также бесполезно, так как немедленно найдется новый объект раздора. Но ситуация не совсем безнадежная. Наверное, вы встречали коллективы, которые стонут от «скандальных», иначе говоря, конфликтных, личностей, и только по отношению к кому-то одному из этой группы «скандалист» ведет себя «по-человечески». Таких случаев очень много. Что, этот конфликтный человек перестал таким быть? Нет, просто кто-то из коллектива нашел к нему подход, нашел с ним контакт. Это волшебное слово «контакт» и обеспечивает вам выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.
В заключение хотелось бы обратиться к мудрости великих мыслителей, рассматривающих конфликт как некий критерий норм поведения человека.
«Лучший способ выяснить, что верно, а что неверно, это не поучать других, а беседовать, обсуждать и спорить»
Дж. Неру.
«Недостаточно только иметь хороший разум, но главное — это хорошо применять его»
Р. Декарт.
«Всякого рода беспринципная деятельность приводит к банкротству»
И. В. Гете.
«Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать»
И. Лафатер.
«Берегись всего того, что не одобряется твоею совестью»
Л. И. Толстой.
«Ум теряет свое очарование, если он проникнут злостью»
Р. Шеридан.
121
«Кто настолько глух, что даже от друга не хочет услышать правды, тот безнадежен»
Цицерон.
«На протяжении моей жизни я извлекал больше пользы от моих дру- зей-критиков, чем от поклонников…»
М. Ганди.
«Мы должны благодарить тех, которые указывают нам наши недостатки»
Б. Паскаль.
«Критика только тогда плодотворна, когда она, осуждая указывает на то, чем должно быть то, что дурно»
Л. Н. Толстой.
«Первое условие для сближения — искренность»
И. М. Пришвин.
«Важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором
мы движемся»
Л. Н. Толстой.
«Что человек делает, таков он и есть»
Г. Ф. Гегель.
«Ни один человек не хорош настолько, чтобы руководить другими без их согласия»
Л. Линкольн.
Вопросы и задания для самопроверки
1.Согласны ли вы с мнением, что наличие конфликта в организации есть показатель слабости руководства этой организацией?
2.Определите свою типичную стратегию поведения в конфликте.
3.Вспомните и опишите конфликт, который способствовал бы конструктивному разрешению вашей проблемы.
122
Глава 5
ЭМОЦИИ И САМОРЕГУЛЯЦИЯ
Ни один человек не способен ясно мыслить, когда его руки сжаты в кулаки.
Современная культура активно вторгается в эмоциональный мир человека. При этом наблюдаются два на первый взгляд, противоположных, но по сути взаимосвязанных процесса — повышение эмоциональной возбудимости и распространение апатии. Эти процессы обнаруживаются в последнее время в связи с массовым проникновением компьютеров во все сферы жизни. Например, по данным японских психологов, пятьдесят из ста детей, увлекающихся компьютерными играми, страдают эмоциональными расстройствами. У одних это проявляется в повышенной агрессивности, а у других — в глубокой апатии, утрате способности эмоционально реагировать на реальные события.
Подобные явления, когда эмоциональные состояния человека начинают приближаться к полюсам, когда утрачивается контроль над эмоциями и умеренные их проявления все чаще сменяются крайностями,— свидетельство явного неблагополучия в эмоциональной сфере. В результате возрастает напряжение в человеческих взаимоотношениях. По данным социологов, три четверти семей подвержены постоянным конфликтам, возникающим по разным причинам, но проявляющимся, как правило, в одном — в неконтролируемых эмоциональных вспышках, о которых большинство участников впоследствии сожалеют.
Не всегда эмоциональные взрывы пагубны для взаимоотношений. Иногда, как мы отмечали, они приносят и не-
123
которую пользу, если не затягиваются надолго и не сопровождаются взаимными, а особенно публичными оскорблениями. Но никогда не пойдет на пользу взаимоотношениям эмоциональная холодность, которая в социально-ролевом и деловом общении неприятна как демонстрация равнодушного отношения к происходящему, а в интимно-лич- ностном общении — просто недопустима, поскольку уничтожает саму возможность взаимопонимания между близкими людьми.
Поскольку эмоции возникают прежде всего как реакции на реальные события жизни, которые далеки от идеала разумного устройства мира, то и призыв к их согласованию с разумом редко находит благодатную почву. Современные психологи, опираясь на многолетний опыт научного изучения человеческих эмоций, как правило, признают необходимость их рациональной регуляции. Польский ученый Я. Рейковский подчеркивает: «Стремясь все более эффек-
тивно контролировать окружающий мир, человек не хочет мириться с тем, что в нем самом может существовать нечто такое, что сводит на нет прилагаемые усилия, мешает осуществлению его намерений. А когда верх берут эмоции, очень часто все происходит именно так». Как видим, по мнению Рейковского, эмоции не должны брать верх над разумом. Но посмотрим, как он оценивает эту ситуацию с точки зрения возможностей разума изменить положение дел: «Вплоть до настоящего времени люди были способны лишь констатировать расхождение между «голосом сердца и голосом разума», но не могли его ни понять, ни устранить». За этим авторитетным суждением — результаты многочисленных исследований, психологических наблюдений и экспериментов, которые обнаруживают противоречивый характер взаимоотношений «неразумных» эмоций и «неэмоционального» разума.
Приходится лишь согласиться с Я. Рейковским, что разумно управлять своими эмоциями мы еще не научились. Да и как управлять, когда эмоций много, а разум в лучшем
124
случае один. Не обладая присущей разуму логикой в решении проблемных ситуаций, эмоции берут другим — своеобразной житейской изворотливостью, которая позволяет проблемную ситуацию превратить в беспроблемную. Психологи установили, что эмоции дезорганизуют ту деятельность, в связи с которой они возникли. Например, страх, возникший с необходимостью преодолеть опасный участок пути, нарушает или даже парализует движение к цели, а бурная радость по поводу успеха в творческой деятельности снижает творческий потенциал. В этом проявляется неразумность эмоций. И вряд ли они уцелели бы в соперничестве с разумом, если бы не научились побеждать «хитростью». Нарушая исходную форму деятельности, эмоции существенно облегчают переход к новой, позволяющей без колебаний и сомнений решить проблему, которая оказалась «крепким орешком» для разума. Так, страх останавливает перед труднодостижимой целью, но придает сил и энергии для бегства от подстерегающих на пути к ней опасностей; гнев позволяет сметать преграды, которые не удается разумно обойти; радость дает возможность удовлетвориться тем, что уже есть, удерживая от бесконечной гонки за всем, чего еще нет.
Эмоции — эволюционно более ранний механизм регуляции поведения, чем разум. Поэтому они выбирают и более простые пути решения жизненных ситуаций. Тому, кто последует их «совету», эмоции добавляют энергии, поскольку они напрямую связаны с физиологическими процессами в отличие от разума, которому подчиняются отнюдь не все системы организма. Под сильным воздействием эмоций в организме происходит такая мобилизация сил, которую разуму не вызвать ни приказами, ни просьбами, ни понуканиями.
Потребность разумно управлять своими эмоциями возникает у человека отнюдь не потому, что его не устраивает сам факт появления эмоциональных состояний. Нормальной деятельности и общению в равной мере препятствуют и
125
бурные, неуправляемые переживания, и безразличие, отсутствие эмоциональной вовлеченности. Неприятно общаться и с тем, кто «страшен во гневе» или «неистов в радости», и с тем, чей потухший взор свидетельствует о полном безразличии к происходящему. Интуитивно люди хорошо чувствуют «золотую середину», которая обеспечивает наиболее благоприятную атмосферу в различных ситуациях общения. Вся наша житейская мудрость направлена против эмоциональных крайностей. Если горе — «не надо слишком убиваться», если радость — «не очень-то радуйся, чтобы потом не плакать», если отвращение — «не будь чересчур привередливым», если апатия — «встряхнись!».
Подобными рекомендациями мы щедро делимся друг с другом, поскольку хорошо осознаем, что неуправляемые эмоции могут нанести ущерб и самому человеку, и его взаимоотношениям с окружающими. Увы, мудрые советы редко находят отклик. Люди гораздо чаще заражают друг друга вышедшими из-под контроля эмоциями, чем добиваются благотворного воздействия своих рекомендаций по разумному их управлению.
Трудно ожидать, что человек прислушается к чужому голосу разума, когда и свой собственный оказывается бессильным. Да и говорят эти голоса одно и то же: «Нужно держать себя в руках», «не следует поддаваться слабости» и т. п. Подавляя эмоции «в приказном порядке», мы чаще всего достигаем противоположного эффекта — возбуждение усиливается, а слабость становится непереносимой. Не справляясь с переживаниями, человек пытается подавить хотя бы внешние проявления эмоций. Однако внешнее благополучие при внутреннем разладе обходится слишком дорого: разбушевавшиеся страсти обрушиваются на собственный организм, нанося ему удары, от которых он долго не может оправиться. И если человек привыкает хранить спокойствие в присутствии других людей любой ценой, он рискует заболеть всерьез.
126
Американский психолог Р. Холт доказал, что невозможность выразить гнев приводит к последующему ухудшению самочувствия и состояния здоровья. Постоянное сдерживание проявлений гнева (в мимике, жестах, словах) может способствовать развитию таких заболеваний, как гипертония, язва желудка, мигрень и пр. Поэтому Холт предлагает выражать гнев, но делать это конструктивно, что, по его мнению, возможно, если человек, охваченный гневом, хочет «установить, восстановить или поддержать позитивные отношения с другими. Он действует и говорит таким образом, чтобы прямо и искренне выразить свои чувства, сохраняя достаточный контроль над их интенсивностью, которая не больше, чем нужна для убеждения других в истинности своих переживаний».
Но как сохранить контроль над интенсивностью чувства, если первое, что утрачивается в гневе,— это способность управлять своим состоянием? Потому мы и не даем волю своим эмоциям, что не уверены в возможности сохранить контроль над ними и направить их в конструктивное русло. Есть и другая причина излишней сдержанности — традиции, регулирующие эмоциональные проявления.
Например, в японской культуре даже о своих несчастьях принято сообщать с вежливой улыбкой, чтобы не вызывать неловкость у постороннего человека.
Традиционная сдержанность японцев в публичном выражении чувств в настоящее время воспринимается ими как возможный источник возрастающего эмоционального напряжения. Не случайно им принадлежит идея создания роботов, выполняющих функции «козла отпущения». В присутствии человека, бурно выражающего свой гнев, такой робот униженно кланяется и просит прощения, что предусмотрено заложенной в его электронный мозг специальной программой. Хотя цена этих роботов весьма высока, они пользуются большим спросом.
В европейской культуре не поощряются мужские слезы.
127
Настоящий мужчина не должен плакать. Скупая мужская слеза считается допустимой только в трагических обстоятельствах, когда окружающим понятно, что горе непереносимо. В других ситуациях плачущий мужчина воспринимается с осуждением или брезгливым сочувствием. А ведь плач, как установлено учеными, выполняет важную функцию, способствуя эмоциональной разрядке, помогая пережить горе, избавиться от печали. Подавляя естественные формы проявления
этих эмоций, мужчины, по-видимому, в меньшей степени, чем женщины, оказываются защищенными от воздействия сильных стрессов. Не имея возможности публично демонстрировать свои слезы, некоторые мужчины плачут украдкой.
По данным американского исследователя У. Фрея, 36 % мужчин пускают слезу над фильмами, телепередачами и книгами, тогда как женщин, плачущих по этому же поводу, оказалось всего 27 %. В этом же исследовании было установлено, что в целом женщины плачут в четыре раза чаще, чем мужчины.
Как видим, человеку слишком часто приходится подавлять эмоции и по индивидуальным соображениям, и следуя традициям. Пользуясь подобным механизмом управления эмоциями, он поступает разумно в той мере, в какой ему необходимо сохранять нормальные отношения с окружающими, и вместе с тем его действия неразумны, поскольку наносят ущерб здоровью и психологическому состоянию. Не относится ли вообще управление эмоциями к той категории сознательных действий, которые нельзя назвать разумными, и не разумнее ли предоставить эмоции самим себе, не вмешиваясь в их естественное течение?
Но как показывают исследования психологов, эмоциональная стихия противопоказана даже актерам, которые по роду своей деятельности должны на сцене погружаться в поток эмоций, чтобы полностью слиться со своими персонажами. Однако успех актерского творчества тем выше, чем эффективнее актер способен управлять динамикой эмоциональных состояний, чем лучше его сознание регулирует интенсивность переживаний.
128
Убеждаясь в том, что борьба с эмоциями приносит победителю больше терний, чем лавров, люди пытались найти такие способы воздействия на свой эмоциональный мир, которые позволяли бы проникать в глубинные механизмы переживаний и использовать эти механизмы более разумно, чем ими распорядилась природа. Такова система регуляции эмоций, основанная на гимнастике йогов.
