Мотивация труда стиль руководства

Мотивация и стиль руководства

Стиль руководства
– индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов,
приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных
задач и управленческих функций. Это
привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.

Можно выделить
основные факторы, характеризующие стиль
руководства:

• Требования,
  предъявляемые к руководителям в
  отношении их компетентности, деловитости,
  ответственности, личных качеств,
  нравственности, характера, темперамента
  и пр.

• Специфика системы
  – ее цели и задачи, управленческие
  структуры и технология управления,
  функции руководителя.

• Окружающая
  производственная среда – технологический
  уровень производства, форма организации
  труда, обеспеченность материальными
  ресурсами и т. п.

• Особенности
  руководимого коллектива – его структура
  и уровень подготовленности, характер
  сложившихся в нем взаимоотношений, его
  традиции и ценности.

Различают три
основных типа стилей руководства
(К.Левин): демократический (коллегиальный);
авторитарный (директивный, единоличный);
либеральный (попустительствующий,
анархический, пассивный) (рис.2.11).

Рис.2.11. Стили
руководства по К.Левину

Авторитарный стиль
руководства – стиль руководства, при
котором руководитель определяет цели
и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.
Авторитарный стиль руководства –
единственный стиль руководства,
используемый в древности. Не надо путать
авторитарный стиль с автократическим
стилем руководства. Авторитарный стиль
основан на власти авторитета, выбор и
признание которого является исключительно
внутренним делом каждого и управление
реализуется на основе законов и принципов,
а не субъективных интересов руководителя.
Автократия же – это власть, основанная
на полном произволе одного человека,
который не является авторитетом для
своих подчиненных и правит на основе
личных желаний, мнений и предпочтений.

Демократический
стиль руководства – стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц. В данном стиле
руководства руководитель привлекает
к принятию управленческого решения
своих подчиненных.

Либеральный стиль
(невмешательства, попустительства)
характеризуется тем, что в организации
подчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле
за собственной работой. Попустительский
стиль руководства – стиль руководства,
при котором дела идут самотеком,
руководитель занимает чисто формальную
позицию, не способствуя и не мешая работе
подчиненных и не контролируя их работу.

Вплоть до 80-х годов
XХ века в управленческой среде либеральный
стиль руководства считался пагубным
для любого коллектива. Современные
специалисты пришли к выводу, что и этот
стиль руководства имеет свою область
применения: при руководстве людьми
творческими и новаторами наиболее
эффективным является либеральный метод.
Поскольку творческих людей и новаторов
вообще нельзя заставлять «отсиживать»
все рабочее время, так как лучшие идеи
им приходят в голову в то время, когда
«нормальные работники» спят глубоким
сном.

К дополнительным
стилям руководства относятся патернализм,
оппортунизм и фасадизм.

Патернализм
характеризуется сочета­нием высокого
уровня заботы о производстве с высоким
уров­нем заботы о людях, дополняющим
его.

Удовлетворение
выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником
мудрости и зна­ний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них
ожидает патерналист в области производства,
то они по­ощряются руководителем и
от них в свою очередь ожидается лояльность
(оценка достоинств руководителя). В ином
слу­чае руководитель считает, что он
вкладывает в работу свою душу, а
подчиненные не ценят этого. Поэтому в
действиях такого руководителя существует
тенденция зависимости подчинен­ных.
Руководитель-патерналист является
единствен­ным человеком, принимающим
решения, которые не прини­маются, а
выдаются как команды. Персональная
обратная связь являет­ся односторонней
– от руководителя к подчиненным, т.е.
он считает подчиненных частью
организационной семьи.

Распознавание
патерналистского поведения: великодушный
диктатор; снисходительный; постоянно
дает советы; выполняет обязательства;
ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно
предъявляет требования; ревностно
отста­ивает прерогативы; руководит,
проявляя вдохновенный энтузи­азм;
управляет толпой; заставляет чувствовать
себя виноватым того, кто с ним не согласен;
мучитель; моралист; покровитель; любит
поучать; сторонник предписаний;
самодовольный; тер­пим к конфиденциальному
высказыванию несогласия, но не терпит
публичных возражений.

Оппортунизм имеет
место, когда полагаются на все стили,
не основываясь на определенных принципах.
Каж­дое действие руководителя-оппортуниста
осуществляется по «тактическим» причинам
и является средством для дости­жения
личного успеха. Желание быть исключительным
(первым номером), человеком, который
хочет быть наверху, пото­му что те,
кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое
обеспечивает внима­ние и поклонение.

Признаки
оппортунистического поведения: стремление
угодить всем и каждому; надменность по
от­ношению к тем, кто стоит ниже по
рангу; стремление привлечь внимание;
создает репутацию посредством хвастовства;
уклончив в ответах; заискивает перед
другими; оказывает внимание, ставя
условия; от него трудно добиться обещания;
льстив; знает слабости людей и использует
их в своих целях; хвастовство знамениты­ми
знакомыми; заранее обдумывает каждое
действие; обеща­ет все, но выполняет
только тогда, когда ему это выгодно;
ловкий делец; учтивое отношение к тем,
кто выше по рангу, но при­теснение
тех, кто ниже; предпринимает те действия,
которые показывают его с хорошей стороны;
считает, что очень важно быть первым
номером.

Фасадизм имеет
место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).
Основная цель со­здания «фасада»
состоит в том, чтобы скрыть стремление
к контролю, господству и власти. Создатель
фасада не только избегает раскрывать
свои намерения, но и создает позитивную
репутацию, помогаю­щую поддерживать
обман.

Характерным для
создателя фасада являет­ся то, что он
действует, проявляя инициативу, и
продолжает действовать таким образом
до тех пор, пока не будет обеспе­чен
успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не
заставляют себя ждать. И, если одно
действие не приводит к успеху,
предпринимается следующая попытка, и
так до тех пор, пока не будет достигнута
постав­ленная цель. Неполная передача
полномочий и принятие ключевых решений
характерны для руководителя-фасадиста.

Возможность критики
между руково­дителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который исполь­зует
обратную связь как метод контроля
посредством похва­лы и наказания.

Распознавание
поведения фасадиста: неясные амбиции;
расчет; предпочитает окольные пути;
пользуется доверием человека против
него самого; постоянно играет роль,
чтобы произвести эффект; хитрость;
двурушниче­ство; тайно упивается
властью; фальшивый фасад; скрывает
истинные намерения; лицемер; уклончив;
манипулятивный; охотно слушает похвалы,
но не выносит критики; чрезмерно развито
чувство личной власти; практичный;
склонен к обману; доро­жит своей
положительной репутацией; нарушает
законы, но не хочет быть признанным как
государственный деятель; боится
разоблачения.

В современных
условиях успех дела предопределяется
не толь­ко характером отношений между
руководителем и подчиненными и степенью
свободы, которая им предоставляется,
но и рядом дру­гих обстоятельств.
Отражением этого являются «многомерные»
стили управления, представляющие собой
комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из
которых незави­сим от других, поэтому
может реализовываться наряду с ними.

Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управле­ния, основывающегося на двух
подходах, один из которых ориен­тируется
на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а
другой – на создание надлежащих
организационных и техничес­ких
условий, при которых человек достаточно
полно сможет рас­крыть свои способности.

