Мотивация со стороны руководства

Даже самая интересная работа не лишена рутины и неприятных обязанностей. Это может привести к небрежному выполнению задач, прокрастинации или эмоциональному выгоранию. Задача руководителя — сохранить специалистов, особенно ключевых, и поддерживать их заинтересованность в работе. Расскажем, как правильно мотивировать сотрудников на выполнение задач и профессиональный рост.

Что такое мотивация персонала

Это приемы, которые стимулируют сотрудников лучше работать. Компании внедряют материальные и нематериальные способы мотивации, чтобы поддерживать энтузиазм специалистов.

Вот зачем нужно мотивировать сотрудников:

• удержать специалистов в штате и предупредить текучку кадров;
• повысить качество работы;
• сформировать лояльный коллектив, который будет действовать в интересах работодателя;
• улучшить HR-бренд и заполучить лучших соискателей.

Все это повышает производительность труда, помогает компании развиваться и получать больше прибыли.

Почему сотрудники теряют мотивацию

Если сотрудник утратил желание работать, причину нужно искать и в нем самом, и в руководителе. Важно понять, что именно пошло не так, чтобы обе стороны могли исправить ситуацию.

Неграмотное управление. Если руководитель не умеет делегировать и равномерно распределять обязанности, сотрудник приходит к мысли, что от него ничего не зависит.

Например, специалисту доверяют простые задачи, а масштабные и более креативные задачи начальник оставляет себе. В такой ситуации мотивация снижается стремительно: работник не чувствует себя значимым. То же самое происходит при слишком высокой нагрузке — в ситуации стресса не остается возможности сделать работу лучше и почувствовать удовлетворенность результатом.

Размытые цели, задачи и обязанности. Если сотрудник не понимает, что и как он должен делать, найти ответ на вопрос «зачем» сложнее. Проблема решается четкой должностной инструкцией, понятной постановкой задач, строгими сроками их выполнения.

Отсутствие роста и перспектив. Современному работнику важна не только зарплата, но и самореализация. Если человек не чувствует, что развивается профессионально, приобретает ценные навыки или идет к повышению, то он теряет желание работать.

Отсутствие признания. Сотрудник должен понимать, что его работа важна, а его усилия ценят и коллеги, и руководство, и клиенты. В ином случае он не видит смысла в своей деятельности и выгорает. Похвала, положительные отзывы — то, что поддерживает желание добиваться лучших результатов.

Токсичный коллектив. От окружения зависит многое — далеко не каждый сотрудник может абстрагироваться от негатива и не обращать внимания на других людей. Если в коллективе плетут интриги, не принимают кого-то из коллег, а руководители неэмпатичны, не поддерживают подчиненных и угрожают увольнением за любую ошибку, работник не будет чувствовать себя в безопасности. А чувство защищенности необходимо для здоровой мотивации.

Характер самого работника. Некоторые сотрудники имеют завышенные требования, мыслят негативно. Они всегда будут чувствовать себя недооцененными, сколько бы им ни платили и на какие бы уступки ни шли. Удерживать таких работников не стоит: именно они обычно становятся причиной описанной выше токсичности в коллективе.

Дистанционная занятость. Если человек не погружен в жизнь компании, и общается с руководителями и коллегами только в случае крайней необходимости, он воспринимает работу только как обязанность. Важно вовлекать удаленщиков во все процессы, устраивать регулярные видеоконференции. Напоминать сотруднику, что он — важная часть команды.

Как мотивировать сотрудников: 10 эффективных способов

Мотивация бывает двух видов: материальной и нематериальной. Первая — рост дохода и снижение расходов — самый простой и понятный стимул для сотрудника работать. Однако одного денежного поощрения недостаточно, иначе сотрудники не уходили бы с высокооплачиваемых должностей. Комфортные условия работы, перспективы, самореализация, признание — то, что поддерживает энтузиазм. Поговорим о том, как мотивировать сотрудников на выполнение работы.

Вот примеры материальной поддержки:

• Прибавка к зарплате. Речь не только о повышении в должности, но и о ежегодной индексации. Увеличивайте заработок сотрудников на 5–10% — это не ударит по бюджету компании, особенно при небольшом штате.
• Премии. Поощряйте сотрудника за выполнение плана, высокое качество работы, положительные отзывы клиентов. Так он поймет, что трудится не зря.
• Скидки. Корпоративные дисконтные карты увеличивают прибыль и повышают лояльность сотрудников.
• Подарки. Узнайте об интересах и предпочтениях ваших сотрудников и отблагодарите их за хорошую работу. Это могут быть абонементы в фитнес-центр, билеты в театр и кино, сертификаты в торговые сети, путевки в санатории.
• Бонусы. Медицинская страховка, бесплатное питание, корпоративный транспорт, собственный спортзал — все это не увеличивает доходы, но снижает расходы сотрудников.
• Оплата обучения. Не скупитесь на курсы, тренинги и другие виды повышения квалификации. Сотрудники оценят, что компания вкладывается в их развитие, и отплатят ей качественной работой.

