколько бы ни говорили о том, что «доброе слово и кошке приятно», начальники почему-то стойко игнорируют банальные правила делового этикета.

Подчиненный выполнил работу — улыбнись и поблагодари.Рекомендация. Что тут можно посоветовать кроме того, что руководитель должен приучить себя минимум раз в неделю говорить своим сотрудникам «спасибо». Ведь это так просто! Ну, и очевидно, что эта благодарность должна относиться к конкретным стараниям и/или заслугам подчиненных и должна произноситься искренне. Иначе — грош ей цена.

5 место. «Проще к Ленину на прием записаться, чем поговорить с моим начальником»

Подчиненные нуждаются в коммуникации с руководителем по 3 темам:

• Они хотят знать, что они должны делать в ближайшее время
• У них есть текущие вопросы по порученным задачам (как делать). Согласитесь, в процессе работы возникает много непредвиденных ситуаций, которые требуют обсуждения с руководителем
• Они хотят получать обратную связь по выполненной работе и быть уверенными, что они по-прежнему полезны и руководитель ценит их труд

Часто от руководителя можно слышать о невероятной загруженности и о том, что времени на подчиненных не хватает: «Я занят разработкой стратегии, а он тут под ногами крутится со своими дурацкими вопросами».

Джек Уэлч, экс-генеральный директор General Electric, говорил, что топ-менеджер должен проводить с подчиненными минимум 80% времени. Понятно, что в зависимости от уровня управленческой иерархии, специфики бизнеса и функционала подразделения, этот процент может снизиться, скажем, до 50%, но не меньше. Ведь очень странной выглядит ситуация, когда подчиненному удалось пообщаться с руководителем 15 минут в начале месяца, а в конце месяца он получает нагоняй, что он выдал не тот результат, так как непонятно чем занимался.

Обратная сторона медали этой проблемы — когда руководитель, наоборот, так часто собирает сотрудников на различного рода собраниях, что выполнять повседневную работу приходится во внеурочное время.

Рекомендация. С таким набором современных электронных органайзеров, планирование своего графика становится пустяком. Если у вас нет корпоративных ERP-систем, где есть встроенные календари работ, пользуйтесь просто календарем Google.

Определите для себя периодичность встреч с подчиненными исходя из их важности (учитывается должность, стаж работы, актуальные проекты и задачи и т.д.) и ваш бюджет рабочего времени, который вы можете расходовать на эти встречи.

Распишите все встречи в календаре. Не отменяйте и не переносите их без серьезных причин. Добейтесь от подчиненных, чтобы к встречам они готовили весь перечень вопросов со своими предложениями. Индивидуальные встречи дополните сеткой совещаний.

На тренингах я не отпускаю руководителей из аудитории до тех пор, пока они не напишут 3−5 задач или видов деятельности, которые они могут делегировать своим сотрудникам. Сразу, как правило, это дается трудно. Но зато потом какой кайф, когда руководитель высвобождает свое время от рутины и может его посвятить тому же общению с подчиненными и смежниками.

6 место. «У нас собственное мнение лучше не озвучивать. Себе дороже»

«Я начальник — ты дурак». Армейский подход в управлении сотрудниками компании, работающей на высоко конкурентном рынке, становится все более неактуальным. Несмотря на то, что часть тренеров и консультантов по управлению по-прежнему активно пропагандируют жесткие методы эксплуатации подчиненных, очевидно, что для все большего числа бизнесов это сегодня скорее вредит, чем помогает.

Компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

«Рабы» не могут быть вовлечены в дела «хозяев». Поэтому решите для себя, в каких условиях работает ваша компания и какие сотрудники вам нужны: вовлеченные профессионалы, либо роботы, работающие по строгим инструкциям.

Подчиненные жалуются: «Мой начальник всегда готов выслушать наше мнение. Только чтобы мы ни говорили, поступает он по-своему». Таким образом, игра в псевдодемократию в среде интеллектуально развитых сотрудников так же не проходит.

