Назовите стили руководства в зависимости от личных качеств руководителя

Научно-технический
прогресс приводит к постоянному
усложнению процессов управления
производством. Управленческие решения
становятся все более ответственными,
так как влияют на все стороны общественной
жизни. Ошибки в управлении приводят к
негативным последствиям в социальной
сфере, экономике, экологии и др. Таким
образом, хозяйственный руководитель
призван сыграть главную роль в повышении
эффективности управления на всех уровнях
в системе национального хозяйства
страны. Эффективность труда руководителя
во многом зависит от его руководства.

Стиль
руководства
– это устойчивая система способов,
методов и форм, используемая в практической
деятельности конкретным руководителем.

Различают
общий и индивидуальный стили руководства.

Общий
стиль
руководства проявляется в научном
подходе ко всем общественным процессам,
в высокой требовательности, нетерпимости
к бюрократизму и формализму в управлении.
Конкретно он может выражаться в
практическом применении руководителем
современных принципов управления,
основных положений теорий управления,
использовании стандартов по управлению
и т.д.

Индивидуальный
стиль
зависит от личных качеств руководителя,
его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей. Каждому
конкретному руководителю не может быть
присущ только какой-либо один стиль. В
зависимости от конкретной ситуации
применяются различные стили в определенных
сочетаниях.

В
зависимости от личных качеств различают
три типа руководителей:

1. Автократ.

2. Демократ.

3. Либерал.

Индивидуальный
стиль руководства соответственно:

1. Автократический.

2. Демократический.

3. Либеральный.

Автократический
(директивный)
стиль управления характеризуется
максимальной централизацией власти
руководителем в своих руках.
Руководитель-автократ единолично решает
все вопросы, не советуясь, как правило,
с коллективом и ближайшими помощниками;
старается участвовать во всех делах,
не позволяет подчиненным принимать
какие-либо решения без его санкции, не
терпит возражений и замечаний в свой
адрес, требует строгого выполнения
приказов, инструкций. Руководители
такого стиля обычно не информируют
коллектив о действительном состоянии
дел на руководимом объекте, не раскрывают
перед ним перспектив развития объекта
(участка, цеха, предприятия и т.д.), а
указывают только ближайшие задачи. При
таком стиле руководства снижаются
активность, инициатива сотрудников, их
ответственность, складывается
неблагоприятный психологический климат.
Автократический стиль целесообразно
применять во вновь созданных или в
отстающих коллективах при низком уровне
развития сотрудников, при возникновении
на производстве критических ситуаций,
когда требуется принятие решительных
мер.

Демократический
(коллегиальный)
стиль управления характеризуется тем,
что руководитель-демократ действует
как координатор управленческих задач,
играет активную направляющую и
вдохновляющую роль в коллективе. При
выработке и принятии решений он советуется
с подчиненными по наиболее сложным и
актуальным проблемам, развивает у них
самостоятельность, активность и
инициативу, доверяет ответственную
работу, помогает их профессиональному
росту. Руководитель-демократ отдает
предпочтение методам убеждения и
стимулирования. В условиях демократического
стиля руководства создаются условия
для широкого и свободного обмена мнениями
по различным вопросам в коллективе и
выработки решений на их основе. Дисциплина
и порядок держатся на сознательности
работника, а не на страхе перед
руководителем. В таких коллективах
наблюдается общность взглядов,
отсутствуют, как правило, конфликтные
ситуации, высок престиж руководителя.
Однако когда обстановка требует
немедленного директивного вмешательства,
демократический стиль неприменим.

Либеральный
(разрешительный) стиль руководства
характеризуется тем, что руководитель-либерал
не принимает активного участия в
производственной деятельности
подчиненных. Он ставит перед ними задачи,
указывает основные направления работы,
обеспечивает необходимыми документами
и материалами и предоставляет работникам
самостоятельность в достижении конечных
результатов. Его роль сводится к функциям
консультанта, координатора, организатора,
снабженца, контролера. Либеральный
стиль руководства дает положительные
результаты, если коллектив состоит из
высококвалифицированных специалистов,
обладающих большими способностями к
творческой самостоятельной работе,
дисциплинированных и ответственных.
Этот стиль может применяться в виде
индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель-либерал
управляет коллективом еще и тогда, когда
в нем имеются энергичные и знающие
помощники, которые могут взять на себя
функции руководителя. В этом случае
практически коллективом руководят и
принимают решения заместители, они же
и разрешают конфликтные ситуации.
Управленческие функции при либеральном
стиле руководства может взять на себя
и сильный неформальный лидер. В этом
случае руководитель должен выявить
«платформу» лидера и умело воздействовать
на него, чтобы не допустить анархии,
ослабления дисциплины и возникновения
неблагоприятного социально-психологического
климата.

Однако
тот руководитель-либерал, которым
руководят подчиненные, слывет у них
«хорошим человеком», но это продолжается
до тех пор, пока не возникает конфликтная
ситуация. В этом случае недовольные
подчиненные выходят из повиновения,
либеральный стиль переходит в
попустительство, что ведет к конфликтам,
дезорганизации и ухудшению трудовой
дисциплины.

Таким
образом, стиль руководства возникает
из личного контакта с подчиненными. Он
должен быть гибким, инициативным и
одобряться подчиненными.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #



Современные условия предусматривают радикальное изменение роли человека в системе управления организацией. Он перестает быть частью технологического процесса и становится важнейшим ресурсом организации, поэтому главной задачей менеджмента является создание необходимых условий для наиболее полного раскрытия человеческих возможностей и достижения максимальной отдачи в соответствии с целями и стратегиями организации. В статье изучены стили руководства лидера и особенности их восприятия командой.

Ключевые слова:



лидер, менеджер, автократические лидеры, трансформационные лидеры, харизматические лидеры, бюрократический стиль.

Modern conditions provide for a radical change in the role of a person in the management system of an organization. It ceases to be a part of the technological process and becomes the most important resource of the organization; therefore, the main task of management is to create the necessary conditions for the fullest disclosure of human capabilities and achieving maximum returns in accordance with the goals and strategies of the organization. The article examines the leadership styles of the leader and the peculiarities of their perception by the team.

Keywords:



leader, manager, autocratic leaders, transformational leaders, charismatic leaders, bureaucratic style.

Существует распространенная поговорка: «Сотрудники следуют за менеджерами, а не за компаниями». Менеджеры — это сила, которая создает и поддерживает процветающую рабочую атмосферу для своих сотрудников, привлекая и мотивируя людей к успеху и вдохновляя их следовать большему видению компании. Хорошие менеджеры являются одним из самых больших активов для любой компании.

В целом можно выделить два подхода, два определения «хорошего» менеджера.

Первый, скорее академический, подчеркивает интеллектуальное владение ключевыми областями управления, такими как финансы, маркетинг и управленческий контроль. Это определение соответствует кредо школ менеджмента и докторских журналов по бизнес-администрированию, которые являются его продолжением.

Второй подход скорее ориентирован на личные качества менеджера.

По своей сути лидерство — это установление направления для организации и ее людей. Всякий раз, когда человек имеет дело с социумом, он неизбежно имеет дело с крайней изменчивостью. Это очевидно в сегодняшнем мире курсов лидерства, стилей лидерства и консультантов по лидерству, которые пытаются улучшить лидеров современных предприятий, школ, некоммерческих организаций, команд и правительств. В конечном счете, это зависит от людей внутри организации, которые будут определять, какой стиль лидерства лучше для них.

Автократические лидеры редко прислушиваются к советам других, полагаясь только на собственную интуицию и суждения, сохраняя при этом полный контроль над своей организацией. Автократических лидеров сегодня труднее найти в мире бизнеса, несмотря на то, что они демонстрировали реальный успех в прошлом. Этот стиль лидерства может быть чрезвычайно эффективным в ситуациях, когда необходимы немедленные действия и быстрое принятие решений. Их процесс принятия решений устраняет необходимость обсуждения и подписания на разных уровнях организации, прежде чем что-либо будет сделано. Эти лидеры могут быть очень эффективными, когда они наиболее осведомлены среди группы и способны выяснить, что лучше для будущего организации.

Тем не менее, автократическое лидерство считается устаревшим стилем лидерства в наши дни, когда молодые работники ценят автономию и менее требовательных боссов. Автократический лидер не идеален для самых квалифицированных и целеустремленных работников. Эти люди будут ценить позицию, где они имеют право голоса в направлении организации [2, с. 16].

Стив Джобс смог создать самую ценную компанию всех времен, имея четкое видение того, какой должна быть компания, а также как должен выглядеть и ощущаться продукт. Как он демонстрировал снова и снова, он знал, чего хотят клиенты. Его блестящее видение превратило его последователей и сотрудников в верующих, позволив ему управлять Apple с полной властью. Несмотря на требовательность и эгоизм, Джобса будут помнить как одного из величайших бизнес-лидеров времени.

Лидерство невмешательства. Лидеры намеренно отстраняются от процесса принятия решений, полностью доверяя своим сотрудникам. Лидер остается под контролем направления организации, позволяя команде выбирать, как они хотят выполнить работу. Как правило, лидерство laissez faire хорошо работает в творческих компаниях, где людям не нужно соблюдать столько правил и они могут поддерживать творческий контроль.

Если лидер находится слишком далеко, в организации может быть меньше воспринимаемой сплоченности. Этот стиль лидерства требует, чтобы люди мотивировали себя и работали полностью автономно, что делает его идеальным для определенных отраслей, а не для других. В секторах с жесткими сроками и небольшим пространством для ошибок или творчества более практичный лидер может быть идеальным [4, с. 9].

Помимо того, что Уоррен Баффет является одним из самых богатых людей в мире, он известен как один из самых опытных инвесторов. Его стиль лидерства очень свободен, поскольку он делегирует деятельность и функции компании доверенным менеджерам. Успех стиля лидерства Баффета частично обязан этим высококвалифицированным и целеустремленным сотрудникам. Баффет способен полностью доверять тому, что его люди будут принимать свои собственные решения, в то время как он обеспечивает руководство и ресурсы. Помимо своего ежегодного письма совету директоров, Баффет довольно молчалив и позволяет своим менеджерам обрабатывать счета.

Трансформационные лидеры имеют четкий набор ценностей и сильную культуру в своих организациях, всегда показывая пример. Они мотивируют и вдохновляют своих последователей работать не ради собственного вознаграждения, а ради успеха организации в целом. Они способны изменить будущее организации, поощряя инновации среди своих сотрудников. Традиционные правила и нормы выбрасываются в окно во имя роста, инноваций и трансформации.

Несмотря на то, что сегодня трансформационное лидерство является одним из наиболее популярных стилей лидерства, оно также имеет свои недостатки.

В 1998 году Рид Хастингс начал рассылать DVD-диски с деловым партнером и в конечном итоге продолжил разработку потокового сервиса фильмов и телевидения. Помимо построения разрушительной и трансформационной бизнес — модели, Гастингс продемонстрировал трансформационный стиль лидерства во многих отношениях. Он принес свою собственную версию человеческих ресурсов, исключив формальные обзоры и бонусы, поощряя сотрудников принимать собственные решения — до тех пор, пока они «действуют в интересах Netflix». Сосредоточение внимания на людях принесло Netflix сильную культуру работы, а также рейтинг одобрения генерального директора Гастингса 88 %, согласно Glassdoor [1, с. 46].

Мотивационные лидеры распространены в мире спорта и бизнеса. Эти лидеры способны мотивировать своих людей на достижение того, что они не считали возможным. Они используют различные методы для мотивации своих людей, включая положительное подкрепление, юмор, помощь в ситуациях один на один и действительно узнают, что мотивирует каждого из их людей на личном уровне. Прежде всего, эти лидеры верят в своих людей и хотят видеть их успешными.

Возможно, что некоторые сотрудники, которые по своей сути высоко мотивированы, не оценят практического мотивационного лидера. Эти работники могут предпочесть пространство и больше свободы. Другие члены организации могут сломаться от экстремального давления мотивационного лидера, что часто наблюдается в профессиональном спорте.

Винс Ломбарди — один из самых известных футбольных тренеров всех времен. Он тренировал в течение 1950-х-60-х годов, когда лига не была так создана, как сейчас. Он считал, что победа-это привычка, которую можно тренировать, как и любой другой навык, и он продемонстрировал это, выиграв 73 % игр регулярного сезона и 90 % игр плей-офф, которые он тренировал. Он был авторитетной личностью, которая ценила трудолюбие и дисциплину.

Транзакционный лидер полагается на систему поощрений и наказаний, действующую в их организации, и хотя они используют длинный список правил и положений, они в первую очередь заинтересованы в результатах. Часто путают с лидерами трансформации, транзакционные лидеры больше озабочены вознаграждением индивидуальных усилий, а не всей группы. Кроме того, эти лидеры не беспокоятся о мотивации своих людей, а вместо этого сосредотачиваются на существующих системах и структурах, которые будут вознаграждать их и направлять организацию. Эти лидеры распространены в военных и крупных международных компаниях, которые требуют строгого надзора и порядка [3, с. 17].

Поскольку транзакционные лидеры больше ориентированы на краткосрочные цели, остается меньше места для творчества и экспериментов. Сотрудники просто выполняют свою работу, и когда они этого не делают, прощения мало. Это может привести к тому, что сотрудники испытают недостаток мотивации и сгорят.

Билл Гейтс превратил Microsoft в бегемота, которым он является сегодня, сохраняя жесткий контроль над стратегией продукта и производством, что означало создание барьеров для новых участников. Высокоэффективный лидер, который знает свой бизнес изнутри и снаружи, он не нуждался в том, чтобы кто-то говорил ему, как им управлять. Гейтс обладает реакционным стилем, который может выполнить в краткосрочной перспективе, и он не боялся конфронтации.

Бюрократический стиль лидерства является одним из старейших, отвечает за успех многих целых обществ и вооруженных сил и опирается на набор строгих правил и положений для управления организацией. В отличие от харизматических лидеров, бюрократические лидеры получают власть через свое положение, а не через свою личность, в то время как они меньше фокусируются на отдельных людях и больше на системах и структуре организации. Успешные организации, возглавляемые бюрократическими лидерами, управляются эффективно и предсказуемо, без участия сотрудников. Хотя сотрудники не имеют права голоса о деятельности организации, их конкретные навыки используются, что позволяет им оказывать влияние и испытывать высокую удовлетворенность работой.

Как недостаток бюрократического стиля лидерства, бизнес-функции и решения могут занять гораздо больше времени, чтобы достичь завершения, из-за слоев людей и процессов. Кроме того, когда лидер уходит в отпуск по какой-либо причине, ему может стать труднее работать в организации.

Некоторые из огромных успехов McDonald’s можно частично приписать их бюрократическому подходу к продаже гамбургеров. McDonald’s спроектирован так, чтобы быть предсказуемым, то есть сэндвич McChicken будет выглядеть и иметь одинаковый вкус независимо от того, куплен он в Южной Корее или Южной Каролине. Их модель франчайзинга успешна (более 36 000 мест), потому что существует строгий набор правил и положений, которым должны следовать владельцы, что также облегчает им задачу. Сотрудники не должны вводить новшества или предоставлять оперативные советы, но вместо этого вознаграждаются за время работы по производству гамбургеров.

Харизматические лидеры демонстрируют абсолютную уверенность в себе и демонстрируют яркие личности, которые привлекают последователей массами. У них есть способ говорить с людьми, который позволяет незнакомцам общаться с ними на эмоциональном уровне. Они полны решимости найти решения для своих организаций и используют свой оптимистический настрой, чтобы вдохновить своих последователей. В отличие от бюрократических лидеров, харизматические лидеры генерируют власть из своей собственной личности, а не из своего титула или должности. Просто будучи самим собой, по-настоящему харизматичный лидер получит результаты, мотивируя и вдохновляя окружающих на выполнение организационного видения.

Харизматические лидеры часто настолько любимы, что если бы они взяли отпуск или полностью покинули организацию, сотрудники были бы потеряны. Такие лидеры также могут оказывать негативное влияние на организацию, когда сотрудники слепо следуют за ними и делают то, что в конечном итоге не отвечает интересам организации.

Благодаря профессионалам, использующим лучшие практики и программы в своих организациях, наблюдается повышение показателей успешности за последние несколько лет. Руководители освоили внедрение методологий управления, используя передовые технологии, применяемые в полезных инструментах и методах управления и совместной работы в команде.

Менеджер — это принятие решений относительно действий, которые выполняют другие. Нет правильного решения без качественной информации. Нет хорошего исполнения без мотивации тех, кто действует. Нет эффективности без контроля. Качество информации, мотивация исполнителей, актуальность контроля результатов определяют эффективность управления. К сожалению, в реальной жизни эти три условия редко выполняются одновременно и устойчиво. Информация более или менее приблизительна, предвзята и преобразуется по всей цепочке передачи.

Литература:

1. Аппело, Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами / Ю. Аппело; перевод с английского А. Олейник. — Москва: Альпина Паблишер, 2018. — 534 с. — ISBN 978–5-9614–6361–3.
2. Байдаков, А. Н. Лидерство и командообразование: учебное пособие / А. Н. Байдаков, А. В. Назаренко, О. С. Звягинцева. — Ставрополь: СтГАУ, 2019. — 132 с.
3. Быкова, А. В. Лидерство и управление командами: учебное пособие / А. В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2020. — 70 с.
4. Чегринцова, С. В. Лидерство и командообразование в организации: учебное пособие / С. В. Чегринцова. — Тверь: ТвГУ, 2020. — 115 с.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

16.3. Стили деятельности руководителя

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучение стиля руководства в психологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опираясь на теорию К. Левина, выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским.

В основе определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторона и содержательная, т. е. форма и содержание.

Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Этот факт объясняется тем, что в чистом виде выделенные стили редко себя обнаруживают, чаще всего стиль руководства зависит от целого ряда социально-психологических факторов, которые необходимо учитывать, например, специфика ситуации, своеобразие решаемой задачи, квалификация и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.

В работах К. Левина были описаны и выделены стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: директивный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих стилей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль — либеральный (вольный, невмешательства).

Стиль деятельности руководителя определяют его кадровую политику.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в форме предложений, эмоциональная речь, товарищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчиненных, руководитель часто советуется, все планируется при совместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллегиальном стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, проявляя при этом интерес к человеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль — это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других, Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Позиция руководителя — в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе.

В практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.

Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное руководство, в другом — демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают возможности управления. Научные разработки и исследования последних лет содержат попытки рассмотрения более совершенных стилей руководства.

Американским исследователем Т. Коно построена четырехстилевая модель поведения высших хозяйственных руководителей. Предложенные стили названы так:

В последнее время выделены другие стили, или типы, руководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный, а также соучаствующий.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы поведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен квалифицировать такой тип поведения руководителя как соучаствующий, или партисипативный, и описывает его как наиболее рациональный в современном мире.

Соучаствующий стиль — это регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельно принимать решения, предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инновационных процессов.

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и подчиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации соучаствующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчиненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчиненных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креативных решений и развитых моральных качеств.

Руководитель должен знать и то, что может препятствовать реализации целей при избранном стиле деятельности и свести на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятствовать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых решений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит времени, которое отводится для работы над заданием, прямо пропорционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупнейших преуспевающих японских фирмах, так как способен обеспечить выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием большего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубоко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль включает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, частное проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненными, которые хотят принять в этом участие, предполагают открытость руководителя для предложений, связанных с новыми направлениями деятельности организации или внесением новшеств в ее деятельность, поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руководитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую интеграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполнения целей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычный установленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Иное дело, понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективностью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обусловлена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величиной коллектива, продолжительностью совместной работы и т. д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.

Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности, стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В.Г. Зазыкина, А.П. Чернышева, Р.Л. Кричевского и других, представляет собой систему управленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особенностями руководителя. Перечисленные характеристики позволяют говорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельности и зависящей от личности руководителя.

Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Анализ стиля руководства опирается в основном на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности.

1-я группа опирается на личностно-деловые качества руководителя. Это такие характеристики руководителя, как «руководитель-политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «наставник», «товарищ».

2-я группа опирается на стиль руководства, присущий личным качествам руководителя, — авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попустительский).

3-я группа опирается на объективные факторы руководства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, — деловой, компанейский, кабинетный стили.

4-я группа опирается на преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, организатор, специалист-организатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, неэффективный).

Естественно, что только этими группами стиль руководства не исчерпывается. В научной литературе имеются исследования, которые выявляют личностные качества руководителя и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерархию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в противном случае он не станет успешным руководителем.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.
3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
6. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение, партнерство и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, но способствуют повышению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня.
7. Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель.