Моноцентрический тип руководства это - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Важнейшей
задачей менеджмента является формирование
рациональной структуры управления
организацией.

Под
структурой управления организацией
(или организационной структурой
управления) понимаются её состав,
порядок расположения элементов
относительно друг друга, а также
совокупность устойчивых связей между
всеми её элементами (подсистемами),
обеспечивающих целостность и устойчивое
развитие организационной системы при
изменении внутренних и внешних факторов.

Структуру
управления можно рассматривать и как
форму разделения и кооперации
управленческого труда, в рамках которого
осуществляется процесс управления по
соответствующим функциональным
направлениям деятельности организации
для достижения установленных целей.

Структура
сама по себе выражает лишь то, что
остается устойчивым, относительно
неизменным при различных преобразованиях
в системе управления. С одной стороны,
структура отражает организационную
форму, с другой –
зависит в значительной степени от той
совокупности функций, которые должны
быть реализованы в рамках организационной
системы.

При
определении структуры организационной
системы воедино объединяются принципы
управления, технические средства, люди
с их методами и приемами работы.

4.3.1. Иерархические и органические структуры управления

В
современном менеджменте организации
выделяют два основных типа организационных
структур: иерархические
и органические структуры управления
(рис.
4.3).

Иерархические
структуры управления
существуют с древних времён. Их появление
было обусловлено самим образом жизни
людей, их стремлением к созданию отдельных
семей, во главе которой стоял «патриарх»
–
глава семейства, при этом его указания
необходимо было в те времена беспрекословно
выполнять всем остальным членам семьи.
В противном случае следовало наказание,
иногда весьма жестокое (например,
расправа царя Ивана Грозного над
собственным сыном).

В
современной жизни отношения между
членами семьи стали более демократичными,
однако подчинение детей родителям,
младших по возрасту старшему поколению
свойственно подавляющему большинству
всего человечества. Не случайно, поэтому
на сегодняшний день основным принципом
построения преобладающего большинства
организационных систем является
иерархия. Такие системы ещё часто
называют механистическими или
бюрократическими системами управления.

Термин
«иерархия» (от греч. – священная власть)
был введен в употребление в V
веке нашей эры и применялся для
характеристики организации христианской
общины.

По
мере общественного развития употребление
данного термина и трактование его смысла
претерпели определенные изменения.

В
современной интерпретации понятие
«иерархия» применяется, в основном, для
отражения вертикального подчинения
между различными уровнями управления
организацией: иерархия властных
полномочий, иерархия функций и
функциональных обязанностей –
соответственно подчинение по службе,
функциональное подчинение.

С
иерархией властных полномочий тесно
переплетается распределение ответственности
и компетенции, связанных с деятельностью
организации.

Впервые
концепция четкой иерархической структуры
управления была разработана в начале
ХХ века немецким ученым М. Вебером в
теории бюрократии как наиболее эффективной
для того времени системы управления
организациями и обществом.

Основным
принципом данной теории было четкое
разделение труда, из которого вытекали
следующие требования к бюрократической
системе управления:

использование
квалифицированных специалистов на всех
уровнях исполнения;

соблюдение
иерархии управления, когда нижестоящий
уровень звена управления подчиняется
и контролируется вышестоящим уровнем;

наличие
формальных правил и норм для соблюдения
персоналом своих обязанностей и
выполнения задач;

дух
формальной обезличенности при выполнении
должностными лицами своих обязанностей;

разработка
квалифицированных требований для
каждого должностного лица.

Со
временем понятие «бюрократия» превратилось
в нарицательный термин. Бюрократическая
система утратила многие черты своей
рациональности и превратилась в целый
слой люҴей, связанных с управлением
(чиновников).

В
настоящее время это понятие определяет
тип управления, при котором работники
управленческого звена ставят свои
личные интересы выше интересов организации
и государства. Такое отношение к делу
способствует развитию чиновничьего
диктата, как в экономической сфере, так
и в социальной.

К
основным иерархическим структурам
управления относятся: линейные,
функциональные, линейно-функциональные,
линейно-штабные, дивизиональные и
продуктовые структуры управления
организацией.

