На фирме ооо заря работает очень дружный коллектив руководство фирмы столкнулось

Приветствую, на связи коуч Спартак Андриешин! Конфликты – нормальная часть любого рабочего или творческого коллектива. Но если разногласие зайдет слишком далеко, то отношения между участниками могут испортится. Плохи те стычки, которые не заканчиваются решением проблемы. Любой руководитель задумывается над тем, как сплотить коллектив. Способы и этапы формирования основаны на создании открытой связи между двумя сторонами конфликта. Это главная задача координатора, менеджера. В этой статье я поделюсь конкретными упражнениями, играми и примерами,как сплотить коллектив и прекратить конфликты.

Есть несколько приемов, являющихся наилучшими для укрепления здоровых, долгосрочных отношений в коллективе. Выполняя их, обе стороны могут проверить друг друга и убедиться, что соглашения соблюдаются. Руководитель заметит, что такое сплочение коллектива идет на пользу. Если возникают новые проблемы, этот канал связи облегчает участникам задачу преодоления препятствий.

почему тяжело сплотить коллектив:

• слишком разные люди по характеру
• разные темпераменты у людей
• нет командообразующих мероприятий (бухалово на корпоратах не в счет)
• не все понимают стратегию работы и развития предприятия
• руководство не уделяет внимания своим подчиненным(кроме тумаков, естественно)

Основные проблемы в командообразовании:

1. руководитель сам распространяет сплетни и интриги
2. засилье женского пола в коллективе и много разговоров не по делу
3. руководитель выделяем любимчиков и докапывается к “неравным”
4. сотрудники вместо решения проблем и диалога только ругаются и пакостят друг другу
5. нет диалога и обсуждения волнующих проблем

Смотрите видео пример упражнения для сплочения коллектива от Спартака Андриешина

Дружный коллектив – залог успешной работы

Коллектив – это группа людей, которая должна стать командой, объединенной общей целью. Руководитель берется, на первый взгляд, за невыполнимую задачу – создать сплоченный коллектив из разных по характеру, темпераменту, увлечениям, способностям, вкусам сотрудников.

Если ему удастся их всех объединить одной целью и сделать так, что они будут готовы работать не за вознаграждение, а ради идеи, то такое предприятие обязательно будет успешным.

Сплоченность коллектива сделает возможным выполнение любой, даже самой сложной задачи, так как каждый будет чувствовать себя частью одного целого. Цель руководителя – сформировать не только дружное сообщество, но команду единомышленников, в которой каждый, выполняя свою задачу, вносит вклад в успех общего дела.

Большое значение играет микроклимат. Если человек идет на работу с удовольствием, то и отдача от него будет больше. Если на рабочем месте склоки, ссоры, конфликты, то все силы работников мобилизуются не на творчество и поиск лучшего способа решения поставленных задач, а на сохранение эмоционального спокойствия.

Когда на работе хорошая, доброжелательная атмосфера, то каждый готов прийти на помощь не только в решении рабочих задач, но поддержать во время прохождения трудных периодов жизни.

Какой коллектив считается сплоченным. Характеристика сплоченного коллектива

На рабочем месте человек ищет:

• признания своих интересов и ценностей;
• безопасности;
• комфорта.

Микроклимат и межличностное общение либо способствует этому, либо нет.

Сплоченный коллектив представляет собой сообщество, в котором удовлетворяются личные потребности каждого, то есть разделяются его интересы и ценности.

Это зависит от симпатии сотрудников друг к другу и разделения существующих норм и правил. Какие бывают коллективы – зависит от степени сплоченности.

Здоровая команда имеет следующие признаки:

1. Сохраняется положительный эмоциональный фон.
2. Каждый сотрудник считает себя частью целого, так как в коллективе поддерживаются общие нормы, ценности и цели.
3. Выработан командный дух.
4. Руководитель занимается сплочением команды, а не пускает все на самотек.
5. У работников присутствует желание приходить на работу, зная, что коллектив поддержит во время трудной ситуации.
6. Наличие демократической атмосферы, которая положительно влияет на принятие важных решений.
7. Неформальные отношения позволяют легче справляться с должностными обязанностями, грамотно распределять рабочее время, формируют самодисциплину.
8. Доверительные отношения не допускают присутствия негативных эмоций и дают чувство защищенности, уверенности в себе и окружающих.

Хороший коллектив предполагает особого рода связи между сотрудниками, помогающие преодолеть нежелательное воздействие внешних факторов.

Когда необходимо создание сплоченного коллектива

В любой организации бывают ситуации, которые указывают, что нужно принять экстренные меры, так как компания не может эффективно работать. Например, такие:

1. Коллектив работников будоражится из-за неправдивой информации. Обстановка создается в компаниях, где сотрудники не получают нужных сведений. В таких организациях имеется злоупотребление властью, непрозрачна система оплаты труда. Слухи, сплетни не позволяют предприятию работать в нормальном режиме. Необходима экстренная помощь HR-специалистов.
2. Безграмотное руководство, отсутствие контроля и четкого определения должностных обязанностей приводит к образованию группировок и появлению неформальных лидеров. Это может стать причиной раскола коллектива.
3. Неграмотное управление приводит к внутренней конкуренции. Политика “кнута и пряника” способствует появлению лицемеров, наушников. Каждый преследует личный интерес, поэтому конструктивно решить сложные вопросы совместно невозможно.

Отсутствие стратегий на формирование корпоративной культуры и ухудшение микроклимата в группе замедлит процесс построения единой команды.

Коллективизм

И наконец, рассмотрим такую характеристику трудового коллектива, как коллективизм. Это непрерывная забота членов группы о ее успехах, а также стремление противостоять моментам, которые разобщают, разрушают коллектив. Коллективизм — не что иное, как развитие уверенности в своем коллективе каждого, а также добрых традиций. Если задеты интересы группы, чувство коллективизма не позволяет оставаться равнодушными его членам. В такой группировке важнейшие проблемы преодолеваются сообща, а решения принимаются лишь в случае общего согласия.

Как понять, что вам нужно сплочение команды

Руководителю необходимо приложить усилия, чтобы сплотить коллектив, когда:

• в команде собрались слишком разные люди, которые просто не могут сосуществовать вместе;
• работники не понимают, что делать, злятся и срываются друг на друга (причина: размытые задачи, отсутствие четкого распределения ролей);
• сотрудники “сидят на окладе” и не желают работать (нет системы мотивации);
• процветает дух соперничества (слишком жесткая мотивация).

Хороший руководитель знает, что для того, чтобы предприятие работало успешно, необходимо строить команду, и заниматься этим должен он сам, а не перекладывать эту задачу на своих заместителей.

Организованность

Организованность — не что иное, как четкое определение и последующее упорядочение функций, ответственности и прав членов коллектива. Именно от организованности рабочего процесса зависит состояние трудовой дисциплины и отношение сотрудников к профессиональной деятельности. Под дисциплиной следует понимать определенный порядок поведения, который отвечает правилам и нормам, существующим в коллективе. Она позволяет полноценным образом регулировать поведение в группе, а также обеспечивать согласованность операций внутри ее.

Методы, механизмы и условия формирования сплоченного коллектива

Методы сплочения коллектива:

• совещания, собрания, консилиумы, направленные на налаживание контакта между членами коллектива и формирование осознания целостности и единства команды;
• “круглые столы”, семинары для нахождения путей разрешения неурядиц в профессиональной деятельности;
• общая мотивация, которая дает возможность увеличить эффективность работы и позволяет ощутить командный дух (занятие общим проектом, в результате чего награжден весь коллектив, а не отдельный сотрудник);
• создание демократической структуры управления.

Формирование корпоративной культуры предприятия всегда приводит к тому, что коллектив компании объединяется вокруг общей цели и ценностей.

Создание хороших условий работы, проведение тренингов по развитию коллективного духа, корпоративные развлекательные мероприятия – все это способствует тому, что каждый работник, осознает себя ценным членом команды, которая приносит пользу.

Информированность

Такая характеристика коллектива, как информированность, представляет собой ключевой фактор сознательного поведения личности согласно ее целям, а также состоянию коллектива. Следует иметь в виду, что именно от степени информированности зависят итоги работы всей группы. Достаточный ее уровень предполагает беспрекословное знание задач, которые стоят перед коллективом, правил и норм поведения, содержания и итогов деятельности, а также позитивных и негативных моментов взаимодействия. Сюда важно включить и хорошее знание друг друга членами коллектива.

Факторы, о которых следует помнить на этапе формирования команды

На этапе формирования команды руководитель должен:

• оперативно реагировать на изменения, так как они происходят быстро;
• выстроить коммуникации;
• распределить функции и ответственность;
• наладить контроль;
• разработать систему мотивации.

Дружный коллектив на работе нужно не просто сформировать, но и удержать. Руководитель должен постоянно над этим работать. Команда не сформируется за несколько дней, стилем работы компании должен стать совместный труд.

Рекомендации для руководителя

Если вы, как лидер, желаете сплотить своих сотрудников, прислушайтесь к советам психологов:

• делитесь с коллективом своими победами и неудачами;
• обращайте внимание на мнение сотрудников;
• демонстрируйте внимание к работникам (необходимо знать домашние трудности подчиненных и проявлять участие);
• создавайте и поддерживайте ощущение командного духа.

Коллектив создается из разных личностей, и каждая имеет свои амбиции и потенциал. Самая деловая часть коллектива должна быть всегда в поле зрения руководителя, чтобы различия не стали причинами несогласованности и разлада.

Ответственность

Следующей характеристикой коллектива выступает ответственность. Она представляет собой контроль деятельности с точки зрения исполнения правил и норм, принятых в организации. Стоит заметить, что в сплоченном коллективе — иными словами, с положительной социально-психологической атмосферой — работники стремятся принять на себя ответственность как за успех, так и за неудачу совместного труда.

Условия формирования сплоченной команды

Сплоченная команда может быть построена при следующих условиях:

• все члены имеют общие взгляды, ценности, мировоззрение;
• коллектив однороден по возрасту;
• в команде создана атмосфера общей психологической безопасности и принятия;
• руководитель является эффективным сотрудником и способен принять меры по сплочению;
• все работники охвачены активной, эмоционально насыщенной деятельностью, которая имеет значение для каждого.

Команда сплачивается также в процессе борьбы с соперниками (другим коллективом) за лучшие достижения.

Мотивация

Руководитель должен знать, как организовать работу коллектива таким образом, чтобы каждый работник был активен, заинтересован в достижении общего результата. Каждый сотрудник будет мотивирован и вовлечен в совместную деятельность, если осознает свою причастность. От мотивации зависит желание и увлечение совместной работой в команде. Определить уровень заинтересованности можно по показателю активности работника.

Целенаправленность

Целенаправленность предполагает общность интересов и стремление к общим результатам. Она зависит от того, насколько личные цели каждого сотрудника сопряжены с командными, дополняют ли они друг друга или, наоборот, противоречат. Уровень целенаправленности определяется степенью заинтересованности каждого члена команды в достижении общих целей. При этом каждый сотрудник должен быть направлен в своей деятельности на результат.

Структурированность

Структурированный коллектив – это команда, в которой каждый член четко знает свои обязанности, функции и ответственность. При решении сложных задач сотрудников можно легко разбить на группы. Также без труда решаются вопросы подстраховки, дублирования.

Целостность

То, насколько сотрудники взаимозависимы друг от друга, влияет на их общность и совместимость. Чтобы определить целостность коллектива, выясните, в каком соотношении находится индивидуальная и групповая деятельность.

Организованность

Коллектив, объединенный общей целью, собран и организован. Он легко организует свою деятельность в соответствии с планом. Такой командой легко управлять, так как каждый ее член пунктуален, исполнителен и самоорганизован.

При условии качественных управленческих решений, совместная работа на местах выполняется по установленному плану. Каждый работник отвечает за свой участок работы, беря на себя делегируемую степень ответственности.

Согласованность

Сплоченный дружный коллектив работает быстрее и эффективнее. Согласованность – это значит, что все действия гармоничны, и члены команды взаимодействуют между собой. Степень конфликтности низкая, так как управленческие решения устраняют противоречия и разобщенность.

Результативность

Только если каждый сотрудник заинтересован в деле, и весь коллектив работает слажено, можно достигнуть высоких результатов. В дружной команде каждый работник знает, что от результативности его деятельности зависит эффективность работы всего предприятия, поэтому будет качественно выполнять обязанности, беря ответственность за свой участок. В коллективе единомышленников все не просто ходят на работу, а работают на результат.

Стиль руководства

Важнейшим фактором психологической атмосферы в коллективе является стиль руководства. Так, демократический его характер развивает доверительность взаимоотношений и общительность, дружественность. При этом отсутствует ощущение навязывания решений «сверху». Стоит заметить, что участие членов группы в управлении, которое свойственно данному стилю руководства, так или иначе способствует оптимизации социально-психологического климата.

Авторитарный стиль, как правило, влечет за собой покорность, враждебность и заискивание, недоверие и зависть. Если названный способ поведения руководства все-таки приводит к успеху, оправдывающему использование именно этой методики в глазах коллектива, он предполагает благоприятный СПК. Ярким примером здесь может служить спорт или армия.

Следствие попустительского стиля — низкое качество работы и продуктивность, неудовлетворенность общей деятельностью. Все это обычно ведет к созданию неблагоприятного СПК. Стоит заметить, что попустительский стиль может быть принят и полезен лишь в некоторых коллективах творческого плана.

Как формируется сплоченная команда

Создание целостной, организованной команды занимает время. Успешный руководитель понимает, что это произойдет не за один день. Коллектив проходит пять стадий развития, в результате происходит сплочение команды.

Стадия притирки

Любое взаимодействие и последующее формирование отношений начинается с притирки. Если члены команды не работали вместе, то в это время они демонстрируют свой характер, способности, сильные и слабые стороны. В этот период можно привлечь психолога, который поможет выстроить межличностные отношения с учетом индивидуальных особенностей каждого. Если это будет сделано профессионально, то возникнет меньше проблем на последующих стадиях.

Конфликтная стадия

Конфликты – нормальное явление для любой группы людей. В это время начинают формироваться мини-группы, появляются неформальные лидеры и аутсайдеры. Успешно пройти эту стадию поможет способность руководителя эффективно разрешать конфликтные ситуации. Внимательно наблюдая за всеми членами команды, следует вовремя вмешаться в ситуацию, когда кто-то не выдерживает оказанного на него давления или конфронтации.

Экспериментальная стадия

На этой стадии после урегулирования всех конфликтов внутри группы начинает расти личностный и профессиональный потенциал, как отдельно взятого сотрудника, так и всей команды. Несмотря на то, что на этом этапе присутствуют сбои в работе и неравномерное распределение нагрузок, коллектив начинает улучшать показатели.

Творческая стадия

В процессе производственных отношений выделяются люди, которые способны сплотить вокруг себя группу, взять ответственность не только за себя. Руководитель может делегировать им часть полномочий при решении ответственных задач. Теперь коллектив способен к творческому подходу к работе.

Стадия зрелости

На этом этапе сотрудники сплочены. Каждый из них знает свои роли, обязанности, ответственность. Вопросы решаются конструктивно, спокойно. Зрелый коллектив способен решать сложнейшие задачи и достигать больших результатов.