Наблюдательные члены этой индийской секты заметили, что при неприятных эмоциях дыхание становится стесненным, поверхностным или прерывистым, возбужденный человек принимает позы с чрезмерно повышенным тонусом мускулатуры. Установив связь между позой, дыханием и переживаниями, йоги выработали ряд физических и дыхательных упражнений, овладение которыми позволяет избавляться от эмоциональной напряженности и в какой-то мере преодолевать неприятные переживания.
Однако философская концепция йогов такова, что целью постоянного упражнения является не разумный контроль над эмоциями, а избавление от них в стремлении достигнуть полной безмятежности духа. Отдельные элементы системы йогов использовались при создании современного метода психологической саморегуляции — аутогенной тренировки.
Существует много разновидностей этого метода, впервые предложенного немецким психотерапевтом И. Шульцем в 1932 году. Классическая методика Шульца включала ряд формул самовнушения, позволяющих после неоднократных занятий свободно вызывать ощущение теплоты и тяжести в различных частях тела, регулировать частоту дыхания и сердцебиения и вызывать общее расслабление. В настоящее время аутогенная тренировка широко используется для коррекции эмоциональных состояний при повышенном нервно-эмоциональном напряжении, для преодоления последствий стрессовых ситуаций, возникающих в экстремальных условиях профессиональной деятельности.
129
Аутогенная тренировка
Аутогенная тренировка — вещь не новая. Уже в самом начале нашего века проводились опыты, похожие на современную систему аутогенной тренировки. Тогда же сформировалось основное правило, действующее по сей день.
Тот, кто хочет заниматься аутогенной тренировкой, должен хотеть этого по-настоящему, отдавшись занятию по доброй воле, отбросив все предубеждения, раскрепостившись внутренне, удерживая себя от соблазна освоить этот метод как можно быстрее, находя в себе силы погружаться в него все глубже и глубже.
Сам метод довольно прост. В него входят определенные упражнения, воздействующие на человека в направлении от периферии к центру тела. При правильном выполнении упражнений их воздействие постепенно усиливается, вызывая расслабление сначала отдельных участков, а затем и всего тела.
В настоящее время существует множество руководств по аутогенной тренировке. Вот одно из них — наиболее простое и доступное:
«Упражнение выполняется в положении на спине. Ноги слегка раздвинуты, носки врозь. Руки свободно лежат вдоль тела. Медленно повторяйте про себя следующие формулы:
0. Я совершенно спокоен и расслаблен.
Цель: общее успокоение вегетативной нервной системы.
1. Моя правая рука (для левши — левая рука) — очень тяжелая.
Цель: мышечное расслабление.
• 1а. Я совершенно спокоен и расслаблен (повторитьч один раз).
2. По моей правой (левой) руке распространяется тепло.
Цель: снятие напряжения с кровеносных сосудов.
•2а. Я совершенно спокоен и расслаблен (повторить* один раз).
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.
Основные причины конфликтов в организации являются следующие:
1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.
5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
4 типа организации конфликта
Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Управление конфликтной ситуацией
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликта
Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.
- Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
- Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
- Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
- Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.
Функции конфликтов
Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.
К положительным функциям относятся:
- интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
- трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
- обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
- разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
- превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
- творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
- выявляющая управленческие организационные проблемы.
Негативные функции (последствия) конфликтов:
- возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
- серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
- ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
- увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
- дезинтеграция компании;
- разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
- проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
- закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.
Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.
Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:
- информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
- диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
- инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.
Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.
Вывод
Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциональными.
Источники:
- https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
- https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/konflikty-v-organizatsii/
29.11.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Рейтинг:
|
(Голосов: 5, Рейтинг: 4.2) |
Из этого материала вы узнаете:
- Природа и виды конфликтов
- 7 стандартных способов разрешения конфликтов в организации
- 5 методов предотвращения конфликтов в коллективе
- 10 рекомендаций руководителю по предотвращению конфликтных ситуаций
-
Шаблон расчета 5 ключевых показателей
Скачать бесплатно
Любой разумный руководитель обязан четко представлять себе, какие существуют способы разрешения конфликтов. Дело в том, что хочется нам того или нет, но в любой сфере человеческой деятельности иногда происходит столкновение интересов разных сторон, что и порождает конфликтные ситуации. А их нужно уметь разрешать.
Более того, опытный лидер способен не только нормализовать ситуацию, но даже извлечь из нее определенную выгоду для компании. Если же это изначально не представляется возможным, то существуют методы предупреждения конфликтов, которые также следует уметь применять на практике.
Природа и виды конфликтов
Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. Конфликты между различными людьми возникают довольно часто вследствие каких-либо организационных перемен, спорных вопросов, при рабочих и межличностных отношениях. И каждый человек воспринимает все это субъективно, серьезно переживая данные моменты на психологическом уровне.
Как правило, причиной возникновения конфликта в различных ситуациях является столкновение интересов. К примеру, ссора могла произойти между руководителем и сотрудником из-за неначисленной премии, между коллегами по школе из-за разницы в точках зрения о воспитании детей, с административным отделом в вопросах бюджета и так далее. Все перечисленное является самым часто встречающимся межличностным типом противостояний.
Существуют также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками отдела, бездельниками и работягами, консерваторами и новаторами и так далее) – такой тип называется межгрупповым и является наиболее сильным и разрушительным.
Встречаются и внутренние конфликты у одной конкретной личности – к примеру, в ситуации, когда уже куплены билеты и собраны вещи в семейное путешествие, но внезапно возникает потребность присутствовать на работе для решения срочных вопросов.
Каждый конфликт имеет объекты (причины), субъекты (действующие стороны), главных и косвенных участников, при этом может происходить смена ролей.
Любое противостояние может быть деструктивным или конструктивным. При первом варианте ждать хорошего исхода бессмысленно, во втором случае важно адекватно оценивать ситуацию, стремиться к открытому общению и созданию доверительной атмосферы и сотрудничества.
Каждый человек применяет в конфликтных ситуациях выбранные для себя стратегии и тактики. Для успешного управления происходящим следует определить линию поведения и установки других участников конфликта, а также вносить коррективы в собственную тактику.
7 стандартных способов разрешения конфликтов
Существует великое множество различных способов избежать конфликтных ситуаций. И применение каждого из них будет результативным в определенных условиях. Дадим характеристику основных способов разрешения конфликтов.
Метод соперничества
Суть в том, чтобы навязать оппоненту выигрышное для себя решение. Применять метод соперничества целесообразно в следующих случаях: выбранное решение точно является конструктивным; результат будет полезным для целой группы или фирмы, а не отдельных ее участников или микрогруппы; итог противостояния должен быть важен тому, кто принимает выбранную стратегию; невозможность прийти к соглашению с другой стороной ввиду отсутствия времени.
Прибегать к соперничеству оправданно при возникновении экстремальных или принципиальных ситуаций, при недостатке времени, а также в случае, когда исход конфликта может привести к опасным последствиям.
Метод избегания
Способ избегания подразумевает попытку выйти из конфликтной ситуации путем уклонения от решения возникших проблем, при этом получив минимальные потери. Главное отличие от активной поведенческой стратегии во время противостояния в том, что соперник выбирает ее после нескольких неудавшихся попыток добиться признания своих интересов другими способами. По сути, в данном случае конфликтная ситуация не будет решена, а попросту угаснет.
Такой способ применим в случае затянувшегося конфликта. Также этот метод может быть выбран при недостатке времени и сил для того, чтобы устранить разногласия; при желании выиграть время; если имеются сложности в выборе своей тактики; при полном отсутствии стремления найти решение проблемы; а также при попытке обойти ловушки и подводные камни, созданные соперником.
Метод принуждения
При таком способе преобладающими являются попытки убедить оппонента согласиться со своей позицией любой ценой. Принуждающую сторону не интересуют мнения других людей, поведение, как правило, становится агрессивным, и повлиять на соперника человек пытается, прибегая к власти. Такой способ может принести желаемые результаты в случае, когда начальник обладает властью над сотрудниками, при этом не может перебороть излишнюю инициативность своего персонала.
Применяя метод принуждения, нужно быть готовым к тому, что итоговое решение может оказаться неверным вследствие ориентирования на единственную точку зрения. Такой способ также способен привести к недовольству и возмущению персонала – особенно в случае молодых сотрудников и специалистов, имеющих больше опыта.
Переговоры как способ разрешения конфликта
Переговоры являются одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтов, при котором стороны взаимодействуют друг с другом, четко обозначая свои требования, но соглашаясь на компромиссные решения. Метод переговоров отличается от остальных в силу следующих особенностей:
- способ подразумевает, что стороны равноправны и готовы открыто взаимодействовать друг с другом;
- при переговорах исключено применение силы или обращение в суд с целью разрешения конфликта;
- стороны имеют контроль над процессом, возможность изменения условий на основании взаимного соглашения, а также могут определять временные границы;
- процесс переговоров проходит в соответствии с обозначенными сторонами правилами;
- решение, принимаемое в результате переговоров сторон, является неформальным.
Можно использовать различные стратегии переговоров, ориентируясь на поставленную цель взаимодействия. Первой стратегией является позиционный торг – поведение основано на конфронтации сторон, при этом в попытке добиться максимально выгодного для себя результата интересы оппонента не учитываются. Согласно второй стратегии процесс переговоров основывается на взаимных интересах, то есть поведение является партнерским, учитываются мнения и цели каждой из сторон.
Процесс переговоров делится на следующие этапы: озвучивание позиций оппонентов, выявление интересов и целей, открытое обсуждение проблемы и спорных моментов, достижение договоренности по возникшему конфликту.
Резюмируя, отметим, что чаще всего целью переговоров является полное или частичное удовлетворение претензий каждой из сторон конфликта. Но случается, что к переговорам прибегают в качестве негативного способа устранения конфликта.
Метод компромисса
Разрешение конфликта способом взаимных уступок подразумевает определенные встречные шаги оппонентов, нацеленные на достижение результата, устраивающего всех. То есть стороны должны будут взаимно отказаться от некоторых интересов и амбиций на пути к достижению максимально полезного для всех исхода конфликта.
При выработке решения участники используют различные стратегии и способы, идут на разного рода взаимные уступки. Компромисс может быть:
- добровольным – решение каждой из сторон пойти на уступки принимается без давления друг на друга;
- вынужденным – при таком компромиссе оппонентам приходится идти на взаимные уступки вследствие определенных факторов.
Способность пойти на уступки говорит о реализме и высокой культуре общения. Но использовать метод компромисса стоит в том случае, если другие испробованные способы не смогут удовлетворить интересы по максимуму.
Метод посредничества
Посредничество при переговорах также является одним из способов разрешения конфликта интересов. Подразумевается, что устранение разногласий будет достигнуто при участии в переговорах третьей стороны. Разумным будет прибегнуть к помощи посредника в следующих ситуациях:
- Оппоненты готовы уступить и начать поиск компромиссного решения, но не смогли достигнуть общего интереса, прийти к единому мнению.
- Отсутствует возможность прямого общения участников спора между собой.
- Необходимо проконтролировать исполнение согласованного сторонами решения.
- Помощь компетентного посредника необходима с целью сохранения имиджа каждой из сторон.
- Для решения спорных вопросов необходима конфиденциальность.
Соответственно, задачами посредника являются: организовать процесс общения оппонентов; предложить варианты разрешения конфликта; помочь разработать итоговые документы; проконтролировать принятое сторонами решение.
Важно правильно подобрать посредника, который серьезно подойдет к разрешению конфликтной ситуации. Независимый эксперт должен отвечать следующим требованиям: быть компетентным в вопросе, иметь навыки посреднической работы; быть беспристрастным, то есть сохранять нейтралитет по отношению к любой из сторон конфликта; быть авторитетным – иметь некоторый вес в обществе для того, чтобы суметь повлиять на участников спора при поиске решения и обоюдного соглашения.
Метод сотрудничества
Сотрудничество является одним из конструктивных способов разрешения конфликтов. Данный способ требует погружения всех участников в спорную ситуацию для поиска решения, которое будет максимально отвечать интересам каждой из сторон. Сотрудничество имеет следующие отличительные черты:
- Конфликтующие стороны являются не врагами, а союзниками, вместе стараясь найти устраивающее всех решение.
- Обе стороны максимально вовлечены в процесс решения возникшей проблемы.
- Оппоненты обоюдно заинтересованы в поиске выигрышных для всех способов разрешения конфликта.
- Применение данного метода решения конфликтной ситуации принесет пользу каждой из сторон.
- Для сотрудничества необходимо большее количество времени.
- Метод раскрывает тайные и внутренние причины возникшего спора обеих сторон, что позволяет найти эффективный способ разрешения конфликта.
Но следует разумно прибегать к сотрудничеству как одному из способов разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь найденное решение проблемы должно быть важно каждой из сторон. Также должны иметься прочные связи и перспективы на последующее взаимодействие с соперником. Кроме того, времени на проработку проблемных моментов и поиск выгодных путей их решения должно быть достаточно.
