Мотивация для руководства компании

Какие же мотивы лежат в основе деятельности первых лиц организации?

В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

В практике российского консалтинга появилась формула «максимальный вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу и получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни неприхотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.

Выделяется также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке.

Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.

Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.

В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психологических проблем.

В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мотивацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе — на первом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея продвижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятельность и т. п.

Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при этом прибыль.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к «черте» пенсионного возраста, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.

Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компании.

Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и политические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверждение.

Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в работе, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.

В динамично развивающейся компании всегда присутствует конкурентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой организации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.

Руководители как высшего, так и среднего звена управления заинтересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотрудников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и развитие компании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авторитет руководителя отражается в его рейтинге внутри компании или подразделения — оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и конкурентов или врагов.

Динамика развития компании и мотивация персонала

Известно, что в своем развитии компания проходит этапы тактического и стратегического бизнеса («тусовки» и регламентации, механизации).

Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

В компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-давай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой оперативностью.

Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и директор часто сам выгружает товар в магазине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают взаимное доверие.

Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального города одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в столицу своих друзей).

В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого руководителя называют «Данко», освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним — команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко», — это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руководитель.

В одной компании нам сказали про своего руководителя так: «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает. Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

В организации многое меняется: она становится на профессиональные «рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велосипед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизматика: менеджера-профессионала называют «Паровоз». Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.

Между «Данко» и «Паровозом» действительно много различий. Если харизматик основывался на интуиции, то профессионал опирается на спои знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. «Данко» горит на работе, говоря «Компания — это я!», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» — менеджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же спокойно работать там.

Итак, перед российским руководителем два пути. Первый: харизматик «Данко» получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.

Второй путь: харизматик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.

В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.

Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху «размывается», наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.

В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возникают корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкурирующими группировками.

На консультациях и тренингах часто задают вопрос: «Может ли «Данко» стать «Паровозом»? Или переход с первого на второй этап развития компании обязательно связан со сменой ведущего лидера?» Выше, когда речь шла о необходимость профессионального обучения для учредителя, мы частично ответили на этот вопрос. Можно добавить также, что все зависит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к изменениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то теперь наступает время, когда компания заставляет своего «родителя» меняться.

Наталья Васильевна Самоукина,
кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО

И вариантов осмысленного использования мотивации только два:

• повышение лояльности сотрудников компании, и как следствие, снижение текучести кадров, возможность не участвовать в гонке зарплат и улучшение психологического климата на предприятии;
• повышение конкретных показателей работы.

Причем первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то показателей конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация руководителей подразделений? Да затем, что именно от уровня их вовлеченности в происходящее больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несет ответственность. Что же влияет на мотивацию ваших руководителей? Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесенной вами фразы, но об этом позже.

Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации.

Мачеха порядка

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали ее создание на откуп руководителям отделов и услышали от них через некоторое время: «Ну, для бойцов-то своих я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.

Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафов для сотрудников, опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становится «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, все же остальное становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их – за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины.

…что же влияет на мотивацию ваших руководителей? Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесенной вами фразы.…

Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определенное время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их вообще быть не должно. И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых вообще на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены. Правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день все успеть. Однако благодаря четкому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удаленная работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них потерять сотрудника из прямой видимости означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встает в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчиненными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть «от сих до сих» на работе надо, а конкретных задач с четкими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что все в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причем это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по ее иерархической лестнице плохим. И строить реальную систему мотивации, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния на ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчиненных, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесется к этой инициативе правильно, то все его подчиненные начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

…это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по ее иерархической лестнице плохим…

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочеты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела дает конкретные задания своим подчиненным. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и цели руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, еще нет ни какой речи о мотивации, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причем вам не надо мотивировать для этого их руководителей – вы, просто, ставите им соответствующие задания для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даете их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а ее внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да еще и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.

Загадочная незнакомка

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймете, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Еще будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация заработала, и все ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение еще раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причем быть формализованными, озвученными и доведенными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведенным до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причем следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причем эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А еще каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить ее пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

VIP-мотивация: чем, кого и как?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причем уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счет последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он ее добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учетом своих будущих возможностей по ее выполнению?..

…самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными…

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную заработную плату, чтобы ее размер не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение заработной платы, даже значительно, перестает сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом заработной платы начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? – Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования.

• Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые «горизонты». Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
• Важность и эффективность работы: вряд ли кому-то интересно делать такую работу, которая никому не нужна, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
• Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека все получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
• Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо. Помогайте вашим руководителям, где это необходимо, и они помогут вашему бизнесу вознестись на вершину успеха.
• Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и «законодателем мод» в этом отношении должно быть главное лицо компании.
• Сотрудничество: самый лучший «тимбилдинг» – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внес свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
• Забота: вы должны позаботиться о том, насколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на все остальное.
• Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена четкая цель, но не пошаговый путь ее достижения, с наказанием за отступления от него, даже в случае успеха всего проекта.
• Признание заслуг: причем не обязательно обремененное финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже бульших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что

Как же добиться этого же у вас? – Пойдем также по пунктам:

• ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
• объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
• сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
• ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
• обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
• быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
• поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
• всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
• всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

KPI, BSC и другие слова из трех букв

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что все замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации. Руководители подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – ее смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация ваших руководителей, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Еще хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию ваших сотрудников, зависят от них же самих или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

…мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону…

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьезными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придется приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчиненных и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая последний кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний все-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации, как бы не показалось им это теперь сложно.

Путник шел по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжелые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чертовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвертый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчиненных? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

Валерий Разгуляев, управляющий информацией «Избенка – ВкусВилл»

Работа с кадрами на предприятии

Правильно составленные документы защитят от штрафных санкций со стороны проверяющих, выведут из конфликтной ситуации с работниками. С электронной книгой «Работа с кадрами на предприятии» у вас будет в полном порядке вся документация.

Узнайте больше >>

Читайте также по теме:

Увольнение работника по статье

Выплата выходного пособия при увольнении

Обед с начальником и другие нестандартные способы мотивации сотрудников

Наталья Анурова,
директор по персоналу ГК «Рамзай»

Добиться успеха и закрепить свои позиции на рынке компания не сможет без хорошего
руководителя. Но как мотивировать топ-менеджера на достижение целей организации?
Можно прибегнуть к решениям, синтезирующим интересы управленцев и собственников
бизнеса.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы
и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные
тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с
системами мотиваций.

Мотивация снижает риски собственников

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали,
что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно
выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь
набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания
кадровому потенциалу фирмы.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули
отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми
применять их начали нефтяные компании, вслед за ними — дочерние филиалы мультинациональных
предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать
различные методы вознаграждений и компенсаций.

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно.
У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высоко
профессиональных топ-менеджеров.

Структура вознаграждения руководителя

 Изучив данные о типичной структуре заработной платы
сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его
годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата». Она зависит
от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований
и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка — это, как правило, ежегодное
вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год. Эту часть обычно
выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся
25 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций
компании.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной
платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить
эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров
вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 5-7 месяцев,
после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше. Поэтому рассчитывать
на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного
к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или
косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить
зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную. Размер переменной
должен зависеть от достижения определенных показателей.

Опционы для топ-менеджера

Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах — реальном и виртуальном.
При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций
компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления
опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику
через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой
стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион.
В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры
защищены от размывания капитала.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать
исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить
— котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к
открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от
реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются
организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому
количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает
размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может
серьезно повлиять на их мотивацию.

Действенный мотив – бренд компании

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура
компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само
по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает,
что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.
Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только
инвесторами и покупателями, но персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников
надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда
заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные
формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Эффективные схемы мотивации

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит
от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае,
если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если
же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает
плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке,
если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов,
так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование
квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно
рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую
заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать
ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут
быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение
капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого
руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе
является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании.
Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными
стимулами.

Статус топ-менеджера

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот
в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда.
Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное
признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая
ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной
жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально. Комбинации могут быть
различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и
для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины,
возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках,
участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального
общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте
ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по
всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ,
понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные
выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система
будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но
и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно
помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не
сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система
мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает
достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения,
иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась
с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая
компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация
— это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс
может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая
систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь
содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько
бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения
во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Мнение: индивидуальный подход

 Татьяна Лобанова, партнер Группы
компаний «Топ-менеджмент Консалт»:

«Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы
мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки
и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными
наблюдениями.

Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей
компании. Например, применение теста « Motyp» профессора В.И. Герчикова позволяет
определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения.
При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные
премии будут работать очень успешно. А вот при инструментальном – лучше ориентироваться
на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если
у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему
за «квалификационные отличия», чем за результат. При патриотической мотивации,
как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает
автор статьи».

Совет: синтез интересов

 Олег Афанасьев,
психолог, директор консалтинговой компании Busines System:

«Думаю, что универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся
модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом
конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать
несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так
и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное
положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом
лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном
и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить
выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем
и его стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель
должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам,
а не по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий сотрудничества
может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера.
Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента
корпоративным интересам».

У мотивации для руководителей подразделений есть нечто общее с системой поощрений рядовых сотрудников. Успехи работника отмечаются двумя способами: премией и нематериальным бонусом.