Наиболее простое
сочетание этих подходов демонстрирует
так называемая «управленческая решетка»
Р. Блейка и М Муттона, изображенная на
рисунке 2.12. Она представляет собой
таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов,
пересечение которых образу­ет 81 поле.
Если такую таблицу наложить на правый
верхний квадрант, образованный осями
абсцисс и ординат, то на них мож­но
отобразить величину экспертных оценок
подходов, которых придерживается тот
или иной конкретный руководитель, и
опре­делить занимаемое им поле на
«решетке», характеризующее при­меняемый
им на практике стиль управления.

В результате
руководитель, ориентация которого в
каждом на­правлении оценивается одним
баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание
на котором свидетельствует о том, что
он в равной мере не уделяет внимания ни
первому, ни второму подходам.

Руководитель,
занимающий поле 1.9., главное внимание
уде­ляет людям, созданию и упрочению
коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и
творческого настроя в нем, считая, что
таким способом можно достичь высоких
результатов даже при отсутствии внимания
к организационно-техническим условиям.

Рис.2.12. «Решетка
управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с
поля 9.1., наоборот, основное внимание
уделя­ет организационно- технической
стороне дела, мало внимания об­ращая
на отдельных людей и коллектив в целом.
Но и здесь в ос­нове такого стиля могут
лежать объективные обстоятельства,
на­пример, технологические процессы,
в которых роль взаимоотно­шений
работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель,
находящийся на поле 5.5. примерно поровну
делит свои «привязанности» между людьми
и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах
во всех сферах управленческой деятельности,
однако не хватает с неба звезд.

И, наконец,
руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает
команду единомышленников, способных
на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются
благоприятные условия для их осуществления
и самореализации людей.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее
опре­делить комбинацию оценок,
соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным
расписанием ор­ганизации, и, сравнив
с ними экспертные оценки качеств
претен­дентов, определить их пригодность
к ее замещению.

Главной идеей
ситуационного подхода к лидерству было
предположение, что лидерское поведение
должно быть разным в различных ситуациях.
Одним из основателей теории ситуационного
лидерства является Ф. Фидлер, который
в середине 60-х гг. предложил использовать
в модели три ситуационные переменные,
позволяющие определить степень
контролируемости ситуации для
определенного стиля. При этом использовалась
8-балльная шкала, позволяющая построить
профиль наименее предпочитаемого
работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие
высокие баллы, т. е. описавшие своего
НПР очень позитивно, ориентированы на
отношения (лидер с высоким НПР), а
менеджеры, набравшие более низкие баллы,
имеют стиль, ориентированный на работы
(лидер с низким НПР).

Согласно теории
Фидлера, лидерский стиль остается
относительно постоянным и почти не
меняется от ситуации к ситуации, так
как в стиле отражены основы мотивации
индивида: мотивированность на отношения
и мотивированность на работу.

Благоприятность
(контролируемость) ситуации определяется
в модели как степень, с которой ситуация
позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей.

Ситуационные
переменные:

1. Отношения между
   руководителем и членами коллектива
   (подразумевает лояльность к руководству,
   доверие к нему и привлекательность
   личности руководителя).

2. Структура задачи
   (ее привычность, четкость формулировки
   и структуризация).

3. Должностные
   полномочия (объем законной власти,
   уровень поддержки формальной организации).

Три ситуационные
переменные в сочетании с двумя лидерскими
стилями дают восемь типов ситуаций
(рис.2.13).

Рис.2.13.Модель
ситуационного лидерства Ф.Фидлера

Когда задачи четко
сформулированы, должностные полномо­чия
руководителя значительны, а его отношения
с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать. В
про­тивоположном случае, когда,
наоборот, все плохо, руководителю, по
мнению Фидлера, лучше ориентироваться
на решение ор­ганизационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания
коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает
единство целей, оперативность в принятии
и реализации решений, надежность
контроля.

Эффективност ь
руководства достигается, если:

• в наименее
  благоприятной ситуации лидеры
  демонстрируют стиль, ориентированный
  на работу (стиль с низким НПР);

• в ситуации умеренной
  благоприятности – стиль, ориентированный
  на отношения (стиль с высоким НПР).
  Задачи структурированы, но должностная
  позиция у лидера достаточно слабая.
  Соответственно, в этих условиях лидер
  вынужден проявлять интерес к эмоциям
  подчиненных;

• в наиболее
  благоприятной ситуации – стиль,
  ориентированный на работу (стиль с
  низким НПР).

На производительность труда и на трудовую мотивацию оказывают влияние не только внешние объективные факторы, такие как размер оплаты труда, различные премии и льготы,  но и психологические факторы, одним из которых является стиль руководства [1]. Для достижения эффективности в работе каждого сотрудника руководители на разных уровнях управления должны принимать во внимание все факторы, способные оказывать влияние на трудовые мотивы сотрудников, уметь выявлять потребности своих подчиненных и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности. Стиль руководства выполняет значимую функцию в установлении благоприятного рабочего климата, положительных межличностных отношениях в организации. Для того чтобы деятельность руководителя была максимально эффективной, она должна быть направлена и на особенности внешней среды компании и на внутренние показатели.

Стиль руководства описывает, как руководитель взаимодействует со своими подчиненными и какие методы он использует, чтобы управлять ими.

Многочисленные зарубежные исследования в области управления ресурсами показывают, что стиль руководства оказывает значительное влияние на мотивацию сотрудников. Рассмотрим некоторые исследования, которые подтверждают это утверждение.

Исследование Хоуэрта и Мура (Howard & Moore, 2010) показало, что демократический стиль руководства оказывает наиболее положительное влияние на трудовую мотивацию сотрудников, по сравнению с автократическим и либеральным стилями. Сотрудники, работающие под руководством демократических руководителей, чувствовали себя более вовлеченными в процесс работы, имели большую мотивацию к достижению целей и оказывали более высокий уровень производительности [8].

Исследование Барбары и Коулмана (Barbara & Coleman, 2010) выявило, что автократический стиль руководства может оказывать негативное влияние на мотивацию сотрудников, особенно в случае, если руководитель не обладает достаточными знаниями и опытом в своей области, что может приводить к неэффективности и неудачам в работе [7].

Согласно исследованиям К. Левина существуют три основных стиля руководства: автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) [3, стр. 572]. Каждый из этих стилей имеет свои особенности и влияет на трудовую мотивацию сотрудников по-разному.