Виды коммуникативного поведения

В процессе анализа психической совместимости необходимо учитывать разновидности коммуникативного поведения:

• Коллективисты: поддерживающие всякого рода начинания, общительные, инициативные.
• Претензионисты: наделенные обидчивостью, тщеславием, желанием быть в центре внимания в ходе выполнения трудовых обязанностей.
• Индивидуалисты: тяготеющие к индивидуальной ответственности, склонные решать поставленные задачи в одиночку.
• Пассивные (приспособленцы): не проявляющие инициативы, слабовольные и поддающиеся влиянию других людей.
• Подражатели: имитирующие посторонние манеры, избегающие осложнений.
• Изолированные: наделенные несносным характером, неконтактные.

Инструменты сплочения команды

Есть немало методов, которые увеличивают сплоченность команды на разных стадиях. Они позволяют сократить время на формирование команды единомышленников, в которой каждый ощущает себя не просто сотрудником, но частью чего-то большого.

Какие мероприятия сплачивают коллектив

Коллективное празднование дней рождения, праздников, проведение корпоративных вечеринок делает команду дружной. Неформальное общение сближает. Люди становятся более свободными, выходя за рамки делового общения. Когда коллеги часто общаются в такой обстановке, то лучше понимают друг друга, руководителя. В производственных отношениях появляется больше взаимовыручки и доверия.

Традиции

Каждая команда должна иметь свои традиции. Утренний совместный кофе с просмотром забавных роликов зарядит позитивом на весь день. В конце дня вся команда может собираться на 15-минутное чаепитие со сладостями, что позволит оставить груз производственных забот и отправиться к семье в отличном настроении. В конце рабочей недели можно всем коллективом ходить на фитнес, йогу, в бассейн. Не забудьте о ежегодном праздновании годовщины компании.

Даже небольшие совместные мероприятия сделают членов команды ближе друг к другу, и каждый будет дорожить атмосферой открытости, уюта, непринужденности, созданной в компании.

Собрания

Не стоит относиться к собраниям, как к чему-то официальному, они могут проходить в неформальной обстановке. Важно, чтобы на них присутствовал каждый член коллектива и мог высказать свое мнение по любому вопросу. На таких собраниях обсуждаются важные вопросы, и каждый чувствует себя нужным, способным повлиять на эффективность работы предприятия. По окончании собрания можно поздравлять сотрудников с торжественными событиями, хвалить, награждать подарками.

СМИ

Можно выпускать корпоративные газеты или журналы, в которых освещать жизнь коллектива. В таких изданиях пишут о достижениях, успехах, поставленных целях, поздравляют со знаменательными событиями, пишут предложения и пожелания. Желающие могут помещать свои стихи о коллективе, песни. Такое корпоративное издание выпускают поочередно различные отделы.

Отдых

Руководитель должен знать о своем коллективе, какой отдых кто из сотрудников предпочитает. Совместные поездки на природу погружают в непринужденную обстановку, в которой неожиданно может раскрыться потенциал коллег. Барбекю, туристические походы, экскурсионные поездки предотвращают выгорание сотрудников и гарантируют сплоченную работу.

Смена обстановки снимает стресс и напряжение, разряжает возникшие осложнения, помогает посмотреть друг на друга другими глазами. Корпоративный отдых сплачивает дух, настраивает на позитив, позволяет вырваться из рутины. Организовать совместное времяпрепровождение можно и в стенах офиса, главное, чтобы всем было интересно.

Игры, которые помогут сплотить коллектив

В рейтинге способов сделать коллектив более дружным лидирует тимбилдинг – комплекс командных мероприятий. Существуют следующие категории:

1. Интеллектуальный. В процессе коллективной деятельности членам команды нужно применять умственные способности, смекалку. К ним относятся: ролевые игры, квесты, фотоконкурсы, игры «Что? Где? Когда?».
2. Творческий. Позволяет добиться сплоченности коллектива на высоком уровне. Постановка спектакля, организация ансамбля или группы, сочинение и исполнение собственного произведения, постановка танца, снятие фильма, приготовление и дегустация блюд – все это раскрывает потенциал сотрудников и улучшает межличностное общение.
3. Экстремальный. Дарит море положительных эмоций. Виды: пейнтбол, ориентирование на местности, прохождение полосы препятствий, прыжки с парашютом.

Эти варианты тимбилдинга помогут сформировать дружную команду.

Заключительная часть

Итак, мы рассмотрели общую характеристику, структуру коллектива, психологическую атмосферу и взаимоотношения в нем. В заключение следует отметить, что формирование благоприятной атмосферы в группе во многом зависит от руководства и принципов его деятельности. Директор может оказать существенное влияние на специфику межличностных отношений в трудовом коллективе, на отношение к общему делу, удовлетворенность результатами и условиями работы. Важно знать, что в настоящее время существует множество факторов, определяющих СПК. Основные из них мы разобрали, однако не стоит забывать и о дополнительных, среди которых, к примеру, особенности осуществляемой деятельности. Монотонность работы, ее высокая ответственность, стрессовый характер, наличие риска для жизни и здоровья сотрудников, эмоциональная насыщенность — все эти факторы могут негативно повлиять на СПК в трудовом коллективе.

Как сплотить команду интернет-магазина

При создании виртуальной команды создайте устав проекта, в котором будут оговорены принципы сотрудничества и отображены правила взаимодействия между сотрудниками. Здесь же обозначается порядок проведения виртуальных совещаний и освещается процедура рассмотрения конфликтных ситуаций. Руководитель должен подумать, как сплотить команду людей.

Способы сплочения коллектива

Даже если в вашем офисе имеется только менеджер и курьер, а остальные сотрудники трудятся удаленно, есть способы сплотить виртуальный коллектив.

Прежде всего, держите сотрудников в курсе всех дел интернет-магазина. Делайте рассылки, сообщайте о новостях, просите об обратной связи. Больше общайтесь, заведите корпоративный чат и обсуждайте цели и ценности компании.

Если сотрудник не участвует в дискуссиях, то стоит уделить ему внимание, так как такое поведение свидетельствует о том, что он просто зарабатывает деньги.

Общение в социальных сетях сделает свое дело, но позаботьтесь о том, чтобы люди знали друг друга в лицо. Для этого устраивайте видеовстречи в Скайп, включайте сообщения в Телеграм.

Как сплотить удаленных сотрудников

Даже сотрудников, разбросанных по городам, можно сплотить, проводя совместные мероприятия. Для этого подумайте о формате встречи и подберите максимально доступное место. Даже если приедет пара сотрудников – это будет здорово, так как появится возможность пообщаться “вживую”. Главное, чтобы руководитель верил в успех мероприятия и в то, что у него наилучшая команда.

Эффект ложного консенсуса

Это одна из главных ошибок, которая может произойти с новичком в коллективе. Человеческий мозг склонен проецировать свой способ мышления на окружающих. Мы автоматически считаем, что окружающие мыслят так же, как мы, хотя это может быть совсем не так. Поэтому и возникают недопонимания при передаче информации — как устной, так и письменной.

Общаясь с коллегами в новом коллективе, объясняйте контекст ваших сообщений. «Сверяйте часы», чтобы убедиться, точно ли вы говорите об одном и том же. У каждого есть свои стандарты качества, рабочие инструменты, привычки. Переносить в новый коллектив стандарт, к которому вы привыкли на прежнем месте, и объяснять это фразой «А у нас было так…» — то же самое, что идти со своим уставом в чужой монастырь. И понятие «у нас» для вас теперь здесь, а не на прежнем месте, хотя осознание этого появляется не сразу.

Помните, что ваши коллеги могут думать совсем по-другому. Например, вы считаете, что после каждого совещания проводивший его менеджер должен писать короткое итоговое письмо всем, кто участвовал во встрече. А в компании так до вас никто не делал. Чтобы избежать недопониманий, обсудите с коллегами пользу таких писем.

Ну и самое главное. Вы пришли в эту компанию работать, а не заводить новых друзей и очаровывать окружающих. Ваш руководитель будет в первую очередь оценивать результаты вашей работы. Будьте доброжелательны, но не старайтесь всем угодить. Интересуйтесь происходящим, но не переходите личные границы. Это лучший способ освоиться в любом коллективе.

Знание основных стилей управления и способов применения их на практике позволит обучающимся выработать коммуникативные способности, лояльнее относиться к действиям руководителей. Кроме того, существует большая вероятность, что нынешние студенты в скором времени сами станут «у руля» какого-либо предприятия, и знания, полученные на дисциплине «Менеджмент» непременно пригодятся каждому студенту в последующей трудовой деятельности.

Цели: аудиторное самостоятельное изучение нового материала по теме «стили управления» и закрепление полученной информации в практических действиях.

Ольга Мухамадиева, преподаватель экономических дисциплин Можгинского ветеринарного колледжа Удмуртской Республики, победитель XVI Всероссийского конкурса «Сто друзей»

​Сценарий занятия и приложения 1, 2, 3, 5, 9, 10 опубликованы в №10 “Учительской газеты” за 11 марта 2014 года.Ниже публикуются остальные приложения.

Приложение 4 Характеристика стилей управления Авторитарный (директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель автократ сам единолично принимает все решения и волевым порядком проводит их в жизнь, через приказы и распоряжения.  Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а только как исполнителей своей воли, боится квалифицированных работников, старается от них избавиться. Инициативу работников подавляет полностью. Он держит всю власть в своих руках; требует жесткой дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. Характер отношения с подчиненными диктуется настроением. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе, считает наказание основным методом стимулирования, поощряет только избранных. По отношению к сотрудникам выбирает стиль общения либо жестко формальный, либо вовсе не общается. Недостатком такого руководителя является то, что он обладает гипертрофированным самомнением, считает, что все знает и умеет. Такой руководитель желателен для деятельности, связанной с высшей социальной ответственностью (например, президент), с решениями сложных задач в экстремальных условиях правоохранительной и воинской деятельности (примером такого типа руководителя может быть маршал Г.К. Жуков). Руководитель такого типа оптимален там, где необходимо принимать быстрые решения, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений. К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде       исключения этот стиль могут усваивать сангвиники и флегматики. Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель – демократ умеет использовать свою власть, не аппелируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой, ответственность за решения распределяет в соответствии с должностью подчиненных. При доведении решения до исполнителя, он не приказывает, а предлагает или просит. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; поощряет личную деловую инициативу подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Подбирает деловых, грамотных работников. К сотрудникам обычно дружески настроен; любит общаться, характер отношения с подчиненными – ровный. Является сторонником разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям, использует разные стимулы морального воздействия на подчиненных. Болезненно реагирует на недостаток собственных знаний, поэтому постоянно повышает свою квалификацию и учитывает критику. Такой стиль бывает,  оптимален в некоторых видах производства, управления учебными заведениями, творческими коллективами, порождаю более теплый психологический климат в коллективе. К коллегиальному стилю управления наиболее пригодны люди сангвинического, реже холерического темперамента.Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителям. Такой руководитель решения, как правило, сам не принимает, все взваливает на подчиненных. Доводит до подчиненных решения не приказами, а просьбами, упрашиваниями, снимает с себя всякую ответственность за результаты и отдает инициативу в руки подчиненных. В отношениях с подчиненными мягок, покладист иногда легковерен, подбором кадров не занимается. Дисциплину требует только формальную, сам не умея ее соблюдать. Морально воздействуя на подчиненных, поощрение использует чаще, чем наказание. Общение с подчиненными осуществляется в основном по их инициативе, допускает фамильярное обращение. К недостатку собственных знаний относится болезненно, поэтому постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Такой стиль допустим в творческих коллективах (артистов, сотрудников вузовских кафедр, НИИ и т.д.), где он может выступать опытным консультантом, поощряя творчество подчиненных. Дисциплина в таком коллективе поддерживается, в основном за счет сознательности и самоорганизации сотрудников, ценящих его как лидера – «генератора идей». Он тактичен, застенчив, несамоуверен, неконфликтен; умеет создать теплый эмоциональный климат в коллективе; иногда идет на поводу у подчиненных, не требователен к ним; чувствует себя более уверенно, если имеет энергичного секретаря и деловых заместителей. Если руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а так же флегматики и  в меньшей мере – сангвиники.

Приложение 6

Адам Смит придерживался мнения, что для того, чтобы поднять государство с самой низкой ступени варварства до высшей ступени благосостояния, нужны лишь мир, легкие налоги и терпимость в управлении; всё остальное сделает естественный ход вещей (либеральный стиль).

Управление государством — занятие жестокое. Добрый нрав в таком деле лишь помеха. (Наполеон Бонапарт) (авторитарный стиль)

Только тогда принимай в руки власть, когда научишься повиноваться и учитывать мнение окружающих.

(Солон) (демократический стиль)

Приложение 7

Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том, чтобы знать, когда следует быть тем или другим.

Наполеон I (Бонапарт)

Приложение 8

Кейсы

“Подбор руководителя»

Заведующий отделом информации Иван Подгорный известен  как строгий руководитель, всегда требующий выполнения правил и проводивший строгий контроль. Когда 2 года назад его назначили на эту должность, возникло много разногласий. За 6 месяцев его руководства было уволено 9 инженеров и техников, некоторые сотрудники были переведены на другую работу. Однако Подгорный смог  воодушевить оставшихся своих работников участвовать в проведении весенних проектов, требовал подчинения и одобрения своим решениям.

Подгорному удалось уменьшить затраты на персонал на 10% и все проекты были сданы в срок. Так как его считали серьезным руководителем, использующим эффективные методы, ему сделали выгодное предложение и через месяц он ушел в другую фирму.

Директор данного предприятия Петр Силин сначала  хотел предложить повышение в должности кому-нибудь из работников отдела, но никто не был всерьез заинтересован стать руководителем. После 2-х недельного перерыва на должность  заведующего отделом информации назначили Николая Демьянова. Демьянов считался способным руководителем, и хотя это не было повышением в должности, он считал, что может получить новый опыт в работе.

Николай Демьянов был сторонником целенаправленного планирования работ. Он считал, что главное определить цель для решения каких-либо задач, а вопрос о средствах и методах их достижения должны решать подчиненные. Но он не отказывал в помощи при решении проблем, связанных с работой.

Через месяц стало ясно, что дела в отделе с новым руководителем идут плохо. Несколько проектов не были исполнены к сроку, в других не был достигнут желаемый результат. Беседуя с работниками, директор узнал, что по их мнению Николай Демьянов действовал не так, как необходимо руководителю. Он не давал конкретных указаний для достижения цели. И персонал не имея конкретного плана работ считал, что Демьянов не способен руководить, даже если бы имел желание.

Вопросы:

1. Что же произошло и почему?

2. Дайте характеристику стилей руководства Подгорного и Демьянова, определите различия.

3. Какой совет дать в такой ситуации Петру Силину?

2. «Кризис в садоводстве»

Хозяйство садоводческого направления. Площадь сельскохозяйственных угодий 5130 га. Экономические показатели хозяйства по району ниже среднего. На должность председателя  хозяйства 24 декабря 2011 года избрали нового работника, имеющего высшее агрономическое образование. В связи с тем, что, в последние годы управляющим хозяйством был работник с зоотехническим образованием, садоводство оказалось запущенным, сад не поливали, обрезка деревьев не проводилась, так как не хватало рабочей силы. Перед новым председателем встала задача – повысить эффективность хозяйства. Председатель ввел в практику ежедневные наряды по территории хозяйства, при этом исполнители как правило слушали, что и как им нужно делать, при этом в обсуждении проблем не участвовали. Каждый рабочий день начинался с утренней планерки, где все присутствующие получали подробные инструкции о предстоящей работе, в конце рабочего дня все сотрудники  писали отчет о проделанной работе. Данные манипуляции занимали до 30% рабочего времени. Сам руководитель работает очень много, того же требует от починенных, ввел не нормированный рабочий день. За первый месяц работы нового руководителя, уволились по собственному желанию зам по производству и главный бухгалтер, а так же агроном.