Варианты, чем мотивировать сотрудников, кроме денег:

• Перспективы. Внедрите в компанию понятные условия карьерного роста и составьте для каждого сотрудника индивидуальный план. Рассказывайте работникам об их возможностях, сильных и слабых сторонах, определяйте точки роста.
• Лояльное отношение. Выстройте экологичную коммуникацию в коллективе, чтобы сотрудники поддерживали друг друга и могли обратиться к руководству по любым вопросам. Пусть у каждого будет право голоса, а в компании установятся добрые традиции. Человеческое отношение подталкивает сотрудника к желанию отплатить компании тем же.
• Режим работы. Гибкий график — значимый момент для многих специалистов, поэтому если у вас есть возможность его внедрить, сделайте это. Вы избавите сов и жаворонков от необходимости работать в неудобное для них время, а удаленных сотрудников — жить по чужому часовому поясу.
• Конкуренция. Самый простой прием — доска почета или ее аналоги, статус лучшего сотрудника. Люди сравнивают себя с другими, а для карьеристов возможность соревноваться и побеждать — основа мотивации к работе. Однако важно, чтобы на первом месте оставались сотрудничество, взаимопомощь и признание вклада «проигравших».

Специалисты выделяют еще два вида мотивации: прямую и косвенную.

Прямая мотивация нацелена на самого работника. К этой группе можно отнести все вышеперечисленные методы материального и нематериального поощрения.

С помощью косвенной мотивации поддерживают семьи специалистов. Среди методов:

• корпоративное жилье;
• места в детских садах;
• льготное устройство в летние лагеря;
• семейные путевки в санатории, оздоровительные учреждения;
• бесплатный проезд до места отпуска;
• подарки на государственные праздники.

Помните, что мотивация не ограничивается финансами. Если стимулировать сотрудников только деньгами, у них часто растут запросы, но не качество работы. Важно соблюдать баланс между двумя системами.

Как еще нематериально мотивировать сотрудников на удаленной работе? Полезно время от времени приглашать их в офис или ваш город за счет компании. Такое путешествие поможет сменить обстановку, почувствовать свою значимость и связь с коллективом.

Как внедрить систему нематериальной мотивации

Чтобы решить вопрос о том, как мотивировать сотрудников на выполнение поставленной задачи, важно продумать не только методы, но и организационный процесс. Ниже — один из вариантов:

Шаг 1: сформулируйте цели. Определите, какие проблемы вы хотите решить с помощью мотивации. Например, если в компании текучка кадров, ваша цель — удержать специалистов. А чтобы получить свежие креативные идеи, важно повысить вовлеченность сотрудников в проект.

Шаг 2: узнайте потребности работников. Каждый коллектив индивидуален, и универсальных схем мотивации нет. Общайтесь с сотрудниками, проводите анкетирование и опросы, соберите руководителей подразделений на мозговой штурм.

Например, вы можете узнать, что для повышения вовлеченности вы постоянно говорите сотрудникам об их перспективах, но при этом они не получают качественной обратной связи по текущей работе. Чтобы расти профессионально, важен взгляд со стороны, рекомендации и помощь. Если отношения в коллективе открытые, работники обратят на это ваше внимание.

Шаг 3: составьте план. Определите инструменты для повышения мотивации, порядок и сроки их внедрения. Доступно объясните коллективу, как будет работать система.

Например, расскажите о том, что со следующего месяца возможен переход на гибридный или удаленный режим работы, но только для тех сотрудников, которые выполняют план и всегда соблюдают сроки. Перспектива работать часть времени удаленно не только мотивирует удерживать показатели, но и дисциплинирует тех сотрудников, которые не дотягивают до более собранных коллег.

Сразу продумайте, как организовать работу удаленных сотрудников, чтобы их мотивация не снизилась. Заложите в основу продуманную коммуникацию — сотрудники должны постоянно быть на связи с руководителями и коллегами и включаться во все процессы компании. Внедрите корпоративный портал, чтобы создать единое пространство для работы.