1. Автократический (авторитарный) стиль управления — это стиль, при котором руководитель контролирует все аспекты работы и принимает все решения самостоятельно, без участия сотрудников. Руководитель устанавливает жесткие правила и требования, которые должны быть выполнены сотрудниками, без возможности диалога. Этот стиль руководства подходит для ситуаций, когда необходимо быстро принимать решения и управлять большой группой людей. Однако, автократический стиль руководства может негативно сказаться на трудовой мотивации сотрудников, которые не чувствуют себя ценными и не могут выражать свои мнения. Этот стиль может привести к повышению производительности, но может также уменьшить мотивацию сотрудников, которые чувствуют себя неудобно под таким контролем [3, стр. 572].
2. Демократический стиль управления — это стиль, при котором руководитель включает сотрудников в процесс принятия решений, обсуждает с ними вопросы и дает возможность высказывать свое мнение. Руководитель выступает в роли координатора и поощряет сотрудников к самостоятельности и инициативности. Демократический стиль руководства может положительно влиять на трудовую мотивацию сотрудников, которые чувствуют себя уважаемыми и могут вносить свой вклад в общие дела. Сотрудники чувствуют себя более вовлеченными в работу и важность своих решений [3, стр. 572].
3. Либеральный (попустительский) стиль управления — это стиль, при котором руководитель дает свободу действий сотрудникам и не контролирует их деятельность. Руководитель предоставляет сотрудникам максимальную свободу выбора и самостоятельности, не оказывая на них влияние. Этот стиль руководства подходит для ситуаций, когда сотрудники имеют высокий уровень самодисциплины и ответственности. Либеральный стиль руководства может быть эффективен в творческих профессиях, таких как художники или писатели, где сотрудники нуждаются в свободе выражения своих идей и их воплощении в жизнь. Однако, этот стиль руководства может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию сотрудников, которые могут не чувствовать себя защищенными и поддержанными. Если сотрудники нуждаются в поддержке и направлении, этот стиль руководства может не сработать [5, стр. 399].

Важно отметить, что в реальных ситуациях руководители часто используют комбинацию разных стилей руководства, чтобы наиболее эффективно управлять своей командой. Кроме того, стиль руководства может зависеть от конкретной ситуации и особенностей команды. Важно, чтобы руководитель учитывал потребности и интересы своих сотрудников и находил подходящий баланс между контролем и свободой действий, чтобы обеспечить высокую трудовую мотивацию и эффективную работу команды.

Многие авторы отдельно выделяют также четвертый стиль руководства — трансформационный — ориентирован на лидерство и развитие сотрудников [2, стр. 53]. Руководитель, используя этот стиль, ставит целью создание вдохновляющей и мотивирующей рабочей среды, где сотрудники чувствуют себя важными и полезными для организации. Этот стиль может привести к высокой трудовой мотивации и лояльности сотрудников, которые готовы работать на благо организации и стремиться к своему развитию. Руководитель, который ставит целью развитие и поддержку своих сотрудников, может создать рабочую среду, где сотрудники чувствуют себя важными, ценными и мотивированными для достижения общей цели.

Например, в работе И. К. Рамазанова [4, с. 152] раскрывается взаимосвязь между стилем руководства и мотивацией сотрудников. Проведенное автором исследование позволило говорить о том, что такая взаимосвязь существует. Результаты показали, что существует положительная прямая взаимосвязь между показателями авторитарного стиля управления с такими мотивами сотрудников как  деньги и власть. Отрицательно данный стиль руководства коррелирует с такими мотивами как ориентация на альтруизм, процесс, результат и труд. Главным мотивом сотрудников, работающих под управлением авторитарного руководителя, является стремление увеличить свое благосостояние. Выраженность авторитарного стиля оказывает отрицательное влияние на такие мотивационные установки как процесс и труд. Следовательно, сотрудники утрачивают интерес к самому процессу труда, для них становится не столь важными  взаимопомощь и доверие в коллективе. Относительно демократического стиля руководства определена его положительная связь с  установками сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд. Отрицательная связь присутствует с установками  на деньги и власть. Отмечено, что чем более выражен демократический стиль руководства, тем выше у сотрудников установка на процесс и ниже на деньги. Можно предположить, что в работе таким сотрудникам значим интерес к работе, они не задумываются над достижением цели. Стремление прибегать к либеральному стилю руководства имеет положительную связь с  установками работников на деньги и власть, отрицательная связь наблюдается относительно установок на альтруизм, процесс, результат и труд. Иными словами, чем у руководителя выше показатели склонности к либеральному стилю управления, тем более важны для их подчиненных установки на деньги и власть и менее значимы альтруизм, процесс, результат и труд. Это может объясняться тем, что либеральный стиль отличается низкой активностью руководителя, отсутствием желания и способности принимать решения, стремлением избежать всяких инноваций, склонность перекладывать функции и ответственности на других. При данном стиле управления персонал утрачивает свою мобильность, сотрудники ориентируются исключительно на  внутреннюю мотивацию, проявляя инициативу и интерес к делам организации. По результатам исследования авторами сделан следующий вывод [4, с. 152]:

— выраженность авторитарного и либеральных стилей руководства способствуют установке сотрудников организации на деньги и власть, низкая выраженность влияет на возникновение установок  на процесс и результат;

-высокая выраженность показателей демократического стиля руководства влияет на формирование установок персонала на альтруизм, результат, процесс и труд, низкие показатели выраженности демократического стиля ориентируют персонал на деньги и власть.

Таким образом, на производительность труда и на трудовую мотивацию, оказывают влияние не только размер оплаты труда, но и психологические факторы, одним из которых является стиль руководства. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду.

В целом, стиль руководства является важным фактором трудовой мотивации сотрудников в любых организациях, а особенно в Центре экстренной медицинской помощи и медицины катастроф. Руководитель, который умеет поддерживать своих сотрудников, создавать вдохновляющую и мотивирующую рабочую среду, подбирать эффективные способы материального и нематериального стимулирования, адаптироваться к изменяющимся условиям, может достичь высокой трудовой мотивации и продуктивности своих сотрудников, что приведет к улучшению качества работы и достижению общих целей [6, стр. 17].

Сотрудники в сфере Центра экстренной медицинской помощи и медицины катастроф сталкиваются с рядом проблем, таких как: низкая оплата труда, стрессы, ограниченные возможности карьерного роста, эмоциональное и физическое переутомление, недостаточное оборудование и ресурсы, сложности в коммуникации и взаимодействии в команде. Это может привести к чувству неудовлетворенности своей работой. При негармоничном стиле руководства ситуация часто усугубляется и возникает нехватка кадров, так как люди начинают увольняться. Стиль руководства не решает всех проблем, но во многом гармоничное управление персоналом способно мотивировать людей на преодоление трудностей в своей работе.

В условиях экономического кризиса руководству медицинским учреждением нужно больше внимания уделять именно развитию гармоничных психологических методов управления персоналом. Следовательно, нужно использовать для формирования трудовой мотивации у сотрудников психологические факторы, такие как благоприятный психологический климат в коллективе, информированность, осознание важности выполняемой работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства является важным фактором для трудовой мотивации сотрудников в Центре экстренной медицинской помощи и медицине катастроф. Демократический стиль руководства может быть наиболее эффективным в контексте Центра экстренной медицинской помощи и медицины катастроф, так как он позволит сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в работу, обеспечит их участие в процессе принятия решений и создаст общую ответственность за результаты работы. Это может быть особенно важно в сфере медицины, где каждая принятая решение может иметь серьезные последствия для жизни и здоровья пациентов. Однако, следует помнить, что выбор стиля руководства не должен основываться только на том, что наиболее эффективно для мотивации сотрудников. Важно учитывать также контекст и цели работы, а также индивидуальные особенности руководителей и сотрудников. Например, в случае кризисной ситуации, автократический стиль руководства может быть более эффективным, так как он позволяет быстрее принимать решения и реагировать на изменения ситуации.