По итогам 2012 года экономические результаты хозяйства вновь по району ниже среднего.

Как вы думаете, в чем причина низкой эффективности работы хозяйства?

Какие рациональные предложения вы могли бы внести?

Что посоветуете председателю хозяйства?

3. «На ветстанции»

На  ветеринарную станцию, на должность главного ветеринарного врача с испытательным сроком в три месяца была принята Иванова Г.И. Основными критериями решения о ее приеме стали: два высших образования, наличие дипломов и свидетельств о профессиональной переподготовке, большой опыт работы в области ветеринарии (более 25 лет), положительные характеристики с предыдущих мест работы, ее «желание и умение» обучать подчиненных. При приеме прошла все проверки, несколько собеседований, в том числе и с руководителем  Главного управления ветеринарии УР. Возраст Ивановой Г.И. – 50 лет.

Через два месяца работы выяснилось, что стиль ее общения с подчиненными (11 ветеринарных врачей) достаточно «жесткий». Она не терпит возражений, ее решение – всегда «истина в последней инстанции», а коллег характеризует исключительно фразой «все безграмотные». В результате ветеринарные специалисты выдвинули «ультиматум»: или мы, или она!

Текучесть кадров в коллективе практически отсутствует, многие работают на ветстанции  более десяти лет, отношения бесконфликтные.

1.         В чем ошибка начальника Главного управления ветеринарии УР принявшего Иванову Г.И. на работу?

2.         Каковы возможные варианты разрешения ситуации?

3.         Какой оформляется документ при приеме на работу сотрудника? Оформите этот документ.

4. «Дело привычки»

В компании, за 10 лет существования которой сложился дружный коллектив, учредители по каким-то причинам решили сменить генерального директора. Заместителя директора оставили прежнего.  Сотрудники фирмы внешне спокойно восприняли смену генерального, но все текущие вопросы предпочитали решать не с ним, а с его заместителем. Естественно, данное положение дел стало вызывать недовольство у генерального директора, который начал активно бороться со сложившейся практикой. Были проведены совещания, на которых четко определялся круг обязанностей каждого работника, делегировались полномочия генерального директора и его заместителя, коллектив отправлялся на тренинги.  Но ситуация не изменилась, работа компании практически парализована, причем, со слов сотрудников, они не саботируют нового генерального директора, они просто “еще к нему не привыкли”.

Какие действия следует предпринять генеральному директору?

5. «Кризис таможенного отдела»

Руководитель таможенного отдела всерьез обдумывает идею уволить всех, включая шофера. Еще год назад, когда в отделе было 7 человек, серьезных проблем не было. Но компания быстро растет. И вот сегодня в отделе уже 15 человек, каждый из которых занимается самостоятельным направлением работы. Зарплата у всех достаточно высокая. Никто не жалуется. А вот думать о производственных проблемах, проявлять самостоятельность подчиненные не хотят.

Двери кабинета руководителя отдела не закрываются. Подчиненные обсуждают с ним мельчайшие детали любого задания, задают множество вопросов, ответы на которые, по его мнению, очевидны. Да и, давая задания, он обычно старается определить основные направления действий. Но поток оперативных проблем не прекращается.

Один раз руководитель отдела пробовал справиться со сложившейся ситуацией путем установления жесткой процедуры посещения своего кабинета. До личной встречи подчиненные должны были посылать ему е-mail с кратким содержанием проблемы. Но эта затея провалилась. Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает руководителя отдела. Времени на решение самых важных вопросов, связанных с перспективами развития отдела у него не остается. А руководство компании не понимает, почему на его столе скапливается документация, которая требует немедленных решений.

Что и как необходимо сделать руководителю, чтобы нормализовать работу отдела?

6. «Чайные церемонии»

Николай Макаров – руководитель коммерческого отдела небольшой компании, занимающейся розничными продажами – озабочен продолжающимися нарушениями правил относительно обеденных и чайных перерывов. Дело в том, что, приходя в 10 утра, сотрудники отдела начинают свой рабочий день с чашки кофе, примерно в 12 идут пить чай, в 14 – обедать, в 16 – снова пить чай, уходя в 18 домой.

Нельзя сказать, что Николай против такого «распорядка», кроме того, обеденный перерыв и 3 технологических перерыва по 15 минут закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка компании. Но, собираясь в компании по 5-6 человек, сотрудники часто не оставляют ни одного человека в отделе; если звонит телефон – трубку взять некому. Кроме того, чайные перерывы часто затягиваются. Да и громкий смех, доносящийся из комнаты отдыха (где происходит прием пищи) иногда доносится до торгового зала и покупателей.

Макаров делал замечания, беседовал лично с отдельными людьми, издал несколько меморандумов по поводу нарушений правил чайных перерывов. Однако создается такое впечатление, что сотрудники его доводам просто сопротивляются и упорно их игнорируют. Между тем, Николай считает, что подобные чаепития плохо влияют на объемы продаж и показатели дохода компании, а также приводят к подмене профессиональных отношений в отделе дружескими.

Как, не допустив конфликта, изменить поведение сотрудников?

В статье рассказывается:

1. Что значит сплоченность коллектива
2. Преимущества сплочённого коллектива
3. Признаки, указывающие, что в компании не сплочённый коллектив
4. Проблемы сплочённости коллектива
5. Уровни сплочённости коллектива
6. Диагностика сплочённости коллектива по методу Сишора
7. 3 шага, с которых стоит начать формирование сплочённости коллектива
8. Способы, как сплотить коллектив компании
9. Мероприятия по сплочённости коллектива
10. Как сплотить удалённых сотрудников
11. Примеры сплочённости коллектива

Осознавать важность такого явления, как сплочённость коллектива, и уметь управлять им крайне важно для любого управленца и кадровика. Но и обычным работникам, не выполняющим руководящих функций, будут полезны знания об этом. Психологический климат и хорошее взаимопонимание в команде — залог успешности бизнеса и эффективности совместного труда.

Что значит сплочённость коллектива

Коллективом называется группа людей, которым предстоит стать командой, работающей на общую цель. Из совершенно не похожих друг на друга личностей с разным возрастом, образованием, вкусами и характером руководителю предстоит выплавить единую, слаженно работающую систему.

Если ему удастся реализовать эту амбициозную цель и стать настоящим лидером, вдохновляющим коллег, то люди станут трудиться не только ради денег, но и за идею. Такая компания обязательно преуспеет.

Сплочённость коллектива организации — это то волшебное средство, благодаря которому решение даже самых сложных задач становится возможным, и каждый участник ощущает себя частью единого целого.

То есть люди не просто совместно трудятся и исполняют свои обязанности, но и дружат, являются единомышленниками и болеют за успех предприятия. К этому стремится любой грамотный руководитель.

Невозможно переоценить значение микроклимата в рабочей группе. Когда люди приходят на работу с воодушевлением и радостью, они показывают гораздо более впечатляющие результаты, чем те, кто вынужден трудиться в конфликтных, склочных коллективах.

Если атмосфера в компании напоминает террариум, то все силы у людей будут уходить не на поиск оптимальных способов решать задачи, а на ссоры, интриги и переживания по поводу отношений с коллегами.

Здоровый, доброжелательный микроклимат в команде означает, что любой её участник готов поддержать коллегу не только в рамках решения рабочих задач, но в преодолении жизненных трудностей.

На работе человек удовлетворяет свои потребности в:

• признании собственных ценностей и интересов;

• безопасности;

• комфорте.

Стиль общения в компании и сложившаяся атмосфера либо помогают в этом, либо нет.

Показателем сплочённости коллектива является степень удовлетворения личных потребностей каждого его участника и то, насколько группа разделяет его ценности и интересы.

На это влияют как межличностные факторы (симпатии, совместимость характеров), так и организационные (принятый регламент, нормы, корпоративная культура). В плане сплочённости рабочие коллективы разительно отличаются друг от друга.

Основные черты благополучного рабочего коллектива:

• Постоянно поддерживается спокойный, доброжелательный эмоциональный фон.

• Все чувствуют себя частью единого целого и стремятся соответствовать принятым ценностям, целям и нормам.

• Сложился собственный командный дух.

• Руководитель активно участвует в сплочении группы (не надеясь, что всё образуется само).

• Сотрудники с радостью идут на работу, потому что уверены, что смогут получить поддержку коллег, если столкнутся с проблемами.

• Демократичный стиль общения, облегчающий выработку ключевых решений.

• Дружеские неформальные отношения, которые не расхолаживают работников, а, напротив, делают их более ответственными и старательными, способствуют правильному распределению рабочей нагрузки.

• Между коллегами царит доверие. Каждый уверен в себе и других, чувствует себя защищённым, не страдает от невысказанных претензий и обид.

Групповая сплочённость коллектива помогает не только в работе, но и при столкновении с внешними проблемами: каждый сотрудник чувствует, что его не оставят в одиночестве и без помощи, что коллегам не всё равно, в каком он состоянии.

Преимущества сплочённого коллектива

Для организации

Для персонала организации

Растёт качество продукции, производство становится более эффективным. Деловая активность повышается. Ускоряется обмен информацией в компании (как сверху вниз, так и снизу вверх). Улучшается моральное состояние коллектива. Активнее решаются проблемы, которые обычно замалчиваются или игнорируются. Неформальные лидеры стремятся к тем же целям, что и руководство фирмы, и кровно заинтересованы в налаживании дел организации.

Открывается много возможностей для роста. Каждый чувствует себя причастным к общему делу. Рабочий процесс становится более осмысленным и менее однообразным, люди получают больше удовлетворения от труда. Формируется прекрасная среда для выращивания компетентных кадров: люди получают возможность раскрыть свои таланты и быть за это награждёнными, финансово и морально. Появляются надёжные гарантии занятости: бизнес растёт и нуждается в хороших кадрах. Сотрудники активнее стремятся к интеллектуальному развитию.

Признаки, указывающие, что в компании не сплочённый коллектив

• В некоторых рабочих коллективах подбираются слишком отличающиеся друг от друга люди с разным культурным уровнем, профессиональной подготовкой, личностными чертами. Между ними нет взаимопонимания, им нелегко даже просто выносить присутствие друг друга.

• Руководство не умеет внятно ставить задачи и, напротив, даёт противоречивые указания. Это вводит сотрудников в недоумение, они расстраиваются, злятся друг на друга, мотивация к работе падает. Виноват в данном случае именно лидер: задачи должны быть понятными и содержать сроки выполнения, чтобы люди не гадали, что и когда они обязаны сделать.

• Весь штат работает на окладе, никакой финансовой мотивации в виде премий за высокие результаты, бонусов за качественное обслуживание или процентов с каждой сделки нет. Когда людям и так платят каждый месяц одну и ту же сумму, им нет смысла что-то менять в своей деятельности.

• Мотивация выстроена так, что подстёгивает нездоровое соперничество. Например, в крупных отделах продаж, где доход менеджеров складывается из небольшого оклада и процентов от выполнения плана, всегда кто-то работает лучше, у кого-то получается хуже, в результате люди начинают завидовать друг другу, что не способствует сплочённости.

• Нет чёткого распределения обязанностей в коллективе, все работники занимаются разными задачами понемногу: например, продавцы не только продают, но и составляют посты для соцсетей, оказывают клиентам техподдержку через чат. Должностных инструкций либо нет, либо они плохо составлены. Руководство специально набирает в штат «многостаночников». В результате все страдают от высокой нагрузки, не способны проранжировать задачи по приоритетности и составить себе план работы.

• Начальник пренебрегает своими управленческими функциями, и все решения ложатся на сотрудников. Например, в компании, где были закуплены товары и запущен интернет-магазин, директор устраняется от управления и почивает на лаврах. В принципе это возможно, но только тогда, когда работа уже отлажена до автоматизма и бизнес приносит стабильную прибыль, а не в самом начале деятельности, когда персонал ещё не влился в работу, нет сплочённости коллектива, процессы не обкатаны и база постоянных клиентов не сложилась. Бросать команду в такой момент — безответственно и глупо.

Проблемы сплочённости коллектива

Проблема 1. Коллектив разваливается на мелкие подгруппы с местечковым мышлением

В большой группе неизбежно будут образовываться такие подгруппы, поэтому не следует чересчур раздувать рабочие команды и ограничения в пять – семь (иногда — до двадцати) человек вполне оправданны.

Проблемы начинаются тогда, когда из-за межличностных факторов — симпатий, антипатий, старых конфликтов или дружбы, недоверия к новичкам — коллектив разобщается и перестаёт работать эффективно. Особенно остро это явление даёт знать о себе, когда нужно расширить команду или объединить старых и новых сотрудников.

Проблема 2. Руководитель своими неумелыми действиями разваливает команду, настраивает людей друг против друга и предприятия в целом

К сожалению, есть лидеры, которые сами инициируют интриги, манипулируют людьми, скрывают важную информацию, заводят любимчиков и неугодных, оценивают людей не по компетенциям и достижениям, а на основе своих личных пристрастий. Такую группу сложно назвать командой: лидер сам сводит к нулю сплочённость коллектива.

Проблема 3. Нет общей цели, вдохновляющей и объединяющей всех членов коллектива, и совместной деятельности тоже нет

Например, во многих учебных группах участники чувствуют, что, хотя они окружены хорошими людьми, это не команда, а сборище случайных прохожих, где у каждого собственные цели. Поставить цель, которая будет принята каждым членом группы, и создать объединяющее будущее — это задача лидера.

Тогда у людей появляется основа, на которой они объединяются и становятся единомышленниками, а не просто пассивными исполнителями. Но если «в товарищах согласья нет» и налицо конфликт частных интересов, никакой сплочённости коллектива не будет.

Уровни сплочённости коллектива

Перед тем как начинать проводить тесты на сплочённость конкретного коллектива, нужно глубоко понять, какой она бывает и по каким критериям следует осуществлять её оценку. Для этого выработано несколько методик.

Самой удобной и распространённой среди специалистов по кадровому менеджменту является оценка сплочённости группы в соответствии со следующей градацией:

Противоборство

Это самый низкий уровень сплочённости трудового коллектива. Люди не то что не считают свой отдел единым целым и не работают на общий успех, а, напротив, играют друг против друга. В этом случае коллектив максимально неэффективен, и было бы намного лучше, если бы его участники работали по отдельности, а не вместе.

Индивидуализм

В таких коллективах каждый член предельно дистанцирован от остальных. Люди не ощущают себя участниками команды, здесь каждый сам за себя, группа не является единым организмом. Взаимных интриг и конфликтов, как в первом случае, здесь нет, люди не мешают друг другу работать, но и никак не помогают.

Совместимость

В такой рабочей группе собрались более или менее совместимые люди, они реже конфликтуют, больше склонны сотрудничать друг с другом, имеют некое видение общегрупповых задач и целей. Основной мотивирующий фактор — это то, что людям работать в данном коллективе просто удобно.