Это набор инструментов для организации работы всей компании. Вместо десятка дорогих
сервисов и приложений — один Битрикс24.

Шаг 4: отслеживайте результаты. Раз в месяц, квартал или полугодие анализируйте эффективность внедренных инструментов. Отталкивайтесь от поставленных целей. Например, если после разработки планов индивидуального развития сотрудники стали реже уходить из компании, а KPI повысился в результате внедрения гибкого графика, значит, выбранные методы мотивации работают.

Чтобы понять, как мотивировать сотрудников на работу в дальнейшем, учитывайте их мнение. Время от времени проводите опросы в коллективе. Так, если вашей целью было увеличение лояльности работников, поинтересуйтесь:

• рекомендовали бы они компанию своим знакомым;
• что они ценят больше всего в организации;
• чего им не хватает на рабочем месте.

Если результаты анализа неудовлетворительны, пересмотрите систему мотивации: пройдите все этапы заново.

Примеры нематериальной мотивации

Ситуация 1. Офисная работа.

Исходные данные. Оператор мобильной связи столкнулся с проблемой профессионального выгорания сотрудников. Как следствие, — KPI не выполнялись, кадры утекали.

Основная сложность заключалась в том, что большинство сотрудников — менеджеры по продажам с типовыми рутинными обязанностями: входящие и исходящие звонки, обсуждение условий, заключение договоров. Перспективы развития были минимальны, а ежемесячные премии особой погоды не делали.

Решение. Руководство внедрило схему карьерного роста. В ней было несколько ступеней: младший менеджер, затем — старший, ведущий, заместитель руководителя. Обязанности на каждой позиции отличались незначительно, но система представляла своеобразный квест: достижение одного уровня мотивировало специалистов двигаться к другим.

Параллельно с системой разрядов руководство ввело обучение и персональные встречи с сотрудниками: на них обсуждали перспективы каждого специалиста, его путь по карьерной лестнице, текущие успехи и неудачи. Результат оформляли в виде дорожной карты.

Результаты. У сотрудников появились цели, понятные пути их достижения и деловой азарт. Они добровольно записывались на обучение, стали применять новые знания и включаться в решение сложных задач. Все это помогло повысить KPI отдела на 25% за полгода и не потерять ни одного сотрудника.

Ситуация 2. Удаленная работа.

Исходные данные. Студия веб-дизайна наняла разработчика из другого региона. В первые несколько месяцев специалист проявлял инициативность, показывал высокие результаты. Со временем качество работы осталось на уровне, но сотрудник перестал предлагать свои идеи и включаться в обсуждение проектов — просто делал то, что ему говорили. Руководство заподозрило снижение мотивации.

Решение. Компания внедрила единую корпоративную платформу, на которой сотрудники могли общаться и обсуждать текущие задачи. Традицией компании стали еженедельные планерки с обсуждением вклада каждого члена команды в общее дело. А руководитель студии ежемесячно созванивался с удаленными специалистами, чтобы обсудить их планы, амбиции и профессиональный рост.

Результаты. Программист стал видеть целостную картину рабочего цикла, регулярно общаться с коллегами и начальником. Это разрушило барьеры: он начал видеть, как устроена работа, и понимать свою роль в компании.

В итоге специалист смог полноценно анализировать ситуацию, не бояться высказывать свое мнение коллегам. Он стал предлагать идеи, которые помогли компании создать сильное портфолио и привлечь новых клиентов.

Что в итоге

• Мотивация сотрудников — это способ сохранить специалистов в штате, повысить производительность труда и улучшить показатели компании.
• Материальная мотивация — это прибавки к зарплате, премии, корпоративные скидки, соцпакет и другие бонусы. К нематериальной стимуляции относятся перспективы, создание экологичных условий работы, похвала и признание.
• Чтобы повысить уровень мотивации удаленных сотрудников, важно включать их в жизнь коллектива и все рабочие процессы.
• При выборе видов мотивации персонала и системы поощрений важно отталкиваться от целей компании и потребностей специалистов.

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Как удерживать ценных сотрудников

Редактор: Татьяна Разгонова

Чтобы сотрудники работали хорошо и не спешили покидать компанию, рекомендуем заботиться об их комфорте. Разобрались, как малому и среднему бизнесу сохранить баланс между комфортной атмосферой в компании и затратами на персонал

---

Дарья Тарабукина

Руководитель по социальной политике Тинькофф

Поделиться

Кажется, что лишний раз заботиться о комфорте сотрудников — пустая трата времени и ресурсов руководителя. Все они — взрослые люди и приходят на работу получать деньги. Особенно усердным достаточно дать премию, и этого хватит, чтобы все были довольны. Но это не совсем так.