Рекомендации. Возьмите себе за правило в беседе с подчиненным говорить только 20% времени. Остальные 80% — слушать. Перейти в режим внимательного слушателя не просто сразу достичь руководителю, привыкшему «толкать речи». Но вы поразитесь, как изменится ваша картина мира, когда говорить начнут подчиненные. Также рекомендую на собраниях с персоналом свое мнение озвучивать последним, выслушав сначала мнения людей.

И если ситуация не критическая, требующая концентрации ответственности и авторитарного управления, используйте групповые инструменты принятия решений, которые позволяют снизить сопротивление персонала.

7 место. «Не последователен в выполнении своих обещаний»

В нашем обществе принято, что если человек пообещал, он должен исполнить свое обещание. Подчиненный находится в зависимой от руководителя позиции (по крайней мере, большинство людей таким образом видит распределение ролей). В такой ситуации, нарушение любых обещаний сверху воспринимаются сотрудниками особенно болезненно.

Чаще всего люди указывают на то, что нарушаются договоренности об оплате труда, меняются цели и правила игры задним числом.

Я сам не раз был свидетелем того, как руководители продаж меняли планы продаж, так как темпы их исполнений были больше, чем они того ожидали.

Для менеджмента компании такая практика крайне губительна. Ведь если это происходит систематически, подчиненные начинают понимать, что раз руководство нарушают свои обязательства, значит, и они могут не придерживаться взятых на себя. Страдает исполнительская дисциплина. Сотрудники не берут на себя ответственность. Они не требовательны к другим. Нарушаются коммуникации между смежными подразделениями. Снижается общая производительность труда. Ресурс сотрудников используется крайне неэффективно.

Рекомендации. Если нарушение обещаний не является корпоративной болезнью, а только недуг отдельного руководителя, то рекомендую менеджеру прежде чем что-то пообещать, подумать, сможет ли он обеспечить исполнение обещаний. Например, пообещав сотруднику премию, вы уверены, что вышестоящее руководство поддержит ваше решение?

Более частой является ситуация, когда руководитель, пообещав, одно имел в виду, а подчиненный — совершенно другое.

Рекомендация простая — проводите переговоры на эту тему максимально скрупулезно, не упустив ни одной детали. По результатам переговоров попросите сотрудника повторить все ваши договоренности, задавая ему дополнительные вопросы. Фиксируйте договоренности на бумаге или в электронном виде. Это поможет определить, правильно ли вы друг друга поняли. Вариант брошенной на лету в коридоре фразы «Потом сочтемся» — не допустим.

И это — еще не все

Перечисленные выше проблемы далеко не единственные, которые подчиненные озвучивают при откровенном разговоре о своей тяжкой доле исполнителя. Среди прочих так же называют:

• «Ставит задачи, которые сам не знает, как выполнить»
• «Ругает при всех, и при этом не разобравшись с ситуацией»
• «Считает, что я должен догадываться, о чем он думает»
• «Требует то, чему сам не соответствует»
• «Всегда с плохим настроением, как будто бы у него вечный понедельник»
• «Ненадежный. Никогда не заступится перед руководством за нас»
• «Не умеет говорить человеческим голосом: не корректен, необоснованно повышает голос, оскорбляет, матерится»

Если вы дочитали материал до конца, то позволю себе еще одну рекомендацию. Постарайтесь вывести подчиненного на откровенный разговор. Послушайте его и услышьте. Узнайте, что ему не нравится в коммуникации с вами, со смежниками, с другими сотрудниками. Не делайте поспешных выводов. Возьмите паузу. Обдумайте и проведите еще один разговор, на котором постарайтесь определить изменения в своей модели поведения и в модели поведения вашего сотрудника. Мы, люди, — не машины, мы можем управлять своими поступками, мы можем меняться. И если эти изменения принесут радость от взаимного общения «руководитель-подчиненный», то почему бы на эти изменения не пойти.