Недовольство со стороны руководства

Пока писала этот заголовок, задумалась: «А может ли руководство быть довольно абсолютно всем?» Наверно, только теоретически. На руководителе всегда лежит большая ответственность, на которую тот тратит свои нервные клетки. И чем больше у руководителя этой ответственности, тем больше он будет переживать (иногда скрытно), контролировать сотрудников, прямо или косвенно проявлять агрессию, если не умеет, не может или не успевает экологично сбрасывать напряжение.

Наверно, каждый из вас сталкивался с тем, что руководитель критиковал вашу работу. Кого-то меньше критиковали, кого-то больше, а кого-то эта критика прямо-таки захлестывала, не давая опомниться. Вначале вам делают одно замечание, потом – второе, на третьем вы уже слышите агрессивный тон, потом раздается стук по столу и первая попытка отчитать при всех. Вы не успеваете среагировать, а в голове поселяется мешанина мыслей и эмоций: и страшно, и обидно, и «не ценит», и «придирается», и «все только мешают работать», и «голова у него болит, наверно». Понятно, что с такой кашей в голове бывает трудно взять себя в руки и продолжить работать. И не абы как, а лучше. В сто, в двести раз лучше. Чтобы руководитель доволен стал.

Что же делать?

Не запускать ситуацию, а стараться быстро разобраться в причинах недовольства, а дальше уже действовать соответственно.

Недовольство руководства чаще всего возникает по следующим причинам:

«Ты умница. Но не идеальна»

Поговорим о конкретных ошибках и промахах работника. И происходят они из-за:

• невнимательности и плохой памяти

Проанализируйте, какие ваши ошибки чаще всего замечает руководитель? Может быть, это математические ошибки в таблицах, пропущенные буквы, слова, фразы, неправильно переписанные персональные данные работников, не те номера документов, ошибки с датами, путаница с реквизитами в деловом письме, неверно введенный адрес электронной почты, а также элементарная забывчивость, из-за которой вы вновь пропустили совещание, не отправили документ в нужные сроки и т. д.

Если у вас встречаются подобные однотипные ошибки и промахи, тренируйте внимание, сосредоточенность и память. Не отвлекайтесь на личные разговоры с коллегами, личные телефонные звонки, почту. Для всего этого есть обеденное время. Составляйте списки дел, распределяйте их по срочности и важности, используйте напоминалки в гаджетах или наглядность (таблицы, ежедневники, яркие бумажки с клейким слоем).

• некомпетентности

Если вы никак не можете разобраться с делопроизводством, неграмотно или не по формату пишете письма, не знаете, как быстрее и качественнее отредактировать изображение, никак не научитесь делать заказы для офиса через новое программное приложение, до сих пор не уточнили, как правильно написать заметку, оформить отчет, доклад, выступление на совещании, страдаете от агрессивных клиентов и ошибаетесь при их обслуживании, делаете много лишней работы и т. д. – ваша проблема в нехватке опыта и знаний. Посоветуйтесь с более опытными коллегами, попросите себе наставника, запишитесь на курсы повышения квалификации, мониторьте соответствующие вашему направлению форумы, задавайте вопросы, участвуйте в вебинарах.

«Быть по-моему вели»

Многие руководители, кроме стандартных нормативов, предлагают еще и личные. И даже если вы все сделали по утвержденному образцу, руководитель все равно командует переделать. В данном случае у него работает принцип: «Как бы я это сделал?»

Если вы устали доказывать, что ваш вариант верный и вас напрягает такая ситуация, оцените, а шел ли ваш руководитель на компромисс ранее? Принимал ли он вашу работу в большинстве своем? Если да, то какие вносил коррективы? Если просил полностью переделать, на что обращал ваше внимание? Как в итоге выглядело то, что он принял? Запомните, запишите все это и используйте в дальнейшем. Так вы избежите изрядной доли недовольств.

Есть руководители, которые ждут отчета по окончании выполнения проекта, а есть такие, которые любят контролировать подчиненных на всех этапах, внося изменения даже в самые мелкие, по вашему мнению, не слишком существенные детали. Это позволяет многим руководителям снижать свою тревожность из-за повышенной ответственности. Ну и, естественно, их профессиональный опыт во многих вопросах богаче вашего. Поэтому не сердитесь, не нервничайте, а позвольте ситуации просто быть. Позвольте руководителю быть членом вашей команды. Советуйтесь, задавайте вопросы на предмет, как это лучше сделать. Руководитель оценит ваше желание подстроиться, а вы избавитесь от недовольства.