Следующее условие – наличие готовности оппонентов высказать свое отношение к происходящему и со всем вниманием выслушать друг друга. Также очень важно, чтобы участники конфликта имели равные права и были способны проигнорировать различия между собой для поиска решения в спорной ситуации.
Сотрудничество следует считать одним из дружеских способов разрешения конфликтов, но также и одним из наиболее сложных, ведь действовать нужно, основываясь не только на своих интересах, но и на потребностях стороны оппозиции. При таком методе взаимодействия конфликтующие стороны должны быть способны выслушать оба мнения и найти обоюдовыгодное решение.
5 методов предотвращения конфликтов в коллективе
С целью предупреждения конфликтов следует прибегать к определенным действиям, которые будут нацелены на недопущение их возникновения и негативного влияния на любую из сторон, любой из элементов общественной системы. Деятельность по предотвращению конфликта – это активное вовлечение управляющих субъектов (одной или каждой из сторон надвигающегося конфликта) в настоящий процесс отношений в обществе, во взаимодействие людей в различных жизненных сферах. В данном случае будет пресечен бесконтрольный ход процесса, если произойдет разумное вмешательство, целесообразное по отношению к интересам общества.
Тактика предупреждения конфликтной ситуации основана главным образом на способности поддерживать и укреплять сотрудничество, а также быть готовым к взаимовыручке. Эта тактика подразумевает комплексный подход, при котором используются методы социально-психологического, морально-этического и организационно-управленческого характера. Среди социально-психологических способов разрешения конфликтов наиболее важными, призванными изменить мысли, чувства и настроения людей, являются следующие:
- Метод согласия
- Метод доброжелательности к оппоненту
- Метод сохранения репутации партнера
- Метод взаимодополнения
- Метод исключения дискриминации людей
В соответствии с данным методом проводятся определенные мероприятия, целью которых является привлечение к общему делу потенциальных противников. В процессе общей деятельности у них может образоваться относительно большое количество общих интересов, лучшее понимание друг друга, привычка к сотрудничеству и совместному решению возникающих проблемных ситуаций.
Метод эмпатии, или доброжелательности, заключается в выработке способности сопереживать и сочувствовать другим, понимать их внутренние настроения. Он подразумевает умение выражать требуемое сочувствие коллеге по работе или партнеру, оказывать ему содействие. При данном методе следует избегать необоснованной враждебности, агрессии и невежливости во взаимоотношениях. Применять метод эмпатии наиболее эффективно будет в кризисные моменты, при которых особенно важно выразить сочувствие и сострадание, оперативно донести важную информацию о происходящем.
В случае появления каких-либо спорных ситуаций, которые могут закончиться конфликтом, для его предупреждения особенно важным является метод, при котором оппонент будет способен признать достоинства соперника и выразить необходимое уважение к его личности. Если одна из сторон признает достоинство и авторитет партнера, это приведет к развитию ответного аналогичного отношения к достоинству и авторитету первой стороны. Являясь одним из эффективных способов разрешения конфликтов, данный метод применим также в процессе межличностного общения любой формы.
При нем следует опираться на такие способности и умения партнера, которые отсутствуют у нас самих. К примеру, творческим людям очень тяжело даются монотонные и рутинные действия, работа технического характера. Но для того, чтобы добиться успеха в делах, необходимы как творческие, так и технические и прочие навыки. Метод взаимного дополнения наиболее актуален при наборе рабочей группы, которая при соблюдении этих условий будет очень сильной и прочной.
Для того чтобы повысить взаимное доверие, вызвать уважение и готовность к сотрудничеству, не доводя до конфликтных ситуаций, важно учитывать и с умом пользоваться не только способностями тесно связанных людей, но и их недостатками.
Данный метод не допускает акцентирования внимания на превосходстве кого-либо из партнеров над вторым, в идеале следует игнорировать вообще какие-либо различия между ними. Для этого в управлении нередко практикуются элементы материального поощрения, которое сможет уравнять всех сотрудников компании, – таким образом действуют многие японские организации.
С одной стороны, метод уравнивания можно посчитать несправедливым и предвзятым, противоречащим методу индивидуального поощрения. Но в качестве одного из способов разрешения конфликта интересов можно выделить явные достоинства уравнительного метода распределения – возможность избежать негативных эмоций, среди которых зависть и чувство обиды, ведь именно они могут стать причиной конфликтной ситуации.
По этой причине с целью повышения антиконфликтного потенциала компании разумно будет распределять награды и разделять заслуги на всех сотрудников, пусть даже подавляющая их часть будет принадлежать только одному из них.
Такой метод весьма распространен в повседневной жизни. К примеру, рыболовные или охотничьи организации уже давно делят улов и добычу поровну, без учета того, насколько удачлив был конкретный рыболов или охотник. Существует древняя японская пословица, которая акцентирует внимание на ценности такого принципа: «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель».
Повышение сразу после обучения
10 рекомендаций руководителю по предотвращению конфликтных ситуаций
Перечислим основные способы разрешения конфликтов на предприятии, которые помогут руководителю избежать их возникновения и развития.
- Следует осуществлять подбор и распределение сотрудников по должностям в соответствии с их профессиональными и личностными психологическими качествами.
- Ни в коем случае не позволяйте нарушать свое единоначалие.
- Выступайте на защиту своих сотрудников в случае возникновения угрозы извне.
- Определите четкие корпоративные правила, а также систему поощрений и наказаний сотрудников в результате их выполнения или непризнания. Следует развивать и поддерживать корпоративные стандарты и ценности.
- Разработайте регламент, согласно которому должны строиться взаимоотношения работников компании.
- Обращайте внимание на характер и поведение людей с целью выявить среди них способных к конфликтам. Они могут иметь не совсем адекватную самооценку; стремиться доминировать над окружающими; отказываться от попыток преодолеть прежние, ставшие неактуальными, традиции; также такие люди зачастую являются слишком прямолинейными и эмоциональными.
- Важно избегать перехода на личности, не пользоваться такими запрещенными приемами: «Я требую от вас…», «Вы обязаны…», «Вы не способны этого понять…», «Это последнее мое предупреждение…», «Чем вы в данный момент заняты?» и так далее.
- Следует оставаться спокойным в любых ситуациях, вести себя в соответствии с должностным статусом. Нужно соблюдать нейтралитет в случае возникновения разногласий между сотрудниками и выступать в роли третьей стороны, помогая разобраться в фактах и найти конструктивное решение в спорной ситуации.
- Важно создать и поддерживать в рабочем коллективе доверительную атмосферу.
- Необходимо признавать собственные ошибки и быть способным отменить неверные решения.
Подводя итог, обратим внимание на очень важный момент. Для того чтобы суметь предупредить конфликтную ситуацию, важно уметь ее спрогнозировать. Под прогнозом понимается предположение вероятности будущего конфликта с некой возможностью определить место и время его развития. Прогноз будет иметь свою научную и практическую ценность, если в его основе лежит обоснованность и достоверность.
К главным способам прогнозирования конфликта относятся: умение экстраполировать имеющиеся обстоятельства на будущее состояние всей системы; способность смоделировать предполагаемую спорную ситуацию; статистический метод и опрашивание экспертов. По возможности всеми этими способами рекомендуется пользоваться на постоянной основе.
#статьи
- 11 янв 2022
-
0
Сотрудники уже готовы драться, что делать? Стартовый гайд по управлению конфликтами
Почему возникают конфликты и чем они полезны? Как выбрать стратегию поведения? Как руководителю стать медиатором? Разбираемся.
Редактор новостей о бизнесе и EdTech. Скроллить новостную ленту — и работа, и хобби.
Согласно данным HeadHunter, две трети сотрудников сталкивались с психологическим давлением на работе. Почти половина опрошенных рассказали о конфликтах с руководством и с коллегами.
Однако эксперты констатируют, что конфликты в коллективе — это нормально. Без них организация находится в шаге от смертного приговора. Способность выявить конфликт и продуктивно для всех участников урегулировать его — важнейший навык современного руководителя.
Как научиться это делать — разбирались вместе с экспертами. А ещё при подготовке этой статьи мы использовали материалы курса «Управление конфликтами» от Skillbox.
- Что такое конфликты и чем они отличаются от споров и ссор
- Чем полезны противостояния в организации
- Открытые и закрытые конфликты: в чём разница
- Стратегии поведения: какую выбрать
- Алгоритм разрешения конфликта за три шага
- Профилактика: как не допускать разрушительных ссор
- Как узнать больше?
Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. Столкновение может произойти из-за материальных ресурсов — например, денег или должности — или нематериальных вещей: принципов, убеждений.
Чем конфликт отличается от спора или ссоры? В первом случае предмет дискуссии понятен, а спорящие получают скорее положительные эмоции. В ссоре, наоборот, предмет столкновения может быть завуалирован или вообще не важен. При этом участники получают друг от друга много негатива. В конфликте сильны обе составляющие: предмет всегда важен, а эмоции всегда негативные.
Часто конфликты в организациях делят на следующие типы:
- Конфликт целей. В нём участники по-разному видят желаемое состояние предмета конфликта. Например, департаменты не могут договориться по поводу маркетинговой стратегии: одни хотят от неё только продаж, другие считают необходимым развитие бренда.
- Конфликт интересов. Стороны претендуют на обладание одним и тем же ресурсом — предметом конфликта.
- Эмоциональный конфликт. Его причины — в отношениях людей друг с другом. В таких конфликтах участники часто переходят с предмета на личности.
Конфликты могут быть вызваны как ошибками руководства, так и поведением самих сотрудников. В первом случае причинами могут стать ошибки в организации рабочего процесса, распределении должностных обязанностей, системе коммуникации, управлении командой. К конфликтам могут привести и привычки, принципы сотрудников, их отношение к работе.
«Когда человек работает в отстранённой команде, где никому нет дела до остальных, то у него появляется уязвимость. Каждый реагирует на это по-своему: кто-то психует и уходит из проекта, кто-то вымещает злость на коллегах, кто-то решает всё сам и перерабатывает. В итоге всё разваливается», — рассказывает основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.
Опрошенные эксперты сходятся во мнении, что конфликты в коллективе — это нормально. Однако то, будут они полезными или разрушительными, зависит от навыков руководителя, от того, умеет ли он управлять столкновениями. Если не делать этого, конфликты могут негативно повлиять на персонал, руководителей и организацию.
«Последствия конфликтов могут быть разными — от вынужденных больничных по причине „лёгкого недомогания“ до внезапного увольнения ключевого участника команды. При этом возможности быстро найти замену не будет», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.
Вот несколько возможных отрицательных последствий конфликта:
- разрушение единства коллектива;
- ухудшение психологической атмосферы;
- нагнетание напряжённости и враждебности;
- незаинтересованность в общем успехе;
- неудовлетворённость трудом;
- публичное недовольство руководством.
Негативным последствием лично для руководителя может стать атака на источник его власти, говорит конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов. Власть может быть построена на легитимности, харизме, вознаграждении, принуждении или чём-либо другом. Руководителю нельзя позволить конфликту разрушить его роль в компании. Нельзя допустить, чтобы коллектив сомневался в необходимости и важности этой роли, добавляет эксперт.
Несмотря на негативное начало, любой конфликт — это возможность для руководителя создать более совершенную структуру в организации. Столкновения в коллективе дают важную информацию об организационной среде. Они показывают дисфункции, которые менеджмент не заметил.
У конфликтов есть два больших положительных последствия, говорит HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова. Первое — столкновения помогут увидеть недочёты в бизнес-процессах и устранить их. Конфликт — это сигнал к развитию. Второе последствие состоит в том, что при умелом управлении конфликтами они даже сближают коллектив.
Позитивными последствиями также могут стать:
- разрядка напряжённости в межличностных и межгрупповых отношениях;
- более динамичное и мобильное взаимодействие сотрудников;
- рост согласованности в достижении целей;
- повышение активности и мотивации к работе;
- стимулирование роста квалификации, содействие творчеству, инновациям.
По мнению экспертов, если в организации нет конфликтов и сотрудники их всячески избегают, компания может умереть. Или однажды в ней произойдёт сильнейший «взрыв», на восстановление после которого уйдёт много ресурсов.
Руководителю важно научить сотрудников не бояться конфликтов, говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов. «Ошибки случаются в силу несовершенства человеческой природы. Но чтобы их исправить, необходимо проговаривать те моменты, которые не устраивают, и понимать корневую проблему. Когда ясна природа конфликта, можно найти правильный подход ко всем сторонам и участникам», — рассказывает эксперт.
Конфликты могут быть открытыми и закрытыми. От формы конфликта зависит, как он будет протекать и как стоит на него реагировать руководителю.
Опрошенные эксперты констатируют: первый случай — простой. На него проще отреагировать, к нему проще подобрать решение. Такой конфликт сопровождают громкие ссоры и яростные споры. Конфликтующие прямо выражают свою позицию и не имеют скрытых мотивов.
Решение ситуации приносит пользу всем участникам — ведь каждый из них тратит в конфликте свои силы. Скорее всего, участники готовы изменить модель поведения. Это снизит вероятность рецидива.