Вместе с руководителями HR-направлений Тинькофф Дарьей Тарабукиной и Сашей Рзаевой и бизнес-лидером по продуктам Тинькофф Павлом Стояновым разобрались, чем опасно пренебрежение к потребностям персонала, как удерживать ценных сотрудников и повышать эффективность их работы.

Под заботой мы понимаем удовлетворение потребностей работников. Если у сотрудника сложная финансовая ситуация, заботой о нем может быть премия, даже небольшая. А если он работает из дома и ему сложно сосредоточиться на задачах из-за детей — оплата коворкинга или место в офисе. Если помочь работнику справиться с проблемой, уровень удовлетворенности и продуктивность работы вырастут.

Опросы показывают: если работодатель проявляет заботу, сотрудники готовы работать больше и брать на себя непривычные обязанности.

В небольших компаниях руководителям гораздо проще фокусироваться на конкретных сотрудниках и проблемах и находить к каждому персональный подход, чем в крупных фирмах. Этим стоит заниматься ради того, чтобы:

На языке менеджеров по персоналу забота называется мотивацией сотрудников. В крупных компаниях есть отделы, которые разрабатывают единую систему мотивации персонала.

Выделяют четыре уровня мотивации: деньги, личная выгода, личная убежденность и чувство долга.

Нулевой уровень мотивации. В компании бывают работники, которые пришли просто «пересидеть» за деньги, — у них низкая вовлеченность и лояльность компании. Чаще всего они начинают заражать своим недовольством коллектив: критиковать компанию в рабочих чатах, жаловаться на задачи и сплетничать. От возраста такое поведение не зависит.

Если в коллективе есть такой сотрудник, общий уровень мотивации снижается и остальные начинают хуже работать.

На сотрудниках нулевого уровня мотивации начинают тормозить рабочие процессы, даже если в них вовлечены мотивированные коллеги. Это удлиняет сроки работы над задачей и снижает качество итогового результата.

Деньги. Базовый уровень мотивации персонала. Встречаются сотрудники, которые готовы много и хорошо работать только за зарплату, но они легко уйдут, если им предложат больше.

Самый популярный способ мотивации на этом уровне — премии. Если выплачивать премии регулярно просто за хорошую работу, сотрудник привыкает считать их зарплатой и делает ровно столько, сколько нужно, чтобы ее получить. Необоснованное лишение премии и неверно выстроенная система премирования работает как сильный демотиватор.

Но если премии давать за реальные достижения, например закрытые сделки с очень сложным клиентом, — мотивация будет на два уровня выше.

Небольшим компаниям сложно конкурировать с крупными организациями за сотрудников на этом уровне, потому что договоры с поставщиками услуг дорого стоят и не всегда окупаются при небольшом штате.

Личная убежденность. Это высокий уровень мотивации. Сотрудник видит потенциал своего профессионального развития, готов решать сложные рабочие задачи и приносить пользу с помощью своей работы. На личную убежденность может повлиять нематериальная мотивация: похвала руководителей, наставничество и менторство, комфортная рабочая среда, понятные и амбициозные задачи.

Если сотрудник видит, что к его идеям прислушивается руководство, и реализует свои проекты в комфортной обстановке, он с меньшей вероятностью решит уйти из компании, даже если вокруг кризис.

Сотрудники на этом уровне работают очень хорошо, делают больше, чем от них требуется, предлагают творческие решения задач, посвящают работе гораздо больше времени и внимания, чем все остальные.

Лучшие уровни мотивации для работодателя — личная убежденность и чувство долга, но сотрудников на двух первых уровнях тоже можно переводить на более высокий уровень личной вовлеченности, тогда они будут работать лучше.

Материальная мотивация. Зарплата и премии хорошо мотивируют сотрудников работать, но такой мотивации хватает ненадолго — в среднем на три месяца. Повышать зарплату до бесконечности у работодателя тоже не получится, иначе закончится фонд оплаты труда компании — ФОТ.

У других специалистов посчитать такие характеристики может быть не так просто, но тоже возможно. Например, у технических специалистов измерить качество обслуживания клиентов можно через показатель повторных обращений по одному и тому же вопросу у одного клиента. Если количество повторных обращений низкое, значит, оператор хорошо выполняет свою работу.