Дальнейшие исследования могут помочь расширить наши знания об этой теме и предложить новые методы и подходы к повышению трудовой мотивации в центрах экстренной медицинской помощи и медицины катастроф. Например, будущие исследования могут сконцентрироваться на изучении того, какие факторы, помимо стиля руководства, влияют на мотивацию сотрудников в этой области, а также на то, какие меры могут быть предприняты для улучшения трудовой мотивации в конкретных условиях работы.

Психология труда, инженерная психология, эргономика | Мир педагогики и психологии №11 (64) Ноябрь 2021

УДК 159.9.07

Дата публикации 30.11.2021

Взаимосвязь стиля руководства и мотивации к достижению цели и успеха сотрудников

Магистрант кафедру общая психология, Пензенского государственного университета, РФ, г. Пенза, kosmos.Crist@yandex.ru
Осин Роман Викторович
канд. психологических наук, доцент кафедры «Общая психология», Пензенского государственного университета, РФ, г. Пенза

Аннотация: В данной статье проводится эмпирическое исследование направленное на выявление связи стиля руководства и личностных особенностей сотрудников, а именно мотивации к достижению успеха. Было выявлено, что у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху.
Ключевые слова: стиль руководства, мотивация к достижению успеха, коллектив, психологические характеристики, личностные особенности.

The relationship between style leadership and motivation to achieve the goal and success of employees

Pershina Kristina Vyacheslavovna
Master student of the Department of General Psychology, Penza State University, Russia, Penza
Osin Roman Viktorovich
Ph.D in psychology, assistant professor, Penza State University, Russia, Penza

Abstract: This article conducts an empirical study aimed at identifying the relationship between leadership style and personal characteristics of employees, namely, motivation to achieve success. It was found that employees with a directive leader are more likely to have a high level of motivation to achieve the goal, to succeed.
Keywords: leadership style, motivation to achieve success, team, psychological characteristics, personality traits.

Правильная ссылка на статью

Першина К.В., Осин Р.В. Взаимосвязь стиля руководства и мотивации к достижению цели и успеха сотрудников // Мир педагогики и психологии: международный научно-практический журнал. 2021. № 11 (64). Режим доступа: https://scipress.ru/pedagogy/articles/vzaimosvyaz-stilya-rukovodstva-i-motivatsii-k-dostizheniyu-tseli-i-uspekha-sotrudnikov.html (Дата обращения: 30.11.2021)

Стиль руководства — это способ взаимодействия руководителя и подчиненных. Благодаря этому, руководитель воздействует на своих подопечных и влияет на их работоспособность. Это, пожалуй, один из самых важных факторов эффективной работы предприятия или организации. Стиль руководства благоприятно влияет на реализацию потенциальных потребностей подчиненных. Он раскрывает в них скрытый потенциал и возможности для успешной реализации трудовой деятельности [2, c. 112-124].

У каждого руководителя стиль управления свой. Это зависит от его психологических характеристик и личностных особенностей. Стиль руководства определяет то, какими приемами руководитель побуждает сотрудников к выполнению возложенных на них указаний и обязанностей. В тоже время стиль руководства может мотивировать к достижению успеха, а может и наоборот вызвать страх и переживания. Так же стиль руководства контролирует результаты деятельности подчиненных. Выбранный стиль руководства может способствовать осуществлению качественной деятельности управляющего. Стиль руководства формирует климат и атмосферу в коллективе [3, с. 105].

Стиль руководства зачастую определяется индивидуально-психологическими качествами руководителя. Но, не смотря на это, не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Эти компоненты составляют некий субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную сторону. Так же стиль руководства может зависеть от его настроения и целей, которых он хочет добиться от подчиненных. Какой бы стиль не был выбран руководителем, его выбор определяется осознанной целью, которая будет характеризовать способ и метод его воздействия [1, c. 116].

Так же существуют и другие компоненты стиля руководства, к ним относятся: закономерность руководства; специфика сферы деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; индивидуально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, профессия, интересы и прочее); уровень иерархии руководства; способы и приемы управления, которые используются вышестоящими руководителями [6, с. 212].

Стиль работы состоит не только из деятельности руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы, в том числе и на подчиненных. Можно сказать, что от стиля руководства напрямую зависит результат проделанной работы сотрудников.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную взаимосвязь индивидов, их целей и задач. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая целым рядом способностей. Руководитель в своем роде это творец того стиля управления, который он использует и применяет на практике. Но при этом управляющий непосредственно учитывает множество условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное назначение и содержание [4, c. 348-358].

Выбранный стиль представляет собой уникальное социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя. А так же стиль руководства во многом определяет результаты деятельности всей системы управления. И уже от этого напрямую будет зависеть эффективность работы всей организации.

Так же руководитель может применять к каждому подчиненному иной стиль руководства, который будет положительно сказываться именно на него.

На сегодняшний день можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

•  Требования, предъявляемые к управляющим в отношении их компетентности, ответственности, деловитости, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
•  Специфика системы — ее цели, задачи, функции управляющего, управленческие структуры и технология управления;
• Особенности руководимого коллектива —  его традиции и ценности, структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений;
•  Окружающая производственная среда — обеспеченность материальными ресурсами, технологический уровень производства, форма организации труда, и так далее [5, с. 137].

Стиль работы состоит не только из деятельности руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы, в том числе и на подчиненных.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется строгим доминированием руководителя. Для руководителя важно, что бы именно он один был у штурвала, что бы обо всем происходящем докладывали именно ему. Он в праве единолично принимать решения или отменяет их. С мнением коллектива ему не свойственно считаться, он считает, что лучше знает, что именно нужно подчиненным. Доминирующие методы управления это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение поощрений и всякого рода льгот. Одним словом подчиненные просто лишены собственного мнения и инициативы. Для руководителя важнее результат, нежели чем самочувствие и интересы сотрудников.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что обязанности одинаково распределены между подчиненными и руководителем. Руководитель является неотъемлемой частью коллектива. Он дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения и вести рабочий процесс. Подчиненные и руководитель являются одним целым, они тесно взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

Руководитель демократического стиля всегда прислушивается к мнение коллектива по всем вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель заботится о климате внутри коллектив и старается всячески благоприятно влиять на него. Он регулярно и своевременно интересуется мнением сотрудников, спрашивает какие у них есть мнения и предложения. Руководитель общается с подчиненными исключительно на равных. Он прислушивается к их советам, всячески поощряет их за качественную работу. Но в определенных случаях по необходимости применяются приказы.

Либеральный стиль управления связан с тем, что отсутсвует прямое управление руководителя. Такой руководитель, можно сказать, «плывет по течению», он либо будет действовать так, как ведет себя коллектив, либо будет прислушиваться к вышестоящему руководству. Он предпочитает спокойную размеренную трудовую деятельность, старается не рисковать. Он похож на страуса, который предчувствуя надвигающуюся опасность прячет голову в песок. Предпочитает «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою личную ответственность. Работу может пустить на самотек. Старается ничего не контролировать. Такой стиль руководства более предпочтителен в творческом коллективе, где сотрудники включают свое видение проблемы и благодаря соим творческим способностям решают возникшие проблемы [7, c. 36-42].

Одно можно сказать точно, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Каждый индивидуален и хорош по своему. Под конкретную ситуацию подбирается определенный стиль. Важно что бы в руководителе могли сочетаться все перечисленные сити руководство. Только благодаря этому можно достичь золотой середины и благополучия в коллективе.

Мы решили провести исследование и проследить влияет ли стиль руководства на мотивацию к достижению успеха у подчиненных. Исследование проводилось поэтапно. В исследовании приняло участие 56 испытуемых (44 женщины, из них 2 руководителя и 10 мужчин) в возрасте от 27 до 37 лет. Для решения поставленных задач и проверки гипотезы нами был использован комплекс взаимодополняющих методов исследования, адекватных предмету исследования: анализ психологической литературы, тестирование.

В ходе эмпирического исследовании нами использовались следующие методики:

1. Тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложенный Т. Элесом;
2. Методика определения стиля руководителя трудовым коллективом В. П. Захарова и Л. А. Журавлёва.

Все испытуемые были разделаны на две группы в соответствии с тем, как они работают в смене. Следовательно, получилось две группы, каждая из которых состоит из 28 человек – 23 женщины, одна из них руководитель и 5 мужчин. С помощью методики определения стиля руководителя трудовым коллективом, разработанной  В. П. Захаровым и Л. А. Журавлёвым, было выявлено, что  в первой группе руководителю присущ демократический стиль руководства, а во второй группе наблюдался руководитель с директивным стилем руководства. 

Проведем сравнительный анализ различий уровня тревожности, самооценки и мотивации к достижению успеха с помощью критерия χ² Пирсона. Это непараметрический метод, который позволяет оценить значимость различий между фактическим (выявленным в результате исследования) количеством исходов или качественных характеристик выборки, попадающих в каждую категорию, и теоретическим количеством, которое можно ожидать в изучаемых группах при справедливости нулевой гипотезы.

Таблица 1. Измерение уровня мотивации к достижению успеха

Разряд	Fэмп1	Fэмп2	∑ Fэмп	Fтеор1	Fтеор2
Низкая	13	7	8	4	4
Средня	12	7	10	5	5
Умеренно высокая	4	15	8	5,5	5,5
Очень высокая	1	2	3	1,5	1,5
∑	30	31	28	16	16

N=(k-1)×(c-1)

N=(2-1)×(4-1)

N=3 (поправка не требуется)

Таблица 2. Эмпирические значения показателей мотивации

Разряд	Fэмп	Fтеор	Fэмп — Fтеор	(Fэмп – Fтеор)²	(Fэмп – Fтеор)²/ Fтеор
1	6	4	2	4	1
2	6	5	1	1	0,02
3	3	5,5	-2,5	6,25	1,13
4	1	4	-0,5	0,25	0,16
5	2	5	-2	4	1
6	4	5	-1	1	0,2
7	8	5,5	2,5	6,25	1,13
8	2	1,5	0,5	0,25	0,16
∑	32	32	0	23	4,98

χ² эмп = 5, 72

χ^2к критич (N=3) = 7,8 для P ≤ 0,05; 11,3 для P ≤ 0,01.

Н0 – отклоняется;

Н1 – принимается.

Вывод: Стиль руководства влияет на уровень мотивации к достижению успеха у подчинённых.

Для достижения поставленной цели и проверки выдвинутой гипотезы был выполнен теоретический анализ специальной психологической литературы, посвященной исследованиям тревожности, уровня самооценки и мотивации к достижению успеха.

По результатам проведенного эмпирического исследования мы можем заявить, что у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху (64,5%).

---

Список литературы

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления/ Ю.Н. Аксененко, В. Н. Каспарян — Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева – М.: Аспект Пресс, 1998. – 376 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеждмент: Учебное пособие. / Е. Е. Вершигора – М.:ИНФРА, 2009. – 256 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин – М.: Юристь. 2013. – 496 с.
5. Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления / А. А. Журавлёв — М.: изд., «Экономика»,2012 г.– 322 с.
6. Леонтьев А.Н. Психология руководителя / А. Н. Леонтьев — М.: изд. «Наука»,1996 г. – 576 с.
7. Марасанов Г.И. психолог в организации:Советы профессионалов / Г. И. Марасанов – М.: Когито центр», 2002. – 86 с.

Дуглас Макгрегор — американский социальный психолог — выпустил в 1960 году книгу The Human Side of Enterprise, в которой рассказал о двух видах менеджмента персонала. Они основаны на теориях X и Y:

• X гласит, что люди ленивы, не хотят работать — их нужно заставлять и контролировать;
• Y гласит, что люди хотят работать и практикуют самоконтроль — их легко замотивировать.

На основе этих теорий были предложены два стиля управления персоналом — авторитарный и демократический.

Другие специалисты позже развивали теории Макгрегора и предлагали другие стили. Сегодня чаще всего используют классификацию на авторитарный, демократический, товарищеский, индивидуальный и универсальный стили. Разбираемся, в чем их отличия и какой из них лучше использовать.

1. Авторитарный стиль управления персоналом

Его часто ассоциируют с высказыванием «Я — начальник, ты — дурак». Менеджмент в компании строится по принципам жесткой дисциплины, беспрекословного подчинения руководству и централизации власти.

В авторитарном стиле управления руководители единолично принимают все решения на основании данных управленческого учета, не прислушиваясь к мнению подчиненных и не спрашивая его. Чаще всего они привыкли регламентировать все процессы и требуют жесткой дисциплины от подчиненных. Обязанности строго распределены, а в компании есть четкая и понятная иерархия.

Если руководитель использует только авторитарный стиль управления, он может быть резким в суждениях и не воспринимающим критику. В компании всего два правила: первое — начальник всегда прав, второе — смотри пункт первый. Это своего рода диктатура, которая оправдана в некоторых ситуациях.

Мотивация персонала при авторитарном стиле управления строится на наказаниях и штрафах. Их получают за малейшие отклонения от алгоритмов или невыполнение установленных KPI (ключевых показателях эффективности).

Коммуникации в компании только вертикальные: руководитель ставит задачи и принимает их выполнение, не обсуждая нюансы с подчиненными. Из-за этого сотрудникам сложно донести что-то руководству, даже если это важно для дальнейшего развития компании. Менеджеры, практикующие авторитарный стиль, не общаются с персоналом не только в работе — они не интересуются их личностными качествами, проблемами, успехами.

Плюсы авторитарного стиля управления

• Железная дисциплина. Сотрудники знают, что им не будут прощать ошибки и разгильдяйство, поэтому четко выполняют требования менеджеров. Благодаря этому, редко происходят форс-мажоры типа срыва сроков сдачи проектов или брака на производстве.
• Стабильность. Даже в стрессовых ситуациях и в кризис компания продолжает работать, потому что все четко выполняют поручения руководителя, а не обсуждают дальнейшие действия на планерках.
• Прозрачные бизнес-процессы. Менеджеры всегда знают, чем занимаются сотрудники и что происходит в компании в целом. Благодаря дисциплине и прозрачности, характерной чертой авторитарного стиля управления выделяют высокую скорость выполнения задач.