Увеличить сплочённость будет сложно, поскольку никто здесь не стремится реализовывать командные цели и совместно покорять новые рубежи. Но руководитель должен работать в этом направлении.

Команда

Это достаточно высокий уровень развития сплочённости коллектива. Для решения многих типичных задач он оптимален. Все работники чувствуют себя полноценными членами команды и в достаточной степени осознают, насколько важны сотрудничество, командная работа и грамотное разделение ответственности.

Мотивация работает эффективно, индивидуальные достижения каждого двигают коллектив вперёд и вознаграждаются (а не становятся причиной для зависти и негативного отношения). Цели становятся более глобальными и охватывают команду и предприятие в целом, не сводясь к личной выгоде каждого.

Семья

Наивысшая стадия сплочённости коллектива. Это уже не просто команда работников, а настоящая семья, в которой люди больше всего ценят личности друг друга. И для руководителя это тревожный звоночек: когда люди настолько преданы друг другу, а не интересам дела, бизнес может пострадать.

Авторитарное управление или выстраивание работы по принципу конкуренции не дадут эффекта. Такая высокая сплочённость хороша лишь для тех хозяйствующих субъектов, где руководители и работники действительно интегрируются в семью (например, в компаниях, построенных по принципу бирюзовых корпораций).

Диагностика сплочённости коллектива по методу Сишора

Чтобы вычислить коэффициент сплочённости коллектива, необходимо сначала собрать и рассчитать все данные для социометрической матрицы, после чего уже можно приступать к определению показателей разобщённости и сплочённости.

Однако, помимо длительных и трудоёмких расчётов, есть и более простая методика пяти вопросов, позволяющая оценить индекс сплочённости коллектива.

Начало XX века ознаменовалось разработкой различных психологических методов по изучению микроклимата в коллективе, выявления скрытых конфликтов и т. п. В частности, были обнаружены группы факторов, определяющие успешность интеграции той или иной личности в коллектив:

• внешние факторы;

• личностные особенности;

• командные факторы;

• факторы, связанные с руководством группой.

Методика оценки сплочённости коллектива за авторством Сишора будет полезна при исследовании уже сложившихся рабочих групп, которые долгое время испытывают проблемы с межличностными отношениями.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Она помогает выявить чужеродных, не прижившихся в группе участников, повысить производительность труда и объединить работников, что позитивно повлияет на коммерческий успех бизнеса.

Каждому члену команды предлагаются пять стандартных вопросов с выбором единственного варианта ответа. Здесь не нужно ставить баллы — достаточно отметить наиболее подходящий вариант.

1. Ваша роль в рабочем коллективе:

   • Вы чувствуете себя его частью (5).

   • Принимаете участие во многих видах работ (4).

   • Принимаете участие только в отдельных видах работ, избегаете других видов (3).

   • Не ощущаете себя членом коллектива (2).

   • Существуете сам по себе, не чувствуете связи с группой (1).

   • Сложно ответить, не знаю (1).

2. Сменили бы вы группу при прочих равных условиях, если бы вам это предложили?

   • Да, хочу перейти в другую команду (1).

   • Больше склоняюсь к варианту перехода в другой коллектив (2).

   • Без разницы (3).

   • Склонен остаться в текущей группе (4).

   • Держусь за свою группу, буду стараться остаться в ней (5).

   • Сложно ответить, не знаю (1).

3. Как вы можете охарактеризовать отношения между участниками вашей команды?

   • Они лучше, чем во многих других группах (3).

   • Обычные, как во многих других коллективах (2).

   • Хуже, чем в других группах (1).

   • Сложно сказать, не знаю (1).

4. Охарактеризуйте свои отношения с начальством:

   • Они лучше, чем во многих других группах (3).

   • Обычные, как во многих других коллективах (2).

   • Хуже, чем в других группах (1).

   • Сложно сказать, не знаю (1).

5. Охарактеризуйте ваше отношение к делу в вашей группе:

   • Оно лучше, чем во многих других группах (3).

   • Обычное, как во многих других коллективах (2).

   • Хуже, чем в других группах (1).

   • Сложно сказать, не знаю (1).

Для дальнейшего анализа сплочённости коллектива по методу Сишора складывают набранные по всем вопросам баллы. Если всё сделано верно, итоговое значение укладывается в градацию, приведённую ниже.

Групповая сплочённость может быть:

• высокой (от 15,1 баллов);

• выше средней (11,6–15 баллов);

• средней (7–11,5 баллов);

• ниже средней (4–6,9 баллов);

• низкой (до 4 баллов).

Этот простой тест даёт руководителю рабочего коллектива массу информации для размышления и ясно показывает, кто из работников преследует исключительно личные интересы, а кто работает на общую цель и прикладывает максимальные усилия.

3 шага, с которых стоит начать формирование сплочённости коллектива

1. Является ли выбранная вами система управления наиболее подходящей для данного коллектива и эффективной в коммерческом плане?

   Если руководитель выбрал неправильную оргструктуру и неудачно организовал свой бизнес, любые меры, направленные на увеличение сплочённости коллектива, не принесут результата, поскольку являются лекарствами от другой болезни.

   Есть немало исполнительных директоров, не желающих обсуждать тему грамотной организации команд и их сплочённости, всячески избегающие этих тем. В их командах работа постепенно замедляется, люди всё больше разочаровываются в компании и своём отделе, а лидер недоволен тем, что ожидаемый уровень эффективности не достигнут.

2. Цели, ценности и мнения должны иногда пересматриваться. Уделите этому время и силы.

   Когда рабочий коллектив разобщён и взаимодействие сотрудников похоже на поведение лебедя, рака и щуки из басни, то, скорее всего, упущено что-то важное на глобальном уровне, где ставятся цели и выбираются направления активности.

   Задача лидера — довести стратегические цели компании (среди которых должно быть и сплочение коллектива) до сведения каждого подчинённого и сделать так, чтобы люди прониклись ими. Для этого придётся много общаться с работниками, пытаться достучаться до их сердец и умов.

   То есть разовый тренинг или тимбилдинг здесь не сработает — нужна долгая целенаправленная работа с людьми. Пока люди не болеют за успех дела, компания будет работать по инерции и не раскроет свой потенциал на 100 %.

3. Обеспечьте взаимный обмен информацией между различными отделами предприятия.

   Иногда подразделения оказываются обособленными друг от друга. Это неизбежный этап развития бизнеса.

   Но если такое положение дел закрепляется как единственно возможное, управлять компанией становится сложно: предприятие превращается в зыбучие пески, через которые не передаётся информация, указания теряются, каждый отдел фактически работает на себя, люди не обмениваются мнениями и не ищут наилучшие решения.

   Причиной такой изоляции отделов часто является недостаточное общение лидера с подчинёнными, но иногда источниками негатива бывают отдельные личности, которые мутят воду и настраивают коллег против других отделов. От таких кадров необходимо избавляться, как от злокачественных опухолей: они тормозят работу всего предприятия.

   Как предотвратить отчуждение отделов? Активнее общаться с сотрудниками, открыто обсуждать цели, методы и мнения, озвучивать достижения и результаты деятельности.

Способы, как сплотить коллектив компании

1. Корпоративные праздники

   Главная характеристика праздничного корпоративного мероприятия, определяющая его влияние на обстановку в коллективе, — это его формат. С помощью корпоратива можно и сдружить работников, и, наоборот, всё испортить.

   

   Унылые, типовые сценарии, скучные застолья без изюминки не прибавляют коллективу сплочённости и ощущаются не как настоящие праздники, а как дополнительная повинность. В самом деле, корпоратив всё-таки не дружеская вечеринка: трудно расслабиться и вести себя непринуждённо под взглядами начальства, кадровиков и службы безопасности.

   Среди празднующих бегает фотограф и запечатлевает всё происходящее. А на следующий день в офисе многие мучаются от стыда из-за того, что наговорили лишнего, предстали в неприглядном виде или чересчур увлеклись алкоголем.

   Но когда праздник не «спускают сверху», а самостоятельно — силами самих работников — планируют и готовят, эффект от него намного больше. Люди не только лучше узнают друг друга в ходе подготовки мероприятия, но и проявляют творческие способности и заранее настраиваются на позитивный лад.

   Кроме того, самостоятельная организация корпоративов позволяет экономить деньги (ведь услуги фирм, специализирующихся на ивент-менеджменте, довольно дороги).

   Чтобы провести весёлый праздник, сплачивающий работников, начинать к нему готовиться необходимо за пару месяцев. Обычно перед этим отделу кадров, PR-службе или маркетологам (смотря какой отдел имеется в компании) поручают опросить персонал, чтобы понять, чего люди ожидают от корпоратива.

   Нужно составить анкету, где будут присутствовать разные варианты празднования и пустое поле (ответ «Другое») для изложения собственных идей и пожеланий по поводу формата, сценария, места проведения мероприятия. С помощью анкеты можно также выяснить, есть ли желающие поучаствовать в подготовке праздника — из них будет сформирована инициативная группа.

2. Командообразующие спортивные тренинги

   К основным факторам, обеспечивающим высокую эффективность тимбилдинга в сплочении команд, относятся одинаковый опыт, который переживается всеми участниками, и снятие барьеров, которые обычно имеются между сотрудниками.

   Но, как и корпоратив, тимбилдинг может стать и волшебной палочкой для команды, и источником новых проблем (неудачные тимбилдинги приводят к потере рабочего места или авторитета, если речь идёт о начальнике, к новым конфликтам между сотрудниками и физическим травмам).

   Поэтому чем тщательнее выбирается тренер (рекомендации знакомых — наилучший вариант) и больше учитывается уровень спортивной подготовки работников, тем лучше. Вряд ли вы будете довольны, если кто-то из ваших коллег или подчинённых травмируется в ходе мероприятия и потом будет гадать, специально ли это было спровоцировано или ему просто не повезло.

   Для фирм, возглавляемых неспортивным человеком, но состоящих из активной молодёжи с хорошей физической формой, тимбилдинги вообще не рекомендованы: показав себя не в лучшем свете, руководитель только подорвёт собственный авторитет.

   Если персонал сильно отстаёт от директора в плане спортивной подготовки, не следует делать участие в тимбилдинге обязательным для всех.

   Был случай, когда директор одной фирмы, физически сильный и развитый мужчина 36 лет, устроил тимбилдинг с парашютными прыжками (которыми он очень увлекался) для своих подчинённых — в основном дам старше сорока.

   Формально тимбилдинг не был обязательным, но отказ от участия был чреват потерей хорошего отношения директора и выпадением из коллектива, поэтому практически все вынуждены были прыгать.

   Если вы любите экстремальный спорт, то ищите единомышленников вне рабочего коллектива и не заставляйте участвовать сотрудников, которые к такому досугу совершенно не готовы.

3. Командообразующие мероприятия в процессе работы

   Это в основном обучающие тренинги. С их помощью руководители не только адаптируют новичков, но также увеличивают сплочённость коллектива и решают много других важных задач:

   • Создать общий язык среди работников

     В одной фирме некий тренинг перепроводили целых шесть раз для каждого из отделов. Это было необходимо, чтобы персонал усвоил и начал использовать единую терминологию и систему образов, для чего требовалось всеобщее прохождение одного курса и именно с конкретным тренером.

     Такие тренинги дают огромный эффект в командах с разным уровнем образования, когда нужно срочно подтянуть отстающих.

     

   • Интегрировать новичков в рабочий процесс

     В формате тренинга новый сотрудник может проявить свои способности, показать навыки, войти в курс дела всего за несколько часов, познакомиться и стать своим для остального коллектива.

     С другой стороны, руководитель и опытные работники могут оценить потенциал новичка, чтобы давать ему задачи по силам и помочь быстрее адаптироваться (на обычную адаптацию в ходе работы ушло бы до нескольких месяцев).

   • Укрепить авторитет руководителя

     Например, имела место следующая ситуация: финансовый отдел компании, который состоял сплошь из сотрудников очень зрелого возраста, возглавила молодая женщина. Из-за разницы в возрасте и опыте ей трудно было добиться уважения подчинённых. Доходило до открытого неподчинения и саботажа.

     Ей в голову пришла мысль открыть для работников бесплатные занятия по финансовому анализу и английскому языку. Посетителей на первом занятии было мало, но те, кто пришёл, поделились с коллегами впечатлениями: семинары не только бесплатные, но также очень увлекательные и полезные.

     На следующих занятиях народу было уже больше, и в конце концов директор добилась уважения к себе и завоевала авторитет среди коллег.

   • Выработать новые нормативные документы

     На тренинге можно не только прокачать навыки и узнать ценную информацию, но и составить, например, новый корпоративный кодекс, где будет отражена миссия фирмы, зафиксированы её традиции, внутренний распорядок, регламент работы и поведения.

     Будучи спущенным сверху, такой документ не оказывает особого эффекта. И совсем другое дело, когда он пишется самими работниками в ходе открытого обсуждения.

Мероприятия по сплочённости коллектива

• Формирование традиций

Это один из старейших и проверенных способов сплотить персонал компании. Корпоративные традиции помогают создать комфорт, покой и уверенность, что всё идёт как надо.

Даже такие простые ритуалы, как совместные 15-минутные чаепития в середине дня, небольшие разминки, утренний просмотр забавных видео всем отделом или коллективный поход в бассейн по пятницам (сокращающий рабочий день на целый час), делают людей немного ближе друг к другу, дают им возможность раскрыться.

Неформальное общение делает из коллег друзей и единомышленников, являясь фактором сплочённости коллектива.

• Проведение собраний

Рабочие собрания и встречи вовсе не обязаны быть строго официальными и занудными! В конце концов, можно собираться и вне работы, обсуждать не только текущие вопросы, но и всё, что интересно коллегам.

Кстати, если сделать собрания регулярными, можно убить двух зайцев сразу: это и обмен мнениями, и корпоративная традиция. И не важно, встречаетесь ли вы с сотрудниками каждый день на небольших летучках или дважды в месяц, главное — присутствие всех членов коллектива, чтобы никто не чувствовал себя обойдённым.

А ещё на собраниях можно поздравлять работников с достижениями, публично хватить и символически награждать. Тогда эмоциональное воздействие и значимость собраний усилятся во много раз.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: чек-лист для составления идеального письма

• Корпоративные СМИ

Имеются в виду корпоративная газета или журнал, освещающий события из жизни фирмы, новости, изменения и достижения, знаменательные даты, публикующий пожелания работников и их идеи по совершенствованию бизнес-процессов. Корпоративное СМИ сплачивает людей, даёт им новые точки соприкосновения.

Если оно издаётся на общественных началах самими работниками, желательно привлекать к этому весь штат предприятия (например, чтобы каждый месяц номер газеты готовился разными сотрудниками).

• Правильная организация рабочих пространств

Практика ведущих фирм, ставших лидерами рынка, доказывает, что грамотное устройство офиса и организация рабочего пространства способствуют сплочённости коллектива и повышению продуктивности работы.

Открытые пространства (помещения без стен или со стеклянными перегородками) считаются наиболее оптимальными для формирования позитивных отношений в командах: людям легче общаться, они всегда в курсе всего происходящего, обмен информацией ничем не затруднён.