Несмотря
на то, что иерархические структуры
управления в настоящее время признаны
во всем мире наиболее эффективными, они
обладают рядом существенных недостатков:

порождают
между людьми отношения подчинения,
зависимости экономического и социального
характера;

дают
преимущественное право одним работникам
принимать решения в отношении других,
ставя последних в личную зависимость
от первых;

допускают,
чтобы меньшинство принимало решение
за большинство;

не
позволяют полностью регламентировать
деятельность работника управленческого
звена;

решение
ряда вопросов отдается на личное
усмотрение руководителя, что может быть
использовано им в корыстных целях.

Наличие
в любой иерархической системе указанных
недостатков ведет к тому, что со временем
в работе деловой организации накапливается
влияние отрицательных тенденций. Часто
их называют патологиями системы
управления по аналогии с медицинским
термином, характеризующим наличие
болезненных отклонений в человеческом
организме. Если не принять своевременных
мер, то начинают возникать проблемные
ситуации, которые, в конечном счете,
могут привести к гибели всей организации.

Преобладание
в деятельности лиц, принимающих решение,
мотивов приобретения, их стремление к
собственному обогащению в сочетании с
возможностью выбирать те решения,
которые приносят им личную выгоду, ведут
к развитию взяточничества и коррупции.
Этот вид патологии поражает организации
независимо от размера и вида деятельности.
Он встречается в органах государственного
управления и даже в организациях,
занимающихся решением экономических
проблем на межгосударственном уровне.

Стремление
менеджера деловой организации к излишнему
проявлению своей власти в экономическом
и социальном плане приводит к возникновению
конфликтных ситуаций, которые лишают
возможности людей нормально работать,
отвлекают их на решение проблем, не
связанных с основной целью деятельности
организации. Все это, в конечном итоге,
приводит к снижению производительности
труда и ухудшению морально-психологического
климата в коллективе.

Основная
сложность борьбы с указанными недостатками
заключается в том, что они носят
объективный характер и присущи любой
иерархической системе управления. Тем
не менее, за многие годы удалось выделить
основные направления развития патологий
организационных систем. Среди них можно
выделить два главных направления
стратегического характера по ликвидации
недостатков.

Первое
направление связано с необходимостью
совершенствования органов государственного
контроля, в том числе деятельности
судебной системы, и усилением их
позитивного влияния на работу деловых
организаций. В рамки этого направления
входит разработка законодательных
актов, регулирующих экономическую
деятельность предприятий.

Второе
направление обусловлено введением в
иерархическую систему управления
деловых организаций методов управления,
характерных для общественных организаций.

Очевидно,
что эффективное воздействие органов
государственной власти на деловые
организации возможно только в том
случае, если государственная система
построена на принципах, препятствующих
развитию негативных тенденций в системе
управления самого государственного
аппарата. Подобные государственные
системы принято характеризовать как
демократические.

Исполнительная
власть в демократических системах
построена на основе строгой иерархии,
но контроль за деятельностью исполнительного
органа возлагается на демократические
институты управления, которые используют
коллективные принципы управления. К
таким принципам можно отнести: выборность
руководителей и формирование аппарата
управления на выборной основе (всеобщие
выборы, тайное голосование, равноправие
при выдвижении кандидатов и т.д.), равный
доступ всех членов организации к
информации, коллегиальный метод принятия
решений.

В
качестве примера использования в
структурах управления деловых организаций
приемов, характерных для общественных
организаций, можно привести устав
акционерного общества, где оговорены
права общего собрания при решении
некоторых ключевых вопросов управления
организацией и предусмотрена выборность
руководителя. Кроме того, во многих
демократических государственных
системах предусмотрена и законодательно
закреплена возможность влияния
общественных организаций, действующих
на региональном, профессиональном,
групповом или даже на государственном
уровне на деловые организации (профсоюзные
организации, общества защиты прав
потребителей, общества защиты окружающей
среды и защиты животных и т.п.).

При
устранении недостатков иерархических
структур особое значение приобретают
разработка методов выявления отклонений
от нормы в работе деловых организаций
уже на начальном этапе их развития и
реорганизация системы управления.