Минусы авторитарного стиля управления

• Большая текучка. Не все готовы работать под руководством диктатора, поэтому в компаниях с авторитарным стилем управления высокий процент увольнений. Уходят обычно самые талантливые — те, кому тесно в рамках должностных обязанностей и инструкций.
• Проблемы с обратной связью. Из-за вертикальной коммуникации важные для компании сведения могут доходить до руководителя долго или не дойти вообще. Это может негативно повлиять на развитие предприятия в целом.
• Неприятие идей. Авторитарный стиль подавляет инициативы сотрудников — они не привыкли делиться идеями с руководством. Поэтому компания много лет работает «как привыкли», хотя некоторые бизнес-процессы могут быть неэффективными.
• Отсутствие развития. Из-за подавления идей и проблемной обратной связи сотрудники просто выполняют должностные обязанности. Они не учатся новому и не развиваются, что необходимо для дальнейшего развития всего бизнеса.
• Низкая самоотдача. Из-за штрафов и наказаний сотрудники мотивированы выполнять ровно то, что от них требуется. Работники строго следуют должностным инструкциям и не готовы сделать нечто большее во благо компании.

2. Демократический стиль управления персоналом

Демократический (демократичный) стиль — полная противоположность авторитарному. Персонал тоже подчиняется руководителю и власть централизована, но в коллективе есть свободное общение.

Руководители контролируют не столько сами процессы, сколько результат. Они обеспечивают персонал всем необходимым для работы, при этом у сотрудников есть относительная свобода действий. Менеджеры выступают скорее в роли координаторов и могут распределять задачи, учитывая желание и компетенции работников, и помогать в случае необходимости, но не делать работу за специалистов.

Менеджеры, использующие демократичный стиль управления, готовы выслушивать идеи и предложения от сотрудников. Они устраивают планерки или общаются с работниками лично, учитывают обратную связь и стремятся сделать так, чтобы всем было комфортно.

Демократичные руководители обычно общительны и дружелюбны, но в стрессовых ситуациях способны требовать жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения.

Способы мотивации персонала при демократическом стиле управления связаны с поощрениями. Обычно в компаниях вводят KPI и премируют за их выполнение, дополнительно работая над корпоративным обучением, карьерным ростом, развитием сотрудников и другими методами нематериальной мотивации.

Коммуникации в компании горизонтальные — сотрудники разных отделов легко обмениваются информацией и могут обращаться за ней к руководству. Общение деловое, но свободное. Также руководители при демократичном стиле обычно приветствуют неформальное общение между коллегами и проводят мероприятия для сплочения коллектива: устраивают корпоративы, отмечают праздники, покупают настольные игры в офис. Примеры коммуникаций для ПланФакта привела Елена Миронова, генеральный директор компании Eaton в России и Казахстане:

«Наш стиль управления я бы назвала демократичным с элементами креатива. Совершенно точно нельзя сказать, что мы практикуем авторитарный стиль. Это не соответствует нашей бизнес-модели, да и в целом в современной компании, занятой в высокотехнологичной сфере, директивное руководство может скорее навредить, чем помочь. При демократичном стиле руководство делает опору на горизонтальные связи в компании и командную работу.

Приведу пример: наша команда работает с тремя группами партнеров. На всех направлениях стоят разные люди, которые доносят ключевые факторы успеха до руководства. Вышестоящее руководство не может знать, как работать с каждым типом клиента, поэтому оно не может быть авторитарным. Соответственно, в руководстве мы поощряем вовлеченность специалистов.

Особую роль в формировании стиля управления играет корпоративная культура Eaton. Для нас особенно важны горизонтальные связи. Мы часть восточноевропейского отделения Eaton, в котором есть такие же три направления работы с партнёрами, как у нас в России. Соответственно, у менеджеров всех трёх направлений есть, условного говоря, «собрат» (peer), который занимается такой же работой, но на международном уровне. Мы налаживаем коммуникацию между подразделением в России и головным офисом, постоянно обмениваясь опытом, идеями и знаниям. Это позволяет нам оперативно улучшать бизнес-процессы, а сотрудникам развиваться, используя практики из разных стран мира.

Еще один пример горизонтальных коммуникаций — корпоративная программа E-Star. Это наша платформа, которая позволяет любому сотруднику выразить свою благодарность другому за хорошую идею, удачное выполнение задачи, достижение цели и т. п. Когда сотрудник даёт кому-то E-Star, это видят руководители обоих. Такие оценки поощряются, иногда материально. С одной стороны, это помогает нам «вылавливать» хорошие идеи и практики, с другой стороны, это повышает лояльность работников компании, удовлетворенность от их деятельности, стимулирует позитивную оценку сотрудниками друг друга. В целом по всей корпорации Eaton 82% сотрудников вовлечены в программу E-Star, и за время эксперимента она дала свои плоды. По нашим подсчетам, вероятность ухода из компании участников программы в два раза меньше, чем у тех, кто в неё не включён»

Плюсы демократического стиля управления

• Формирование команды единомышленников. С демократическим стилем управления легко собрать коллектив, который будет разделять взгляды руководства и стремиться развивать компанию — наращивать прибыль или выходить на новые рынки будет легче.
• Низкая текучка кадров. Если сотрудник разделяет ценности компании, он не уйдет из-за диктатуры, как при авторитарном стиле. Работникам обычно комфортно на предприятиях с демократичными руководителями, поэтому они «держатся» за место.
• Широкие возможности развития. Руководство прислушивается к идеям и предложениям, которые могут принести прибыль компании. Поэтому в стартапах обычно используют именно демократический стиль — мнение коллектива позволяет шире смотреть на ситуацию.
• Сокращение вероятности ошибок. Коллективный мозговой штурм более эффективен, потому что лишен субъективности. Благодаря обсуждению руководители могут объективно оценить ситуацию и принять правильное решение.

Минусы демократического стиля управления

• Долгие обсуждения. Чем больше людей принимают участие в важных обсуждениях, тем дольше они могут длиться: кто-то найдет возможную проблему, кто-то приведет доводы за то, чтобы изменить всю концепцию. При отсутствии дисциплины это грозит срывом сроков.
• Возможная анархия. Сотрудники могут посчитать демократический стиль управления проявлением слабости и попытаться работать на своих условиях. Чтобы не допустить этого, руководитель должен быть в меру жестким.

3. Товарищеский стиль управления персоналом

Лояльная форма демократического стиля. В компаниях, использующих ее, сложно выявить четкую иерархию. Часто возникают проблемы с дисциплиной.

Приверженцы товарищеского стиля управления свободно обсуждают с подчиненными внутренние дела компании, иногда даже если это не нужно. Они приветствуют неформальное общение не только внутри коллектива, но и с собой. Могут ставить задачи и помогать подчиненным выполнять их, при этом у работников максимальная свобода действий.

Менеджер, использующий товарищеский стиль управления — «свой человек». Сотрудники компании могут легко передать ему часть своей работы, отпроситься на пару дней с сохранением оклада или выпить пива после работы.

Классическая система мотивации при товарищеском стиле управления не приживается. Руководитель может попытаться ввести систему штрафов или поощрять за выполнение (перевыполнение) KPI, но практической пользы в этом мало. Работники не воспринимают его как начальника, поэтому выполняют задачи в удобном для них темпе.

Общение внутри коллектива и с руководителем строится на равных. Менеджер фактически не показывает свою власть и общается с подчиненными, как с друзьями. Из-за этого сотрудники расслабляются и могут срывать сроки или выполнять работу некачественно.

Плюсы товарищеского стиля управления

• Лояльность к компании. Людям удобно работать там, где нет жесткой дисциплины, поэтому они будут стремиться сохранить рабочие места. Но будут делать это не слишком активно, как могло бы быть при демократическом стиле управления персоналом.
• Возможности развития. При товарищеском стиле каждый может высказать свое мнение без оглядок на иерархию — иногда это помогает получить хорошие идеи по развитию бизнеса и реализовать их.

Минусы товарищеского стиля управления

• Возможная анархия. Риск получить коллектив, который срывает сроки и не выполняет поставленные задачи, при товарищеском стиле управления намного выше, чем при демократическом. Общение с подчиненными на равных дает им представление о том, что постановка задачи — это не приказ руководителя, а просьба друга, которую можно отложить на потом.
• Узкая ниша применения. Из-за своей специфики товарищеский стиль управления подходит только небольшим командам, в которой каждый специалист в своей узкой области, но имеет навыки и в других областях и может принимать взвешенные решения. В такой ситуации каждый заинтересован общими целями, и работники способны на самоорганизацию и самоконтроль.
• Падение прибыли. Один из главных рисков бизнеса связан именно с выбором стиля управления: если руководитель не способен требовать дисциплины, это грозит срывом сроков и как следствие — ухудшением финансовых показателей.

4. Индивидуальный стиль управления персоналом

Это стиль, в котором руководитель ищет персональный подход к каждому сотруднику. Он много общается с людьми и стремится сделать так, чтобы каждому было комфортно.

При индивидуальном стиле управления менеджеры ставят задачи и требуют их выполнения точно в срок. Но также они могут выслушать и принять идеи сотрудника, если посчитают их достойными, или пойти навстречу и немного изменить условия проекта.

Мотивация в индивидуальном стиле управления персоналом может быть разной — руководитель использует нематериальные и материальные методы, поощрения и наказания. Он подбирает их персонально для отделов или конкретных сотрудников, чтобы максимально повысить эффективность труда.

Стили общения с подчиненными могут быть разными. Обычно руководители выстраивают доверительные отношения, стремясь сохранить при этом субординацию. Они могут устраивать вечера для общения, корпоративы и другие мероприятия, сплачивающие коллектив. О своем опыте нам рассказал Евгений Свешников, СЕО группы компаний Smart:

«Я использую индивидуальный подход к людям, потому что для каждого сотрудника, в зависимости от устройства его нервной системы и темперамента, необходим разный стиль управления.

С помощью смешанной системы можно найти подход ко всем людям в компании, что позволяет держать команду в тонусе. Например, в ситуациях, когда нельзя медлить, я быстро ориентируюсь и прибегаю к авторитарному стилю. Но я всегда открыт для новых идей и предложений от сотрудников, если это пойдет на благо общему делу.
Для меня важно, чтобы руководители отделов видели ситуацию в целом и предлагали решение того, что нужно сделать для достижения наших целей. У нас есть общее направление, и каждый руководитель реализует его так, как он это видит.

Конечно, в нише Soft, в отличие от производства, не приветствуется использование авторитарного стиля. Мало кто из умных и талантливых людей будет воспринимать жесткие рамки, поэтому в будущем я бы хотел прийти к тому, чтобы каждый руководитель отдела в нашей компании придерживался больше демократического стиля, чем авторитарного»

Плюсы индивидуального стиля управления

• Здоровая атмосфера в коллективе. Каждый сотрудник понимает свою значимость для компании, поэтому лоялен к ней и к руководителю.
• Низкая текучка кадров. Благодаря комфортным условиям работы, люди не уходят из компании. Они могут развиваться внутри нее, потому что руководство создает все условия для этого.
• Полное доверие. При персональном подходе к работникам между руководителем и подчиненным создаются доверительные отношения. Менеджеры вовремя узнают о проблемах и могут быстро решить их, не упускают интересные идеи и знают, что на самом деле происходит в компании, а не ориентируются на сухие цифры отчетов.

Минусы индивидуального стиля управления

• Риск смены приоритетов. Руководитель может уделять личному общению больше времени, чем рабочим задачам. Это скажется на эффективности труда.
• Возможная гиперопека. При индивидуальном стиле управления персоналом руководитель может контролировать буквально каждый шаг работников и помогать им справляться с рядовыми задачами в ситуациях, когда это неоправданно.
• Большие затраты времени. Поиск индивидуального подхода отнимает гораздо больше времени, чем авторитарный, демократический и даже товарищеский стили. Руководитель или уходит в личное общение полностью, или перерабатывает, чтобы успеть решить все рабочие задачи.

5. Универсальный стиль управления персоналом

Главный принцип такого менеджмента заключается в том, что у руководителя нет четкого стиля управления персоналом. Он может использовать разные подходы в зависимости от:

• личных качеств сотрудников — кто-то умеет выступать и высказывает идеи на планерках, а кому-то нужно личное доверительное общение, чтобы раскрыться: в первом случае подойдет демократический стиль, во втором — элементы товарищеского;
• ситуации внутри компании — в случае форс-мажоров проще и эффективнее использовать авторитарный стиль управления, а в спокойной обстановке — демократический, чтобы давать сотрудникам возможность раскрыться.

Универсальный стиль управления подразумевает сменяемость техник и подходов. Руководитель может утром жестко выступить на планерке, чтобы поставить конкретную задачу и замотивировать на выполнение плана, днем найти индивидуальный подход, чтобы понять причины падения KPI у сотрудника, а после обеда устроить мозговой штурм для решения очередной задачи.

Благодаря отсутствию конкретного стиля, менеджмент удачно сочетает в себе преимущества всех вышеупомянутых. Именно поэтому большинство руководителей используют его. Сергей Наседкин, руководитель офиса компании ЦКТ в Москве, рассказал блогу ПланФакта о своем опыте:

«У нас нет ярко выраженного определенного стиля, мы используем все по чуть-чуть. К примеру, в бухгалтерии чаще используем авторитарный и авторитетный стиль: того требует направление, приходится часто говорить, как нужно делать, без оглядки на мнение сотрудников этого направления. Также используем его в отделе логистики и доставки. А вот в направлении продаж и маркетинга гораздо чаще используется демократичный или даже товарищеский стиль, в этих направлениях зачастую собираются основные движущие силы компании, идет диалог и поиск оптимального решения и построения рабочего процесса. Наш стиль можно назвать универсальным.

В универсальном способе основной плюс один, это гибкость — в нынешних условиях рынка это важная положительная черта. Минус такого стиля — это сложность переключения между подходами, это нужно в себе нарабатывать и учиться этому»

Есть и другие стили управления. Например, так называемый «американский стиль» подразумевает под собой создание здоровой конкуренции в коллективе и нацеленность на конкретный результат. Японский отличается созданием условий труда, при которых сотрудники смогут работать в компании всю жизнь. О бирюзовом стиле рассказала Ольга Шеина, исполнительный директор ГК «Профиланс»:

«У нас бирюзовый стиль управления — это когда сотрудник сам себе планировщик и контролер, задачи придумывает сам и сам их выполняет. Когда-то наша команда состояла из нескольких человек. Тогда работа строилась на доверии, на том, что каждый человек индивидуален, заряжен на результат, ответственен и соблюдает договоренности и обещания. И поэтому мы стремительно росли. И даже когда нас стало 70+, принцип управления остался тем же.

Плюс в таком подходе — команда отвечает взаимностью, она открыта к работе, ее не ограничивают рамки, нет нервов. Руководитель от этого только выигрывает, так как весь ресурс человека направлен на работу, а не бюрократию и отстаивание интересов.

Минусов как таковых нет, потому что в таком стиле управления можно вовремя устранить возникающие сложности. Сотрудники понимают, что они отвечают за свои задачи и рабочее время, отчитываются ежемесячно о прогрессе. Это помогает руководителю быть в курсе событий, а работникам брать на себя ответственность»

Как выбрать оптимальный стиль управления персоналом

Выбор стиля во многом зависит от личности и характера руководителя. Жесткий по природе менеджер вряд ли сможет эффективно применить демократический стиль, а мягкий человек — авторитарный. Также выбор обусловлен другими факторами:

• Сложностью задачи. Если компания постоянно сталкивается со сложными задачами, от которых напрямую зависит репутация или размер прибыли, разумно использовать демократический стиль. Именно он позволит просчитать все возможные исходы и выбрать подходящее решение.
• Командой. В коллективе обычно остаются люди с похожими характерами, и стиль управления должен им соответствовать. Если подчиненные не терпят рамок, применять авторитарный стиль будет сложно.
• Нишей. Если работа связана с творчеством, подавлять инициативы нецелесообразно — так сотрудники могут потерять потенциал. И наоборот: если работа требует алгоритмизации, лучше использовать элементы авторитарного стиля, чтобы все было под контролем.

В рамках одной компании ниши, команды и задачи могут отличаться, поэтому можно подбирать стиль под каждую ситуацию. Об этом рассказал Борис Сысоев, основатель HR стартапа myresume.ru, специалист по отбору и развитию персонала:

«Руководитель должен обладать развитым социальным интеллектом. В управлении персоналом приходится постоянно применять политику лавирования, понимать, где и какой стиль стоит применять. Например, в период неопределенности, чтобы спасти бизнес, нужно показывать свой авторитет: жестко принимать решения, ставить цели, контролировать сроки их исполнения. Когда в коллективе идет творческий процесс или стоит задача вывести компанию на новый уровень, лучше действовать более демократично.

Выбор стратегии управления зависит и от того, кто находится в подчинении. В моей команде работают разные по характеру люди. У одних есть проблемы с трудовой дисциплиной, но мне нравится то, какой результат эти специалисты могут показать «на выходе». Им нужна «твердая рука» начальника, иначе они просто не способны работать эффективно. Другие сотрудники могут сами организовать свою деятельность, поэтому к ним уместен демократический подход. Но в таком управлении следует соблюдать тонкую грань между профессиональными и личными взаимоотношениями. Однозначно необходимо исключать панибратство. Я считаю, что дружба между руководителем и сотрудником либо двумя менеджерами возможна, но только если она не переходит определенные рамки»

Каждый руководитель подбирает стиль, который ему соответствует. Чаще всего это универсальный стиль, потому что именно он позволяет получать наибольшую эффективность. Так считает Татьяна Мельничук, владелица международной IT-рекрутинговой компании Lucky Hunter:

«Я не работаю по какой-то конкретной методике. Главное, чтобы условия сотрудничества с командой носили взаимовыгодный характер, а любое взаимодействие строилось на комфортном общении. Каждый сотрудник может высказываться по любому вопросу, предлагать идеи по улучшению совместной работы. Со своей стороны я стараюсь прислушиваться к мнению команды, и, если это возможно, вношу корректировки в работу, основываясь на пожеланиях коллектива.

Все же, поскольку полная ответственность за принятые решения и действия лежит на компании, я стараюсь найти наиболее выгодное решение, которое удовлетворит как сотрудника, так и компанию. Важно говорить обо всем открыто и вовремя, не дожидаясь момента, когда эмоции возьмут верх над ситуацией. Несмотря на то что у нас чисто женский коллектив, у нас практически не бывает конфликтов: каждый сотрудник приносит пользу (как материальную, так и эмоциональную) компании, при этом работая в комфортной, легкой обстановке»

В универсальном стиле управления персоналом, выбранном руководителем, могут преобладать конкретные методики и подходе. Таким опытом с ПланФактом поделилась Ирина Яшунина, операционный директор ДЛЛ «Лизинг»:

«Для меня основным стилем руководства является демократический. Но конечно, бывают ситуации, когда компании нужно сделать шаги, которые не слишком нравятся сотрудникам (обязательная вакцинация, например, как наиболее свежий и больной вопрос) — тогда приходится «включать» авторитарный стиль. Но я стараюсь все-таки первым делом убедить людей, объяснить им плюсы и необходимость того или иного решения. И только если это не помогает, включаю авторитаризм. Но здесь нужно понимать, что для команды, где долгое время был демократический стиль общения с руководством, может быть очень болезненным переход на авторитарный. Не все смогут это принять. Здесь руководителю нужно быть аккуратным, не пережимать, иначе можно лишиться ценных сотрудников.

Стиль стоит менять, если требуют обстоятельства, например, новая для вас команда расслаблена и вообще не эффективна. Тогда чтобы наладить работу, стиль руководителя должен стать более жестким, а далее при нормализации ситуации можно вернуться в более комфортное русло»

Даже при демократическом стиле управления персоналом в коллективе могут быть недовольные люди, а при авторитарном стиле компания может показывать только убытки. Главное, чтобы сотрудники вовремя выполняли поставленные задачи, прибыль росла, а форс-мажоров было как можно меньше. Поэтому важен не стиль, а качества самого руководителя — так считает Андрей Тысленко, генеральный директор исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»:

«Удачно или неудачно выбранная манера поведения в зависимости от обстановки не имеет никакого значения, если у человека нет таких качеств: высокого уровня культуры, образования, компетентности и объективности.
Под компетентностью я понимаю в первую очередь профессионализм, причем профессионализм как специалиста, так и как руководителя. Какая бы манера ни была у человека, ему ничего не поможет, если нет уровня культуры и профессионализма.

Вторая составляющая — объективность. Если человек не реализует ожидания людей с точки зрения справедливости, то все его поведенческие сценарии не имеют значения.

Актёрство бессмысленно без профессиональной режиссуры и режиссёра. Вот режиссура и режиссер здесь — это в первую очередь профессионализм, компетентность и объективность»

Управлять персоналом нужно так, как комфортно вам и команде в данный момент. Тестируйте разные подходы, и со временем выработаете свой универсальный стиль, который принесет хорошие плоды.