И, напротив, размещение работников одного уровня по отдельным кабинетам негативно влияет на командную атмосферу и эффективность коммуникации. Места секретарей и кадровых работников следует выбирать так, чтобы любому работнику было удобно подходить к ним.

• Совместное обучение персонала

Совместное обучение работников — коллективные тренинги, курсы и т.п. — не только повышает профессиональный уровень и мастерство сотрудников, но и способствует обмену знаниями и опытом, активизации общения в рабочем коллективе и пробуждению творческого начала в каждом, что усиливает позитивный эффект от обучения.

Оптимальны такие форматы, как форум-собрание и практический тренинг, сфокусированный на технических и практических аспектах осуществления трудовых операций, встреча-дискуссия, брейнсторминг, групповое выполнение заданий.

• Геймификация

Этот термин обозначает привнесение игровых методик, подходов и принципов в любые сферы, не связанные непосредственно с играми: в работу, жизнь, обучение. Геймифицировав обычные скучные задания или процедуры, вы делаете их более интересными и необычными, стимулируете рабочий азарт и способствуете росту сплочённости коллектива компании.

Согласитесь, решение проблем или достижение определённых показателей в формате игры и соревнования — с системой поощрений, баллов, бонусов и наград, а также уровней и званий — намного увлекательнее, чем простое выполнение обязанностей и традиционное планирование.

Важно, чтобы награды были ощутимыми для работников: например, за получение пяти баллов или звания «Знаток» можно дарить билет в кино на ближайший выходной. Это активизирует даже тех, кто не победил: они начинают трудиться активнее и обучаться быстрее, чтобы тоже получить признание и бонусы.

Поэтому геймификацию внедряют многие процветающие фирмы, невероятная эффективность команд которых становится эталоном для всей отрасли.

Как сплотить удалённых сотрудников

Владельцы небольших предприятий наподобие интернет-магазинов сейчас, наверное, думают, что все эти методики повышения сплочённости коллектива — вещь, наверное, полезная, но не применимая к их бизнесу, штат которого состоит из офис-менеджера, курьера и нескольких удалённых работников.

Но даже сотрудники, работающие в разных точках планеты и никогда не встречавшиеся друг с другом, могут образовать дружную команду. Как же прийти к этому?

1. Больше онлайн-общения внутри компании.

   Прекрасными инструментами являются корпоративные чаты для обсуждения текущих задач и планов. Вовлекайте в беседу всех работников, а не только штатных или самых разговорчивых. Вечно молчащий работник должен вызывать ваше беспокойство: скорее всего, он попросту отрабатывает оклад, но не разделяет вашу миссию и не готов вкладываться в работу целиком.

2. Проводите видеоконференции (по Скайпу или Телеграму, в видеосообщениях и через любые другие каналы).

   Переписка в почте и чатах — это, конечно, хорошо, но когда люди видят друг друга, хотя бы виртуально, и общаются голосом, сплочённость коллектива усиливается во много раз.

3. Используйте все шансы для организации совместных мероприятий.

   Формат и место их проведения должны быть удобными для большинства работников, чтобы все смогли и захотели поучаствовать. Если удастся вытащить на встречу даже пару сотрудников и пообщаться лично, это уже прекрасный результат. Тем более если это «далёкий» работник, о котором вы мало знаете.

4. Информируйте всех работников (а не только тех, которые сидят в офисе) о новостях и изменениях в компании.

   Держите их в курсе через корпоративный чат, периодически делайте рассылки по email и обязательно просите, чтобы человек как-то отреагировал и высказался (тогда вы точно будете знать, что он прочёл сообщение).

   Но самое основное в командообразовании — даже не выбор инструментов и каналов коммуникации, а правильный настрой лидера, его вера в успех дела, умение заражать своим воодушевлением и мотивировать.

Примеры сплочённости коллектива

• Twitter

Все, кто сталкивался с корпоративной культурой Twitter, оставались от неё в полном восторге и отзывались очень лестно.

Весь персонал мотивирован работать на общие цели, между работниками сложились доверительные отношения, условия работы — просто мечта: собрания на крыше штаб-квартиры компании в Сан-Франциско с головокружительными видами, вкусные завтраки (совершенно бесплатно), йога и другие совместные активности и ещё множество других ценных бонусов.

И главный маркер степени сплочённости коллектива — вера каждого в то, что он приносит пользу всему человечеству, работая в этой команде.

• Facebook

Facebook — не только самая популярная в мире соцсеть, но и признанный эталон корпоративной культуры и сплочённости членов коллектива. Им предоставляется все, что нужно для плодотворного труда: бесплатное питание, офисы на открытом воздухе, непринуждённый стиль общения в команде, масса возможностей для карьерного и личностного развития.

Руководство компании заботится о том, чтобы у работников были места для отдыха и релаксации: оборудует для этого специальные комнаты с видео- и аудиотехникой и прекрасной мебелью, проводит увлекательные корпоративы (иногда в форме концерта мировых звёзд, иногда — в виде сеанса совместной релаксации).

• Google

IT-гигант Google тоже славится своей корпоративной культурой и является образцом сплочённости коллектива для многих других компаний этой сферы.

Сотрудники Google бесплатно получают полезное питание, интересные экскурсии, возможность посещения тренажёрных залов и максимально удобные условия работы. И это, не считая денежных поощрений, а также регулярных открытых выступлений топ-менеджеров компании. Тимбилдингу уделяется не меньшее внимание, чем рабочим вопросам и развитию бизнеса.

• Adobe

О руководстве этой компании смело можно сказать, что оно доверяет сотрудникам даже в том, что касается самых сложных задач. Результат такой политики известен (достаточно включить компьютер, что мы и делаем каждый день). Персоналу компенсируется питание, аренда жилплощади, спортзалы и бассейны и т. п.

Полное доверие руководства по отношению к сотрудникам выражается в том, что в компании не приняты никакие рейтинги (их считают демотивирующим фактором), Adobe вкладывается в обучение и повышение квалификации работников (проводятся различные тренинги и мероприятия по развитию командного духа) и стремится раскрыть потенциал каждого.

Когда ошибка — не приговор, а ступенька к успеху и личностному развитию и работники готовы становиться тренерами для новичков, можно с полной уверенностью говорить о том, что в компании созданы отличные условия для формирования сплочённости коллектива.

• Southwest Airlines

Все заказчики этой компании единогласно свидетельствуют о том, что сотрудники её выглядят счастливыми, настроены очень позитивно и доброжелательно. Действительно, за сорок с лишним лет существования на рынке это предприятие сумело сформировать собственную оригинальную корпоративную культуру.

Всем работникам гарантированы льготы в различных сферах, включая перелёты на самолётах; корпоративные мероприятия — как развлекательные, так и обучающие — являются неотъемлемой частью деятельности фирмы. Таким образом, члены коллектива не только трудятся и учатся вместе, но и отдыхают, ездят в путешествия, развлекаются.

Одной из главных заповедей Southwest Airlines является работа на общую цель, и можно с уверенностью утверждать, что весь персонал её разделяет.

• Zappos

Эта корпорация, известная в качестве мирового производителя обуви, знаменита не только своей продукцией, но и корпоративной культурой. Примечательно, что начинающим работникам, только проходящим обучение, предлагается по 2000 долларов, чтобы они отказались работать в компании, однако лишь отдельные люди соглашаются на это: всем очень хочется там работать.

Новичкам сразу же прививаются 10 ценностей Zappos, основные из которых — стремиться сделать каждого покупателя счастливым и поддерживать сплочённость коллектива. Зарплата работников определяется не офисной политикой, но лишь качеством их работы.

Персонал может выбирать любые методы работы, руководство не будет его ограничивать. Круглые суммы тратятся на тренинги по сплочённости коллектива и тимбилдинг.

• Chevron

Показатели корпоративной культуры данной нефтегазовой корпорации непривычно высоки для данной отрасли. Топ-менеджмент не только феноменально заботится о безопасности своих сотрудников, но и оказывает им всестороннюю поддержку.

Компания располагает собственными фитнес-центрами, теннисными залами, спортклубами, оздоровительными комплексами и даже барами. Персонал компании может воспользоваться любой из многочисленных программ здравоохранения.

Участие в тренингах на развитие командного духа является обязательным, а во время рабочего дня трудящимся непременно даются перерывы на отдых.

• Warby Parker

Приоритетами этой относительно молодой (существующей с 2010 г.) компании, производящей и продающей очки, является грамотная ценовая политика и прямое взаимодействие с потребителями.

Но есть и ещё одна глобальная ценность, которую разделяют все сотрудники: это развитие уникальной корпоративной культуры, которой проникнуты все уровни бизнеса — от высшего руководства до последнего работника.

Сплочённость коллектива достигается посредством проведения оригинальных тематических встреч, обедов, конкурсов и развлечений, тимбилдингов, обычных и обратных мозговых штурмов и т. д. Команда ценна в той же мере, что и общие цели, и это является одним из краеугольных камней уклада Warby Parker.

Таким образом, диапазон методов, позволяющих повысить сплочённость коллективов и групп, довольно велик, и их можно активно использовать при построении и совершенствовании собственного бизнеса.

И хотя в России многие из них пока в новинку и вызывают удивление, это не должно вас останавливать. Знание современных трендов командообразования, оригинальность и творческий подход — это то, чем должны вооружиться руководители и лидеры, желающие сплотить коллектив. Креативность приблизит ваш успех в области сплочения команды.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

День рождения — это повод, который невольно предлагает подвести итоги прошедшего года. Что уж говорить о юбилее… Завтра, 9 августа, начальнику производства № 7, заслуженному ветерану предприятия Борису Львовичу Левину исполняется 60 лет. На страницах «Вестника Нафтана» коллеги решили поздравить его с этой красивой датой и рассказать о главных поводах для гордости своего руководителя.

Нет профессий с большим будущим, есть профессионалы с большим будущим. Годы труда юбиляра подтверждают этот афоризм. Борис Львович посвятил «Нафтану» 38 лет трудовой биографии. Нефтезавод стал площадкой для его профессионального и карьерного роста, но постоянно требовал взамен энергии, знаний, инициативы и полной самоотдачи.

Карьера выпускника Белорусского политехнического института начиналась с рабочего места слесаря-ремонтника участка по обслуживанию тепловых сетей цеха пароснабжения. Вскоре грамотного и исполнительного молодого специалиста назначили начальником смены, затем — старшим инженером теплотехнической лаборатории, а еще через пару лет — заместителем начальника цеха № 11. После реструктуризации подразделений, в 1997 году Борис Львович стал главным технологом производства «Энергоснабжение и очистные сооружения», а через десять лет возглавил его. Под руководством Бориса Левина на производстве проводится большая работа по реконструкции и модернизации действующих объектов. Десятки проектов были реализованы за прошедшие годы.

Объекты производства № 7 удалены друг от друга, а само подразделение занимает внушительные территории. При этом коллектив, который возглавляет Борис Львович, неоднократно признавался победителем заводского смотра-конкурса по культуре производства. Вот и в 2014 году стал лучшим в своей подгруппе. Кто хорошо знает Бориса Левина, не удивится принципиальному подходу руководителя к порядку. К своей работе, на которой, без преувеличения, проводит львиную долю времени, он относится с не меньшим вниманием и трепетом, чем к родному дому.

К слову, сегодня Борис Львович занят обустройством дачи, на которой гостеприимно принимает не только самых родных и близких, но и коллег. И те, кто побывал там, отмечают внимание и заботу хозяина, его умение угодить каждому гостю.

Руководство предприятия ценит Бориса Левина за добросовестный труд и профессионализм. Эти качества отмечены и в его характеристике наравне с ответственностью, порядочностью, честностью, справедливостью, коммуникабельностью. Но за формулировками официального документа сложно разглядеть главный повод для гордости, который есть у нашего юбиляра. О нем сказали коллеги. За годы своего труда Борису Львовичу удалось создать сплоченный коллектив, на который всегда можно положиться, найти поддержку и понимание. Каждый руководитель хочет быть уверенным в людях и деле, которое они выполняют. Но создать настоящую команду по силам только настоящему капитану, и Борис Львович это звание заслужил.

Руководитель производства № 7 с большой ответственностью относится к задачам модернизации и реконструкции. С не меньшим энтузиазмом Борис Левин интересуется и поддерживает инициативу коллектива во всех сферах общественной жизни. Сборная подразделения может гордиться спортивными достижениями, а также творческими номерами, которые долго помнятся зрителям после корпоративных праздников. Не отказывается начальник и сам сыграть колоритную роль в юмористической постановке.

И нынешние работники, и ветераны производства № 7 отметили еще одно уникальное свойство характера своего руководителя. Борис Львович обладает талантом при любых обстоятельствах сохранять с людьми по‑человечески добрые отношения, не давая шансов затаиться обиде. Поэтому коллеги в связи с юбилеем адресуют ему искренние теплые поздравления и пожелания.

5 фактов, которых вы не знали о Борисе Левине

1. Он снимался в кино, в массовке. Желающие увидеть молодого Бориса Левина и проверить свое внимание могут пересмотреть популярные фильмы о Великой Отечественной войне.

2. Именинник увлекался техникой узелкового плетения и неплохо овладел этим видом декоративно­прикладного творчества. Макраме украшают его дачный дом.

3. Юбиляр обожает путешествовать. Популярные маршруты туристических агентств его уже мало привлекают. Не так давно Борис Львович побывал на Острове Свободы и даже любовался Кубой из кабины вертолета.

4. Коллеги подтверждают, что Борис Левин — разносторонне эрудированный человек. В век интернета несложно блеснуть знаниями, а вот в прошлом столетии интеллектуалы черпали информацию из других источников. Например, Борис Львович собрал все тома Большой советской энциклопедии.

5. А еще в его семье есть все журналы из серии «Кухни народов мира». Но наш юбиляр отстранился от процесса приготовления пищи и предпочитает роль дегустатора.

Николай Петрович ШПИРОНОК, ветеран производства № 7, бывший начальник установки:

— Мне радостно, что я могу говорить о Борисе Львовиче только хорошее: и как о руководителе, и как о человеке. Его личные и профессиональные качества достойны уважения. Он требователен к себе и подчиненным. Обязательный, ответственный и ценит эти качества в других. Очень трудолюбивый. На этом строится его карьера. Я хорошо знаю его семью. На его надежное плечо могут опереться близкие и друзья. Борис Львович постоянно стремится развиваться интеллектуально. Думаю, что его внук — отличник и умница — многое унаследовал именно от деда.

Главные мои пожелания юбиляру — крепкого здоровья, долгих лет жизни, семейного счастья. Говорят, что годы меняют характер. Пусть у Бориса не иссякают молодой задор и оптимизм. Он всегда хорошо, с уважением относился к людям, с энтузиазмом — к работе. Пусть так будет всегда!

Фёдор Степанович КАДУШКО, ветеран производства № 7, бывший заместитель начальника производства:

— Вместе с Левиным мы работали 35 лет, он родной для меня человек, и я имею право обращаться к нему на «ты». На моих глазах проходил весь его трудовой путь. Я наблюдал, как Борис рос профессионально. Видел, как зарождалась его семья, и имел честь погулять на его свадьбе.