Закрытые конфликты намного опаснее. Стороны не проявляют прямого негатива, и внешних агрессивных действий между ними нет. Конфликт может выражаться как вербально — например, подтруниванием, так и невербально — закатыванием глаз или показательным молчанием в ответ на вопрос. Такой конфликт ведёт в тупик, поскольку не позволяет решить проблему.
«Закрытый конфликт станет полезным только тогда, когда одна из сторон начнёт обсуждение и сделает его открытым», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.
Стратегии поведения в конфликтах делят на два типа: пассивные и активные. К пассивным относятся уход и уступки, к активным — принуждение, компромисс и сотрудничество.
Руководитель должен понять, какая стратегия лучше подходит для конкретного конфликта, и побудить участников использовать именно её. Ниже мы подробно разберём пять стратегий и посмотрим, в каких ситуациях их стоит применять.
Уход. Стратегию используют те, кто не готов вовлекаться в конфликт и сотрудничать с оппонентом. Выбирая уход, участник отказывается от достижения целей — как своих, так и коллеги. Эту стратегию стоит выбирать, если:
- проблема тривиальная или существуют более важные проблемы;
- участник хочет, чтобы эмоции остыли, а оппонент пересмотрел точку зрения;
- шанса разрешить конфликт нет.
Уступчивость. В отличие от ухода, эта стратегия требует учитывать интересы другой стороны и сотрудничать с ней. Выбирая уступки, участник жертвует собственными интересами в пользу оппонента. Уступить стоит, если:
- участник осознаёт, что он неправ;
- предмет конфликта важнее для оппонента;
- участник хочет сократить потери в случае поражения в конфликте.
У этой стратегии есть риск — появление репутации «слабака» и повторение похожих ситуаций.
Принуждение. Антоним уступчивости. В этом случае участник стремится удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других. Стратегию принуждения используют, если отстаиваемые решения и действия жизненно важны.
Последствиями принуждения могут стать конфронтации в коллективе, потеря долгосрочных отношений с коллегами. Стратегия также грозит потерей авторитета, если защищаемое участником решение окажется неверным.
Компромисс. В этом случае оппоненты должны найти решение, которое частично удовлетворит интересы обеих сторон.
Компромисс стоит использовать, если участникам конфликта нужно найти разумное решение в ограниченное время. Стратегия также подходит для временных решений.
У этой стратегии есть минусы. Может получиться так, что ни одна из сторон не будет удовлетворена, договорённости будут краткосрочными, а участники не будут им следовать.
Сотрудничество. Усовершенствованная версия компромисса. Эти две стратегии считаются наиболее конструктивными. Выбрав сотрудничество, участники вместе работают над решением, которое полностью удовлетворит их интересы.
Эта стратегия используется, если сторонам необходимо истинное разрешение конфликта. Однако эта стратегия самая затратная по времени.
Если вы знаете пять стратегий, вы можете выбрать модель поведения в конфликте. В следующем разделе мы дополним стратегии простым алгоритмом. Он поможет прийти к решению.
Если стратегии поведения участники могут выбрать самостоятельно, то описанный нами алгоритм подходит для руководителя. У последнего есть разные инструменты для разрешения конфликтов.
Например, он может использовать административные меры: перевод в другой отдел или даже увольнение. Альтернатива — педагогические методы: можно убедить стороны найти решение. Представленный нами алгоритм предполагает, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.
В схеме три шага: анализ причин, перевод конфликта в конструктивное русло и поиск решений.
Анализируем причины. Прежде чем вмешиваться в конфликт и искать решение, руководителю следует разобраться в причинах. Самый эффективный способ — беседа.
«Роль руководителя в конфликте должна сводится к медиативной. Он нейтральный посредник, который выступает супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами», — советует конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов.
Во время «примирительной» беседы руководитель должен внимательно слушать участников конфликта и оставаться объективным. Ему предстоит выяснить:
- проблему конфликта: из-за чего спорят участники;
- истинную причину конфликта — хотя часто обнаружить её очень тяжело;
- потребности и опасения сторон.
Руководителю также нужно понять, какие отношения были между участниками до конфликтной ситуации.
Нужно учитывать интересы людей, а не их точки зрения, обращает внимание руководитель отдела обучения и развития персонала Reg.ru Полина Турбина. Она приводит такой пример: двое утверждают, что каждому нужен целый апельсин, но он всего один.
«Казалось бы, это конфликт. Но если спросить каждого, зачем ему апельсин, то выяснится, что одному из них нужна мякоть для сока, а другому кожура для чая», — говорит она.
Вносим конструктив. На этом этапе руководителю, опираясь на собранную информацию, стоит высказать своё видение ситуации. Ему нужно проанализировать причины разногласий и обсудить с участниками конфликта, где их позиции расходятся.
«Важна хорошая аргументация, опираясь на которую можно эффективно донести до оппонента свою точку зрения. Для этого нужно показать плюсы и минусы разных решений», — говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов.
Эксперты отмечают, что руководитель должен высказать мнение, а не вердикт. Подача должна быть спокойной, лидер не должен давить своим авторитетом и властью.
На этом этапе руководителю вместе с участниками нужно понять или визуализировать идеальный результат. Именно к нему они хотели бы прийти. Такой совет даёт старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.
Ищем решение. Руководитель и участники конфликта должны найти решение, на которое все согласятся. Лидер не должен давать окончательное решение сам, ему стоит поддерживать подход win-win.
Полина Турбина из Reg.ru советует на этом этапе использовать матрицу принятия решений. В её столбцах нужно перечислить варианты решений, а в строках — важные критерии выбора. Далее вместе с участниками конфликта нужно по пятибалльной шкале оценить каждый вариант по всем критериям. Стоит выбрать решение, которые наберёт наибольшее число баллов.
| 0 | Управляе-мость | Цена | Профес-сионализм | Итого |
|---|---|---|---|---|
| Маркетинговое агентство | 4 | 1 | 5 | 10 |
| Распределённая команда фрилансеров на аутсорсе | 2 | 5 | 3 | 10 |
| Наём специалистов внутрь компании | 5 | 3 | 5 | 13 |
Пример матрицы принятия решений
После того как решение найдено, эксперты советуют ещё раз проговорить его и таким образом «зафиксировать» примирение. Также стоит определить время, в течение которого участники конфликта смогут вернуться к обсуждению. За это время они должны проверить, достигают ли они своих целей. В противном случае конфликт остаётся неразрешённым, он требует дополнительных действий. Обсуждение придётся провести по второму кругу.
Чтобы не допускать разрушительных конфликтов, лидер должен показать команде, что открытость и прозрачность в общении — это корпоративная норма. Эксперты рекомендуют формировать культуру честного разговора и обратной связи. Помимо этого, руководителю стоит работать над вовлечённостью каждого сотрудника в деятельность компании, поощрять и находить интересные методы мотивации.
HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова предлагает следующие основные методы профилактики конфликтов в организации:
- регулярные встречи;
- чёткий механизм обратной связи с руководителем;
- прописанные стандарты и процедуры;
- коллективное принятие стратегически важных решений;
- совместные мероприятия — от стратегических сессий до корпоративных выездов.
Один из подходящих форматов: собрания, на которых коллеги делятся тем, что их беспокоит. На них можно проводить практику «Карма». Её суть в том, что по пятницам сотрудники встречаются и проговаривают итоги прошедшей недели. Они также ставят друг другу плюс или минус «в карму», объясняя причины такого выбора.
Честный и открытый диалог минимизирует риски новых конфликтов. «Так можно найти проблемы, которые беспокоят команду. Если есть внутреннее недовольство действиями коллег, нужно открыто это проговорить, после чего стоит искать совместное решение», — рассказывает CEO The Team Тимур Соколов.
«Резюмирую: руководителю не обязательно быть конфликтологом. Ему нужно быть эмпатичным и последовательным. Изучить каждого сотрудника и постараться создать атмосферу присутствия для членов команды. Тогда вероятность конфликтов приблизится к нулю», — говорит основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.
В статье мы посмотрели сверху на управление конфликтами. Поговорили, почему они возникают и как их можно классифицировать. Кроме того, разобрали активные и пассивные стратегии поведения в конфликте, алгоритм разрешения ситуации наиболее экологичным способом.
Однако всё это — лишь верхушка айсберга в технологии управления конфликтами. Чтобы научиться извлекать из них пользу, а не стресс, нужно:
- знать, как управлять эмоциями в конфликте;
- уметь использовать комбинированные стратегии разрешения конфликтов;
- разбираться в том, какие слова и фразы не стоит говорить в конфликтной ситуации;
- уметь предотвращать конфликты на этапе найма и адаптации сотрудников;
- знать, как управлять конфликтом с помощью перевода и увольнения сотрудников;
- владеть механиками выхода из конфликтных ситуаций, в которых участвуют: руководитель и коллектив, два коллектива одной организации, руководитель и владелец бизнеса.
Научитесь: Управление конфликтами
Узнать больше
Практика показывает, что конфликты неизбежны даже в гармоничных и сработанных коллективах. Профилактика конфликта и управление конфликтом, если он все-таки возник, — целая наука, а многие трудовые споры — предмет действующего законодательства. Как снизить риск трудовых конфликтов и выходить из них — читайте в нашей статье.
Какие виды конфликтов возникают в компаниях
Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:
- конфликты вертикальные — горизонтальные;
- конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).
Вертикальные конфликты
«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).
Горизонтальные конфликты
«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.
Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.
Рабочие конфликты
Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.
К рабочим конфликтам приводят:
- Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу.
- Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
- Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
- Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д.
- Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
- Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса.
- Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб.
- Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов.
Личные конфликты
Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:
- Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.
Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.
- Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
- Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
- Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.
Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну».
также бесполезно, так как немедленно найдется новый объект раздора. Но ситуация не совсем безнадежная. Наверное, вы встречали коллективы, которые стонут от «скандальных», иначе говоря, конфликтных, личностей, и только по отношению к кому-то одному из этой группы «скандалист» ведет себя «по-человечески». Таких случаев очень много. Что, этот конфликтный человек перестал таким быть? Нет, просто кто-то из коллектива нашел к нему подход, нашел с ним контакт. Это волшебное слово «контакт» и обеспечивает вам выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.
В заключение хотелось бы обратиться к мудрости великих мыслителей, рассматривающих конфликт как некий критерий норм поведения человека.
«Лучший способ выяснить, что верно, а что неверно, это не поучать других, а беседовать, обсуждать и спорить»
Дж. Неру.
«Недостаточно только иметь хороший разум, но главное — это хорошо применять его»
Р. Декарт.
«Всякого рода беспринципная деятельность приводит к банкротству»
И. В. Гете.
«Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать»
И. Лафатер.
«Берегись всего того, что не одобряется твоею совестью»
Л. И. Толстой.
«Ум теряет свое очарование, если он проникнут злостью»
Р. Шеридан.
121
«Кто настолько глух, что даже от друга не хочет услышать правды, тот безнадежен»
Цицерон.
«На протяжении моей жизни я извлекал больше пользы от моих дру- зей-критиков, чем от поклонников…»
М. Ганди.
«Мы должны благодарить тех, которые указывают нам наши недостатки»
Б. Паскаль.
«Критика только тогда плодотворна, когда она, осуждая указывает на то, чем должно быть то, что дурно»
Л. Н. Толстой.
«Первое условие для сближения — искренность»
И. М. Пришвин.
«Важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором
мы движемся»
Л. Н. Толстой.
«Что человек делает, таков он и есть»
Г. Ф. Гегель.
«Ни один человек не хорош настолько, чтобы руководить другими без их согласия»
Л. Линкольн.
Вопросы и задания для самопроверки
1.Согласны ли вы с мнением, что наличие конфликта в организации есть показатель слабости руководства этой организацией?
2.Определите свою типичную стратегию поведения в конфликте.
3.Вспомните и опишите конфликт, который способствовал бы конструктивному разрешению вашей проблемы.
122
Глава 5
ЭМОЦИИ И САМОРЕГУЛЯЦИЯ
Ни один человек не способен ясно мыслить, когда его руки сжаты в кулаки.
Современная культура активно вторгается в эмоциональный мир человека. При этом наблюдаются два на первый взгляд, противоположных, но по сути взаимосвязанных процесса — повышение эмоциональной возбудимости и распространение апатии. Эти процессы обнаруживаются в последнее время в связи с массовым проникновением компьютеров во все сферы жизни. Например, по данным японских психологов, пятьдесят из ста детей, увлекающихся компьютерными играми, страдают эмоциональными расстройствами. У одних это проявляется в повышенной агрессивности, а у других — в глубокой апатии, утрате способности эмоционально реагировать на реальные события.
Подобные явления, когда эмоциональные состояния человека начинают приближаться к полюсам, когда утрачивается контроль над эмоциями и умеренные их проявления все чаще сменяются крайностями,— свидетельство явного неблагополучия в эмоциональной сфере. В результате возрастает напряжение в человеческих взаимоотношениях. По данным социологов, три четверти семей подвержены постоянным конфликтам, возникающим по разным причинам, но проявляющимся, как правило, в одном — в неконтролируемых эмоциональных вспышках, о которых большинство участников впоследствии сожалеют.