Мотивация руководителя: для чего необходима

Многие владельцы бизнеса сталкивались с такими ситуациями:

• руководители отделов занимаются чем угодно, но их отделы не выполняют своей ключевой функции. Например, маркетологи не привлекают достаточного количества клиентов, отдел продаж не приносит достаточно выручки;
• руководители подразделений увольняются, переходят к конкурентам;
• рядовой сотрудник, повышенный до начальника, продолжает выполнять обязанности линейного персонала и, по сути, является просто более продуктивным сотрудником по сравнению с подчиненными.

В подобных случаях проблема заключается в отсутствии системы мотивации, которая разработана специально для руководителей. Они не заинтересованы в выполнении своих обязанностей – административных и организационных.

Мотивация начальников подразделений должна состоять из двух частей. Материальная часть – это зарплата, состоящая из премии, бонусов и фиксированного оклада. Нематериальная часть – это бонусы от компании за продуктивность, например, подарки, повышение квалификации, движение по карьерной лестнице. Нематериальные поощрения необходимы для повышения лояльности сотрудника и предотвращения его ухода к конкуренту. Ведь заменить директора отдела сложнее, чем рядового работника.

Зарплата руководителя: составные части

Главу подразделения нужно мотивировать так же, как линейный персонал: с помощью премий и бонусных выплат. Однако система расчета зарплаты должна быть иной.

Функции сотрудника можно разделить на две группы. Он делает то же самое, что и подчиненные. Например, глава отдела продаж взаимодействует с ключевыми клиентами, проводит переговоры, консультирует по выбору продукта. В то же время руководитель занимается организационной работой. Например, распределяет задачи между подчиненными, ставит индивидуальные планы, проводит обучения, собирает и анализирует отчетность, разрабатывает стратегии. Административную работу сложно измерить через KPI, к тому же трудозатраты не зависят от итогового объема продажи, числа привлеченных клиентов, объема закупок.

За административную работу глава отдела получает оклад. Твердый оклад должен составлять 40–50 % от всей зарплаты.

Премии

Остальная часть зарплаты – премии за выполнение планов.Они связаны с ключевыми показателями эффективности (KPI). Чтобы понять, что является KPI для конкретного сотрудника, необходимо разделить работу его отдела на бизнес-процессы. Вот примеры показателей для некоторых работников:

• для руководителя отдела продаж – выполнение общего плана по выручке, доля продавцов, выполнивших план, прирост выручк, по сравнению с прошлым месяцем, реализация фокусных продуктов;
• для руководителя отдела маркетинга – выполнение плана по привлеченным клиентам или лидам, прирост трафика к предыдущему периоду, цена клика в рекламе, сокращение маркетингового бюджета;
• для HR-руководителя – средний срок закрытия вакантных должностей, соблюдение бюджета, уровень текучки кадров, обеспеченность работников должностными инструкциями;
• для начальника отдела закупок – товарный запас, цены закупаемых товаров, сроки платежей, стабильность поставок.

Чтобы стимулировать сотрудников на грамотную организацию работы своего отдела, любой KPI должен отражать результат работы подчиненных. Премии выплачиваются только в том случае, если все подчиненные выполняют личные планы или показывают достаточно высокий KPI. Вот как может выглядеть связь премий с выполнением плана продаж:

• если выполнено 80 % плана, поставленного перед отделом, то сотрудник ничего не получает, кроме оклада;
• если выполнено от 81 до 100 % плана, то сверх оклада руководитель получает еще 40 % от него;
• при перевыполнении плана он получает еще 60 % от оклада.

Если в отделе не предполагается план, то вместо него можно оценивать KPI сотрудников. Если 80 % работников выполняют обязанности в соответствии с регламентом и показывают нужные результаты, то руководитель получает премию.

Дополнительные бонусы

В бонусную систему можно включить доплату за регулярное выполнение плана. Например, у отдела маркетинга есть месячный план по привлечению определенного количества трафика. Если план выполняется равномерно, то каждую неделю в компанию приходит примерно четверть от нужного количества лидов. За равномерность можно поощрить и работников, и их начальника. Однако такое поощрение должно быть небольшим. Например, 5–10 % от оклада или фиксированной суммой – 3–5 тысяч рублей.

Еще одна часть бонусной системы – доплата за личные успехи. Например, руководитель отдела кадров кроме административной работы наравне с подчиненными проводит собеседования, обучения, разрабатывать документацию. Частью его зарплаты должна стать премия за личные достижения. Личные планы должны быть меньше, чем у подчиненных, иначе в фокусе внимания главы подразделения окажутся личные KPI, а не стратегические вопросы и управление коллективом. Следовательно, и бонус за выполнение личного плана должен быть небольшим, например, 5 % от оклада.

Личные KPI могут быть связаны с управлением коллективом. Например, если РОП проводит обучения работников, то можно платить ему за долю обученных сотрудников, за их оценки.

Любой KPI руководителя (как личный, так и коллективный) должен соответствовать таким критериям:

• содержать точные цифры и конкретные цели;
• количество KPI не должно превышать 5–7 штук, чтобы система расчета премий оставалась понятной для начальника отдела;
• показатели нужно выбирать выполнимые, а не заоблачные;
• показатели должны соответствовать стратегическим целям предприятия.

Удержания и штрафы

В системе материальной мотивации руководителей можно предусмотреть санкции и штрафы. Если в работе начальника отдела постоянно присутствуют пробелы, необходимо штрафовать его. Вот несколько недочетов, которые должны приводить к штрафам:

• он скрывает управленческие проблемы от владельца предприятия или генерального директора;
• он подделывает отчетность;
• он превышает полномочия;
• руководитель делает что-то, что приводит к потере прибыли. Например, директор отдела продаж дает клиентам скидки слишком часто и необоснованно.

Однако штрафы уместны тогда, когда сотрудник допускает ошибки намеренно. Например, цифры в отчетности не соответствуют действительности не из-за сознательного обмана, а вследствие технической неполадки – за такое штрафовать не нужно.

Нематериальная мотивация

Только с помощью выплат не получится мотивировать руководителя. Необходимы нематериальные методы поощрения. Некоторые методы могут быть такими же, как и в системе мотивации линейного персонала:

• обстановка в офисе. Для продуктивной работы начальнику отдела требуется комфорт, необходимая инфраструктура, стабильная работа техники, быстрое техобслуживание;
• проведение собраний. Генеральный директор должен регулярно проводить летучки для представителей отделов. На собраниях работники имеют возможность рассказать о сложностях, поделиться идеями. В обоих случаях собственная важность и значимость в глазах работника повышается, что положительно сказывается на его вовлеченности в работу;
• карьерные перспективы. У руководителя любого отдела должны оставаться перспективы карьерного роста. Например, начальник отдела продаж может дорасти до супервайзера, до начальника торговых представителей или до директора по развитию. Главное, сформировать понятную систему повышений. Работник должен знать, каких показателей ему нужно достичь, чтобы претендовать на новую должность.

Нематериальной мотивацией являются подарки. Они заменяют премию за особые достижения. Например, за выполнение планов на протяжении нескольких месяцев подряд. Подарки в качестве мотивации используются и для линейного персонала, однако важно понимать, что ответственность руководителя гораздо больше, значит, и поощрять его нужно более дорогим подарком.

Для руководителей следует разработать систему нематериальных бонусов, которые они будут получать независимо от результатов работы. Например:

• бесплатное медицинское страхование;
• оплата проезда, корпоративная машина с личным водителем;
• оплата связи;
• регулярные поездки в санаторий за счет работодателя;
• доступ в корпоративный фитнес-клуб;
• бонусы для детей и членов семьи руководителя.

Подобные бонусы напрямую не влияют на KPI и выполнение планов, однако влияют на его лояльность компании. Вот еще несколько нюансов, на которые следует обратить внимание, чтобы удержать в компании руководителя отдела:

• наличие регламента, чтобы сотрудник четко понимал, что входит в круг его обязанностей;
• дружелюбная атмосфера в коллективе. Руководитель должен знать и взаимодействовать не только со своими подчиненными, но и с коллегами из других отделов;
• наличие ресурсов для работы. В помещении должно быть хорошее освещение, техническое оснащение, качественная мебель.

Система контроля

В систему мотивации для руководителей отделов следует включать не только поощрения, но и контроль. Чаще всего он осуществляется с помощью отчетов. Классическая система отчетности предполагает сдачу документов раз в неделю и раз в месяц. Еженедельные отчеты покажут директору, как выполняются поставленные планы. Месячный отчет необходим для подведения итогов периода и расчета зарплаты сотруднику.

Система контроля особенно важна, если речь идет об удаленном отделе. Например, руководители отделов маркетинга, продаж, финансов и бухгалтерии, кадров могут работать не в офисе, а удаленно. В таком случае необходимо контролировать их не только с помощью отчетов, но и через личное общение с ними. Во-первых, необходимо лично познакомиться с руководителем отдела. Директор должен рассказывать подчиненным о стратегических планах и выслушивать предложения. Во-вторых, генеральный директор или вышестоящий руководитель могут ежедневно ставить задачи и требовать по ним устные отчеты. Если есть возможность, удаленного начальника отдела все же нужно приглашать в офис хотя бы раз в неделю.

Только используя материальную, нематериальную виды мотивации и систему контроля, можно повысить результаты работы подразделений и удержать квалифицированного работника в компании.