Он всегда отличался упорством, умением преодолевать трудности, добиваться желаемого результата. Боря очень доброжелательный, отзывчивый человек, к которому тянутся люди. Он умеет со всеми находить общий язык. Он молод сердцем и душой — это прекрасно! Любит природу и тихую охоту, знает много грибных мест. Поможет делом, поддержит словом, подпоет песню. Словом, комсомолец, боевой парень! Желаю тебе, Борис, здоровья, счастья и новых свершений!

Алла Павловна ЛОСЕВА, ветеран производства № 7, бывший кладовщик:

— С радостью передаю Борису Львовичу привет и поздравление с юбилеем! Все знают его как профессионала и грамотного специалиста. Мне бы хотелось больше сказать о его личностных качествах. Он отзывчивый человек, всегда поможет в трудную минуту, обладает превосходным чувством юмора. При встрече всегда поинтересуется делами, расскажет новости коллектива. То, что у него сплоченная дружная команда, — это его большая заслуга. Желаю ему здоровья, семейного тепла и уважения в кругу коллег!

Владимир АЗАРЁНОК, заместитель начальника производства (по паровоздухоснабжению):

— Главное качество, которое мне хочется отметить у нашего юбиляра, — это трудолюбие. Им обладают только люди, любящие и знающие свое дело. Высокий профессионализм Бориса Львовича — результат именно такого отношения к работе. Будучи руководителем, он всегда остается в центре коллектива, объединяет и поддерживает нас, умеет настроить на работу собственным примером.

Борис Львович может гордиться не только своими профессиональными достижениями. У него крепкая и дружная семья. Вместе с супругой они воспитали замечательную дочь, теперь у них подрастает внук. Я хочу пожелать имениннику долгих лет жизни, здоровья, благополучия и удачи во всех делах!

Владимир РЫЖОВ, заместитель начальника производства (по водоснабжению и промканализации):

— Сколькими прекрасными качествами нужно обладать, чтобы с легкостью руководить, возглавлять, управлять! Вам, Борис Львович, присущи таланты и способности человека-организатора, человека­лидера, человека, который сплотил в одно целое весь наш дружный и большой коллектив. Хочу пожелать Вам успеха, процветания, стабильного достатка и счастья с избытком!

Евгений АТРАХИМОВИЧ: заместитель начальника производства (по ремонту и реконструкции):

— Есть такие понятия, над которыми не властно время. Долг, профессионализм, ответственность, дух созидания. И все это применимо к Вам, Борис Львович. Еще не подвластно годам уважение. Примите наше искреннее уважение и пожелания оставаться тем, кем Вы были для нас все эти годы, тем человеком, за которым хочется идти и с которым хочется работать. С юбилеем Вас, с 60‑летием!

Людмила ЛЕВЧУК, заведующий складом:

— Поздравляю Вас, Борис Львович, с днем прекрасного 60‑летия. Вы всегда восхищали нас своим оптимизмом, упорством, умением преодолевать трудности и добиваться желаемого результата! И при этом были и остаетесь открытым, доброжелательным, отзывчивым человеком, к которому всегда тянутся люди. Вы находите общий язык с родными, близкими и подчиненными, независимо от их возраста и статуса. Желаю Вам здоровья, счастья и новых свершений!

Игорь КРАНОВ, заместитель начальника производства (по технологическим процессам):

— От всей души поздравляю Вас, Борис Львович, с юбилеем и желаю исполнения всех честолюбивых стремлений. Ваши справедливость, неспокойное отношение к работе, а также профессионализм и лидерские качества всегда будут примером для меня и поводом для уважения со стороны нашего коллектива. Пусть любовь, радость и понимание всегда сопутствуют Вам на жизненном пути, а оптимизм, хорошее настроение и чувство юмора никогда не покидают Вас.

Контрольная работа выполняется в соответствии с методическими указаниями и включает два задания. Номер варианта определяется по последним цифрам номера зачетной книжки студента.

Первое задание ‒ Рассмотрение 2-х теоретических вопросов. Теоретические вопросы обеспечивают концентрацию внимания на основных понятиях и проблемах изучаемой дисциплины. Студенту необходимо изложить содержание выбранных теоретических вопросов, рассмотреть различные подходы к решению исследуемой проблемы в отечественной и зарубежной литературе, выявить основные тенденции развития проблемы, обосновать собственную позицию студента по данному вопросу.

Объем выполненного задания 12-15 стр.

Второе задание – практическая ситуация. Разбор конкретной практической ситуации направлен на выработку умений и приобретение практических навыков в решении проблемных ситуаций в области управления персоналом на предприятии. Студенту необходимо ознакомиться с выбранной ситуацией, предложить свой вариант ее решения, дать обоснование.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

1. ПЕРВЫЙ ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

1. Управление человеческими ресурсами: место и роль в системе управления организацией.

2. История становления и развития управления персоналом.

3. Планирование и прогнозирование персонала организации.

4. Персонал организации: основные характеристики.

5. Кадровая политика и кадровая стратегия организации.

6. Организационная культура предприятия в современных условиях.

7. Межличностные коммуникации и пути повышения их эффективности.

8. Мотивация труда персонала организации: сущность, содержание, виды.

9. Современные концепции мотивации труда.

10. Основные методы мотивации труда персонала организации.

11. Внутриорганизационный конфликт и методы его разрешения.

12. Управление конфликтом и эффективность работы организации.

13. Психологическая совместимость в рабочей группе.

14. Стресс: характеристика и методы понижения его уровня.

15. Формальные и неформальные структуры в организации.

16. Управленческие команды и их роль в обеспечении эффективности управления организацией.

17. Кадровые агентства по подбору персонала и их роль в рыночной экономике.

18. Управление персоналом на предприятиях Японии. (Выполнять на фактическом материале не старше 2–3 лет, можно в ретроспективе, т.е. сравнить ситуацию исторической давности и сейчас).

19. Организация рабочего места и рабочего времени современного руководителя.

20. Адаптация персонала в организации.

21. Система повышения квалификации и переподготовки персонала.

22. Оценка деловых и профессиональных качеств персонала организации.

23. Аттестация как организационно-правовое средство оценки деятельности персонала организации.

24. Деятельность кадровых служб в современных условиях.

25. Деловая карьера: понятие, виды, этапы, модели.

26. Организация оплаты труда работников предприятия.

27. Социальная политика предприятия в современных условиях.

28. Зарубежные системы оплаты труда персонала организации.

29. Система поощрений и наказаний работника в организации.

30. Высвобождение персонала (на примере законодательно установленного порядка высвобождения персонала в России).

2. ВТОРОЙ ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

1. Система управления персонала в странах с развитой рыночной экономикой (на примере США, Японии, Западной Европы).

2. Система управления человеческими ресурсами.

3. Особенности управления человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе.

4. Теории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации.

5. Особенности отбора и побора человеческих ресурсов в современных условиях.

6. Управление персоналом на предприятиях европейских стран. (Выполнять на фактическом материале не старше 2–3 лет, можно в ретроспективе, т.е. сравнить ситуацию 10–20 летней давности и сейчас).

7. Методы формирования эффективных управленческих команд в условиях кризиса.

8. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии организации.

9. Набор и селекция персонала.

10. Оценка персонала и аттестация как инструмент развития персонала.

11. Профессиональная подготовка персонала. Обучение и коучинг.

12. Мотивация и ответственность как составляющие управления персоналом.

13. Аутстаффинг персонала в России и в странах с развитой рыночной экономикой.

14. Участие персонала в управлении.

15. Коммуникации в организации

16. Управление персоналом в ситуации неопределенности и риска.

17.Концепция человеческого капитала в зарубежной науке (Т.Шульц, Г.Беккер). Ресурсный подход (рассмотрение человека как ресурса развития экономики, организации, управления).

18. Взаимосвязь экономического роста, ЧР и занятости населения.

19. Проблема повышения конкурентоспособности рабочей силы и пути её решения

20. Трудовая и социальная адаптация работников в условиях формирования рынка труда

21.Развития стратегического управления человеческими ресурсами в РФ.

22. Отличительные особенности планирования персонала в многонациональных компаниях.

23. Формирование управленческих команд.

24. Формы оплаты и стимулирования труда в России и за рубежом.

25. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации.

26.Эволюции функции управления человеческими ресурсами.

27. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу.

28. Разновидности кадровых служб в современной России

29. Зарубежный опыт мотивации трудовой деятельности

30. Управление нововведениями в системах управления ЧР

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ (КЕЙСЫ)

Ситуация 1- Особенности управления человеческими ресурсами

В «SHELL INTERNATIONAL PETROLEUM»

«Shell International» – международная нефтяная компания с совместным главным офисом в Лондоне и Гааге (Нидерланды). В компании работают более 100 000 чел., 5 500 из которых в одно и то же время живут и работают как экспатрианты. Экспатрианты в «Shell» – это очень разнообразная группа, представленная свыше 70 национальностями и расположенная на территории более 100 стран. «Shell» признает, что, будучи международной корпорацией, международная мобильность рабочей силы необходима для ее успеха. К началу 1990-х гг. «Shell» все труднее стала набирать ключевой персонал для отправки в другие страны. Чтобы выяснить причины этого, в 2003 г. компания проинтервьюировала более 200 работников-экспатриантов и их жен, чтобы определить причины недовольства. Данные были использованы для разработки опроса, который был разослан 17 000 работающим и бывшим экспатриантам, их женам и работникам, отклонившим предложение о работе за рубежом.

Согласно опросу 70% работников считали это серьезной проблемой. Желание работника согласиться на международную командировку обусловлено пятью проблемами. По мере важности были отмечены:

1) расставание с детьми, которые получают среднее образование (дети в Англии и Голландии часто отправлялись на учебу в интернаты, в то время как их родители работали за границей);

2) ущерб карьере и занятости супруги (супруга);

3) невозможность уговорить супругу на переезд;

4) трудности с получением адекватной информации по перемещению;

5) проблемы со здоровьем.

Основной идеей было то, что семья, а не отдельный человек становится частью экспатриации. В этом случае «Shell» вынуждена делать нечто большее для своих сотрудников.

Начиная с 2004 г. «Shell» внедрила ряд программ, которые должны были решить часть этих проблем. Чтобы помочь с образованием детей, «Shell» построила начальные школы для своих работников в тех местах, где было много экспатриантов. Что касается среднего образования, компания работала с местными школами, часто предоставляя гранты с целью повысить качество образования. Она также предлагала дополнительные деньги, чтобы экспатрианты могли послать своих детей в частные школы страны, где они работали (до 2004 г. компания оплачивала только образование ребенка в интернате в стране проживания).

Помочь супруге (супругу) с карьерой было более серьезной проблемой. Из опроса следует, что половина супругов до зарубежной командировки имели работу. После переезда только 12% смогли найти работу, другие 33% хотели ее найти. «Shell» основала Центр по устройству супругов на работу, который должен был решить эту проблему. Центр предоставляет консультации и помощь в поисках работы в течение и сразу после международной командировки. Компания также согласилась оплачивать 80% затрат на профессиональную переподготовку, дальнейшее образование или аккредитацию (до 4 400 дол. на командировку).

«Shell» также основала Международный центр информации и советов, известный как «Аванпост», для предоставления поддержки семьям, решившимся на зарубежную командировку. Главное управление центра находится в Гааге и сейчас руководит 40 информационными центрами в более 30 странах. Укомплектованная супругами командированных работников и полностью поддерживаемая «Shell», эта сеть к 2007 г. помогла более 1 000 семьям подготовиться к размещению в других странах. Центр рекомендует школы, медицинские службы и места размещения и обеспечивает новейшей информацией по занятости, обучению, самостоятельной занятости и работе волонтеров.

Вопросы

1. С какими основными проблемами столкнулась компания в сфере УЧР в процессе расширения зарубежной сети?

2. Обоснуйте основные принципы политики компании в сфере УЧР с точки зрения высшего менеджмента.

3. Учитывая основные тенденции УЧР в международных компаниях, каких прогнозов следует ожидать (опасаться) в случае дальнейшего роста зарубежного производства?

Ситуация 2 Международное управление человеческими ресурсами в компании «colgate – palmolive, inc.»

«Colgate – Palmolive» – гигант продукции личной гигиены, зарабатывающий 6 млрд дол. в г., получает почти две трети своих доходов за пределами США. Долгие годы «Colgate – Palmolive» преуспевала, как и многие американские многонациональные компании, разрабатывая продукцию дома и затем переправляя ее в свои зарубежные филиалы. Каждый иностранный филиал отвечал за местное производство и маркетинг. Посты старшего руководства обычно занимали американцы, большинство менеджеров в американских компаниях были также гражданами США.

В начале 1990-х гг. стало понятно, что если «Colgate» хочет успешно работать в стремительно меняющейся международной бизнес-среде, то необходимо развивать транснациональное направление. Ее конкуренты «Procter & Gamble», «Unilever», «Kao» также пытались стать транснациональными компаниями. Одним из важных аспектов становления транснациональных корпораций является развитие кадрового состава исполнительных директоров, которые свободно себя чувствуют, работая в разных странах способны подняться над своими этноцентрическими идеями. В качестве первого шага к выстраиванию такого состава в 1997 г. «Colgate» начала нанимать на работу выпускников колледжей и проводить для них интенсивную международную обучающую программу. Типичный участник этого проекта имел степень МВА, говорил, по крайней мере, на одном иностранном языке, жил за пределами США, обладал хорошими навыками работы на компьютере и имел опыт работы в бизнесе. Свыше одной четверти участников были иностранными гражданами.

Участники обучались 24 месяца по этой программе. Каждые три месяца они изучали секреты международного бизнес-развития, например, для зубной пасты «Colgate», собирая материал по введению нового товара или обновлению уже существующего на различных национальных рынках. Практиканты также получали дополнительную языковую подготовку и ездили в зарубежные командировки. После завершения программы участники становились заместителями менеджера по товарам либо в США, либо за рубежом. В отличие от многих американских компаний, «Colgate» не посылает участников- иностранцев работать в их страны в начале их карьеры. Наоборот, француз скорее останется работать в США, американец поедет в Германию, а англичанин отправится в Испанию. Иностранцы получают такой же комплект компенсаций для экспатриантов, как и американцы, даже если они получают распределение в свою страну. Эта дополнительная оплата может вызвать чувство обиды у местных менеджеров иностранных филиалов, поэтому «Colgate» побуждает зарубежные филиалы отправлять своих перспективных менеджеров для участия в этой программе.

«Colgate» предприняла также ряд других шагов для развития кадрового состава менеджеров. В Европе, например, компания пытается развить программу «Евроменеджеры» для руководителей, имеющих опыт работы в нескольких европейских странах. Это отклонение от устоявшейся практики, когда менеджеры проводили большую часть (если не всю) своей карьеры в своих родных странах. Кроме того, «Colgate» прилагает усилия, чтобы в ее проектных командах были менеджеры из разных стран.

Вопросы

1. Сформулируйте основные принципы политики УЧР компании «Colgate».

2. Каковы перспективы развития компании в условиях используемых стратегий?

Ситуация 3

Говоря о корпоративной культуре, приходится констатировать «однобокость» ее развития и направленность на сплочение коллектива только в неформальной обстановке. Вероника Шатрова, главный редактор КСС «Система Кадры» делится простым и достаточно универсальным методом по сплочению коллектива под кодовым названием «цветная пятница». Он не потребует ни материальных усилий со стороны администрации компании, ни очевидных затрат со стороны работников, но может вылиться в хорошую корпоративную традицию. Что нужно? Объявить ближайшую пятницу – пятницей оранжевого настроения… или зеленого спокойствия, или красного безумия, или фиолетовой стабильности, или… далее следуют варианты на Ваше усмотрение. В этот день работники добавляют в свой офисный look немножко заданного цвета. Причем каждый действует в волю своей фантазии: кто-то оденется в цвет от туфлей до сумочки, а кто-то просто повяжет галстук или платок заданного цвета. Решить вопрос можно и с помощью аксессуаров: заколки, браслета, зонта, да хоть цветочного горшка на рабочем столе нужной цветовой направленности. Тут важно дать волю работникам и возможность им самим проявить инициативу. И даже если в первую пятницу к затее подключатся не все работники, то последовательное проведение таких цветовых дней недели войдет в хорошую традицию и найдет все больший отклик.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте данное предложение по сплочению коллектива. По Вашему мнению «приживется» оно в практике управления человеческими ресурсами?

2. Какие проблемы могут возникнуть при реализации данного предложения?

3. Предложите другие мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшению социально-психологического климата.

Ситуация 4 – «Формируем систему наставничества в компании»

Крупная транспортная компания, действующая на рынке авиационных перевозок более 20 лет, столкнулась с проблемой старения управленческого и производственного персонала ‒ высоких профессионалов и носителей знаний.

Для того чтобы сохранить носителей ключевой информации, изменив их иерархический статус, компания разработала программу развития наставничества, полагая, что опытные специалисты станут наставниками для более молодых управленцев, и начала реализовывать ее через систему семинаров, проводимых потенциальными наставниками.

Однако действующие руководители, возраст которых приближается к пенсионному рубежу, начали волноваться и обижаться на компанию. Внедрение программы вызвало большое сопротивление. Выяснилось, что управленцы больше мотивированы уйти на пенсию (так как по условиям контракта получат хорошее вознаграждение) и унести с собой уникальные знания, нежели остаться в компании в роли наставников.

Вопросы и задания:

1. В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников? Обоснуйте свой вывод.

2. Какими качествами должен обладать наставник? Обоснуйте требования подбору наставника.

3. Как вы предлагаете организовать систему наставничества?

Ситуация 5 – «Немонетарная система мотивации»

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.

Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1500 $ после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.

Задание:

1. Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании. Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.

2. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?

3. Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе??

Ситуация 6- «Мотивация персонала»

Компания N, находящаяся в г. Екатеринбурге, столкнулась со следующей проблемой: персонал стал уходить к фирмам-конкурентам на более высокую заработную плату. Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал?

Компания N работает на рынке Екатеринбурга с 1992 года. В свое время она являлась одной из первых в своей отрасли. Компания  занимается розничной торговлей сложной индивидуальной продукцией, спрос на которую является постоянным (кривая эластичности спроса практически вертикальна). У компании имеется два отдельных салона (они расположены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре. Компания N является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отслеживает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет.

По количеству торговых точек N уступает ряду компаний. Так, компании А и Б имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство N считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходимое оборудование и профессиональные консультанты.

Также у N имеются серьезные конкуренты, специализирующиеся только на одном направлении продукции, которую предлагает компания N. Данное направление руководство компании долго не считало приоритетным, поэтому потенциальные покупатели лучше знакомы с предложениями конкурентов. Около года назад, когда компания N имела один салон и отдел в торговом центре, перед руководством встал выбор: либо арендовать помещение под салон и зависеть от постоянно меняющейся арендной платы и собственников здания, либо брать подходящее помещение в собственность. Выбор был сделан в пользу последнего варианта. Было выкуплено подходящее помещение и перестроен первый салон, вскоре за ним появляется второй с тем же набором услуг. Для него также потребовалось покупать дорогостоящее оборудование, нанимать и обучать персонал (кстати, часть консультантов перешли от конкурентов). Сейчас оба салона начинают окупать себя. N достаточно успешно погашает кредиты.

Но появилась еще одна проблема: за время столь бурного развития последних 1,5 лет у компании не было свободных средств для того, чтобы поднимать заработную плату консультантам. Раньше з/п персонала держалась на конкурентоспособном уровне. Руководство N всегда старалось чутко реагировать на рост зарплаты у конкурентов повышением оплаты труда своих консультантов. Разрабатывались и внедрялись различные системы денежного поощрения. Кроме оклада консультантам выплачивалась ежемесячная премия в зависимости от выручки.

Помимо заработной платы консультанты имеют социальный пакет согласно КЗОТ (больничные, выплаты в пенсионный фонд, дотации на детей и т.п.), свою недорогую столовую. Компания N придерживается политики максимально легального бизнеса, поэтому вся зарплата выплачивается «по- белому». В компании традиционно весело проходят корпоративные праздники. У конкурентов социального пакета нет, и работать в компании N считалось очень престижно.

Сегодня ситуация практически не изменилась. Остался весь социальный пакет, зарплата не повышалась давно, но соответствует средней по городу среди продавцов-консультантов. Однако, конкуренты на сегодня имеют возможность предложить больше, а у N в связи с вышеописанными затратами нет на это свободных средств. В результате два консультанта увольняются и переходят работать к конкурентам, несмотря на отсутствие социального пакета. Реальные деньги имеют большую силу, чем «забота о будущем». Эти события привели к понижению общего настроения персонала. Консультанты меж собой обсуждают свое желание уволиться. Хотя руководство фирмы считает, что дальше разговоров и ворчания дело не дойдет, все-таки авторитет фирмы подорван.

В зале одновременно находятся 3-4 консультанта, среднее время работы с клиентом – 20-25 минут. Уменьшать среднее время обслуживания клиента нельзя, т.к. товар достаточно сложный. Количество консультантов в зале уменьшать тоже нежелательно, потому что тогда могут появиться очереди. Все консультанты работают по графику «три через два». Есть возможность сократить персонал за счет более интенсивного графика работы, но тогда возникает проблема поиска критерия, по которому следует производить сокращение.

Таким образом, руководство компании N в настоящий момент находится в тупике.

Вопросы и задание

1. Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда заработной платы?

2. Предложите и аргументируйте вариант своего решения проблемы

Ситуация 7 — «Разделяй и работай»

В проектном отделе информационной компании работали инженерами две женщины – Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пунктуальна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы. Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды активности чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хо- чет терять в зарплате.

Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отказывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии. Причиной первых столкновений между сотрудницами послужили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала требовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в отделе.

Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.

Вопросы и задания

1. Разъясните позицию участников кейса.

2. Кто, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию?

3. Есть ли ошибки в решениях руководителя?

4. Какие? Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему?

5. Предложите компании решение проблемы.

Ситуация 9 – «Требую повышения»

Вы уже несколько лет работаете в компании в отделе обучения персонала. Ваши обязанности весьма однообразны, но в то же время Вы не отвечаете за конечный результат, так как наряду с другими сотрудниками выполняете работу по поручению руководителя отдела обучения персонала.

Вы выполняете главным образом такие стандартные действия:

– получаете заказ на обучение от руководителя отдела и вносите его в базу планирования обучения;

– составляете список работников на обучение или повышение квалификации по заявкам руководителей подразделений;

– вносите все данные по сотрудникам и передаете эту заявку своему руководителю.

В общем, Вы дошли до той стадии в работе, когда стало скучно, но зато Вы имеете возможность отпрашиваться по необходимости, и в коллективе очень хороший психологический климат. Однако в последнее время Вы чувствуете, что неудовлетворенность трудом усиливается, а Вы готовы выполнять более сложную работу или хотя бы попробовать, причем Вам хотелось бы, чтобы Ваша работа не зависела от результата работы других.

В общем, Вы уверены, что руководитель мог бы уже предложить Вам место повыше. В ответ на Вашу просьбу о повышении руководитель сказал, что ответит через несколько дней.

Через три дня начальник предложил Вам следующие условия:

– по результатам работы за предыдущее время он не видит оснований для повышения, но предлагает Вам в течение следующих двух месяцев выполнять функции ведущего специалиста вместе с теми, что у Вас уже есть;

– официальное распоряжение о повышении будет сделано, если Вы будете отлично справляться со всей работой;

– оплата не меняется, но если работа будет выполнена качественно, то Вы получите премиальные, размер которых также будет зависеть от результата.

Вопросы и задания.

1. Оцените предложение руководителя по каждому пункту.

2. Какие условия Вы хотели бы изменить?

3. Предложите руководителю свой вариант решения.

Ситуация 10-«Важный родственник»

Генеральный директор попросил руководителя по персоналу принять на работу супругу очень важного для компании партнера. Должность при этом не имела значения, так как женщина последние 10 лет нигде не работала и хотела просто больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании она не заявляла. Основная цель была в том, чтобы женщина почувствовала себя востребованной, частью коллектива с самым простым набором задач, так как полученную когда-то квалификацию все равно уже утратила. Не осмелившись предлагать бывшую домохозяйку руководителям подразделений, глава отдела персонала приняла ее к себе специалистом по кадрам.

Учитывая, что первое образование претендентки – курсы секретаря референта – было получено более 10 лет назад, новой сотруднице предложили три варианта трудовой деятельности:

– ходить на работу и за компьютером заниматься своими делами;

– не ходить на работу, но числиться в отделе;

– освоить простейшие функции и выполнять их по возможности. В результате основным навыком, который она приобрела за время адаптации, стал прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка документов по папкам.

В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту.

Пока решали, найти ли человека со стороны или выбрать из своих, генеральный директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением , повысить недавно принятую протеже по просьбе партнера. Зная, какие функции супруга выполняет и что в отделе есть те, кто больше подходит на должность ведущего специалиста, руководитель не могла назначить ее на эту должность, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы и задания.

1. Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?

2. Можно было избежать такой проблемы?

3. Как повлияет напсихологический климат в коллективе повышение супруги партнера, если гендиректор настоит на своем решении?

Ситуация 11- «Высшее образование еще не повод»

В плановом отделе государственной организации сформировался слаженный и дружный коллектив. Все пришли в отдел практически одновременно, и у всех была одинаковая зарплата. Руководитель распределял нагрузку между сотрудниками равномерно (на- сколько было возможно), и в коллективе по этому поводу никогда не было недовольства, все считали, что все справедливо. Через полтора года одна сотрудница отдела изменила свое от- ношение к работе. При этом явных причин для этого не было. Но она стала часто брать отгулы, отказываться выполнять поручения по разным причинам. Имея ребенка, постоянно брала больничные.

Когда поставили новую программу автоматизации и учета, она не очень вникала в разъяснения специалиста о принципах работы этой системы. А затем постоянно обращалась к коллегам за помощью, чтобы совершить элементарные действия в программе. Параллельно она очень активно проводила свою политику дружбы по отношению к руководителю. То принесет угощения, то заглянет к нему поболтать на пару минут, то сделает комплимент. А недавно объявила во всеуслышание, что поступила в университет, чтобы развиваться по карьерной лестнице. На что руководитель отреагировал одобрительно. В коллективе у многих сотрудников уже было высшее образование, а некоторые имели степень магистра или кандидата наук.

Два специалиста недавно получили сертификаты, закончив курсы повышения квалификации. Но у всех складывалось впечатление, что перспектива роста есть только у нее. В результате в коллективе начались волнения. Сотрудники то и дело говорили о своей коллеге и о руководителе. Многие считали, что они больше достойны, получить повышение.

Вопросы и задания.

1. Дайте оценку сложившейся ситуации.

2. Можно ли в данном случае сказать, что будет происходить в коллективе дальше?

3. Как лучше поступить менеджеру по персоналу в данной ситуации?

Ситуация 12 — «Сложный подбор»

Кадровое агентство «Альфа» специализируется на подборе раз- личного персонала. На прошлой неделе в агентство обратился клиент –  наркологический центр «Бета» – с заявкой подобрать 10 % от общего состава сотрудников центра. Заказ был крупный и сложный по-своему, так как на  рынке труда ресурс специалистов, необходимых центру, очень ограничен. Система управления наркологическими медицинскими учреждениями такова, что высококвалифицированные специалисты пытаются найти место в коммерческих центрах. Это создает некоторую стагнацию на рынке в данном секторе.

Получается, чтобы выполнить этот заказ, нужно обратиться к рынку медицинских работников, которые ищут работу в других секторах, и предложить им должности в наркологической клинике-заказчике.

С первых телефонных интервью менеджер по подбору столкнулась с тем, что соискатели отказывались от предложения переквалифицироваться, объясняя это тем, что они не хотят лечить тех, кто, возможно, на почве наркомании совершили преступления. Менеджер по подбору стала подбирать информацию, чтобы разобраться, почему так относятся к этой работе, и выяснила, что существует совершенно противоположная позиция.

Есть специалисты, которые считают, что наркоманы и алкоголики нужны нашему обществу, так как они стимулируют рост рынка труда в области экспериментальной психологии, наркологии и других сферах медицинской деятельности. То есть если не будет людей упомянутых категорий в нашем обществе, то и пропадет потребность в работниках, которые их лечат и обслуживают.

Перед менеджером по подбору встал выбор – продолжать поиск и всячески стараться приукрасить работу в наркологическом центре, чтобы выполнить заказ, или отказаться от него по моральным убеждениям, которых она тоже придерживалась.

Вопросы и задания.

1. Дайте свою оценку ситуации.

2. Чьей точки зрения Вы придерживаетесь?

3. Можно ли назвать отношение менеджера по подбору персонала непрофессиональным?

Ситуация 13- «Нет оснований»

Вы работаете старшим менеджером в компании. Один из отделов, которым Вы руководите, называется «Отдел организации трудовой деятельности». Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки. Сотрудников отдела трое, и они работают в различных подразделениях, выполняя рутинную и бумажную работу, фиксируют ритмы труда сотрудников, делают фотографию рабочего места, считают, сколько фактических часов вырабатывает каждый сотрудник.

По сути, их работа четко регламентирована и хорошо организована, поэтому Вам не нужно постоянно делать промежуточные проверки. Они отчитываются перед Вами раз в месяц и подают готовые переработанные данные. Ваш непосредственный руководитель – заслуженный и добросовестный человек, который скоро уходит на пенсию, о чем он не раз говорил. Конечно, его принципы и методы управления коллективом уже не отвечают требованиям современности, но работа отдела не вызывает нареканий со стороны главы компании. К тому же он смело полагался на самодостаточных сотрудников, которые обладают хорошими аналитическими способностями.

Один из сотрудников хочет поговорить с Вами по поводу плана своего карьерного развития. Вы не очень хорошо с ним знакомы, просто иногда сталкивались на работе и знаете, как его зовут и в каком отделе он работает. Вы подняли его личное дело и выяснили, что этот работник обладает очень высокой квалификацией, но интроверт, неохотно дает рекомендации и не принимает активного участия в решении задач отдела.

У Вас сложилось впечатление, что предпосылок к высокому карьерному развитию у коллеги нет.

Вопросы и задания.

1. Вам нужно получить о сотруднике как можно больше информации. Какие источники Вы используете?

2. Руководитель, который вскоре уходит на пенсию, настоятельно рекомендует Вам продвигать сотрудника. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что Вы называете безынициативностью, руководитель принимает за уравновешенность и сдержанность.

3. Как Вы отнесетесь к позиции руководителя? Аргументируйте свое решение.

Ситуация 14- «Стоит ли возвращать бывших сотрудников?»

Кирилл В. работал в IT-компании разработчиком новых компьютерных технологий три года. Был высококвалифицированным специалистом, и компания им очень дорожила. В один прекрасный день Кириллу позвонили из конкурентной компании и предложили более выгодное сотрудничество. Он согласился. Расставание было тяжелым для обеих сторон. Директор долго уговаривал Кирилла остаться, так как такого специалиста, как он, нелегко  найти  на  рынке.  Но  Кирилл  уже  принял  решение  и  из  компании  ушел.  На новом месте первое время все шло хорошо, оборудование — по последнему слову техники, неограниченные возможности и бюджет, только твори. Радости Кирилла не было предела.

Но через некоторое время компания была поглощена более крупной, и на место руководителя пришел человек, который стал ставить перед Кириллом рутинные задачи, а тому было неинтересно их решать, они были ниже его квалификации. И хотя зарплатой он был доволен, встретив однажды коллегу со старого места работы, узнал, что там теперь все по-новому — и новое оборудование, и зарплата высокая, и задачи интересные. Кирилл решил вернуться на прежнее место работы.

Вопросы и задания.

1. Как поступить директору по персоналу – посоветовать руководителю принять обратно Кирилла или отказать ему? Найти  равнозначной замены ему так и не удалось, и вакансия так и осталась открытой.

2. Предложите свои варианты решения проблемы с обоснованием Ваших доводов.

3. Что для реализации Вашего мастерского решения потребуется в финансовом плане и как оно повлияет на организацию?

Ситуация 15 -«Второстепенная роль»

Когда компании «АРДИ» исполнилось 7 лет и штат достиг 300 человек, руководство решило, что работу с кадрами необходимо систематизировать. В компанию пригласили Елену Миронову, у которой был опыт работы в качестве менеджера по персоналу в одной из конкурирующих компаний. Она была назначена руководителем будущего отдела персонала. К ней в подчинение перешла опытная девушка-секретарь, которая до ее прихода выполняла весь объем работы по кадровому делопроизводству.

Генеральный директор хотел, чтобы в его компании была полноценная служба персонала, и планировал со временем передать Елене те функции, которые выполнялись менеджерами среднего звена, а также делегировать Елене часть своих полномочий. Так как в компании был высокий коэффициент текучести и планировалось расширение, Елена начала с того, что разработала положение о подборе и адаптации и вплотную занялась подбором персонала. Объем работы был большой, и Елена взяла еще одну помощницу.

Кроме того, новый руководитель отдела попыталась убедить генерального директора в том, что для полноценной работы службы (разработка системы мотивации, оценки, организации обучения персонала и т. д.) необходимо увеличить штат еще на одного специалиста. Директор пообещал вернуться к этому вопросу через полгода, когда планировалось открыть новые подразделения. Постепенно те функции, которые предполагалось возложить на Елену, перешли обратно к руководителям отделов. И высшее руководство все в большей мере начало принимать решения в сфере HR самостоятельно. Елене остались только рутинные функции — подбор персонала и ведение документации.

Прошел год. Руководитель вызвал Елену к себе и посоветовал ей подыскать новое место. Объяснил он это тем, что не доволен ее работой: никакого эффекта от ее деятельности он не видит, текучесть кадров увеличилась, в компании по-прежнему много открытых вакансий.

Вопросы и задания.

1. Какие ошибки допустила Елена и есть ли у нее шанс исправить сложившуюся ситуацию?

2. Какие решения и действия предприняли бы в этой ситуации Вы?

Задача №537 (задача по идентификации конфликтной ситуации)

В коллективе отдела одного НИИ газовой промышленности за годы совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива. Отдел успешно справлялся с порученными заданиями.

В связи с переводом на другую работу старого начальника отдела на его должность был назначен молодой ученый, известный своими новаторскими разработками. Свою деятельность новый руководитель начал с укрепления трудовой дисциплины: была установлена регистрация времени прихода на работу и ухода с работы, внутренних командировок, установлено время приемов по личным вопросам. Он значительно расширил тематику научных исследований отдела, заключив договоры с производственными организациями в соответствии со своей научной специализацией. Задания подчиненным старался давать как можно более подробно, считая, что сотрудники недостаточно компетентны в данных вопросах и что они строго должны придерживаться инструкций.

Через некоторое время заказчики отметили ухудшение качества научных разработок отдела. В коллективе ухудшились взаимоотношения, повысилась раздражительность, начались конфликты.

Решив, что нужно оздоровить коллектив, начальник отдела предложил уйти на пенсию нескольким сотрудникам, взяв на их место молодых специалистов. Однако положение не улучшилось.

Ваше мнение относительно возникшей ситуации и направлений ее исправления?

Определите:

1. тип конфликта;
2. состав конфликтующих сторон;
3. поводы и истинные причины возникновения конфликтной ситуации;
4. методы и конкретные пути разрешения конфликта.

Решение задачи:

1. Конфликт – это столкновение интересов двух или более людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Описанный в условии конфликт относится к конфликтам между личностью и группой.

Как показал в свое время Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

2. Конфликтующими сторонами в данном случае являются, с одной стороны, начальник отдала, а с другой стороны, сотрудники отдела. Структура такого конфликта неоднородна. Субъектами конфликта выступают, с одной стороны – личность, а с другой – группа. Поэтому конфликтное взаимодействие происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены, соответственно в индивидуальных и групповых взглядах и оценках.

3. Рассмотрим истинные причины конфликта. До того, как данный пост занял новый начальник в этом отделе были установлены свои нормы поведения и общения. Каждый член такой группы должен был их соблюдать. Новый начальник оказался против установленных ранее норм поведения, поэтому отступление от принятых норм сотрудники отдела стали рассматривать как негативное явление. Таким образом, возник конфликт между личностью и группой. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

4. Рассмотрим основные этапы управления такими конфликтами и соответствующие им управленческие действия.

1. Этап прогнозирования конфликта. На этом этапе целесообразны следующие действия:
   • Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников.
   • Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей.
   • Анализ взаимоотношений в коллективе, выявление микрогрупп, установление лидеров и изгоев.
   • Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта:
     • актуализация личных интересов и потребностей конфликтующей личности;
     • критические высказывания в адрес конфликтующей личности;
     • ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью.
2. Этап предупреждения конфликта характеризуется принятием конкретных мер по нейтрализации конфликтного поведения. К ним можно отнести:
   • Применение педагогических мер:
     • беседа;
     • разъяснение;
     • формирование внутренней готовности (по принятию групповых норм);
   • Применение административных мер:
     – приведение в соответствие обязанностей и профессиональной подготовки потенциального конфликтанта; – перевод активных участников назревающего конфликта в другие подразделения.
3. Этап регулирования конфликта характеризуется работой по признанию его реальности конфликтующей личностью. Кроме того, на этом этапе дают результаты следующие действия:
4. разъяснение конфликтной личности причин сложившейся ситуации и последствий конфликта;
5. объяснение лидеру микрогруппы, в которой возник конфликт, путей возможного разрешения конфликта;
6. Этап разрешения конфликта обычно связан с активными действиями его участников. Можно выделить два основных способа разрешения конфликта:
   • первый, когда конфликтующая личность осознает и признает свои ошибки и недостатки и исправляет их;
   • второй, когда интересы и потребности конфликтующей личности не согласуются с интересами группы, необходимо кадровое решение (увольнение, перевод).

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЗАЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Практическая работа № 1

Выполнил

Студент

Направление

Группа

Студенческий билет №
Проверил

год

Практическая работа №1

Ситуация 1

В Ваш «дружный» коллектив приходит «новичок». Он считается прекрасным специалистом и его качества соответствуют большинству наилучших качеств менеджера. С течением времени это подтверждается, но выясняется, что при выполнении срочных заданий, требующих высокой организованности и пунктуальности, качество его работы снижается. Вы приглашаете его на беседу и говорите: «Я ценю Вас, как прекрасного, грамотного специалиста и хочу поручить Вам ответственное дело. Считаю, что кроме Вас лучше этого не сделает никто. Прошу подойти со всей ответственностью к данному заданию, которое очень важно для нашей фирмы и выполнить в соответствии с установленными сроками. В противном случае под угрозой стоит выполнение договора и лишение премиальных всего коллектива. Я на Вас очень рассчитываю».

Думаю, его простимулируют, аргументы о премии и доверии только ему.

Ситуация 2
Приняв на работу менеджера, Вы надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как он не соответствует одному из важнейших качеств менеджера – самодисциплине. Он не обязателен, не собран, не умеет отказывать. Но тем не менее он отличный профессионал в своей деятельности. Как Вы разрешите данную ситуацию?

При выявлении такого качества у нового менеджера, как отсутствие самодисциплины, проведу с ним дополнительные, внеплановые инструктажи по соблюдению трудовой дисциплины и выполнению его должностных обязанностей. А для повышения эффективности труда можно предложить модель планирования своей деятельности:

— предварительное ежедневное планирование рабочего дня с указанием перечня работ, которые необходимо выполнить, с анализом приблизительных затрат времени на их выполнение. Ежедневник или дневник позволяет планировать распределение рабочего времени и на более далекую перспективу: неделю, месяц, а по крупным проблемам и в разрезе года;

— определение приоритетов очередности работ в зависимости от их важности;

— выполнение сходных по характеру работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период, что позволит сократить затраты времени;

— при необходимости корректировка плана распределения рабочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации;

— не откладывать на завтра, то что можно выполнить сегодня;

— обязательное планирование на другие дни всего, что не удалось сделать за истекший день.

Заблаговременно составленные планы работы дисциплинируют его труд и исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана его рабочий день обычно заполняется текущими делами и не остается времени на решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации, реализацию духовных интересов и отдых.

Трудолюбивый сотрудник может достигнуть высоких результатов, даже в организации своей силы воли и дисциплины, поэтому стоит дать ему возможность реабилитироваться. Если профессионал он отличный, значит и самодисциплинировать себя сможет.
В крайнем случае, если предложенная модель планирования рабочего времени не даст желаемых результатов, руководитель должен привлечь сотрудника к дисциплинарному взысканию за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей с составлением соответствующих актов, протоколов, приказов. При повторном нарушении, руководитель может предложить сотруднику, в качестве «стимуляции», либо другое рабочее место, либо увольнение.
Ситуация 3

Вам предложено заполнить анкету, посвященную преимуществам самоменеджмента. Какие из этих преимуществ наиболее важные и какие в наибольшей степени оказывают влияние на формирование жизненной цели менеджера? Что Вы запишете в качестве определения в графу «Организованность»?

1.эффективное распределение собственного времени,

2.правильное определение задач,

3.соблюдение крайних сроков ( дедлайнов).

Потому что человек, который умеет правильно распоряжаться временем и не упускать главного — и есть организованный человек.
Ситуация 4

Новый работник Вашего отдела постоянно говорит о том, что он выполняет задание, порученное ему, намного лучше и быстрее своего коллеги, с которым совместно работает. Но на деле оказывается, что это не так. Вы приглашаете его на беседу и говорите:

-Человека уволить просто. Даю тебе шанс оправдаться, но я буду проверять тебя и если что-нибудь подобное повторится, придется применять карательные меры!

И корректно напомню про его личные обязанности и достижения.

Аргумент: работник не может самостоятельно контролировать свои поручения.

Ситуация 5

Вы находитесь в поиске работы. На очередном конкурсном отборе Вам предлагают заполнить анкету. В графы «Ф.И.О.», «Пол», «Профессия» Вы вписываете свои данные автоматически, а вот над графой «Цель» Ваша авторучка «замерла». Сформулируйте цель так, чтобы Вы прошли отбор и заинтересовали работодателя.

Цель: Ваша фирма является перспективной на рынке, я хочу реализовать себя и свои способности в трудовой деятельности вашей фирмы, помогать ей добиваться поставленных задач, ведь от их выполнения зависит и моя карьера !
Ситуация 6

Французский социолог Б. Гурней выделил четыре типа личностных целей человека, вступившего в управленческую организацию.
1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично.

2. Стремление к повышению жизненного уровня. Для понимания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность работников своей зарплатой зависит не только от абсолютной величины вознаграждения, но и от соотношения с зарплатами их коллег.

3. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимосвязанных подцелей: стремление к расширению круга своих полномочий, достижению автономии, продвижению вверх по служебной лестнице.

4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разбивается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа самой организации.
Ситуация 7

Исходя из модели качеств менеджера искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из 7 блоков качеств. Перечислите эти блоки и дайте краткую характеристику каждого из них.

№п/п	Основные группы ка­честв (пер­вый уровень)	Содержание крите­рия	Первичные качества (второй уровень)
	Способность правильно фор­мулировать жизненные цели	Оптимальная направ­ленность и мобилиза­ция собственных способностей и жиз­ненных ресурсов	1 . Способность познать самого себя 2. Умение формулировать свои жизненные цели 3. Умение принимать решения 4. Умение планировать карьеру
	Личная ор­ганизован­ность	Способность жить и работать по системе	1 . Приверженность системному подходу 2. умение ценить и эффективно использовать время 3. Умение сосредоточиться на главном 4. Умение все делать по порядку 5. Умение не упускать из виду мелочей 6. Умение учитывать и анализировать затраты времени
	Самодис­циплина	Умение управлять своим поведением: «держать себя в ру­ках»	1 . Обязательность, способность держать слово 2. Пунктуальность, точность исполнения 3. Собранность, умение не разбрасываться 4. Наличие чувства ответственности 5. Умение отказываться от удовольствий ради главного
	Знание тех­ники личной работы	Знание правил и при­емов организации личной работы и уме­ние ими пользоваться	1.Умение организовать рабочее место 2.Умение пользоваться организационной и вы­числительной техникой 3.Умение работать с информацией 4. Умение составлять документы 5. Умение говорить по телефону 6. Умение слушать 7. Умение планировать свои дела 8. Знание методов рационализации личного труда 9. Умение пользоваться записной книжкой 10. Умение менять занятия 11 . Знание технологии коммуникаций 12. Умение найти и получить работу 13. Умение адаптироваться в коллективе 14. Умение взаимодействовать с секретарем 15. Умение делегировать полномочия
	Самоорга­низация личного здоровья	Хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда	1 . Физические нагрузки 2. Правильное питание 3. Сон 4. Дыхание 5. Водные процедуры 6. Закаливание 7. Борьба с шумом 8. Тренированность нервной системы 9. Умение расслабиться 10. Отказ от вредных привычек 11. Режимы труда и. отдыха
	Эмоцио­нально-волевой по­тенциал	Способность управ­лять своей волей, воспитывать опти­мизм и жизнерадост­ность	1.Воля 2. Трудолюбие 3. Упорство в работе 4. Целеустремленность 5. Решительность 6. Напористость 7. Умение заинтересовать, мотивировать себя 8. Оптимизм и жизнерадостность 9. Увлеченность работой 10. Преданность работе и коллективу 11 . Семейное благополучие 12. Уверенность в самом себе 13. Психологическая подготовка к работе
	Самокон­троль лич­ной жизне­деятель­ности	Способность посто­янно контролировать процессы своей дея­тельности и ее ре­зультаты	1 . Знание функций самоконтроля 2. Контроль процессов 3. Контроль времени 4. Контроль результатов 5. Самоконтроль дня 6. Умение создавать и контролировать собст­венный имидж