В
условиях, когда организации приходится
решать сложные задачи и приспосабливаться
к изменениям во внешней среде, все
отчетливее видны недостатки иерархических
организационных структур. Современные
организационные процессы указывают на
потребность в мобильных и интеллектуальных
организациях, деятельность которых
соответствует тенденциям развития
общества.

За
последние десятилетия изменились
условия труда, и коренным образом
поменялся сам характер работ:

от
неквалифицированной монотонной работы
– интеллектуальной работе;

от
шаблонных задач – к новаторству и
инновациям;

усиление
роли образования и внимания к людям;

от
выполнения отдельных функций – к работе
над проектом;

от
одной профессии – к широкой специализации;

от
власти руководителей – к власти
потребителей;

от
координации сверху – к коммуникациям
на каждом уровне;

от
централизации – к децентрализации.

В
связи с этим на смену жестким иерархическим
структурам приходят более мобильные и
гибкие структуры
органического типа.
Такие структуры управления стали
развиваться с конца 70-х годов ХХ века
как реакция менеджмента на усложнение
условий сбыта продукции.

Впервые
понятие органической структуры управления
ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге
«Управление инновациями», вышедшей в
1961 году. По их мнению, органической
является такая структура, которая в
большей мере базируется на бригадной
работе, обладает гибкостью и меньше
связана с правилами, характерными для
традиционного иерархического построения
управления.

Органическая
структура управления придает организации
способность подобно живому организму
быстро реагировать на требования внешней
и внутренней среды. Она призвана
раскрепостить инициативу персонала,
направить ее на более полное использование
рыночных возможностей.

Органическим
называется такой тип структуры управления,
который характеризуется индивидуальной
ответственностью каждого работника за
общий результат. Он отвергает необходимость
в детальном разделении труда по видам
работ и формирует такие отношения между
участниками процесса управления, которые
диктуются не структурой, а характером
решаемой проблемы.

Главным
свойством таких структур, известных в
практике управления как гибкие
или адаптивные,
является присущая им способность
сравнительно легко менять свою форму,
приспосабливаться к новым условиям,
органически вписываться в систему
управления. Как правило, они формируются
на временной основе, на период реализации
проекта или достижения поставленных
целей.

Органический
тип представляет собой централизованную
организацию управления, для которой
характерны следующие черты: использование
стратегии организации в качестве
интегрирующего фактора работы персонала;
отказ от формализации и бюрократизации
процессов и отношений; сокращение числа
иерархических уровней; высокий уровень
горизонтальной интеграции между
персоналом; постоянная готовность
персонала к осуществлению перемен;
ориентация культуры взаимоотношений
на кооперацию, взаимную информированность
и самодисциплину.

Разновидностями
органического типа структур являются
проектные, матричные, программно-целевые,
бригадные и функционально-объектные
формы организации управления.

Гибкость
органических структур, обусловленная
отсутствием необходимости в многочисленных
формальных согласованиях в процессе
принятия решений, обеспечивает
незамедлительную реакцию деловых
организаций на изменения спроса.
Небольшие предприятия получают
возможность быстро переориентировать
потенциал работников на совместное
решение новых задач.

Сравнительный
анализ иерархических и органических
организационных структур приведен в
таблице 4.1.

Необходимо отметить,
что организационная структура – это
не застывшая форма, подобная каркасу
здания. Поскольку организационные
структуры основываются на планах, то
существенные изменения в планах могут
потребовать соответствующих изменений
(реорганизации) в структуре. В настоящее
время успешно функционирующие организации
регулярно оценивают степень адекватности
своих организационных структур и
изменяют их так, как это требуют внешние
условия.

Таблица
4.1

Характеристика
типов организационных структур

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация коммуникаций	Преобладание вертикальных связей	Преобладание горизонтальных связей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Принятие решений	Осуществляется централизованно, только руководителем	Осуществляется преимущественно коллегиально
Система мотивации	Преобладание экономических мотивов	Охватывает весь спектр мотивов через методы участия
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников
Осуществление контроля	Централизованный, акцент на фиксировании ошибок и поиске виновных	Децентрализованный, акцент на самоконтроль и контроль со стороны коллег

В свою очередь,
требования внешней среды определяются
в ходе реализации органами управления
таких управленческих функций как
прогнозирование, планирование и контроль.