Практически у каждого сотрудника можно выделить количественные KPI. Их ставит руководитель, который разбирается в специфике работы отдела, иногда с помощью менеджера по персоналу.

Нематериальная мотивация. Главная цель неденежной мотивации — закрыть повседневные потребности сотрудников, чтобы они меньше беспокоились о своих проблемах и больше думали о работе. Собрали в таблицу несколько примеров.

Базовой нематериальной мотивацией на рынке труда считают соцпакет, но он не всегда нужен сотрудникам. Нематериальная мотивация должна быть своевременной и откликаться на актуальные потребности человека — это может быть выездное мероприятие для детей сотрудников, обучение современным профессиям и абонемент в спортзал. Потребностей, как и способов нематериальной мотивации, очень много, и руководители могут разрабатывать собственные креативные решения.

Крупному бизнесу приходится разрабатывать универсальную систему мотивации сотрудников. Самостоятельно уследить за всеми трудно, поэтому приходится нанимать специалистов. Руководителям небольших компаний легче быть гибкими в выборе способов мотивации сотрудников, потому что у них небольшой штат, с которым проще взаимодействовать лично.

Перегибать с наказаниями нельзя. Если вводить санкции на каждую ошибку — работники перестанут считать их забавными и начнут ненавидеть руководителя.

Есть четыре способа оценки:

Личное общение. Руководитель лучше всего понимает своих сотрудников, если уделяет каждому по часу в неделю на индивидуальное общение. На таких беседах обсуждают, как человек справляется с задачами, что он думает о работе, его вопросы и предложения.

Когда сотрудники привыкают к беседам, они начинают открыто делиться тем, что их интересует. Это может быть отпуск, удаленная работа, повышение зарплаты, удобное рабочее кресло или руководящая позиция. Бывает, что в беседе сотрудник говорит о каких-то простых повседневных проблемах, например у него сломалась рабочая лампа. Руководителю ничего не стоит заказать новую, а сотрудник будет чувствовать, что о нем заботятся.

Задача руководителя — оценить текущий уровень мотивации сотрудника и понять, есть ли у компании возможность удовлетворить его интересы. Определить в беседе уровень мотивации сотрудника достаточно просто:

В случае с продвижением по службе рекомендуем убедиться, что человек справится с новыми обязанностями.

Чем больше подчиненных, тем сложнее уделять время каждому. Норма управляемости в среднем — 7 человек. Если штат больше, например 30 человек, руководитель может сформировать ближний круг из 7—10 человек и постараться ввести в него неформальных лидеров коллектива. Дальше эти сотрудники, заряженные и лояльные, мотивируют остальных.

Опросы. Опросы помогают структурировать информацию. Часто при использовании нематериальных средств мотивации работодателям кажется, что эти бонусы просто нужны и анализировать там нечего. Опросы позволяют выяснить, кто и как пользуется бонусами, чтобы расходовать бюджет эффективнее.

Опросы не обязательно проводить, если команда небольшая — 30—50 человек и все работают в одном офисе. Их чаще используют в компаниях от 100 человек, чтобы структурировать информацию и оптимизировать затраты на нематериальную мотивацию персонала.

Если команда небольшая — из 30 человек, но они работают по всему миру, написать каждому письмо на почту или провести созвон может быть не так удобно. В этом случае есть смысл сделать небольшой опрос, он поможет структурировать ожидания, интересы и потребности сотрудников.

Оценка характера и результатов работы. Понятные задачи и прозрачные показатели эффективности труда тоже помогают мотивировать персонал — справедливо выплачивать переменную часть зарплаты, премии и давать прибавки.

Определить достижимые результаты могут руководители отделов, которые знакомы со спецификой работы и могут разобраться, какие ключевые результаты можно посчитать и какой объем выработки нормальный для профессии. Собрали несколько примеров в таблицу.

Чем более творческая профессия у специалиста, тем более крупные цели и на более длительный срок перед ним ставят.

Все показатели эффективности сотрудников должны быть привязаны к общим бизнес-задачам и стратегии компании.

Составление портрета коллектива. Оцените коллектив и его совокупные характеристики: возраст, семейное положение, здоровье, интересы, наличие машины.

Эти характеристики и опросы позволяют примерно ориентироваться, какие способы мотивации подойдут определенной группе сотрудников, а от каких можно отказаться.

В некоторых компаниях есть отдельная часть коллектива — удаленные сотрудники. Они делятся на две большие группы: штатные и внештатные.

Штатные сотрудники на удаленке имеют больше доступа к системе мотивации, например могут рассчитывать на ДМС. На их мотивацию не влияет степень офисного комфорта, а выстраивать неформальные связи с коллегами сложно.