«Ты мне не нравишься!»

Иногда нам просто не нравится человек. Вроде ничего плохого он и не делал. Не нравится его голос, манера общения, выбор духов, почерк, темперамент. Это объясняется подсознательным переносом: данный человек напоминает нам кого-то, кого мы очень не жаловали в прошлом. Причем это может быть даже литературный или киногерой.

Работа с психологическими защитами типа проекций и переносов – это дело психотерапевтов. А вот бороться с переносами руководителя, доказывая, что вы на самом деле первоклассный работник и вообще хороший человек, – дело малоэффективное. Надо вместе съесть здоровенный такой пуд соли, чтобы показать, какой вы бриллиант. Если, конечно, не случится нечто форс-мажорное, что заставит руководителя увидеть вас с лучшей стороны.

Обычно проекции и переносы – штуки очень крепкие. Хоть лоб разбей своей старательностью, все равно человек, вовлеченный в перенос, найдет, к чему придраться.

Точно так же работает механизм придирок и с планируемым понижением в должности или увольнением. Бывает, руководителю нужно осуществить некие кадровые перестановки, а не за что зацепиться. Тут-то и помогают придирки, неконструктивная критика.

Вряд ли стоит терпеть такое бесконечное унижение. Можно поговорить с руководителем, попросить назвать причины, по которым ваша работа ему не нравится. Далее нужно дать понять, что вы знаете истинные причины его недовольства. А потом следует перевестись в другой отдел к другому руководителю или вовсе сменить работу. Только так вы сохраните свои нервы и веру в свой профессионализм.

«Я не в духе»

Многие руководители в силу своего темперамента не могут справляться с плохим настроением, не выпустив пар на других. Вампиризм, не иначе. И их критика в такие моменты обычно бывает неконструктивна. Естественно, в подобных ситуациях крайне опасно что-то решать, лучше переждать «бурю», даже если в этой «буре» вы сейчас не участвовали.

Многие сотрудники находят в себе моральные силы останавливать привычку руководителя срываться на них. Варианты ответов на агрессию:

«Давайте обсудим этот вопрос позже».

«Я зайду позже».

Конечно, останавливать порыв руководителя следует максимально деликатно и обязательно наедине.

Что ответить, если вашей работой недовольны?

Нежелательный ответ:

«Простите. Этого больше не повторится».

«Простите. Каюсь».

«Мне жаль, что я не справился».

Правильный ответ:

«Что мне необходимо сделать/исправить?»

Вы совершили ошибку. Что делать: рассказать или скрыть?

Конечно же, рассказать. И не только потому, что «повинную голову меч не сечет». А еще потому, что, поступив иначе, вы можете поставить под угрозу репутацию вашей фирмы, всего отдела или руководителя.

Как правильно сообщить о проблеме?

Назвать ее и рассказать, как вы ее уже решаете: что сделали, что делаете, что планируете, какие результаты получили.

Если не можете решить проблему самостоятельно, подойдите к руководителю, сообщите о затруднении, опишите, какие шаги сделали, каких результатов достигли, и только потом попросите помощи.

А как реагируете на недовольство руководства вы? Что предпринимаете, чтобы улучшить ситуацию? Поделитесь секретами.

Анастасия Дагаева

Ирина Окунькова

Многим руководителям не приходится искать лишний повод для недовольства. Чтобы извлечь из работы с таким менеджером полезные уроки, важно разобраться в причинах его отрицательной реакции.

В российском бизнесе довольно часто встречаются руководители, которые злоупотребляют ответами с частицей “не”, отмечает Татьяна Сосновская, партнер рекрутинговой компании Flex. Она разделяет хронически недовольных начальников на тех, кто пользуется отрицательным ответом умышленно, и тех, кто это делает неосознанно, “по привычке”.

В первом случае категоричное “нет” может быть применено как провокация, чтобы вызвать человека на выяснение отношений или конфликт, рассуждает Сосновская. По ее словам, возможно, у начальника накопилось недовольство в адрес подчиненного и он не нашел лучшего способа “отомстить”. Вторая группа менее агрессивная — спорщики, продолжает Сосновская. Они верят в то, что истина в споре, устраивая его к месту и не к месту абсолютно со всеми собеседниками.

“Обычно начальник пребывает в уверенности, что он знает и видит больше остальных, — отмечает Евгений Ройтман, владелец компании «Супершина». — И неудивительно, что ситуации, когда «картинка» в голове шефа не совпадает с действительностью, бывают причиной его недовольства”. А так происходит чуть ли не каждый день — например, кто-то опоздал на встречу, в итоге может быть сломан весь день, рассуждает Ройтман. Он сам нередко оказывался в подобных условиях: “Первая реакция на любой неожиданный сбой — раздражение, пока ищешь его причины, под руку подворачивается какой-нибудь подчиненный, который и становится виноватым. Ну а повод покритиковать всегда найдется”.

Американке Клаудии Хьюзманн пришлось поработать с двумя вечно недовольными начальниками. Первый — руководитель молодой компании — придирался ко всему, включая рекламные материалы и логотип. Так, несмотря на абсолютно разные варианты изображения логотипа, он “всегда умудрялся найти что-нибудь похожее на свастику”, рассказывает Хьюзманн.

Второй руководитель никогда сразу не принимал сделанную работу. Он по нескольку раз отправлял своих подчиненных “доделывать”, но никогда не мог объяснить, что же он хочет увидеть в результате, рассказывает Хьюзманн. Бывший руководитель инженера Боба Бекера находил массу возражений. Согласиться с подчиненным означало для него “потерять престиж, потому что идея исходила не от него” — так объясняет поведение начальника Бекер.

Многозначительный отказ

Бесконечное недовольство может говорить о внутреннем страхе начальника, отмечает Сосновская. “К тактике отрицательной оценки обычно прибегают люди, неуверенные в своих интеллектуальных способностях”, — добавляет Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса. Руководитель выставляет свое недовольство как щит, когда боится допустить ошибку при принятии решения, добавляет Анна Рогозянова, старший консультант консалтинговой компании “АксионБКГ”.

Не исключено, что все дело в том, что критика звучит более убедительно, чем похвала. К такому выводу пришла Амабиле в результате многолетних исследований. Она просила своих слушателей оценить отрывки из рецензий на книги. Выяснилось, что негативные отзывы воспринимаются как более профессиональные и компетентные, даже когда с содержательной точки зрения положительные отзывы оценивались как более качественные и убедительные. Возможно, не так уж и безосновательна точка зрения тех руководителей, которые считают, что смотрятся лучше, когда критикуют подчиненных, а не соглашаются с их предложениями, заключает Амабиле.

А может быть, это происходит потому, что мы склонны воспринимать ответ “нет” гораздо серьезнее, чем “да”, рассуждает Кэтлин Вос, профессор маркетинга Университета Миннесоты. К тому же отрицательные стимулы сильнее действуют на эмоции, восприятие и поведение, чем положительные, показывают результаты исследований Вос. “С точки зрения эволюции людям приходится больше обращать внимание на негативную информацию, так как она может привести к смерти”, — отмечает Вос.

Но постоянная демонстрация недовольства может бумерангом ударить по самому руководителю. Менеджеры, не умеющие сдерживать отрицательную энергию, страдают не меньше своих сотрудников, уверена Мария Макарушкина, директор по консалтингу, руководитель направления “VIP-консультирование” компании “Экопси Консалтинг”. Один российский топ-менеджер — ныне директор промышленного предприятия — не раз успешно выводил различные компании из кризиса, говорит она. Он был уверен, что точно знает, “как правильно”, и всегда пользовался одним стилем руководства — авторитарным. Однако, как только бизнес входил в мирное русло, ему приходилось искать новое место работы. Ему было сложно работать в команде и это серьезно тормозило его карьерный рост, говорит Макарушкина.

Методы воспитания

Многие руководители придают отрицательному ответу воспитательный или даже мотивационный смысл, говорит Рогозянова из “АксионБКГ”. Отрицательный ответ начальника не нужно воспринимать как стоп-сигнал, лучше постараться воспользоваться им как трамплином для дальнейшего развития, добавляет она.

А для этого необходимо понять логику шефа. Начальник может даже и не понимать причин собственного недовольства, а вот для подчиненных разобраться в них будет совсем не лишним, говорит Ройтман из “Супершины”. Не исключено, что у руководителя просто отвратительное настроение. Или он сильно занят. В обоих случаях не лучше ли отложить на время решение своей проблемы, рассуждает Ройтман. Ведь каждый вопрос должен дозреть до уровня достойного обсуждения с руководителем, отмечает он.

Если же реакция руководителя не зависит от степени занятости или от настроения, полезно попытаться напрямую выяснить, в чем же дело. Работая с 2000 по 2004 г. HR-директором в различных российских компаниях торговли, IT и FMCG, Рогозянова не раз сталкивалась с топ-менеджерами, злоупотребляющими словом “нет”.

“Я старалась обратить их внимание на эту особенность”, — рассказывает Рогозянова. И зачастую ей удавалось перевести разговор в более конструктивное русло. Вот только далеко не каждый сотрудник возьмет на себя смелость указывать на недостатки шефа. Да и далеко не каждый шеф готов прислушиваться к замечаниям подчиненных, добавляет она. А Ройтман призывает никогда не забывать о том, что “руководитель тоже человек”. Даже лучшим топ-менеджерам не чужды проблемы в личной жизни, головная боль или раздражение от черной полосы на стене, хотя вполне возможно, что она нарисована в соответствии со всеми требованиями техники безопасности, утверждает Ройтман. (Использованы материалы WSJ, 17.10.2006.)

Хотите знать, что о вас думают ваши подчиненные? То, что вы прочтете ниже, они вам вряд ли скажут в лицо. Если об этом и говорят, то, как правило, сильно сглаживая углы и смягчая ситуацию. Те же, кто говорит все в открытую, чаще всего долго в коллективе не задерживаются.

Сергей Колесников, топ-менеджер в области управления российскими и белорусскими компаниями, бизнес-консультант по организационному развитию группы компаний Pro Retail, соавтор и руководитель проекта «HR-Университет БГУ» составил рейтинг главных раздражителей для подчиненных.

— Этот рейтинг из 7 главных раздражителей подчиненных — вовсе не шуточный. Он составлен на основании проектов по реинжинирингу коммерческих подразделений (маркетинг, продажи, закупки), проведенных нашей командой за последние 3 года.

---

Проекты начинаются с диагностики компании, и в рамках этого этапа группа консультантов много и плотно беседует с персоналом организации. Структурированное интервью с использованием техник влияния позволяет не только быстро найти общий язык с сотрудником, но и провести опрос по основным проблемам фирмы.

Для составления списка основных раздражителей подчиненных, я обработал и проанализировал 118 интервью. Ввиду того, что от мотивации сотрудника зависит и эффективность его труда, думаю, что этот рейтинг будет полезен руководителям, желающим повысить свой профессиональный управленческий уровень и добиваться от исполнителей лучших результатов.

1 место. «Сам не знает, чего хочет»

Чаще всего на вопрос, что вам не нравится в руководителе, отвечают: «У него семь пятниц на неделе». Такие жалобы я слышал 15 лет назад, то же самое говорят и сегодня.

«Меня обвиняют в том, что я не сразу приступаю к выполнению задачи. Но какой смысл приступать сразу, если большая часть поручений потом отменяется». Такой подчиненный будет занимать позицию выжидания. Поэтому не стоит удивляться, что задачи либо игнорируются, либо исполняются не вовремя.

Если руководитель не может определять цели, разжевывать их на понятном для подчиненного языке, он не может использовать переданный в управление ключевой дорогостоящий ресурс.

Люди выжидают, откровенно маются дурью, дублируют задачи друг друга, работают вхолостую и деградируют. За что зарплату получает руководитель, который до такого состояния доводит свой персонал?

Я думаю, многие руководители скажут: «Ну, у меня-то с целями и планами все в порядке». Но, как видите, многие подчиненные так не считают. Есть над чем задуматься.

Рекомендации. Детализируйте глобальные планы и проекты на более мелкие, доводя до уровня задач и поручений. Обязательно прописывайте их на бумаге или в электронном виде. В определенных случаях привлекайте к обсуждению опытных подчиненных. Так вы позволите им увидеть не отдельные куски, а картину целиком.

Если время поджимает и нет возможности принимать решения на основе аналитики, принимайте быстрые интуитивные решения. Не затягивайте с этим. Приняв решение, распределяйте задачи и ответственность между подчиненными так, чтобы каждый знал что, как и к какому сроку он должен сделать. Лучший способ проверки, понял ли подчиненный задачу, попросить его записать ее в деталях.

Разделяйте процесс поиска решения и точку, когда оно принято. Добивайтесь от подчиненных понимания, что принятое решение должно тут же исполняться.

2 место. «Лезет во всякие мелочи, не дает нужной свободы»

Есть категория подчиненных, которые ведут себя как подростки. А что важно подросткам? Правильно — свобода и возможность себя проявить. Несколько лет назад в одной из крупных компаний мы проводили исследование на предмет корпоративной зрелости сотрудников. Так вот, абсолютное большинство из них было именно демотивированными «подростками».

Такие сотрудники увольняются, если руководитель не дает им необходимой свободы.

Свобода — это не «спихнуть» на подчиненного все проблемы и ждать результат. Это ставить цели и определять точки контроля, ясные для подчиненного.

При этом дать возможность опытному сотруднику определять, как выполнять работу с учетом его профессиональных компетенций. Недовольные подчиненные отмечают, что руководители не делятся важной информацией и сами начинают конкурировать с подчиненным, пытаются поймать их на мелких ошибках, чтобы иметь возможность сказать: «Я же говорил…».

Есть руководители, которые, наоборот, излишне опекают подчиненного, контролируя каждый его шаг. Но без доверия эффективной коммуникации построить не удастся.

Рекомендации. Если подчиненный профессионально вырос и способен работать самостоятельно, воспринимайте это как управленческое благо. Для задач, которые понятны вашим сотрудникам и риски ошибок в которых средние и меньше, ставьте контрольные точки реже обычного.

Например, назначьте конкретное время — 1 раз в неделю — когда подчиненный будет приходить и отчитываться по проекту. Обязательно оговорите, что вы хотите дать ему определенную степень свободы. Но при этом есть важное условие: если что-то идет не так, возникли малейшие риски срыва качества или сроков выполнения работ, ваш сотрудник должен незамедлительно сам к вам обращаться за советом или решением.

3 место. «Мой начальник считает, что в сутках 48 часов»

Среди подчиненных, которые указывали эту проблему, было 2 категории сотрудников. Большая часть действительно была перегружена. Это, как правило, исполнители более низкого ранга, ценность работы которых в компании занижалась. По этой причине на них скидывали все подряд задачи «общего характера».

Сотрудники, чью должность не очень ценят в компании, да еще и покладистые по характеру, навешивали на себя все новые и новые обязанности. В продажах, например, это специалисты, которые отвечают за документооборот по коммерческим сделкам, беря на себя часть обязанностей менеджеров по продажам, руководителя отдела продаж, бухгалтерии и т.д.

Вторая часть недовольных — это те, кто в реальности перегруженным не был, но очень хотел им казаться. Объяснить их «перегруз» можно двумя причинами: либо банальная лень, либо моральная усталость от длительной работы в компании без изменений в должности, обязанностях, статусе и т.д.

Рекомендации. Человек не может работать долго на максимальном пределе. Усталость рано или поздно начнет приводить к ошибкам, конфликтам между сотрудниками, лишним стрессам и т.д.

Обратите внимание на людей, которые постоянно остаются после работы, которые «чаю не могут попить». Если это не имитация бурной деятельности, составьте с ними список их обязанностей. Возможно, есть те работы, для выполнения которых у сотрудника не хватает квалификации. Обучите. Возможно, обязанностей действительно слишком много. Перераспределите.

Одним из лучших управленческих примеров для меня был руководитель, который, видя постоянную перегрузку подчиненного, сказал: «Сегодня ты работаешь до обеда, а все, что ты должен был сделать, я сам сделаю или перепоручу». Да, это сиюминутное лечение симптомов, а не причин. Но зато руководитель смог стать для этого сотрудника безоговорочным лидером. Мы ценим тех, кто видит наши проблемы и реально помогает в их решении.

Ленивых — увольняйте.

4 место. «Я не знаю, что он думает о моей работе. Никогда не слышал от него „спасибо“»

Типичная черта постсоветских менеджеров — неумение благодарить подчиненных. По статистике Hrm.ru, 28% подчиненных никогда не получают благодарности от руководителей. И сколько бы ни говорили о том, что «доброе слово и кошке приятно», начальники почему-то стойко игнорируют банальные правила делового этикета.

Подчиненный выполнил работу — улыбнись и поблагодари.Рекомендация. Что тут можно посоветовать кроме того, что руководитель должен приучить себя минимум раз в неделю говорить своим сотрудникам «спасибо». Ведь это так просто! Ну, и очевидно, что эта благодарность должна относиться к конкретным стараниям и/или заслугам подчиненных и должна произноситься искренне. Иначе — грош ей цена.

5 место. «Проще к Ленину на прием записаться, чем поговорить с моим начальником»

Подчиненные нуждаются в коммуникации с руководителем по 3 темам:

• Они хотят знать, что они должны делать в ближайшее время
• У них есть текущие вопросы по порученным задачам (как делать). Согласитесь, в процессе работы возникает много непредвиденных ситуаций, которые требуют обсуждения с руководителем
• Они хотят получать обратную связь по выполненной работе и быть уверенными, что они по-прежнему полезны и руководитель ценит их труд

Часто от руководителя можно слышать о невероятной загруженности и о том, что времени на подчиненных не хватает: «Я занят разработкой стратегии, а он тут под ногами крутится со своими дурацкими вопросами».

Джек Уэлч, экс-генеральный директор General Electric, говорил, что топ-менеджер должен проводить с подчиненными минимум 80% времени. Понятно, что в зависимости от уровня управленческой иерархии, специфики бизнеса и функционала подразделения, этот процент может снизиться, скажем, до 50%, но не меньше. Ведь очень странной выглядит ситуация, когда подчиненному удалось пообщаться с руководителем 15 минут в начале месяца, а в конце месяца он получает нагоняй, что он выдал не тот результат, так как непонятно чем занимался.

Обратная сторона медали этой проблемы — когда руководитель, наоборот, так часто собирает сотрудников на различного рода собраниях, что выполнять повседневную работу приходится во внеурочное время.

Рекомендация. С таким набором современных электронных органайзеров, планирование своего графика становится пустяком. Если у вас нет корпоративных ERP-систем, где есть встроенные календари работ, пользуйтесь просто календарем Google.

Определите для себя периодичность встреч с подчиненными исходя из их важности (учитывается должность, стаж работы, актуальные проекты и задачи и т.д.) и ваш бюджет рабочего времени, который вы можете расходовать на эти встречи.

Распишите все встречи в календаре. Не отменяйте и не переносите их без серьезных причин. Добейтесь от подчиненных, чтобы к встречам они готовили весь перечень вопросов со своими предложениями. Индивидуальные встречи дополните сеткой совещаний.

На тренингах я не отпускаю руководителей из аудитории до тех пор, пока они не напишут 3−5 задач или видов деятельности, которые они могут делегировать своим сотрудникам. Сразу, как правило, это дается трудно. Но зато потом какой кайф, когда руководитель высвобождает свое время от рутины и может его посвятить тому же общению с подчиненными и смежниками.

6 место. «У нас собственное мнение лучше не озвучивать. Себе дороже»

«Я начальник — ты дурак». Армейский подход в управлении сотрудниками компании, работающей на высоко конкурентном рынке, становится все более неактуальным. Несмотря на то, что часть тренеров и консультантов по управлению по-прежнему активно пропагандируют жесткие методы эксплуатации подчиненных, очевидно, что для все большего числа бизнесов это сегодня скорее вредит, чем помогает.

Компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

«Рабы» не могут быть вовлечены в дела «хозяев». Поэтому решите для себя, в каких условиях работает ваша компания и какие сотрудники вам нужны: вовлеченные профессионалы, либо роботы, работающие по строгим инструкциям.

Подчиненные жалуются: «Мой начальник всегда готов выслушать наше мнение. Только чтобы мы ни говорили, поступает он по-своему». Таким образом, игра в псевдодемократию в среде интеллектуально развитых сотрудников так же не проходит.

Рекомендации. Возьмите себе за правило в беседе с подчиненным говорить только 20% времени. Остальные 80% — слушать. Перейти в режим внимательного слушателя не просто сразу достичь руководителю, привыкшему «толкать речи». Но вы поразитесь, как изменится ваша картина мира, когда говорить начнут подчиненные. Также рекомендую на собраниях с персоналом свое мнение озвучивать последним, выслушав сначала мнения людей.

И если ситуация не критическая, требующая концентрации ответственности и авторитарного управления, используйте групповые инструменты принятия решений, которые позволяют снизить сопротивление персонала.

7 место. «Не последователен в выполнении своих обещаний»

В нашем обществе принято, что если человек пообещал, он должен исполнить свое обещание. Подчиненный находится в зависимой от руководителя позиции (по крайней мере, большинство людей таким образом видит распределение ролей). В такой ситуации, нарушение любых обещаний сверху воспринимаются сотрудниками особенно болезненно.

Чаще всего люди указывают на то, что нарушаются договоренности об оплате труда, меняются цели и правила игры задним числом.

Я сам не раз был свидетелем того, как руководители продаж меняли планы продаж, так как темпы их исполнений были больше, чем они того ожидали.

Для менеджмента компании такая практика крайне губительна. Ведь если это происходит систематически, подчиненные начинают понимать, что раз руководство нарушают свои обязательства, значит, и они могут не придерживаться взятых на себя. Страдает исполнительская дисциплина. Сотрудники не берут на себя ответственность. Они не требовательны к другим. Нарушаются коммуникации между смежными подразделениями. Снижается общая производительность труда. Ресурс сотрудников используется крайне неэффективно.

Рекомендации. Если нарушение обещаний не является корпоративной болезнью, а только недуг отдельного руководителя, то рекомендую менеджеру прежде чем что-то пообещать, подумать, сможет ли он обеспечить исполнение обещаний. Например, пообещав сотруднику премию, вы уверены, что вышестоящее руководство поддержит ваше решение?

Более частой является ситуация, когда руководитель, пообещав, одно имел в виду, а подчиненный — совершенно другое.

Рекомендация простая — проводите переговоры на эту тему максимально скрупулезно, не упустив ни одной детали. По результатам переговоров попросите сотрудника повторить все ваши договоренности, задавая ему дополнительные вопросы. Фиксируйте договоренности на бумаге или в электронном виде. Это поможет определить, правильно ли вы друг друга поняли. Вариант брошенной на лету в коридоре фразы «Потом сочтемся» — не допустим.

И это — еще не все

Перечисленные выше проблемы далеко не единственные, которые подчиненные озвучивают при откровенном разговоре о своей тяжкой доле исполнителя. Среди прочих так же называют:

• «Ставит задачи, которые сам не знает, как выполнить»
• «Ругает при всех, и при этом не разобравшись с ситуацией»
• «Считает, что я должен догадываться, о чем он думает»
• «Требует то, чему сам не соответствует»
• «Всегда с плохим настроением, как будто бы у него вечный понедельник»
• «Ненадежный. Никогда не заступится перед руководством за нас»
• «Не умеет говорить человеческим голосом: не корректен, необоснованно повышает голос, оскорбляет, матерится»

Если вы дочитали материал до конца, то позволю себе еще одну рекомендацию. Постарайтесь вывести подчиненного на откровенный разговор. Послушайте его и услышьте. Узнайте, что ему не нравится в коммуникации с вами, со смежниками, с другими сотрудниками. Не делайте поспешных выводов. Возьмите паузу. Обдумайте и проведите еще один разговор, на котором постарайтесь определить изменения в своей модели поведения и в модели поведения вашего сотрудника. Мы, люди, — не машины, мы можем управлять своими поступками, мы можем меняться. И если эти изменения принесут радость от взаимного общения «руководитель-подчиненный», то почему бы на эти изменения не пойти.

Наша жизнь состоит из работы примерно на треть. И было бы здорово, если бы эта часть жизни ничего, кроме положительных эмоций, не вызывала. Увы – так бывает далеко не всегда. И кроме обычных профессиональных неурядиц и проблем, каждому из нас, наверно, случалось попадать под огонь критики и придирок начальства. Порой возникает ощущение: «Он/она меня специально преследует, что бы я ни сделал – все не так». Что делать?

Шаг первый: понять

В ситуациях, когда начальник проявляет к кому-то из подчиненных излишнюю строгость, ничего удивительного нет. Тем более сейчас, во время кризиса (и неважно – работаете вы в частной структуре или государственной конторе). Как правило, дело не в каком-то особенном изуверстве босса (бывают, конечно, и просто больные люди – но это уже область интересов психиатрии). Все просто:

• Во-первых, у любого начальника есть свой начальник. Даже самый-самый генеральный директор крупнейшей компании отчитывается перед акционерами.
• Во-вторых, находясь «меж двух огней», начальник отвечает за распределение ресурса. «Сверху» он получает и распределяет в своей группе всякие полезности вроде денег, оборудования и премий. А «снизу» он собирает и передает на более высокий уровень плоды вашей работы. Это верно и для капиталистических Штатов, и для коммунистического Китая. И для нашей страны.

А что происходит во время кризиса? Правильно – сверху ресурса спускают меньше, а требовать результатов начинают больше. И начальник оказывается перед необходимостью как-то эту ситуацию примирять с реальностью.

А ваш начальник, как и все мы сегодня, в той или иной степени инфантилен. То есть ответственность на себя ему брать неприятно. Как маленький ребенок на шутливый вопрос «Кто это написал тебе в штаны?» сваливает все на младшего братика…

Ответственность приходится на кого-то переложить. Ведь надо же объяснить, почему премий больше не будет, а в выходные нужно выйти на работу. Самое правильное было бы – собрать всех и сказать: так и так, ресурса нет, просят много – выживаем, терпим. Но это ж, фактически, расписаться в том, что это ты не обеспечил, не договорился, не прикрыл своих. Не хочется… Проще собрать всех и сказать: это вы виноваты – не можете нормально работать, расслабились за тучные годы. Вот ужо вам! А потом делать так, чтобы никто о премии или повышении даже не заикался: ресурса на это все равно нет. А если будут просить – придется ведь объяснять… Так что пусть лучше и не просят. А этого как добиться? Постоянным прессингом. Когда сотрудника хвалят – он начинает думать, что заслуживает чего-то лучшего и большего. А если постоянно ругать – у него и мыслей таких не возникнет, не то что требований…

Так что это не начальник плохой, это жизнь такая. А то, что и в плохие времена можно поступать по-человечески… Так не его это дело.

Шаг второй: пережить

Все мы люди, все мнение о самих себе складываем из мнений ближних. А если ближний (а с боссом вы видитесь чуть ли не чаще, чем с некоторыми родственниками) постоянно говорит, что вы что-то не так делаете, – очень легко принять для себя, что что-то не так с вами. Психологи давно знают, что все люди склонны путать поведение с личностью. Сделал что-то не так – значит, ты сам такой, неумеха, непрофессионал и т. д. Увы, в школах различать эти две составляющие человеческой жизни не учат.

В итоге критика, даже только рабочая, становится причиной проблем с самооценкой. И чтобы их не допустить, надо всегда помнить: это не вас лично ругают. И даже не он лично. Это человек-функция выполняет свои задачи. А реальный вы тут совсем ни при чем. Просто ресурса на премии и повышения пока нет…

Но самооценка – самооценкой, а работать в неприятных условиях, еще и без денег и карьеры – неприятно. И надо что-то делать.

Шаг третий: преодолеть

Надо будет ответить себе на два вопроса:

• 1. Только ли вы повергаетесь такому отношению, или это «общий знаменатель»?
• 2. Вы сильно дорожите этой работой?

Соответственно, получаем четыре варианта.

Самый простой – если работать именно в этом месте вам не обязательно, есть куда уйти или и без работы неплохо будет. И вариант, если прессингуют только вас лично. Тогда тут вряд ли возможны какие-то рекомендации. Только вопрос – а вы что там до сих пор делаете? Получаете мазохистское удовольствие?

Впрочем, бывает и так, что уйти некуда. Другой работы нет – город маленький или специальность редкая.

В каждом классе есть ученик, которого давят и учителя, и другие ученики. Такой общий «козел отпущения». Вспомнили школьные годы? И у вас такой наверняка был. Ну, или в параллельном классе. Как долго продолжаются такие нападки? Верно – до тех пор, пока это весело. А до каких пор это весело? Пока жертва реагирует. Если перестает – очень быстро все переключаются на кого-то еще. Тут механизм тот же: дело не в том, чтобы выполнять работу идеально, а в том, чтобы не давать преследователю ту реакцию, которую он ждет. Если каждый раз после замечания срываетесь в истерику – надо делать что-то с этим, а не пытаться исправлять «причины» замечания.

Еще один пример из школьной жизни. Разницу между «поводом» и «причиной» по истории проходили? Вот тут именно про это. Не про качество работы – это повод…

Если работа вам важна и отношение общее ко всем – то тут рекомендация та же. Только все проще. Преследователь – один, значит случаев, когда нападают именно на вас, будет меньше. Кто будет ярче всех реагировать – тот и будет получать больше (помним: ничего личного, кого именно пинать – начальнику не важно; главное – чтобы проблем не было).

Так что – курсы психологического тренинга, йога и прочие полезные мелочи. Если ресурс не позволяет – в интернете достаточно информации для самостоятельных действий.

Если же работа – не работа вашей мечты, но пинают всех, а не только вас… Вопрос тот же самый, что и в первом пункте. Но – раз внимание начальника рассеяно, а вас лично пинают нечасто, имеет смысл не сразу хлопать дверью. Будьте умнее и сдержаннее. В конце концов, с рабочего компьютера так же удобно рассылать резюме, как и с домашнего…

Фото: © Darkbird77 / Фотобанк Лори