Характеристика
основных типовых организационных
структур представлена в разделе 4.3.2.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Особенности организационных структур

Лана Тарасова

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Предложить статью

Тенденции в развитии современных структур управления

Перестройка структуры управления часто может сопровождаться дополнением или заменой иерархической структуры на органическую. Мировой опыт свидетельствует о том, что развитие современных организационных структур управления характеризуется рядом основных тенденций:

успешная современная структуры управления должна характеризоваться динамичностью;
процессы планирования и проектирования изменений управленческой структуры четко взаимосвязаны со стратегией развития фирмы и теми изменениями, которые происходят во внешней среде;
современная организационная структура оценивается не с позиции оптимальности ее построения, а с позиции того, как она влияет на потенциал самой организации;
нельзя выделить оптимального вида организационной структуры, эффективная организация в той или иной степени извлекает максимальную выгоду, сочетая разные виды структур;
ключевыми источниками роста организационной эффективности являются: развитие, самоорганизация и инициатива сотрудников;
руководитель играет все более значимую роль в процессах создания и воспитания целеустремлённой команды, которая плодотворно взаимодействует в ходе выполнения задач, способна к изменению своего состава, может объединяться или распадаться при наличии определенной производственной потребности.

Параметры современной организационной структуры

Мировая практика свидетельствует, что современный рынок требует перестроения существующих организационных структур с учетом следующих ключевых параметров:

снижение степени иерархичности, осуществление перехода к более плоским структурам, имеющим минимальное число уровней управления между высшим и низшими звеном;
моноцентрический тип руководства заменяется полицентрическим, предполагающим наличие множества центров принятия решений и периодическое изменение лидера;
сокращение степени формализованности отношений менеджеров и непосредственных исполнителей, а также введение более гибких стандартов и норм;
полный отказ от жёсткого функционального разделения как базовой основы трудовой организации, случаи временного закрепления определенной работы за группами сотрудников.

Проблемы формирования организационных структур в России

Вопросы выбора и использования управленческой структуры особенно актуальны сегодня и для нашей страны. Причина этому – несколько взаимосвязанных причин.

«Особенности организационных структур» 👇

Во-первых, многие российские предприятия нуждаются в существенной реструктуризации или, хотя бы, совершенствовании и оздоровлении системы управления. Традиционная управленческая структура, многие годы функционирующая без значимых изменений на предприятии, уже не способна в должной мере обеспечивать высокую эффективность работы.

Замечание 1

Зачастую, устаревшая организационная структура только усугубляет работу фирмы, подталкивая тем самым предприятие к банкротству.
Во-вторых, долгое время экономика нашей страны развивалась изолировано от передового опыта в сфере управления, для многих российских компаний и сейчас довольно сложно осуществить переход к новейшим стандартам управления, внедрить управленческие структуры нового типа в силу неподготовленности и отсутствия доступных современных коммуникационных технологий. Путь, который многие годы планомерно проделывался западными компаниями, предполагающий постепенное видоизменение и дополнение управленческих структур, российским фирмам предстояло пройти за короткий промежуток времени.

Замечание 2

Для того, что внедрять новейшие структуры управления, необходимы значительные капиталовложения, что делает современные дорогие и эффективные структуры неприемлемыми для многих предприятия, которые попросту вынуждены прибегнуть только к частичной модернизации управления.
В-третьих, серьезная проблема нашей страны — явный недостаток квалифицированных специалистов в области менеджмента, которые способны лучшим образом управлять предприятием и максимизировать эффективность его управленческой структуры.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Дата написания статьи: 19.02.2017

Источник

Концепция традиционных структур (организационных, иерархических) была разработана Максом Вебером. Исходя из данной концепции, организационные структуры могут быть линейными и функциональными.