Внештатные сотрудники. Многие работодатели не учитывают фрилансеров, специалистов на ГПХ или оферте как сотрудников. Многие из этих специалистов могут работать на несколько компаний, и это нормально. Тут должен быть баланс — эти работники не в штате, втягивать их глубоко в компанию нет необходимости.

В то же время, если удаленному сотруднику или подрядчику комфортно работать с компанией и он чувствует себя частью команды, он так же, как все остальные, стремится лучше работать.

Есть несколько общих способов мотивации для сотрудников на удаленке, которые формируют командный дух и закрывают потребность сотрудников во внимании и признании:

Некоторые общие способы нематериальной мотивации для удаленных сотрудников тоже работают хорошо. Например, грамотная постановка задач и прозрачная оценка труда.

Отсутствует связь между бизнес-задачами и стратегией. К стратегическим задачам относятся определение целей компании или подразделения, расстановка приоритетов по задачам, определение целевой аудитории для продуктов. Эти вопросы должны решать руководители. На основе принятых решений дают задачи персоналу. Бывает, что в стратегии определили одно, а бизнес-задачи и приоритеты раздали другие.

В таких случаях есть риск разрабатывать продукт, который в итоге никому не будет нужен. Для многих сотрудников, особенно если они на высоких уровнях интереса, важно получать хороший результат в процессе работы. Неверные приоритеты по задачам и невнятный результат заставят их искать новую работу, где они будут достигать результатов согласно общей стратегии компании.

Непонимание функционала и результатов. В малом бизнесе руководителю часто приходится управлять смешанным персоналом: менеджерами продаж, бухгалтерами, маркетологами. Может возникнуть ситуация, когда он хорошо управляет отделом, в специфике работы которого разбирается, а всем остальным дает задачи так, как их понимает.

Если руководитель не понимает, для чего ему нужен специалист и что можно взять для достижения бизнес-цели из профессиональной экспертизы, он может ставить некорректные задачи и требовать недостижимых или ненужных результатов. Специалистов такая ситуация будет демотивировать.

Чтобы лучше разобраться с функционалом специалистов, можно нанимать в команду профильных руководителей, которые разбираются в специфике профессии, либо общаться со специалистами на конференциях и задавать вопросы лично.

Обесценивание труда. Бывает, достаточно пары слов, чтобы человек решил, что плохо выполнил задачу. При оценке работы сотрудников нужно следить, чтобы фраза не выглядела двусмысленной или обидной.

Крайний случай обесценивания — когда руководители заводят себе любимчиков и хвалят их, а результаты остальных сотрудников либо не замечают, либо сравнивают с результатами этих подчиненных.

Токсичность. Токсичность — завуалированная, скрытая агрессия в сторону персонала.

Если руководитель выдвигает необоснованно жесткие требования к коллективу, проявляет неуважение, нарушает личные границы, критикует и манипулирует, его сотрудники тратят много сил, чтобы не привлекать к себе внимания.

Такие системы основаны на страхе и работают неэффективно, в них большая текучка персонала — люди не держатся за такие места. Часто руководители не замечают за собой обесценивания и токсичности, потому что им не хватает навыков общения с подчиненными. Если развивать их, проблем можно избежать.

Есть и другие проблемы, которые помешают мотивировать персонал: например, у сотрудников зарплата сильно ниже рыночной, нет перспектив к повышению, они выгорели или в коллективе плохие отношения. Бывает, что сотрудники открыто грубят и срывают друг другу работу.

Во всех перечисленных случаях сотрудники могут выгореть на работе — получить физическое и эмоциональное истощение — несмотря на высокую зарплату и хороший соцпакет. Они не смогут работать полноценно, даже если сами этого хотят, поэтому их стоит беречь.

Главное в статье

Многолетняя практика показывает, что деятельность любой компании напрямую зависит от качества работы персонала и его подхода к выполнению служебных обязанностей. Чтобы рабочие задачи выполнялись на высоком уровне, сотрудник должен быть заинтересован в этом. Как известно, ничто не делает человека более заинтересованным и вовлечённым, чем мотивация. Именно она служит залогом успешного развития бизнеса и повышения квалификации работника.

К мотивации персонала следует подходить очень ответственно, что не так часто наблюдается на практике в отечественных компаниях. Мотивировать необходимо в полном объёме и приложив ряд дополнительных усилий. Данная обязанность переходит на плечи менеджмента.

На сегодняшний день известно множество способов стимулирования эффективности персонала и методов мотивации сотрудников. С каждым годом компании внедряют всё более необычные методики, направленные на достижение успеха и увеличение общей продуктивности коллектива. Благодаря качественной мотивации сотрудников обеспечивается рациональное распределение ресурсов, стимулируется деятельность работников, способных внести весомый вклад в развитие бизнеса.

Основой мотивации сотрудников как метода повышения производительности труда является психология субъекта. Совершенно все известные психологические методики и теории мотивации в менеджменте направлены на формирование у работников реального намерения выполнять свою деятельность максимально качественно. Крайне важно, чтобы стремление менеджмента повысить мотивацию персонала совпадало с искренней тягой к труду со стороны самих работников. Фактор отсутствия внешнего давления и прессинга играет ключевую роль: если работник выполняет обязанности под страхом увольнения или штрафа, мотивацией это не является.

Один из способов мотивировать сотрудников — помогать им в развитии. На скриншоте — составление ИПР в StartExam

Возникает резонный вопрос: какие психологические приёмы и методы мотивации сотрудников наиболее эффективны на практике? Современные руководители и HR-специалисты чаще всего прибегают к приемам, направляющим модель поведения работников в русло, подходящее определённой компании.

С практической точки зрения мотивация персонала представляет собой комплекс мер, применяемых менеджментом в целях повышения продуктивности труда отдельных сотрудников и всего коллектива. Чтобы разобраться в природе данного понятия, необходимо ознакомиться с теориями мотивации человека и её ключевыми составляющими. К последним относят следующее:

• Приёмы, нацеленные на стимулирование других людей к совершению определённых действий.

• Учёт потребностей и ожиданий персонала.

• Нацеленность на слияние задач и обязанностей персонала и компании в единое целое.

• Активное внедрение комплексных практик вместо принятия единичных мер по улучшению работоспособности коллектива.

• Адаптация теорий мотивации работников для их применения в реальной жизни.

• Учёт интересов и пожеланий членов рабочего коллектива при разработке методов управления персоналом.

Применение тех или иных известных теорий мотивации требует предварительной подготовки и учёта специфики деятельности компании.

 

Классификация теорий мотивации сотрудников

Научная теория предлагает бизнесу ряд концепций, позволяющих раскрыть потенциал работников и существенно повысить мотивацию персонала. Главная задача и суть каждой теории мотивации — направить возможности каждого члена коллектива на достижения целей компании. Сегодня известны три категории теорий, дающие чёткое представление о появлении потребностей и рассматривающих разные варианты стимулирования интереса сотрудников к труду.

Категория первая — содержательные теории. Их основой служит поиск среди потребностей человека качеств, обусловливающих его отношение к труду. Самыми известными теоретиками в данном направлении являются Маслоу, Макклелланд, Герцберг.

Категория вторая — теории мотивации, направленные на исследование поведенческих моделей, основанных на ожиданиях людей, их восприятиях и внутренних убеждениях.

Категория третья — теории об отношении персонала к труду. К таковым учениям можно отнести теории Z / X / Y под авторством Уильяма Оучи и Дугласа Макгрегора.

Подробнее о теориях

Предлагаем кратко пробежаться по наиболее значимым теориям мотивации персонала:

Пирамида Маслоу

Пожалуй, краткое содержание теории мотивации Маслоу известно практически каждому. Автор считает, что базой всех человеческих потребностей служат физиологические, напрямую связанные с выживанием. На второй ступени — потребности защитить себя, обеспечить себе безопасное существование. Следующая ступень пирамиды — социальное взаимодействие человека. Четвертую ступень занимают потребности в общественном признании и уважении.

На практике это выглядит следующим образом: менеджменту компании необходимо найти подход, в результате которого будет найден баланс между удовлетворением базовых и социальных потребностей сотрудников. Каждый работник любит и ценит, когда его хвалят за определённые достижения. Одобрение со стороны руководства — важный инструмент мотивации, которым нужно уметь пользоваться.

Теория ожиданий Виктора Врума

Ключевой тезис данного учения гласит: на мотивацию работника прямым образом влияют степень выполнимости перед ним задачи, её целесообразность и желанность. Человек задает себе два вопроса:

• Обеспечит ли эффективная работа требуемый результат?

• Достаточно ли прилагаемых усилий для высокого качества выполнения задач?

Проще говоря, работникам важно понимать, что их тяжелый труд будет поощряться руководством и точно не останется без достойного вознаграждения.

 

Теория справедливости Портера–Лоулера

Одна из наиболее интересных моделей, согласно которой результат трудовой деятельности напрямую связан с рядом факторов:

• Уровень прилагаемых усилий.

• Личностные и физиологические особенности человека.

• Определение вероятности взаимосвязи между трудом и вознаграждением.

• Понимание своей роли в достижении результата.

На практике это выглядит так: работник замотивирован гораздо сильнее, когда осознает свою значимость в достижении определенной цели. Он понимает, что играет весомую роль в рабочих процессах и получит за качественную работу соответствующее материальное вознаграждение.

Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Был ли вам полезен материал?

Разберём, что такое правильная мотивация простым языком. Какие действия руководителей убивают желание работать. Поговорим о том, как добиться доверительных отношений с коллегами, создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Мотивация — то, ради чего готовы вставать рано утром, ехать по пробкам в офис или на встречу с клиентом. Работать пятидневку, два через два, сверхурочно. Идти к целям, ставить новые, напрягать мозги, делиться идеями, покупать деловые костюмы и улыбаться началу рабочего дня.

Пирамида Маслоу демонстрирует потребности человека. Первые удовлетворяют физические, жизненно необходимые желания: покушать, поспать, одеться. Деньги помогут оплатить кредит, обязательные платежи. Далее идут потребности, связанные с обществом. Дружба, любовь, поддержка, взаимопонимание. Признание, профессиональный рост, успех.

Почему мотивация персонала снижается

Работа — не рабство. Это трудовой договор с равными правами, понятными функционалом, условиями труда.

Никакой мотивации не будет, если руководитель не разделяет ценности подчинённых. Человеческие и профессиональные. В таких условиях сотрудник чувствует себя непонятым. Не позволяет себе быть собой. Играет нужную компании роль до тех пор, пока не найдёт комфортное место работы.

По личному опыту скажу, универсальной мотивации нет. У каждого человека свои потребности, ценности. Грамотный руководитель учитывает это при работе с персоналом.

История из жизни кандидата

Структура организации включает непосредственного руководителя и косвенного. Второй вызывает к себе, объявляет о решении повысить в должности. Счастливый сотрудник делиться своей радостью с семьёй. Но через пару дней его вызывает к себе первый и говорит о том, что они передумали: «В соседнем отделе есть женщина, которая работает на полгода больше, в разводе, 2 маленьких детей. Ей надо. У тебя еще все впереди. Не расстраивайся».

При таком отношении подчинённый не будет уже столь лояльным, как был до этой ситуации. Он нашёл другую работу через месяц.

При каких условиях уровень мотивации будет выше

Мотивация сотрудников будет выше, если в коллективе присутствуют:

Личный опыт

При разработке системы мотивации персонала учитываю специфику личности. Деньги, должность, признание коллектива. Стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Драйв, сложные задачи, креатив. Приоритеты разные.

Сотрудник чувствует причастность при открытости управленцев вне зависимости от должности и статуса. На планерках, встречах коллектива рассказываю о перспективах компании, о проблемных точках и рисках. Мнение каждого учитывается в решении сложных ситуаций. Наладили обратную связь так, что даже маленький вопрос отмечается смайликом. Ничто не останется без ответа и внимания, особенно — отношение к делу, результаты. Уважаю команду.

Руководителю помогут при построении системы мотивации персонала:

Какие инструменты используют при мотивации персонала

Позитивные:

Негативные:

Недавний кейс из жизни соискателя

Частная компания. Топ-менеджмент. Финансовый директор работает с собственником со дня основания фирмы. Дружат семьями. По причине экономического кризиса требуется реорганизация службы. Ликвидация финансового управления в холдинге и передача функций бухгалтерского учёта, финансового планирования напрямую в региональные подразделения компании. В результате сокращения финансового отдела в головном офисе возникает конфликт с финансовым директором. Собственник не хочет решать этот вопрос и поручает директору по персоналу. По результатам выполнения задачи гарантирует премию.

После 8 месяцев работы HRD удалось сохранить часть финансового отдела. При этом сгладить конфликтные ситуации. Задача выполнена. Бюджет сэкономлен. Функционал перераспределен. Пришло время получить премию, собственник говорит.

«Что собственно сделано. Ничего. Все произошло само собой. Ты ничего не сделал такого, за что готов заплатить премию».

Прямая демотивация. Итог — выход директора по персоналу на рынок труда, который понял, что не готов работать под управлением того, кто не держит слово и не уважает труд других.

Как бы поступили на месте HRD?

Читайте так же: