В одних компаниях от сотрудников ждут только стабильного выполнения своей работы, в других — развития. Но глупо считать, что человек станет лучше как специалист, если ему просто давать задачи. Развитие сотрудников — это большой труд, который зачастую ложится на плечи руководителя. Для этого управленец выбирает наставнический стиль руководства. В статье разберемся, что это такое и в каких случаях использовать.
Что такое наставнический стиль
Наставничество и наставнический стиль: в чем разница
Но наставнический стиль — это не то же самое, что наставничество. Разграничим два этих понятия.
Суть наставничества заключается в том, что руководитель составляет и распределяет задачи, назначает ответственного за них. Помогать ему ставят более опытного коллегу — наставника. Чаще всего метод используется при адаптации новых сотрудников. Более опытные работники передают знания молодому члену команды. Наставничество подразумевает, что наставник помогает развиваться стажеру, но ответственность за результат и возможные ошибки все еще несет руководитель. Хоть он и не участвует в процессе выполнения задачи, а только дает указания и проверяет ее на ключевых этапах.
.jpg)
Только руководитель может использовать наставнический стиль управления. При таком процессе управленец ставит задачи и помогает разобраться в тонкостях: управляет и наставляет. Зачастую компаниям выгодно, чтобы команда постоянно развивалась. Ведь если сотрудник становится компетентнее, он может брать более сложные задачи и даже взять на себя часть работы руководителя.
.jpg)
Сценарии применения наставнического стиля
-
Сотрудники мотивированы и проявляют инициативу. Чтобы у подчиненных не пропала уверенность в своих силах, наделите их большей ответственностью и научите выполнять новые задачи.
-
Коллектив неопытных сотрудников. Если команда состоит из новичков, руководителю нужно взять их обучение на себя. При условии, что в команде нет опытного сотрудника, который мог бы стать наставником.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Приемы в наставническом стиле
-
Мотивация. Сотрудник должен понимать, что будет, если он повысит уровень навыков. Например, повышение заработной платы, продвижение по карьерной лестнице.
-
Определение степени профессионализма. Чтобы сотрудник начал расти, руководитель должен понимать, от чего отталкиваться. Нужно выявить сильные и слабые стороны. Например, подчиненный хорошо ведет документацию, но плохо ведет переговоры. И руководитель либо обучает его общаться с заказчиками и получает универсального сотрудника, либо наоборот сужает пул задач, и оставляет только те, что человек делает успешно. Так член команды прокачивается в каком-то одном направлении.
-
Обратная связь. Руководителю нужно давать фидбек по выполненным задач и объяснять сотруднику, что он сделал хорошо, а что плохо.
Преимущества и недостатки
Наставнический стиль — метод, который поможет сотрудникам стать профессионалами и приносить пользу компании. У такого управления есть 4 преимущества:
-
сотрудник научится не только выполнять более сложные задачи, но и вырастет в личном плане — сможет составить свое мнение и повысит навыки коммуникации;
-
руководитель будет уверен в том, что подчиненный развивается в правильном направлении;
-
в перспективе управленец сможет делегировать свои обязанности и снизить нагрузку;
-
сотрудник приносит больше пользы за меньшие деньги.
Может показаться, что наставнический стиль всегда эффективен. Но это не так. У этого метода есть несколько недостатков:
-
не даст результатов, если у сотрудников недостаточно мотивации;
-
руководитель тратит время на развитие подчиненных и не успевает заниматься стратегией;
-
при расширении штата новичкам не будет хватать внимания, адаптация будет проходить дольше;
-
члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и потерять уверенность в своих силах;
-
сотрудники могут вырасти из своей должности и уйти в другую компанию;
-
наставнический стиль неэффективен, если в компании сейчас экономический или идейный кризис.
Когда нужно сменить наставнический стиль
Когда руководитель видит, что сотрудник не нуждается в контроле и готов взять на себя часть сложных задач, стоит отказаться от наставничества. Тогда управленец будет только управлять подчиненным. При этом он продолжит применять наставнический стиль по отношению к другим работникам.
Если управленец хочет развить в сотруднике лидерские качества, он может назначить подчиненного наставником для менее опытных сотрудников. Такая ситуация будет выглядеть так:
.jpg)
Наставнический стиль управления — это в любом случае временная мера. Руководитель просто не может все свое время тратить на обучение сотрудников. К тому же рано или поздно они дорастут до уровня руководителя, и наставник им будет уже не нужен. Тогда руководитель «отпускает» их, и сотрудники становятся полноценными профессионалами, которые смогут стать наставниками сами и вырасти в руководителей.
Вывод
При грамотном использовании наставнического стиля лидерства сотрудники не перестанут развиваться, когда научатся выполнять свои задачи. Со временем они смогут брать на себя больше ответственности, помогать руководителю и даже обучать новичков. Их работа будет сопровождаться постоянным повышением навыков и знаний.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.
Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.
В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.
Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:
| Мотивация | Умения | |
| Ученик | хочет | не может |
| Новичок | не хочет | не может |
| Специалист | не хочет | может |
| Звезда | хочет | может |
Давайте ознакомимся с каждым из них:
1. «Хочет, но не может»
В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.
Стиль управления: директивный
Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов
Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.
Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.
Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.
Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».
2. «Не хочет и не может»
В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.
Стиль управления: наставнический
Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.
Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».
3. «Не хочет, но может»
Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.
Стиль управления: поддерживающий
Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.
Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».
4. «Хочет и может»
В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.
Стиль управления: делегирующий
Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.
Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».
Ошибки в процессе работы с подчиненными
Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.
К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.
Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.
Как не навредить?
Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.
Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.
Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.
Похожие статьи
Вам также будет интересно
Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!
Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Как делегировать и спать спокойно
Время на прочтение
5 мин
Количество просмотров 5K
Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.
Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.
Ведь в делегировании главное что? Обучить команду профессионалов, которые берут на себя зоны ответственности и самостоятельно в них работают. А руководителю остаётся управлять групповыми целями и подключаться в нештатных ситуациях.
Соблюсти баланс между гиперконтролем и избеганием помогает модель четырёх стадий делегирования. Суть в том, чтобы действовать гибко: оценить уровень компетентности сотрудника и управлять, опираясь на него. Кажется, что трудоёмко. На деле же избавляет как от необходимости приглядывать за каждым движением, так и от неприятных сюрпризов в конце.
Повторение
Здесь прежде чем передавать ответственность, нужно научить сотрудника делать работу правильно. Самому или с помощью ментора — решать вам, но нужно показать пример для подражания или шаг за шагом говорить, что и как делать. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, и это нормально.
Допустим, вы учите менеджера проводить переговоры. Хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Он сориентируется и поймёт, что там происходит и как себя вести. Ещё полезно предложить ему отрефлексировать увиденное: что было сделано и почему, что получили, что нужно сделать ещё. Рефлексия выполняющего пригодится на каждом этапе вовлечения в задачу.
Обучение
Руководитель продумывает задачу, сотрудник её делает. Главное здесь — помочь избежать ошибок в ответственные моменты. В примере с переговорами молодого менеджера на встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию выбрать и какие аргументы привести. Старший позволяет младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме сотрудник усваивает все нюансы процесса.
Очень легко понять, когда обучение на этой стадии и заканчивается. Сотрудник нормально делает типовые задачки, а чуть что идёт не по плану — впадает в ступор или совершает ошибку. Поэтому отпускать его в свободное плавание пока рано. Нужно помочь наработать опыт в нестандартных случаях.
Согласование
Сотрудник не только выполняет работу, но и сам планирует шаги. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) согласует или отправляет на доработку. Также руководитель смотрит промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.
Возвращаясь к примеру с переговорами, менеджер утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. 2–3 месяца такой работы — и сотрудник въезжает в принцип принятия верных решений даже в сложной ситуации.
Частая ошибка руководителей в том, что они так и остаются на этой стадии. Занимаются микроменеджментом, вовлечены в каждый этап работы, а сотрудники не становятся самостоятельными.
Уведомление
Сотрудник самостоятельно проходит путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит задачу и оценивает конечный результат, при необходимости даёт комментарии. Теперь можно быть уверенным, что перед вами самостоятельный специалист, которому можно доверить работу и не переживать, что без вас начнётся бардак.
При желании одну модель можно совместить с другой — моделью ситуационного руководства Пола Хёрси и Кена Бланшара. Она описывает четыре стиля руководства, каждый опирается на четыре уровня готовности сотрудника.
-
Директивный стиль управления (указания без поддержки). Руководитель даёт указания, контролирует выполнение и не вдаётся в объяснение сотруднику своих требований и действий. Такой стиль подходит для не слишком опытных, но мотивированных сотрудников.
-
Наставнический стиль (указания с поддержкой). Руководитель ставит задачу, сам проектирует, как её лучше решить, и контролирует выполнение. Но все свои ожидания и действия объясняет, направляет сотрудника в правильную сторону, помогает и подбадривает в случае трудностей. Стиль подходит, если у сотрудника не только мало опыта, но и недостаточно мотивации, чтобы справиться с задачей.
-
Поддерживающий стиль (поддержка без указаний). Руководитель оговаривает задачу и предлагает сотруднику подумать, как бы тот стал её решать. Сотрудник делится идеями, руководитель одобряет самую удачную, поощряет инициативу и даёт сотруднику возможность реализовать решение. Тактика используется, когда сотрудник достаточно квалифицирован, но не настроен на выполнение или не верит в свои силы.
-
Делегирующий стиль (без указаний и поддержки). Руководитель объясняет цель, сотрудник забирает дело под свою ответственность и сам решает, как действовать, лишь уведомляя руководителя о статусах готовности. Подходит для опытных сотрудников с высокой мотивацией.
Как показывает практика, если руководитель не боится доверять команде и строит реалистичные ожидания, то и сотрудники в ответ выкладываются сильнее и охотнее подхватывают его предложения. Так и наоборот: заниженные ожидания и гиперопека мешают работать на полной мощности.
Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.
Существует масса моделей руководства персоналом. Каждая страна, опираясь на менталитет граждан, создает индивидуальный «ключ» к сотруднику, который мотивирует его работать исправно, отлажено. Наставнический стиль управления считается отменной моделью для работы с молодым персоналом, а также для развития способностей сотрудников. Менеджер, который работает по этой модели, помогает подчиненным узнать свои сильные и слабые стороны и устранить профессиональные пробелы или дополнить навыки.
Что собой представляет наставнический стиль руководства, когда эти приемы наиболее эффективны, расскажем далее.
Особенности наставнического руководства
Эту модель руководства применяют для молодых сотрудников, когда в них нужно «вложить» немало знаний о тонкостях работы. У молодого специалиста уровень мотивации достаточно высокий, а это немаловажный аспект для его развития как профессионала и достижения поставленных задач. Наставническое руководство включает в себя несколько важных критериев:
- Детальное объяснение сути задач компании.
- Целенаправленное курирование процесса работы молодого сотрудника.
- Постоянные подсказки и непосредственная помощь в начале работы.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном. Личный рост – это умение держаться в коллективе, отстаивание своего мнения, навыки коммуникации с партнерами. Профессиональный – это нарабатывание навыков в своей области, получение опыта. Нередко при такой модели менеджмента руководители заключают с подчиненными контракт, который позволяет компании не сомневаться в дальнейшем сотрудничестве с подчиненным.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном.
Какие приемы используют руководители-наставники?
Наставнический стиль неэффективен, если в компании имеется экономический или идейный кризис. В этом случае лучше подбирать профессиональный персонал, который поможет фирме выйти из затруднительного положения. Чтобы «создать» для компании успешного и сильного специалиста, используют представленный метод.
Менеджер-наставник – это человек, который занимается «воспитанием» будущих специалистов. Именно поэтому руководитель должен быть компетентен и опытен, дабы вложить в подчиненных необходимые для компании знания.
Базис для работы с персоналом:
- Профессиональный рост. Менеджер должен объяснить возможные перспективы развития сотрудника в компании. Это основная мотивация молодого специалиста.
- Сильные, слабые стороны. Руководитель в процессе работы обязан указать на лучшие и неуспешные стороны сотрудника, чтобы скорректировать его навыки, умения.
- Повышение трудового потенциала. Молодой специалист – не значит глупый специалист. Позволяйте ему внедряться в непосредственную работу компании, сначала как созерцателю со стороны, а после вовлекайте в индивидуальные проекты.
- Расширение возможностей сотрудника. Немаловажным аспектом в наставническом руководстве является реклама молодого сотрудника. Нагружайте его начальной работой, представляйте его персоналу и партнерам как хорошего специалиста.
Если руководитель может конструктивно и адекватно оценить достоинства и пробелы подчиненного, а главное, понятно и грамотно ему это разъяснить, есть высокая вероятность того, что вы «воспитаете» потенциально высокопрофессионального сотрудника-специалиста, который сможет принести пользу в первую очередь компании и себе.