Линейная структура управления

В линейной структуре система управления разделяется на составляющие по производственному признаку, принимая при этом во внимание степень концентрации производства, технологические особенности, широту номенклатуры товаров, а также иные признаки.

Данная структура эффективно функционирует в процессе решения задач, где необходимо выполнять повторяющиеся действия, однако в то же время ее достаточно трудно адаптировать к новым целям и задачам. Линейная структура популярна среди мелких и средних компаний, занимающихся простым производством без широких кооперационных связей между предприятиями (таблица 1).

Таблица 1. Линейная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Система взаимных связей отработана		1. Звенья по планированию и разработке решений отсутствуют
2. Ответственность выражена четко	2. Менеджеры верхнего уровня перегружены
3. Быстрая реакция на прямые приказания	3. Промедление при решении вопросов, которые решаются между подразделениями, ярко выражено
Примечание: Р – руководитель; И – исполнитель; Л – линейный руководитель; – функциональные связи

Функциональная структура управления

В рамках функциональной структуры работают предприятия, занимающиеся выпуском одного продукта; предприятия; предприятия, реализующие тяжелые и продолжительные инновационные проекты; средние предприятия узкой специализации; организации, ведущие научно-исследовательскую и проектно-конструкторскую деятельность; крупные предприятия со специализацией (таблица 2).

Таблица 2. Функциональная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Линейные менеджеры частично освобождены от решения специальных вопросов		1. Происходит усложнение взаимосвязей
2. Формируется основа для применения в деятельности консультаций специалистов, обладающих большим опытом	2. Наблюдается затруднение координации
3. Потребность в специалистах широкого профиля снижается	3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации
Примечание: Р – руководитель; Ф – функциональный руководитель; И – исполнитель; – функциональные связи

Далее рассмотрим, какие существуют специфические задачи менеджмента в рамках применения функциональной структуры:

доскональный подход к подбору специалистов на роль руководителей функциональных подразделений;
стабилизация занятости подразделений;
координация деятельности, выполняемой функциональными подразделениями;
создание специальных механизмов мотивации;
обеспечение самостоятельного развития подразделений;
преимущество специалистов над линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура, обеспечивает разделение управленческого труда. В данном случае линейные звенья руководят, а функциональные – консультируют, а также оказывают необходимую помощь в разработке различных вопросов и последующей организации их решений. Руководители функциональных служб не вправе командовать производственными подразделениями, поэтому их влияние формально (таблица 3).

Таблица 3. Линейно-функциональная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Решения разрабатываются более глубоко в связи со специализацией некоторых категорий сотрудников		1. В связи с тем, что человек, разрабатывающий решение, не присутствует при его реализации, имеет место недостаток ответственности
2. С линейных менеджеров снимается обязанность более глубокого анализа проблем	2. Склонность к избыточной централизации
3. Возможность привлечения специалистов для консультации и получения экспертной помощи
Примечание: Р – руководитель; Ф – функциональный руководитель; Л – линейный руководитель; И – исполнитель; – линейные связи; – – функциональные связи.

Благодаря данной структуре в управленческой деятельности появилось качественно новый принцип разделения труда. Однако в то же время следует отметить ее низкую эффективность при решении проблемных задач.

Дивизиональная структура управления

Деятельностью по модернизации линейно-функциональной структуры управления обусловлено возникновение дивизиональной структуры, принцип функционирования которой заключается в том, что отдельные относительно самостоятельные подразделения, завязывают между собой договорные отношения на базе самофинансирования. Что касается стратегических решений, то это прерогатива высшего руководства.

Востребованность дивизиональной структуры обусловлена внезапным ростом масштабов предприятий, расширением разнообразия осуществляемой ими деятельности, увеличением сложности технологических процессов. Первостепенной важностью в данном случае обладают менеджеры производственных подразделений, а не руководители функциональных.

Как правило, компания структурируется по отделениям по одному из следующих признаков: по производимым товарам; ориентации на потребителя; регионам, которые обслуживаются. Руководители вторичных функциональных служб ведут отчетность перед менеджером производственного подразделения. В свою очередь, помощники менеджера производственного отделения производят контроль работы функциональных служб, координируют ее в горизонтальной плоскости (таблица 4).