Не всегда эмоциональные взрывы пагубны для взаимоотношений. Иногда, как мы отмечали, они приносят и не-
123
которую пользу, если не затягиваются надолго и не сопровождаются взаимными, а особенно публичными оскорблениями. Но никогда не пойдет на пользу взаимоотношениям эмоциональная холодность, которая в социально-ролевом и деловом общении неприятна как демонстрация равнодушного отношения к происходящему, а в интимно-лич- ностном общении — просто недопустима, поскольку уничтожает саму возможность взаимопонимания между близкими людьми.
Поскольку эмоции возникают прежде всего как реакции на реальные события жизни, которые далеки от идеала разумного устройства мира, то и призыв к их согласованию с разумом редко находит благодатную почву. Современные психологи, опираясь на многолетний опыт научного изучения человеческих эмоций, как правило, признают необходимость их рациональной регуляции. Польский ученый Я. Рейковский подчеркивает: «Стремясь все более эффек-
тивно контролировать окружающий мир, человек не хочет мириться с тем, что в нем самом может существовать нечто такое, что сводит на нет прилагаемые усилия, мешает осуществлению его намерений. А когда верх берут эмоции, очень часто все происходит именно так». Как видим, по мнению Рейковского, эмоции не должны брать верх над разумом. Но посмотрим, как он оценивает эту ситуацию с точки зрения возможностей разума изменить положение дел: «Вплоть до настоящего времени люди были способны лишь констатировать расхождение между «голосом сердца и голосом разума», но не могли его ни понять, ни устранить». За этим авторитетным суждением — результаты многочисленных исследований, психологических наблюдений и экспериментов, которые обнаруживают противоречивый характер взаимоотношений «неразумных» эмоций и «неэмоционального» разума.
Приходится лишь согласиться с Я. Рейковским, что разумно управлять своими эмоциями мы еще не научились. Да и как управлять, когда эмоций много, а разум в лучшем
124
случае один. Не обладая присущей разуму логикой в решении проблемных ситуаций, эмоции берут другим — своеобразной житейской изворотливостью, которая позволяет проблемную ситуацию превратить в беспроблемную. Психологи установили, что эмоции дезорганизуют ту деятельность, в связи с которой они возникли. Например, страх, возникший с необходимостью преодолеть опасный участок пути, нарушает или даже парализует движение к цели, а бурная радость по поводу успеха в творческой деятельности снижает творческий потенциал. В этом проявляется неразумность эмоций. И вряд ли они уцелели бы в соперничестве с разумом, если бы не научились побеждать «хитростью». Нарушая исходную форму деятельности, эмоции существенно облегчают переход к новой, позволяющей без колебаний и сомнений решить проблему, которая оказалась «крепким орешком» для разума. Так, страх останавливает перед труднодостижимой целью, но придает сил и энергии для бегства от подстерегающих на пути к ней опасностей; гнев позволяет сметать преграды, которые не удается разумно обойти; радость дает возможность удовлетвориться тем, что уже есть, удерживая от бесконечной гонки за всем, чего еще нет.
Эмоции — эволюционно более ранний механизм регуляции поведения, чем разум. Поэтому они выбирают и более простые пути решения жизненных ситуаций. Тому, кто последует их «совету», эмоции добавляют энергии, поскольку они напрямую связаны с физиологическими процессами в отличие от разума, которому подчиняются отнюдь не все системы организма. Под сильным воздействием эмоций в организме происходит такая мобилизация сил, которую разуму не вызвать ни приказами, ни просьбами, ни понуканиями.
Потребность разумно управлять своими эмоциями возникает у человека отнюдь не потому, что его не устраивает сам факт появления эмоциональных состояний. Нормальной деятельности и общению в равной мере препятствуют и
125
бурные, неуправляемые переживания, и безразличие, отсутствие эмоциональной вовлеченности. Неприятно общаться и с тем, кто «страшен во гневе» или «неистов в радости», и с тем, чей потухший взор свидетельствует о полном безразличии к происходящему. Интуитивно люди хорошо чувствуют «золотую середину», которая обеспечивает наиболее благоприятную атмосферу в различных ситуациях общения. Вся наша житейская мудрость направлена против эмоциональных крайностей. Если горе — «не надо слишком убиваться», если радость — «не очень-то радуйся, чтобы потом не плакать», если отвращение — «не будь чересчур привередливым», если апатия — «встряхнись!».
Подобными рекомендациями мы щедро делимся друг с другом, поскольку хорошо осознаем, что неуправляемые эмоции могут нанести ущерб и самому человеку, и его взаимоотношениям с окружающими. Увы, мудрые советы редко находят отклик. Люди гораздо чаще заражают друг друга вышедшими из-под контроля эмоциями, чем добиваются благотворного воздействия своих рекомендаций по разумному их управлению.
Трудно ожидать, что человек прислушается к чужому голосу разума, когда и свой собственный оказывается бессильным. Да и говорят эти голоса одно и то же: «Нужно держать себя в руках», «не следует поддаваться слабости» и т. п. Подавляя эмоции «в приказном порядке», мы чаще всего достигаем противоположного эффекта — возбуждение усиливается, а слабость становится непереносимой. Не справляясь с переживаниями, человек пытается подавить хотя бы внешние проявления эмоций. Однако внешнее благополучие при внутреннем разладе обходится слишком дорого: разбушевавшиеся страсти обрушиваются на собственный организм, нанося ему удары, от которых он долго не может оправиться. И если человек привыкает хранить спокойствие в присутствии других людей любой ценой, он рискует заболеть всерьез.
126
Американский психолог Р. Холт доказал, что невозможность выразить гнев приводит к последующему ухудшению самочувствия и состояния здоровья. Постоянное сдерживание проявлений гнева (в мимике, жестах, словах) может способствовать развитию таких заболеваний, как гипертония, язва желудка, мигрень и пр. Поэтому Холт предлагает выражать гнев, но делать это конструктивно, что, по его мнению, возможно, если человек, охваченный гневом, хочет «установить, восстановить или поддержать позитивные отношения с другими. Он действует и говорит таким образом, чтобы прямо и искренне выразить свои чувства, сохраняя достаточный контроль над их интенсивностью, которая не больше, чем нужна для убеждения других в истинности своих переживаний».
Но как сохранить контроль над интенсивностью чувства, если первое, что утрачивается в гневе,— это способность управлять своим состоянием? Потому мы и не даем волю своим эмоциям, что не уверены в возможности сохранить контроль над ними и направить их в конструктивное русло. Есть и другая причина излишней сдержанности — традиции, регулирующие эмоциональные проявления.
Например, в японской культуре даже о своих несчастьях принято сообщать с вежливой улыбкой, чтобы не вызывать неловкость у постороннего человека.
Традиционная сдержанность японцев в публичном выражении чувств в настоящее время воспринимается ими как возможный источник возрастающего эмоционального напряжения. Не случайно им принадлежит идея создания роботов, выполняющих функции «козла отпущения». В присутствии человека, бурно выражающего свой гнев, такой робот униженно кланяется и просит прощения, что предусмотрено заложенной в его электронный мозг специальной программой. Хотя цена этих роботов весьма высока, они пользуются большим спросом.
В европейской культуре не поощряются мужские слезы.
127
Настоящий мужчина не должен плакать. Скупая мужская слеза считается допустимой только в трагических обстоятельствах, когда окружающим понятно, что горе непереносимо. В других ситуациях плачущий мужчина воспринимается с осуждением или брезгливым сочувствием. А ведь плач, как установлено учеными, выполняет важную функцию, способствуя эмоциональной разрядке, помогая пережить горе, избавиться от печали. Подавляя естественные формы проявления
этих эмоций, мужчины, по-видимому, в меньшей степени, чем женщины, оказываются защищенными от воздействия сильных стрессов. Не имея возможности публично демонстрировать свои слезы, некоторые мужчины плачут украдкой.
По данным американского исследователя У. Фрея, 36 % мужчин пускают слезу над фильмами, телепередачами и книгами, тогда как женщин, плачущих по этому же поводу, оказалось всего 27 %. В этом же исследовании было установлено, что в целом женщины плачут в четыре раза чаще, чем мужчины.
Как видим, человеку слишком часто приходится подавлять эмоции и по индивидуальным соображениям, и следуя традициям. Пользуясь подобным механизмом управления эмоциями, он поступает разумно в той мере, в какой ему необходимо сохранять нормальные отношения с окружающими, и вместе с тем его действия неразумны, поскольку наносят ущерб здоровью и психологическому состоянию. Не относится ли вообще управление эмоциями к той категории сознательных действий, которые нельзя назвать разумными, и не разумнее ли предоставить эмоции самим себе, не вмешиваясь в их естественное течение?
Но как показывают исследования психологов, эмоциональная стихия противопоказана даже актерам, которые по роду своей деятельности должны на сцене погружаться в поток эмоций, чтобы полностью слиться со своими персонажами. Однако успех актерского творчества тем выше, чем эффективнее актер способен управлять динамикой эмоциональных состояний, чем лучше его сознание регулирует интенсивность переживаний.
128
Убеждаясь в том, что борьба с эмоциями приносит победителю больше терний, чем лавров, люди пытались найти такие способы воздействия на свой эмоциональный мир, которые позволяли бы проникать в глубинные механизмы переживаний и использовать эти механизмы более разумно, чем ими распорядилась природа. Такова система регуляции эмоций, основанная на гимнастике йогов.
Наблюдательные члены этой индийской секты заметили, что при неприятных эмоциях дыхание становится стесненным, поверхностным или прерывистым, возбужденный человек принимает позы с чрезмерно повышенным тонусом мускулатуры. Установив связь между позой, дыханием и переживаниями, йоги выработали ряд физических и дыхательных упражнений, овладение которыми позволяет избавляться от эмоциональной напряженности и в какой-то мере преодолевать неприятные переживания.
Однако философская концепция йогов такова, что целью постоянного упражнения является не разумный контроль над эмоциями, а избавление от них в стремлении достигнуть полной безмятежности духа. Отдельные элементы системы йогов использовались при создании современного метода психологической саморегуляции — аутогенной тренировки.
Существует много разновидностей этого метода, впервые предложенного немецким психотерапевтом И. Шульцем в 1932 году. Классическая методика Шульца включала ряд формул самовнушения, позволяющих после неоднократных занятий свободно вызывать ощущение теплоты и тяжести в различных частях тела, регулировать частоту дыхания и сердцебиения и вызывать общее расслабление. В настоящее время аутогенная тренировка широко используется для коррекции эмоциональных состояний при повышенном нервно-эмоциональном напряжении, для преодоления последствий стрессовых ситуаций, возникающих в экстремальных условиях профессиональной деятельности.
129
Аутогенная тренировка
Аутогенная тренировка — вещь не новая. Уже в самом начале нашего века проводились опыты, похожие на современную систему аутогенной тренировки. Тогда же сформировалось основное правило, действующее по сей день.
Тот, кто хочет заниматься аутогенной тренировкой, должен хотеть этого по-настоящему, отдавшись занятию по доброй воле, отбросив все предубеждения, раскрепостившись внутренне, удерживая себя от соблазна освоить этот метод как можно быстрее, находя в себе силы погружаться в него все глубже и глубже.
Сам метод довольно прост. В него входят определенные упражнения, воздействующие на человека в направлении от периферии к центру тела. При правильном выполнении упражнений их воздействие постепенно усиливается, вызывая расслабление сначала отдельных участков, а затем и всего тела.
В настоящее время существует множество руководств по аутогенной тренировке. Вот одно из них — наиболее простое и доступное:
«Упражнение выполняется в положении на спине. Ноги слегка раздвинуты, носки врозь. Руки свободно лежат вдоль тела. Медленно повторяйте про себя следующие формулы:
0. Я совершенно спокоен и расслаблен.
Цель: общее успокоение вегетативной нервной системы.
1. Моя правая рука (для левши — левая рука) — очень тяжелая.
Цель: мышечное расслабление.
• 1а. Я совершенно спокоен и расслаблен (повторитьч один раз).
2. По моей правой (левой) руке распространяется тепло.
Цель: снятие напряжения с кровеносных сосудов.
•2а. Я совершенно спокоен и расслаблен (повторить* один раз).
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
#статьи
-
0
Управление конфликтами между сотрудниками: большой гайд для руководителей
Рассказываем, из-за чего возникают конфликты, как их распознать и что делать, чтобы скорее их разрешить.
Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films
Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.
Конфликты приводят к текучке кадров, срыву дедлайнов и другим проблемам. Поэтому руководителям полезно знать, как работает управление конфликтами: понимать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них могут быть последствия.
Начните изучать тему с этого материала. Это перевод большого гайда от профессиональной ассоциации Society for Human Resource Management — Общества управления человеческими ресурсами.