Таблица 4. Дивизиональная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Ответственность разделяется грамотно и четко		1. Руководящий персонал крайне востребован
2. Система обладает высокой степенью гибкости и приспосабливаемости	2. Координация характеризуется сложностью, лишние затраты из-за выполнения двойной работы
3. Структурные подразделения обладают высокой степенью независимости	3. Реализация единой политики усложнена
4. Высшее руководство освобождено от некоторого количества обязанностей	4. Отсутствие единства персонала
5. Коммуникационные сети характеризуются простотой	5. Слабый синергетический эффект
6. Наличие высокой мотивации, кадровой автономии
Примечание: Р – руководитель; ДР – дивизиональный руководитель; – – дивизиональные связи

В основном к данной структуре обращаются следующие предприятия: многопрофильные; имеющие объекты в разных регионах; занимающиеся трудоемкими инновационными проектами.

Далее рассмотрим, какие существуют специфические задачи менеджмента в рамках применения дивизиональной структуры:

обоснование критериев выделения проектов и групп продуктов;
доскональный подход к подбору специалистов на роль руководителей подразделений;
гарантия единой политики, касающейся инноваций, во всех продуктовых группах;
ликвидация конкуренции между продуктовыми группами внутри компании;
отказ от автономного развития продуктовых групп;
создание особых инструментов мотивации, которые регламентируют кооперацию внутри компании;
преимущество линейных руководителей над специалистами.

Централизация и децентрализация в управленческой деятельности

Как правило, когда дело касается поиска наиболее эффективной структуры управления, в первую очередь внимание обращается на вопрос грамотного соответствия централизации и децентрализации в управленческой деятельности. В реальности не существует абсолютно централизованных или же децентрализованных структур. В компаниях, где структура в значительной степени децентрализована, ключевые решения в основном принимают работники, ведущие свою деятельность на высоких должностях (от руководителя отдела и выше). Данное явление в больших компаниях получило наименование федеральной децентрализации.

Для того, чтобы установить степень централизации компании в сопоставлении с другими, применяются следующие характеристики:

общее число решений, принимаемых на более низких уровнях управления: насколько больше количество решений нижестоящих руководителей, настолько степень централизации меньше;
значимость решений нижестоящего руководства;
последствия их решений. Если получается так, что их решения касаются более чем одной функции, то централизация компании слаба;
контроль за деятельностью подчиненных.

В компании, где централизация слабая, высшие руководители достаточно нечасто подвергают проверке решения подчиненных, которые принимаются ежедневно. Принятые решения оценивают, базируясь на общем количестве достигнутых результатов в совокупности.

Анализ вопроса централизации и децентрализации послужил причиной возникновения структур органического типа. Основной чертой данных структур является личная ответственность каждого из работников за общий результат. Данные структуры известны своей гибкостью и адаптивностью. Главное свойство их свойство – способность относительно несложно видоизменяться, приспосабливаться к новому, органически включаться в систему управления (таблица 5).

Таблица 5. Сопоставление иерархического и органического типов управления

Критерий	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Иерархия четко установлена	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, лидеры сменяют друг друга в зависимости от обстоятельств
Формализация отношений	Права и обязанности четко сформулированы	Система норм и ценностей находится в состоянии постоянной трансформации
Организация труда	Функции распределяются жестко	Функции временно закрепляются за группами
Источник эффективности	Грамотно построенная структура	Развитие сотрудников, их инициативность, самоорганизация

Структуры органического типа направлены на увеличение темпов осуществления трудоемких проектов и программ в контексте крупных объединений и предприятий, регионов и отраслей.

Известно, что такие структуры выбираются на время, как правило, на период осуществления программы, разработки проекта, решения проблемы, достижения целей.

Разновидностями данных структур являются программно-целевые организационные структуры. Они создаются при осуществлении компанией проектов, включающих в себя любые процессы намеренных преобразований в системе, к примеру, это могут быть освоение новых технологий, совершенствование производства, возведение объектов и др.

В рамках управления многофункциональными программами, которые требуют того, чтобы количество проектных и функциональных руководителей возрастало, появляется необходимость формирования специального штаба-координатора на среднем уровне. Среди выполняемых им задач следует отметить следующие: давать руководителям проектов важную информацию, проводить анализ принимаемых организационно-технических решений, устанавливать временные рамки выполнения программ и др. Данная структура именуется матрично-штабной. В ней отображаются все виды управления: линейное, функциональное, дивизиональное, координируя работу между ними.

Гибкие структуры управления

Одной из новейших разработок, направленных на развитие гибких организационных структур, является выстраивание их в виде перевернутой пирамиды, где руководитель компании располагается внизу, а наверху – специалисты-профессионалы (рисунок 1).

Рисунок 1. Гибкая организационная структура

Гибкие структуры могут иметь применение в тех компаниях, где профессионалы обладают знаниями и опытом, благодаря которым их деятельность является квалифицированной и независимой. Кроме того, данные знания позволяют качественно удовлетворять пожелания клиентов, к примеру, в образовательных и медицинских организациях, где сосредоточено большое количество профессионалов, ведущих самостоятельную деятельность с помощью обслуживающего или вспомогательного персонала.

В условиях рынка возникают новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (таблица 6). Такие структуры строятся по следующим принципам: сосредоточение ресурсов, мощностей, производств разного профиля для изготовления продукции массового спроса, возможность более грамотного распоряжения средствами, уменьшения производственных затрат, создание условий, необходимых для введения научно-технических новинок.

Таблица 6. Новые формы интеграции предприятий

Форма	Особенности
1. Концерн	Интеграция производства на межотраслевой основе, где должны жестко соблюдаться интересы всех участников, а также имеет место четкая ориентация на потребителей. Одна из форм организации – акционерная
2. Межотраслевые научно-технические комплексы	Головная организация, некоторое количество институтов, опытных и серийных заводов отраслевого подчинения, которые сохраняют самостоятельность и права
3. Ассоциация	Объединение предприятий на добровольной основе с сохранением абсолютной административной и экономической самостоятельности каждого из них. Все решения должны приниматься единогласно
4. Консорциумы	Временное объединение самостоятельных предприятий на добровольной основе для достижения определенных целей
5. Конгломерат	Концерн, который появился при поглощении большого количество компаний, между которыми нет функциональных связей. Основной процент прибыли приносит выпуск ценных бумаг, а не производственная деятельность
6. Холдинг	Объединение не предприятий, а их капиталов. Как правило, холдинг не обращает внимания на деятельность внутри предприятий, а основной его интерес заключается в дивидендах
7. Финансово-промышленные группы	Объединения, которые складываются из промышленных предприятий, торговых компаний, исследовательских организаций, страховых компаний, инвестиционных фондов, банков. Данные объединения создаются с целью сосредоточения инвестиционных ресурсов на важнейших направлениях, увеличение темпов научно-технического прогресса, рост конкурентоспособности товаров и экспортного потенциала, введение в промышленность прогрессивных структурных преобразований, построение рациональных связей в условиях рыночной экономики
8.Предпринимательские союзы	Формируются на базе добровольных кооперационных соглашений, которые объединяют организации разных форм собственности и размеров. Большую пользу приносят предпринимательские союзы компаний, объединение в которые дает им конкурентные преимущества (инфраструктуру, обустроенные производственные площади, средства связи). В данном случае речь идет о следующих сферах: производство товаров для дома; отрасли, имеющиеся связь со здравоохранением, производством бытовых продуктов и др. Характеризуется взаимопомощью производств, которые входят в союз, свободным обменом информацией, ускорением продвижения идей и продуктов по канатам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с большим количеством конкурентов
9. Виртуальная корпорация	Одна из недавно появившихся организационных форм в виде сети самостоятельных организаций (заказчиков, поставщиков, бывших конкурентов), которые объединяются посредством использования информационных сетей, благодаря чему у них появляется возможность снизить издержки, взаимно пользоваться ресурсами, расширить рыночные возможности