- Что такое конфликт
- Какова роль работодателя в конфликтах
- Как создать нормальную рабочую среду
- Как минимизировать количество конфликтов
- Как распознать конфликт
- Какие есть методы разрешения конфликтов
- Что должны знать менеджеры, чтобы успешно разрешать конфликты
Конфликт — острое противоречие. Он может проявляться в оскорблениях, отказе от совместной работы, выражении гнева, запугивании. Конфликты в коллективе возникают по разным причинам: из-за организационных ошибок, разницы в темпераментах сотрудников, сложностей в коммуникации. В итоге работники пропускают дедлайны, прогуливают, увольняются. А эмоциональный стресс может быть и причиной, и следствием конфликта на работе.
Несмотря на то что конфликты на работе считаются негативным явлением, они нормальны. Есть даже мнение, что конфликты — это жизненно важный компонент успеха организации. Самые эффективные команды — такие, в которых люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие допускается и даже поощряется, может стимулировать инновации и помочь эффективнее принимать решения.
Но конфликт может стать «нездоровым» — личным и эмоциональным. Тогда он вредит и его участникам, и компании.
«Настроение» конфликта зависит от причин. Вот самые распространённые:
- Разные приоритеты. Некоторые конфликты возникают из-за распределения ресурсов, например средств бюджета. Некоторые — из-за несовместимости целей или из-за реакции на структурные изменения в компании.
- Разные взгляды на жизнь. Всё больше компаний в мире стараются делать команды разнообразными по составу. Поэтому конфликты могут возникать из-за возраста, пола, этнической принадлежности, религии, политических взглядов и типов личности.
- Нет взаимопонимания. Разные люди по-разному интерпретируют намерения других. Каждый из нас смотрит на мир через призму своего жизненного опыта и может предполагать, что другие воспринимают вещи так же, как он. Удалённый формат работы ещё больше усложняет общение.
- Нетерпимость к конфликтам. Есть сотрудники, которые стараются избегать конфликтов. Такое избегание может привести к «взрыву» — когда человек больше не сможет сдерживаться.
Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. Кроме того, ему нужно развивать культуру, которая поможет предотвратить конфликты. В основе этой культуры — справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях. А ещё работодатель разрешает конфликты, если они уже произошли.
Не всегда конфликты разрешает работодатель или руководитель. В компании могут быть люди, которые самостоятельно анализируют проблемы и придумывают решения. Например, HR-специалисты.
Вот несколько советов о том, что работодатель может сделать, чтобы предотвратить деструктивные конфликты:
- Опрашивайте сотрудников. Проводите ежегодные опросы о вовлечённости. Выясняйте, насколько хорошо сотрудники разрешают конфликты. Так вы поймёте, в каких отделах есть трудности, и сможете научить сотрудников справляться с ними.
- Хвалите сотрудников. Ищите возможность отметить и похвалить работников. Это создаёт атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, а значит, могут открыто обсуждать проблемы.
- Поддерживайте разнообразие мнений. Поощряйте иной взгляд на задачи, стратегии и решения. Это может повысить эффективность работы сотрудников.
- Создавайте diversity-команды. В таких командах собраны люди с разными знаниями, мышлением и опытом. Скорее всего, в них постоянно будут продуктивные конфликты — когда один из членов защищает непопулярную точку зрения. Это нужно, чтобы посмотреть на процессы по-другому.
- Используйте систему подотчётности. В ней сотрудники несут ответственность за результаты перед кем-то — например, перед руководителем. Подотчётность — способ профилактики конфликтов, так как многие ссоры возникают, потому что непонятно, кто имеет право принимать окончательные решения. Убедитесь, что роли чётко определены и сотрудники в курсе этого.
- Поощряйте самостоятельное решение конфликтов. Посоветуйте сотрудникам разрешать конфликты на том уровне, на котором они происходят, а не поднимать их на уровень руководства. Это придаст им веры в то, что они могут самостоятельно решать такие вопросы.
- Обучайте. Отправьте сотрудников на курсы по разрешению конфликтов или посоветуйте им подходящие книги. Конфликты обычно переходят в эмоциональную плоскость, когда кто-то сомневается в компетентности, самостоятельности и честности другого человека. А нужно сосредоточиться на теме конфликта.
Также работодатель может управлять конфликтами и разрешать их. Для этого нужно:
- убедиться, что правила коммуникации в компании всем понятны и последовательны, а решения обоснованы;
- убедиться, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов;
- не игнорировать конфликт, принимать меры, чтобы его разрешить;
- стараться понять эмоции сотрудников, которые конфликтуют;
- принимать решение относительно конфликта в зависимости от обстоятельств. Нет единого решения для всех проблем.
Если работодатель владеет методами, которые позволяют разрешать конфликты на ранних стадиях, сотрудники обычно считают, что он относится к ним справедливо, и с большей вероятностью будут довольны своей работой. Чем меньше конфликтов на работе — тем выше производительность труда, лояльность и мотивация сотрудников.
Когда стоит обращаться за внешней помощью? Конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и в пределах компании. Но иногда требуется помощь посредника. Вот несколько примеров таких ситуаций:
- Когда потенциально могут возникнуть юридические проблемы, такие как обвинения в дискриминации или домогательствах.
- Когда у отдела кадров не хватает времени или квалификации, чтобы разрешить конфликт.
- Когда одни и те же проблемы повторяются.
- Когда конфликт похож на издевательства, а стороны оскорбляют и унижают друг друга.
- Когда обстановка настолько токсична, что нужно перевести всех для разрешения конфликта в другое место, чтобы в офисе не было негатива.
Дальше мы подробно расскажем о предотвращении конфликтов и о том, как их разрешить.
Возникший конфликт желательно разрешить справедливо и быстро. Но важно и пытаться предотвращать конфликты. Для этого нужно выстроить прочные отношения между сотрудниками и руководителями. Чтобы создать такую культуру, нужны время, усилия и деньги. Но в результате компания получает мотивированных, лояльных и высокопроизводительных сотрудников.
Построение взаимовыгодных отношений с сотрудниками требует нескольких компонентов.
- Двустороннее общение и прозрачность. Это значит, что не только руководитель может обратиться к своим подчинённым, но и сотрудники могут в любой момент спросить о чём-то у руководителя.
- Доверие. Если нет доверия, отношения между менеджерами и сотрудниками могут разладиться.
- Этика. Сотрудники должны видеть, что руководитель придерживается деловой этики. Иначе они будут сомневаться в мотивах его поступков, а это вызывает стресс и снижает производительность.
- Справедливость. При одинаковых обстоятельствах со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково. Но если у отдельных людей есть большие успехи, их нужно поощрять.
- Эмпатия. Менеджеры должны быть внимательны к чувствам своих сотрудников. Эмпатия позволяет выстроить доверительные отношения с ними.
- Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никому не нравится, когда его удивляют новыми или противоречивыми требованиями. Это вызывает стресс и отвлекает от работы.
Сотрудники относятся к компании более лояльно, если в ней есть специалист по работе с персоналом. Наличие HR-менеджера в компании говорит о том, что работодатель старается поддерживать позитивные отношения на работе. Эти специалисты знают, как улаживать конфликты и предотвращать их.
Нет единой стратегии создания позитивного рабочего климата, в каждой компании она своя. Расскажем о нескольких инструментах и стратегиях, которые помогают предотвращать конфликты.
Письменные политики, соглашения и правила. Письменные документы нужны, чтобы все сотрудники и руководители понимали, какие механизмы разрешения конфликтов есть в компании.
Эффективное управление. Чем сильнее команда руководителей, тем быстрее и успешнее получится разрешить конфликт. Если менеджеры игнорируют негативные отношения в коллективе, скорее всего, их отношения с сотрудниками испортятся.
Продуманный наём. HR-специалист должен на собеседовании задавать кандидатам открытые вопросы. Цель этих вопросов — понять, какие взаимоотношения у человека могут сложиться с командой, какие навыки разрешения конфликтов у него есть, а каких нет.
При приёме на работу важно обращать внимание не только на опыт и образование, но и на поведение, манеру общения. Они подскажут, сможет ли кандидат работать в компании.
Справедливый поряддок рассмотрения жалоб. Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.
Хорошо, если в компании действует политика открытых дверей. Это значит, что сотрудники могут обсуждать со своими руководителями любые рабочие вопросы. Они должны знать, что жалобы не повлекут негативных последствий.
Управление эффективностью работы и обратная связь. Обычно результаты работы оценивают раз в год. Во время таких разборов определяют цели и задачи команды, а менеджеры дают честную обратную связь.
Руководители, которые конструктивно и откровенно сообщают сотрудникам всю информацию, обычно создают более сильные команды и помогают улучшить показатели отдельных сотрудников.
А если обратной связи нет, сотрудникам остаётся только гадать, как они работают и что на самом деле думает о них руководитель. Это может привести к недопониманию, неудовлетворённости и конфликтам.
Справедливое увольнение. Много судебных разбирательств возникает, потому что бывшие сотрудники считают, что их уволили несправедливо.
HR-отдел должен продумать процесс увольнения, чтобы он защищал сотрудников от импульсивных и необдуманных реакций руководства. Работники с большей вероятностью будут считать систему справедливой, если она позволяет им исправить проблемное поведение до увольнения.
Коммуникация с руководителями. Чтобы донести до менеджеров механизмы решения споров, работодатель может проводить тренинги, собрания персонала, писать личные письма, составлять руководства и учебные материалы. HR должны регулярно напоминать менеджерам и руководителям о том, что важно решать конфликты как можно раньше.
Метрики и отчётность. Для оценки отношений с сотрудниками эксперты предлагают отслеживать несколько показателей:
- Количество жалоб за определённый период — месяц, квартал или год. Используйте постоянный показатель — количество жалоб на 100 или 1000 сотрудников. Можно рассматривать количество жалоб в расчёте на менеджера, отдела или регион.
- Стоимость рассмотрения жалоб. Для этого нужно рассчитать время, затраченное менеджерами, HR-специалистами и юристами на разрешение конфликтов.
- Причины жалоб. Причинами могут быть ошибки руководителей, непонятные правила и процедуры, пробелы в подготовке менеджеров и ошибки при найме.
- Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). С его помощью можно определить, сколько денег сэкономила организации программа отношений с сотрудниками. Например, отследить доход на одного сотрудника и прибыль на одного сотрудника, чтобы понять, оказало ли внедрение эффективного процесса разрешения жалоб какое-либо влияние.
Опираясь на полученные данные, можно увидеть, почему возникают конфликты, и определить, как их лучше разрешать.
Чтобы распознать конфликт между сотрудниками, не нужно быть психологом. Работники могут «кричать» о проблемах своим поведением. Вот некоторые признаки конфликта.
Выгорание. Если работники постоянно отпрашиваются из-за температуры или часто говорят, что они перегружены работой, это сигналы о выгорании. Поговорите с ними, выслушайте.
Жалобы. Это явный признак конфликта. Работодателю нужно найти источник проблемы и устранить конфликт.
Беспорядок. Когда в компании появляются новые процессы и регламенты, возникает недопонимание и сопротивление. Внедрять новшества нужно максимально прозрачно. Отвечайте на все вопросы сотрудников. Объясните им, почему вы приняли то или иное решение.
Неразрешённые проблемы в отношениях между сотрудниками создают эмоциональный стресс и отвлекают от работы. Если работодатель бездействует, конфликты могут перерасти в более серьёзные проблемы, из-за которых репутация работодателя пострадает.
Если не удалось распознать конфликт на ранних этапах, то его можно распознать по последствиям. Иногда на этом этапе проблему всё ещё можно решить. Вот некоторые возможные последствия.
Прогулы. Из-за них падает производительность труда и растёт стресс в рабочей среде.
Текучесть кадров. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может вырасти. В итоге растут расходы на подбор и обучение персонала, падает производительность.
Объединение в профсоюз. Если сотрудники считают, что работодатель обращается с ними несправедливо, они могут искать внешние средства защиты. Профсоюз ведёт от их имени переговоры об условиях труда, компенсациях, льготах.
Судебный процесс. Работник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за юридической помощью. Из-за судебных тяжб придётся потратить деньги на защиту и компенсацию в случае проигрыша.
Если конфликт сложный, его могут разрешать руководитель и группа сотрудников, которые обучены разрешению конфликтов. Сотрудникам полезно участвовать в процессе, так как решение может касаться и их. Пострадавший коллега рассказывает, как он видит проблему. Руководитель и сотрудники должны дать экспертную оценку обеим сторонам конфликта. Если решение не нравится сотруднику, проблему может попробовать разрешить третья сторона или суд.
Вот распространённые методы разрешения конфликтов в организации.
Фасилитация. Нейтральный сотрудник компании оценивает суть спора и помогает обеим сторонам решить, как лучше разрешить конфликт. При этом он не выносит окончательного решения — его принимают участники конфликта. Обычно таким сотрудником является менеджер по персоналу.
Посредничество. В этом случае спор помогает разрешить нейтральная третья сторона. Третьей стороной могут быть обученные разрешать конфликты коллеги или внешние специалисты, не имеющие конфликта интересов с работодателем. Третья сторона может посмотреть на конфликт иначе и найти нестандартное решение.
Суд. Это формальный, дорогостоящий и длительный способ решения конфликта. Обычно участники конфликта обращаются в суд, если другие методы решения не действуют.
10 шагов к разрешению конфликта
- Запланируйте встречу для решения проблемы.
- Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и попробовать прислушаться к мнению других людей.
- Попросите каждого участника рассказать о конфликте и о том, чего он хочет. Участники должны использовать «Я-высказывания», а не «Ты-высказывания». В разговоре нужно фокусироваться на конкретных действиях и проблемах, а не на людях.
- Попросите участников пересказать то, что сказали другие.
- Подведите итог конфликта на основе услышанного и получите согласие участников.
- Проведите мозговой штурм для поиска решений. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
- Исключите все варианты, которые кажутся участникам конфликта нереализуемыми. Соберите все возможные варианты решения.
- Поручите анализ каждого варианта участникам конфликта. Они должны выбрать тот, что больше подходит всем.
- Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
- Завершите встречу, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за решение конфликта.
Менеджерам нужно регулярно учиться. Они должны знать, как выявлять проблемы, и уметь советоваться со специалистами, прежде чем отреагировать на ситуацию. Это позволяет справедливо разрешать конфликты и защищает работодателя от юридических проблем.
Желательно нанимать менеджеров, которые сильны в нескольких областях:
- Разрешение конфликтов. Менеджеры должны научиться распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как компания получит судебный иск.
- Правила и ожидания компании. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и знать правила и политику организации. Если руководитель не знает, как обеспечить соблюдение правил, возникает беспорядок и конфликты.
- Законы и нормативные акты. Менеджер должен быть знаком с основными законами, связанными с трудовыми отношениями.
- Общение. Эффективное общение с сотрудниками важно для построения хороших отношений. Менеджеры должны уметь давать полные, чёткие указания и конструктивную обратную связь, внимательно слушать, реагировать на предложения сотрудников.
- Рабочие задачи. Менеджеры должны уметь оценивать способности подчинённых и понимать их сильные и слабые стороны. Это нужно, чтобы определять, какие задачи нужно давать каждому члену команды. Сотрудники работают продуктивнее, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.
Кроме того, менеджеры должны быть профессионалами. Они должны придерживаться высоких стандартов в работе и соблюдать деловую этику. С такими руководителями сотрудники работают лучше, а к менеджерам, нарушающим правила, относятся скептически.
- Конфликт — острое противостояние нескольких сторон. Позитивные конфликты важны, потому что они помогают компании развиваться. Деструктивные конфликты мешают всем.
- Конфликты могут возникать по разным причинам — например, если интересы и приоритеты сотрудников расходятся. Конфликты приводят к тому, что сотрудники не задерживаются в компании надолго, пропускают работу, обращаются за помощью к профсоюзам.
- Распознать конфликт можно на начальной стадии. О нём сигнализируют выгорание и жалобы сотрудников. Но выгоднее предотвращать конфликты.
- Чтобы предотвратить деструктивный конфликт, компания должна создать рабочую среду и систему, в которой конфликты разрешаются быстро.
- Разрешить конфликт можно разными методами. Самый распространённый — обсуждение ситуации с привлечением третьей стороны. Чтобы обсуждение было продуктивным, нужно выслушать все стороны конфликта и предложить им варианты решения, которые их устроят.
- Важную роль в компании играет лидер — человек, который мотивирует, выступает наставником, ведёт переговоры и решает конфликты. Обычно это руководитель компании и менеджеры. В Skillbox Media есть статья о лидерстве — прочитайте её, чтобы разобраться, есть ли у вас лидерские качества.
- У каждого лидера свой стиль управления. Кто-то управляет как Сталин, а кто-то — как Илон Маск. Как выбрать свой стиль — рассказали в статье о стилях лидерства.
- Обратная связь повышает мотивацию и лояльность сотрудников, если она конструктивная и развивающая. Если она негативная, сотрудник может уволиться. Прочитайте материал об обратной связи, чтобы узнать, как правильно её давать.
- Возможно, вас заинтересует курс Skillbox «Управление конфликтами». На нём учат определять тип конфликта, прогнозировать его результаты и использовать разные стратегии разрешения. Курс подойдёт руководителям, HR-менеджерам, тимлидам и менеджерам, которые хотят, чтобы команда работала слаженно и эффективно.
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Посмотришь со стороны на взаимоотношения в какой-нибудь фирме – все так чинно, благородно. Прямо единая дружная семья, а не производственный коллектив. В большинстве случаев это, разумеется, только видимость, которая развеется по мере того, как сор перестает умещаться в избе и высыпается наружу в виде судебных разбирательств, в том числе и уголовного порядка. В общем, поговорить о природе различных конфликтов и о том, что они могут быть восприняты не только как «внутренние дрязги», но и как преступление, совсем нелишне.
Рыба, как известно, тухнет с головы. С нее и начнем – с головы, то есть. Точнее, с голов – учредителей фирмы и ее наемного руководства. Взаимоотношения этих персоналий не могут не отразиться на работе всего коллектива в целом. Ведь когда паны дерутся – у холопов чубы трещат. Ну, или другая аналогия: далеко ли уплывет корабль, на котором капитан, старпом и боцман точат зуб друг на друга. А уж если в конфликте участвует еще и лоцман – пиши пропало, на мель посадит рано или поздно.
Конфликты учредителей и руководства
Причины могут быть разными: пределы полномочий по управлению фирмой, права на распоряжение имуществом и т. п. Бывает, что спорные ситуации разрешаются не без участия правоохранительных структур. Ведь в Уголовном кодексе РФ установлена ответственность, к примеру, за злоупотребление полномочиями (ст. 201 УК РФ). Ну, или за доведение фирмы до банкротства (ст. 196 УК РФ).
Злоупотребление полномочиями
В уставах и должностных инструкциях обычно прописывают пределы полномочий руководителей и других должностных лиц фирмы.
Как правило, оговаривают ограничения по распоряжению имуществом фирмы, максимальные размеры сделок, которые может заключать директор, и т. п.
Действия сверх установленных пределов могут привести к конфликтам, а иногда и к уголовной ответственности по статье 201 «Злоупотребление полномочиями» Уголовного кодекса РФ.
Чтобы привлечь к ответственности по этой статье, недостаточно доказать факт превышения полномочий. Следователь должен установить, что обвиняемый хотел извлечь личную выгоду или нанести вред другим лицам.
Но это еще не все. Следователю придется доказать, что фирме причинен существенный вред. Трудность в том, что закон не определяет, какой вред считается существенным. Это оценочная категория.
ПРИМЕР 1. КОГДА УЩЕРБ «НЕ ТЯНЕТ» НА СТАТЬЮ
Заведующий складом ООО «Стройкомплект» указал в накладной большее количество товара, чем фактически выдал на строящийся объект. Оставшиеся материалы он использовал для строительства своей дачи. Общая сумма ущерба, причиненного фирме, составила 70 000 рублей. Следователь посчитал, что данный ущерб не является существенным для фирмы, имеющей ежемесячно многомиллионные обороты, и отказал в возбуждении уголовного дела. Чтобы взыскать убытки, фирма обратилась в гражданский суд.
К ответственности за злоупотребление полномочиями можно привлечь только работника, который выполняет на фирме управленческие функции. К таким работникам закон относит руководителей фирм, их заместителей, начальников структурных подразделений и их заместителей (например, заведующего складом или директора филиала), главных бухгалтеров, то есть тех, кто вправе давать обязательные для исполнения указания или распоряжаться имуществом фирмы, начислять зарплату, премии и т. п.
Мера ответственности:
- штраф в размере до 200 000 рублей;
- штраф в размере заработной платы или другого дохода осужденного за период до 18 месяцев;
- обязательные работы на срок до 480 часов;
- исправительные работы на срок до двух лет;
- принудительные работы на срок до четырех лет;
- арест на срок до шести месяцев;
- лишение свободы на срок до четырех лет.
Если превышение полномочий повлекло тяжкие последствия (например, фирма обанкротилась), то наказание строже:
- штраф в размере до 1 000 000 рублей;
- штраф в размере заработной платы или другого дохода осужденного за период до пяти лет;
- принудительные работы на срок до пяти лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет или без такового;
- лишение свободы на срок до 10 лет с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет.
Если подозреваемый причинил вред фирме, в которой он работает, то возбудить уголовное дело следователь может и без заявления руководства этой фирмы.
ПРИМЕР 2. КОГДА ДЕЛО «СОШЬЮТ» И БЕЗ ЗАЯВЛЕНИЯ
Некоторое время назад у генерального директора ООО, как установил в дальнейшем суд, возник преступный умысел, направленный на использование своих полномочий единоличного исполнительного органа вопреки законным интересам коммерческой организации в целях извлечения выгод и преимуществ для себя лично и других лиц. В целях его реализации, игнорируя требования главы 27 Гражданского кодекса РФ, регламентирующей порядок заключения и смысл гражданско-правовых договоров, предвидя наступление общественно опасных последствий своих действий в виде причинения вреда законным интересам ООО, как генеральный директор ООО, действуя в интересах другого физлица, он заключил с последним договоры займа.
В дальнейшем были заключены дополнительные соглашения к вышеуказанным договорам займа на крайне невыгодных для общества условиях, а именно – выплаты повышенных процентов от суммы займа в случае невыполнения условий договора. Действия генерального директора причинили обществу существенный вред и были направлены на извлечение выгоды для себя и стороннего физлица.
Генеральный директор ООО был привлечен к уголовной ответственности по части 1 статьи 201 Уголовного кодекса Российской Федерации.
Если вред причинен любой другой организации, заявление от нее не требуется.
ПРИМЕР 3. ОТ«СВОЕГО» ПОСТРАДАЛИ «ЧУЖИЕ»
Заведующий складом ООО «Космос» составил фиктивный акт о том, что при приемке бензина от ООО «Радар» установлена крупная недостача. Создавшиеся таким образом излишки он использовал для собственных нужд.
Директор «Радара» решил, что хищение произошло, когда бензин перевозили по железной дороге, и сообщил об этом в полицию. Сотрудники транспортной полиции провели проверку и установили, что бензин присвоил заведующий складом «Космоса».
Руководители обеих фирм написали заявление в полицию с просьбой не привлекать виновного к уголовной ответственности. Однако их мнение не было принято во внимание: уголовное дело было возбуждено.
Чтобы проверить информацию о преступлении, сотрудники полиции, прокуратуры, ФСБ проводят так называемую доследственную проверку или проверку в порядке статьи 144 Уголовно-процессуального кодекса РФ.
Способы доследственной проверки могут быть разными: следователь может пригласить подозреваемого к себе «в гости» или сам приехать к нему в офис или домой. Без приглашения, разумеется: правоохранители могут направить вам письменный запрос или провести так называемые оперативно-розыскные мероприятия.
Как уже упоминалось, сначала следователь установит размер ущерба и оценит, насколько он существенен для пострадавшей фирмы и «хватает ли его» для возбуждения дела. Если ущерб признают существенным, следователь потребует документы, подтверждающие обязанности виновного (устав, должностные инструкции, внутренние приказы). Установив, что виновный выполнял управленческие функции, следователь выяснит мнение потерпевшего о том, нужно ли возбуждать дело. И только в случае положительного ответа потерпевшего приступит к расследованию.
Обратите внимание
Порой бывает очень сложно отличить преднамеренность от нормального предпринимательского риска. Вот здесь и кроется потенциальная угроза для предпринимателя, часто вынужденного серьезно рисковать, чтобы добиться определенных успехов в бизнесе. Представители власти могут растолковать ошибки предпринимателя как преднамеренные действия. Причем «с подачи» коллег обвиняемого.
Следствие проводят следователи полиции. Но если преступление обнаружат сотрудники прокуратуры или ФСБ, призвать к ответу виновного могут и они.
Прежде всего следователю нужно подтвердить, что обвиняемый выполнял на предприятии управленческие функции. Для этого представитель власти изымет и приобщит к уголовному делу должностные инструкции, внутренние приказы и распоряжения, а также учредительные документы фирмы.
Вторая задача – доказать, что обвиняемый хотел извлечь личную выгоду или навредить кому-то. Сделать это нелегко. Руководитель всегда может заявить, что действовал в интересах фирмы.
Чтобы подтвердить существенность ущерба, следователь потребует от потерпевшей стороны подтверждающие документы. Окончательное решение будет принимать суд.
Если вина подсудимого доказана, суды обычно избирают наказание, не связанное с лишением свободы. Как правило, это штраф, исправительные работы или условный срок.
ПРИМЕР 4. СУДИМОСТЬ И «ЛЕГКИЙ ИСПУГ»
Директор магазина на городском рынке Татьяна Смолина разрешала рыночным торговцам временно хранить в помещении магазина свои товары. Кроме того, она сдавала в аренду земельный участок, прилегающий к магазину. Деньги за эти услуги она забирала себе.
Полиция привлекла Смолину к уголовной ответственности по статье 201 «Злоупотребление полномочиями» Уголовного кодекса РФ. Суд приговорил директора магазина к двум годам лишения свободы условно с таким же испытательным сроком.
Большое значение при назначении наказания имеет позиция потерпевшего. Если он не требует максимальной ответственности, то и наказание будет незначительным. Более того, если потерпевший помирится с обвиняемым, суд может освободить его от ответственности.
Читайте также «Трудовой конфликт: работник вправе выбрать «правильный» суд»
Доведение до банкротства
Действия, создающие или увеличивающие неплатежеспособность фирмы, в Уголовном кодексе РФ называются преднамеренным банкротством. Закон недостаточно четко определяет, что это такое. Порой бывает очень сложно отличить преднамеренность от нормального предпринимательского риска. Вот здесь и кроется потенциальная угроза для предпринимателя, часто вынужденного серьезно рисковать, чтобы добиться определенных успехов в бизнесе. Представители власти могут растолковать ошибки предпринимателя как преднамеренные действия. Ответственность за них установлена статьей 196 Уголовного кодекса РФ.
Обязательное условие для привлечения к уголовной ответственности по этой статье – крупный ущерб. Он составляет более 1 500 000 рублей. Потерпевшей в этой ситуации выступает сама фирма-банкрот.
Если ущерб меньше 1 500 000 рублей, виновного могут оштрафовать по статье 14.12 Кодекса РФ об административных правонарушениях. Размер штрафа для руководителя фирмы или индивидуального предпринимателя – от 5000 до 10 000 рублей. Вместо штрафа руководителя могут дисквалифицировать на срок от шести месяцев до трех лет. Для гражданина штраф составляет от 1000 до 3000 рублей.
Согласно Федеральному закону от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее – Закон о банкротстве) добросовестный руководитель компании должен обратиться в суд с заявлением о банкротстве, если в процессе коммерческой деятельности будет выявлен ряд обстоятельств, затрагивающих интересы кредиторов (п. 1 ст. 9 Закона о банкротстве).
Вот некоторые из причин, по которым руководителю компании нужно подать заявление в суд:
- уплата задолженности по одному или нескольким кредиторам приведет к невозможности погашения других обязательных платежей (в т. ч. платежей перед другими кредиторами, уплаты задолженности по налогам и сборам, уплаты страховых взносов и т. д.);
- компания отвечает признакам неплатежеспособности и (или) у нее недостаточно имущества и активов;
- имеется задолженность по выплате в течение более чем трех месяцев заработной платы, выходных пособий и других выплат перед работниками.
Если руководитель компании такое заявление не подаст, то это будет свидетельствовать о сокрытии реального имущественного положения от кредиторов, а также о его недобросовестности.
Таким образом, неподача заявления о банкротстве влечет привлечение руководителя к субсидиарной ответственности по всем денежным обязательствам.
ПРИМЕР 5. РАСПЛАТА ЗА МОЛЧАНИЕ
Согласно решению Арбитражного суда Пермского края от 08.04.2016 по делу № А50-3686/2016 руководитель компании был привлечен к субсидиарной ответственности за неподачу заявления о банкротстве. И поскольку он не компенсировал нанесенный ущерб, то налоговая инспекция составила протокол об административном правонарушении. Арбитражный суд признал этот документ правомерным и дисквалифицировал руководителя на один год.
Обратите внимание: для привлечения к ответственности не имеет значения, в чьих интересах и с какой целью действовал виновный. Главное – он понимал, что своими действиями доведет фирму или самого себя до банкротства, и стремился к этому результату. Именно это и должен доказать следователь. Простое стечение неблагоприятных для бизнеса обстоятельств не может служить поводом для возбуждения уголовного дела.
Привлечь к уголовной ответственности за преднамеренное банкротство следователь может только собственника, руководителя фирмы или индивидуального предпринимателя.
Другого сотрудника (например, заместителя руководителя) могут наказать, если он временно исполнял обязанности руководителя предприятия. Если же заместитель (или другой сотрудник) действовал от имени фирмы, не имея на то полномочий, он будет отвечать по другим статьям Уголовного кодекса: уже рассмотренной нами статье 201 или статье 159 – «Мошенничество».
Напомним, кстати, что с 1 июля 2015 года в силу Закона от 29.12.2014 № 476-ФЗ к ответственности за фиктивное банкротство могут быть привлечены и граждане-банкроты.
Особенности возбуждения уголовного дела
Уголовное дело о преднамеренном банкротстве возбуждается, когда факт банкротства уже подтвержден арбитражным судом.
Обращается в полицию, как правило, назначенный судьей арбитражный управляющий, заподозрив, что руководитель или собственник умышленно обанкротил фирму. Его могут насторожить:
- заключение заведомо невыгодных сделок (например, продажа имущества по необоснованно заниженной цене, необоснованно высокие ставки гонораров и авторских вознаграждений, принятие на себя чужих долгов и т. д.);
- установление в договорах заведомо невыгодных условий о сроках и (или) способах оплаты (например, приобретение имущества со стопроцентной предоплатой и т. п.);
- передача имущества фирмы в уставный капитал подставных или дочерних предприятий;
- продажа основных производственных фондов с последующей их арендой у другой фирмы на невыгодных для себя условиях;
- выдача необеспеченных векселей;
- получение кредитов под чрезмерно высокий процент;
- заключение рискованных или безвозмездных сделок.
Свои подозрения арбитражный управляющий подкрепляет заключением экспертизы. Назначает ее арбитражный суд по ходатайству лиц, которые участвуют в деле о банкротстве. Проводит экспертизу Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом.
Если нужно собрать дополнительные доказательства, следователь может провести ревизию, результаты которой и станут основанием для возбуждения уголовного дела.
Особенности следствия
Возбудив уголовное дело, следователь должен установить:
- действительно ли фирма не может рассчитаться по своим денежным обязательствам;
- причинили ли действия руководителя или собственника крупный ущерб (более 1 500 000 руб.);
- имелся ли умысел на совершение преднамеренного банкротства.
Чтобы получить доказательства, следователь проведет различные следственные действия: допросы, обыски.
Сначала он поговорит с потерпевшими, чтобы выяснить размер ущерба. Некоторые следователи усложняют себе задачу тем, что признают потерпевшими не саму фирму-банкрота, а ее кредиторов. Это приводит к существенному затруднению расследования. Ведь следователю в такой ситуации надо запрашивать и приобщать к делу доказательства обоснованности требований всех этих кредиторов, допрашивать их представителей. А это большой объем работы. Опытный следователь признает потерпевшей фирму-банкрота, а кредиторов привлечет к участию в процессе как свидетелей.
Потом следователь допросит работников фирмы-банкрота. Непременно спросит о том, кто их принял на работу и кто непосредственно руководил их деятельностью или, отдавал распоряжения о проведении определенных операций. А также о том, какие претензии поступали от клиентов или кредиторов, в чем, по их мнению, причина несостоятельности фирмы и т. д.
Следователь постарается получить максимальный объем информации. Документы, отражающие сомнительные операции, люди в погонах могут изъять не только у самого предприятия-банкрота, но и у его партнеров по бизнесу.
Обратите внимание
Виды корпоративных споров приведены в статье 225.1 АПК РФ. Дела по корпоративным спорам рассматриваются арбитражным судом по общим правилам искового производства. В правоохранительные органы есть смысл обращаться, если в корпоративном конфликте одна из сторон использует неправовые методы, такие как подделка документов, хищения, силовой захват предприятия.
Следует иметь в виду, что сведения и документы представители власти будут проверять на дату подачи заявления о признании фирмы банкротом, а также за период не менее года, предшествующий этой дате.
Самое трудное – доказать, что обвиняемый действовал умышленно. Руководитель всегда может заявить, что неправильно спрогнозировал ситуацию, допустил просчет. Опровергнуть его слова довольно сложно.
По этой причине большинство возбужденных уголовных дел по этой статье прекращается на стадии предварительного следствия.
Ответственность
Мера ответственности:
- штраф в размере от 200 000 до 500 000 рублей или в размере заработной платы или другого дохода осужденного за период от одного до трех лет;
- лишение свободы на срок до шести лет со штрафом в размере до 200 000 рублей или в размере заработной платы или другого дохода осужденного за период до 18 месяцев или без такового.
На практике следователям редко удается довести уголовное дело о преднамеренном банкротстве до суда, так как очень сложно доказать, что обвиняемый действовал умышленно. Если дело все-таки попадает в суд, арбитры обращают пристальное внимание на доказанность умысла подсудимого. Обвинительные приговоры можно пересчитать по пальцам. Но они есть. В вопиющих случаях, конечно.
ПРИМЕР 6. ДОКАЗАНО – ВИНОВЕН
Красногорский районный суд г. Санкт-Петербурга приговорил директора ООО к четырем годам лишения свободы. Было доказано, что женщина в личных интересах умышленно увеличила неплатежеспособность магазина.
Получая товар от кредиторов и пользуясь коммунальными услугами, она преднамеренно не оплачивала счета, не вела бухгалтерскую документацию, из-за чего увеличила задолженность по кредитам. Кроме того, директор умудрилась продать (!) одно из помещений магазина и взять кредит у банка под залог товара. Вырученные от реализации товара и нежилого помещения деньги подсудимая присвоила себе.
Корпоративные конфликты
Аналогия с крыловскими лебедем, раком и щукой здесь, в принципе, уместна, хотя и не отражает всей сути. Корпоративный конфликт – это столкновение интересов собственников организации между собой или с третьими лицами по поводу контроля над организацией и ее активами. Корпоративные конфликты могут привести к огромным потерям для бизнеса и даже к полной потере контроля над фирмой со стороны собственников. Зачастую они носят жесткий, даже уголовный характер.
Цели участников корпоративного конфликта могут быть разными. Так, наиболее частой целью сторон корпоративного конфликта является решение конкретных вопросов деятельности фирмы, например, распределение прибыли или выплата дивидендов. Возникновение конфликтов в этом случае связано с нарушениями законодательства лицами, управляющими фирмой.
ПРИМЕР 7. «ЗАБЫЛИ» ПОДЕЛИТЬСЯ
Участниками ООО «Радар» являются Петрова, Иванова, Сидорова и Сенчуков. В июле состоялось общее собрание участников, на котором было принято решение о распределении чистой прибыли ООО. Однако Петрова в этом собрании участия не принимала, так как не была извещена о его проведении в порядке, установленном законом. Решив, что ее права нарушены, она обратилась в суд.
Однако не всегда цель участника конфликта столь очевидна, как в приведенном примере. Иногда участник или акционер (как правило, миноритарный) предпринимает действия, направленные не на реальную защиту своих прав, а на получение отступного за прекращение конфликта. Такие конфликты получили название корпоративного шантажа, или «гринмейла». Основной метод шантажиста – злоупотребление своими правами – подача всевозможных жалоб в контролирующие органы и исков в суды, требования о проведении внеочередных общих собраний. Деятельность шантажиста способна полностью парализовать работу фирмы.
Однако самыми напряженными и жесткими являются конфликты, направленные на установление контроля над фирмой. Здесь в ход идут все возможные, не всегда легальные способы: банкротство, формирование альтернативных органов управления фирмой, недружественное поглощение (рейдерский захват).
Методы участников
Как видно, методы, которыми пользуются участники корпоративных конфликтов, могут быть как правовыми, так и неправовыми. К правовым методам, в частности, относятся требование созыва совета директоров и общего собрания акционеров, обращения с жалобами в органы власти, подача исков, приобретение акций или доли в уставном капитале. Эти методы соответствуют действующему законодательству.
Неправовые методы нарушают действующее законодательство либо сложившуюся деловую практику. К ним относятся, например, подделка учредительных документов, формирование параллельных органов управления фирмой, «черный пиар», хищение акций.
Способы разрешения
Существует множество способов разрешить корпоративный конфликт. Как и в любых конфликтных ситуациях, в первую очередь сторонам нужно постараться найти компромисс в ходе переговоров. Однако договориться удается не всегда: острота конфликта зачастую позволяет разрешить его только путем обращения в государственные органы – суд или даже правоохранительные органы.
Ольга Ремизова, эксперт «ПБ»
Практика показывает, что конфликты неизбежны даже в гармоничных и сработанных коллективах. Профилактика конфликта и управление конфликтом, если он все-таки возник, — целая наука, а многие трудовые споры — предмет действующего законодательства. Как снизить риск трудовых конфликтов и выходить из них — читайте в нашей статье.
Какие виды конфликтов возникают в компаниях
Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:
- конфликты вертикальные — горизонтальные;
- конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).
Вертикальные конфликты
«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).
Горизонтальные конфликты
«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.
Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.
Рабочие конфликты
Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.
К рабочим конфликтам приводят:
- Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу.
- Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
- Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
- Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д.
- Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
- Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса.
- Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб.
- Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов.
Личные конфликты
Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:
- Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.
Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.
- Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
- Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
- Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.
Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну».