Молодая компания руководство - Большая энциклопедия инструкций и руководств

ВикиЧтение

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
Адизес Ицхак Калдерон

Структура молодой компании

В маленькой компании, которой руководит ее основатель, скорее всего, есть тот, кто занимается продажами или помогает в этом главе компании. Такому человеку можно поручить (P) – функцию в сфере взаимодействия с клиентами. Но кто решает, что производить, на какой рынок претендовать, какую назначить цену и как рекламировать компанию? Кому отданы на откуп знаменитые 4 “P” маркетинга – product, place, price, promotion («продукт, место, цена, реклама»)? Разумеется, последнее слово остается здесь за основателем компании.

Он может нанять того, кто будет контролировать производство, сборку или процесс работы. Но кто решает, какую технологию использовать, где построить завод и каким будет объем производственных мощностей? Вновь основатель компании.

А как насчет финансов? Если в компании и есть вице-президент по финансовым вопросам – пусть он даже называется финансовым директором – кто на самом деле решает, брать ли ссуды, какие именно и на какую сумму? Кто обхаживает инвесторов? Это опять основатель компании, ее генеральный директор.

Если в компании имеется служба персонала, возможно, здесь есть и вице-президент по персоналу. Однако обычно такой человек стоит чуть выше секретаря и не участвует в заседаниях правления. Что касается отдела развития персонала, то его, скорее всего, просто нет.

Как выглядит такая структура?

Как видите, (E) – функция – это тоже монополия основателя или генерального директора молодой компании.

Опасность, которую я называю «ловушкой основателя», состоит в том, что, когда глава такой организации уходит или умирает, предпринимательское начало компании умирает вместе с ним – и у больного начинаются конвульсии.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Структура молодой компании

Как выглядит такая структура?

Как видите, (E) – функция – это тоже монополия основателя или генерального директора молодой компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Кто должен управлять компанией: молодой талант или опытный мастодонт?

Татьяна Филева: «Изначально важны другие качества, не возраст. Хотя есть качества, присущие в том или ином возрасте. Например, более молодой человек будет более гибким, выносливым. В любом случае, у него будет больше сил, он больше открыт каким-то изменениям.

Человек старше, у него уже другие качества, это больше в том числе и надежность, и опыт, который позволяет тебе не допускать тех ошибок, которые ты допускал. В группе компаний S7 у нас 16 компаний. И во многих из них я являюсь председателем совета директоров. И когда мы рассматриваем генерального в ту или иную компанию, мы смотрим на специфику компании и специфику внешней среды. Например, если это операционная компания, где самое главное — это безопасность, соблюдение регламентированных правил, надежность операций, то здесь не подходит молодой руководитель, потому что он готов на себя брать больше рисков. Мы не хотим брать больше риска в данных компаниях. Когда мы говорим про компании, которые задают некоторые тренды на изменения, например хэдовая компания, здесь мы как раз смотрим в сторону более молодых, потому что они более гибкие, они готовы брать больше риска, они готовы внедрять новые штуки. И тут вопрос ошибки: если в операционной компании ошибка стоит жизни людей, то в коммерческих компаниях, о которых я говорила, ошибка стоит денег. Вот деньги заплатить можно! И здесь мы всегда стараемся продвигать молодых руководителей».

Александр Сысоев

Александр Сысоев: «Мой опыт говорит о том, что классно привлекать молодых людей к управлению компанией. У меня (в 2GIS. — Forbes) команда топов встала у руля, когда им всем было до 30 лет, и я очень доволен. Но практика наша показывает, что очень здорово, когда есть пара: у опытного руководителя появляется хорошая молодая правая или левая рука. Пара — опытный и молодой-горячий — прямо прекрасно работает. Но я в целом концептуально за то, чтобы учить молодых, потому что на нашем рынке, это вообще всегда динамичность, драйв, и тут некогда костенеть».

Иван Беров

Возраст и запал руководителя — есть ли зависимость

Иван Беров: «Запал — это вообще свойство нервной системы, поэтому он в целом не зависит от возраста, он либо есть, либо его нету. Хотя его можно культивировать и воспитать. Есть такая хорошая поговорка про то, что опыт приходит с возрастом, но иногда возраст приходит один. Поэтому если вы такой драйвовый по жизни, с самого рождения, то вряд ли вы это растеряете по дороге. Но если вернуться к ключевому вопросу относительно молодых управленцев, кто должен, сегодня возглавлять компанию… Для меня, например, сегодня вопрос — хочет ли молодой специалист действительно быть управленцем? Потому что управленец — это зачастую, не про продукт, не про креатив, не про какие-то супер выдающиеся достижения, а про достаточно суровую административную операционную деятельность. Часто молодые люди, которые приходят даже к нам на работу, сталкиваются с реальностью и сильно разочаровываются в функции управленца, и уходят куда-то в продукты, в проектной команды, стартапы. И это для нас тоже очень интересный вопрос, кто же должен руководить компанией? Есть цифровые компании, есть госкорпорации, и операционный риск везде разный. В паре опытный мастодонт и супер инновационный, креативный, молодой и талантливый предприниматель всегда будут гораздо более успешны, нежели чем каждый из них по отдельности».

Андрей Кругляк

Что самое сложное для молодого руководителя

Андрей Кругляк: «Те проблемы, которые у меня были, когда я стал руководителем, больше связаны не с возрастом, а с тем, что не было опыта работы конкретно в этом месте. Мне кажется, что все проблемы скорее от того, что ты не успел вовремя попасть куда-то, где есть те, кто тебя быстро всему научит. И мне здесь повезло, у меня было очень много руководителей, я успел за пять лет поработать со всеми СЕО компании «Яндекс.Такси», они менялись каждый год, и каждый из них вырастал все дальше. И мне кажется, что попасть в компанию, в которой ты очень быстро растешь на своём опыте, много и интенсивно работая над разными задачами — это самое крутое, это мне очень помогло».

Александра Чечёткина: «Я тут сижу как победитель рейтинга в категории «Управление», но, честно говоря, это потому, что архитектуры просто не было как категории в этом рейтинге. Все время приходится балансировать: одно дело, тебе нужно вести довольно большие проекты, другое дело, все время хочется вместе с командой посидеть на четырехчасовых воркшопах, нарисовать мастер-план, как возникнет здание, но часто на это не хватает времени».

Ростислав Павлов

Ростислав Павлов: «Я управляю крупным департаментом, у нас порядка 50 медицинских сотрудников, из них 15 врачей, и в год мы вылечиваем более 7000 пациентов с четвертыми стадиями онкологии, сложными метастатическими поражениями. На самом деле, управленец и хирург, это развилка очень сложно совмещаемая. Например, в Америке ты становишься управленцем поневоле, когда приходит время, ты становишься head of department, и дальше начинаешь управлять отделением. Молодость — это недостаток, который очень быстро проходит. Но каким бы сильным у меня не был hard skills, soft skill, у меня нет опыта. Опыт — это только время, мы его никак не получим. Поэтому, например, у меня в команде мой заведующей отделением, ему 60 лет, мы прекрасно с ним ладим, хоть он у меня по факту в подчинении, но мы партнеры, поэтому у меня выстроена система партнёрства между врачами, между коллективом и руководством. Потому что только так можно добиваться новых вершин, брать новые задачи и лечить большое количество пациентов, и помогать им побеждать самые тяжёлые стадии онкологических заболеваний».

Николай Пряничников

Чем рискует компания, назначая молодых управленцев

Николай Пряничников: «Было тут сказано про двоевластие: молодой и опытный. Делюсь своим опытом — во главе компании двоевластие очень вредно, особенно в России. Я для себя сформулировал 7 принципов или требований к современному руководителю и к возрасту.

Первое требование — это то, что иностранцы называют словом curiosity, любопытство, любознательность, склонность к тому, чтобы изучать что-то новое. Здесь, конечно, возраст помогает. Молодой человек по определению быстрее все осваивает, но если и опытный человек склонен к тому, чтобы изучать, смотреть и так далее, это тоже может работать. Второе требование — people—менеджмент, руководитель компании — это руководитель людьми, и на самом деле за свою 20-летнюю карьеру топ-менеджером я понял самый главный принцип: назначить правильных людей, сплотить их в команду, и они уже будут добиваться результатов. Третий пункт — стратегическое видение, куда идём. На самом деле, здесь может и молодой, и опытный руководитель быть одинаково успешными. Четвертое — решительность и смелость в принятии решений в условиях изменений, в условиях неопределенности. Пятое — профессионализм и постоянное развитие, здесь опыт тоже помогает. Шестое — зрелость, баланс саморазвития, то есть насколько гармоничный сам человек. И наконец, последнее, седьмое — это энергия. На самом деле, энергия — это один из плюсов, она тоже может быть как у молодых, так и опытных, поэтому резюме такое: если руководитель соответствует этим всем требованиям, молодой или опытный, будет все хорошо, не соответствует, соответственно, будут проблемы».

Как сломать стереотип, что молодой сотрудник не может быть эффективным управленцем и менеджером

Татьяна Филева: «Мне кажется, что стереотип, в первую очередь, должен ломать сам человек своей работой, своими достижениями. Но если мы говорим про компанию, то компания должна дать ему возможность себя показать. Дальше уже дело за ним, будет он ломать стереотипы или нет. И еще компания должна показывать истории успеха тех, кто все-таки ломает стереотипы. И здесь во многом зависит от культуры компании, и вот это очень важно, и через это практически невозможно прорваться, если ты даже очень талантливый. Надо понимать, что в любом случае у более молодых руководителей ошибок будет больше, это нормально. И вот готовность платить за эти ошибки, которые в будущем сильно окупятся, на самом деле, это формирование культуры, то есть должна быть внутри культура компании. И второе — если ты молодым и талантливым не даёшь возможность роста, развития, то они либо уйдут и заберут твой рынок, и сделают все сами… Поэтому я считаю, что очень важно давать расти, это тоже культура компании — давать рост. А дальше ломать стереотипы, но это, наверное, уже за непосредственно человеком, который получил эту возможность».

Александр Сысоев: «У нас есть абсолютно понятный и прозрачный трекшн, у нас в каждом подразделении есть гид по карьере, я говорил, что у нас есть ряд топов, которые 15 лет проработали и которые приходили на самые низкие должности картографа, веб-верстальщика. И ребята выросли до топ-менеджеров большой компании, и мы специально этот путь простраиваем, у нас есть свой корпоративный университет, учебный центр, прекрасно разработанные курсы, и мы всячески поддерживаем ребят, которые хотят расти. И мы сознательно культивируем культуру роста людей внутри компании. За последние 10 лет мы ни одного внешнего топа не взяли, мы вырастили только внутренних ребят, и мы это продолжаем делать».

Александра Чечёткина

Александра Чечёткина: «Мне каким-то невероятным образом повезло, потому что у нас в компании все управляющие директора женщины, и они были выбраны управляющими директорами явно не по этому признаку. Самый главный рецепт, мне кажется, это просто уверенно делать на максимальном качестве задачу, ради которой вас, собственно, позвали, и через какое-то время, даже если вначале было какое-то неприятие, все развернётся в обратную сторону».

Николай Пряничников: «В принципе, мы все хотим назначать молодых на руководящие позиции. Я думаю, что это объективно — и акционеры хотят, и генеральные директора хотят, и так далее. Но мы все думаем о рисках, поэтому сразу начинаем смотреть, а как будет вести себя человек, какой у него был опыт и так далее. Например, когда я смотрю резюме классного управленца, у него все очень сладенько: родители устроили в университет, он спокойно его закончил, пришел в одну компанию, там спокойно работал, ничего у него в жизни такого не было. У меня появляется вопрос — как он справится со сложностями? А вот если у молодого человека есть уже опыт, он создал какой-то проект, сам не просто пришел в компанию, а что-то сделал сам руками, он в какой-то крутой команде работал, он переходил из проекта в проект, у него есть жизненный какой-то опыт, тогда риски меньше, и добро пожаловать на управленческую позицию».

Андрей Кругляк: «Я главный стереотип сейчас тут услышал от нескольких спикеров: почему-то все говорят, что если человек постарше, то ему интересно заниматься процессами, что-то там где-то налаживать. Я за молодых скажу, молодые бывают душнилами дикими просто, невероятными. И это не связано с возрастом! У нас есть ребята-аналитики, в целом ученые, им интересно делать их работу, что-то исследовать, и они могут копаться в данных очень долго. Мне кажется, что иногда надо нанимать на скучную работу молодых ребят, которым она будет интересна, потому что они смотрят на мир по-другому, а на энергичную работу иногда надо нанимать ребят, которым сейчас 40 лет, потому что у них еще драйва гораздо больше, чем у молодых, они готовы сорваться и поехать, не знаю, в Латинскую Америку запускать сервис доставки, оставив здесь свои семьи и так далее. Мне кажется, вот это важно».

Какие навыки необходимы молодому управленцу?

Андрей Кругляк: «Мне кажется, что для любого человека, который пытается управлять и работать с людьми, самое важное понимать, что это твои подчинённые, может быть, на стафе, но в реальности это не так. В реальности это люди, с которыми ты что-то вместе делаешь, и тебе любой человек в любой момент придет и скажет, что ты делаешь что-то не так. Нужно просто это принять, что ты растешь не чтобы стать большим и говорить всем другим, как что-то делать, а чтобы компанию растить дальше, за счет разных талантов, нанимает разных людей. Мне кажется, что для молодого человека важно себя поместить в такую структуру, которая на него будет постоянно давить, в который будут постоянно разные штуки происходить, к которым он не готов. И тогда он быстро научится и быстро набьёт шишки, потому что можно 15 лет где-то отработать и делать одно и тоже каждый день, и ты не вырастешь, ты будешь слабее, чем человек, который за два года поездил по куче стран, запустил кучу бизнесов и работал по 12 часов в сутки. Мне кажется, что надо доставлять себе дискомфорт, пока вы можете его переносить, он очень быстро развивает».

Андрей Кругляк, Иван Беров, Александра Чечеткина

Иван Беров: «Я, например, всегда ищу какое-то содержание и контекст в том, что я делаю. Если я во внутренней гармонии и комфорте, то мне очень хорошо и легко дается преодоление любых преград и достижение любых поставленных целей. Но очень часто в поиске работы и своего места на этой планете, забываем об этом контексте. Контекст можно найти везде — в архитектуре, и авиа-отрасли, в телеком- бизнесе и так далее. Главное, чтобы вы с ним были внутренне в комфорте. И второе: чем четче вы представите, что вы хотите, тем больше вероятность того, что вы это получите».

Александра Чечёткина: «В первую очередь, это стремление постоянно улучшать свои профессиональные знания, кем бы ты ни руководил и в какой области, постоянно изучать, что происходит на рынке, какие есть другие продукты. И постоянно сравнивать свой продукт — какой он был раньше, и куда ты можешь дальше его двигать. Минимальную планку качества нужно все время повышать. Это довольно серьёзный навык, потому что многие, достигнув определённой планки, потом долго никуда не двигаются, это и есть эффект пробки. Второе, это, наверное, гибкость, то есть возможность действительно адаптироваться к изменениям во времени, будь то изменения внутри компании, изменения на рынке, изменения просто самого запроса к продукту, который ты производишь. И третье, я бы назвала некий soft power, то есть умение создавать насколько здоровую обстановку в команде и в компании, которая позволит каждому человеку раскрывать свои возможности, свои навыки просто в максимуме. Не все люди могут действительно выстреливать в такой сложной и, в каком-то смысле, даже конфликтной для себя обстановке. Некоторым действительно нужна здоровая атмосфера. Поэтому я вижу силу в этом».

Александр Сысоев: «Я считаю, два главных качества — это умение быть гибким, что очень непросто, и умение строить команду. Только с командой мы можем сделать какое-то большое, великое дело. Самое главное для современного руководителя — умение строить команду, а дальше мы в эту команду привлечем супер специалистов, которые разберутся с рынками, что-нибудь еще сделают хорошее».

Ростислав Павлов: «У меня есть такое правило «три «К». Это культура, качество и команда. Если все три «К» ты развиваешь, ты движешься, все у тебя будет хорошо. И важный момент, что лидер это человек, у которого есть фолловеры, последователи. А руководитель или заведующий — это человек, у которого есть подчинённые. Если смотреть на такой strategic vision на несколько десятилетий вперед, то только фолловеры и инфлюенсеры, люди, которые разделяют твою культуру и которые дальше готовы её транслировать, могут создавать что-то большое, что-то правильное и важное для общественности».

Николай Пряничников: «Я от себя добавлю акцент на passion, любви к своему делу. Эта любовь к твоему делу, она дальше двигает все остальное. Кого мы будем назначать на позицию, человека, который активно хочет, с энергией будет изучать, развиваться, преграды все преодолевать? Конечно, его! Или того, кто грустит, сам не знает, все время ищет каких-то оправданий, обвиняет всех коллег вокруг — таких же много! Надо любить свое дело и преодолевать препятствия, и тогда у тебя все сложится. Но над этим надо работать! Ты вначале должен вложиться, ты должен поработать, потом у тебя успех, этот успех тебя мотивирует, ты себя немножко еще заводишь, тогда у тебя все получается. Вот это всем желаю».

Татьяна Филева: «Я, наверное, еще добавлю, что в новых обстоятельствах важна большая решительность и готовность брать ответственность. Мое поколение и поколение после нас — с другими ценностями, нам важна социальная составляющая больше, нам очень важна не только коммерция, но и смысл, больше в любом случае, чем было в предыдущем поколении. Это не значит, что им это совсем не важно, просто у них чуть другие ценности, и мне кажется, это ценности, которые будут двигать наше будущее вперед, и следующие 30 лет (или 20 лет, или 15) мы будем строить то, какое будет будущее. Поэтому в текущей ситуации, мне кажется, мы должны быть решительней и понаглей, и где-то их (старшее поколение. — Forbes) просто подвинуть».

Как продавать себя, если у вас молодая компания?

Вы, конечно, знаете, что при продаже услуги важно показать, что компания — эксперт в данной области.

Что она обладает опытом и знаниями для решения задач клиентов.

Но как быть, если компания — молодая? Давайте разбираться.

Если компания молодая, то показать опыт вам помогут следующие приемы

№1 Не называть себя «молодой компанией»
Вы вызываете у потенциального клиента неправильные ассоциации. Многие трактуют слово «молодой», как «неопытный» или «начинающий». Много вы знаете клиентов, готовых нанять неопытного подрядчика?

Конечно, врать не надо. Не надо заменять фразу «молодая компания», на «компания с богатым опытом». Это уже ложь и перебор.

№2 Показать опыт сотрудников
Очень частая ситуация. Дизайнер, копирайтер и программист решают создать рекламное агентство. Агентство — молодое. Но ведь эти специалисты раньше где-то работали и заказы выполняли. Вот и покажите, каких результатов достигли эти специалисты, с какими известными компаниями работали. Ведь опыт компании и есть опыт каждого сотрудника.

№3 Сказать, по чьим руководством работали раньше
Хороший прием для компаний, которые занимают среднюю ценовую нишу. Расскажите, под чьим руководством ранее работали ваши ключевые сотрудники. Например, в молодой компании работают консультанты, которые раньше работали вместе с Игорем Манном (в его компаниях), с Джеком Траутом или в студии Артемия Лебедева. Расскажите, какой опыт и знания приобрели за время работы с этими людьми.

В приеме используется следующий подход. Если бы у клиента был большой бюджет, то он, конечно, обратился бы к Артемию Лебедеву или Игорю Манну. Но если финансы ограничены, то больше шансов, что обратятся именно к Вам. Ведь вы обладаете технологиями и подходом известных специалистов.

или… давать больше и делать лучше, чем свою работу выполняют опытные конкуренты

Комментировать через Facebook

Автор:
Администрация
ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

В последнее время Пользователи портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС все чаще обращаются в нашу поддержку с вопросом: «Как проверить организацию, данных по которой мало, или она открыта менее года назад?»

И на самом деле, ведь организация еще не предоставляла годовую отчетность, у нее нет информации об уплаченных налогах и сборах, нет информации о количестве сотрудников и среднемесячной зарплате.

Замечено, что по статистике в РФ более 30% компаний перестают работать в течение первого года после регистрации.

Так что же делать в данной ситуации?

Ответ есть: необходимо проверить руководителя и учредителей компании.

Допустим, нам необходимо проверить компанию, зарегистрированную менее года назад. Находим ее на портале ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС (как найти контрагента можно посмотреть здесь: https://zachestnyibiznes.ru/how-to-use).

Итак, первое на что обращаем внимание это на наличие информации по судебные делам и исполнительным производствам (ФССП) (скорее всего в первый год там «чисто»). Второе — адрес регистрации компании – не массовый.

Далее смотрим вкладку “РИСКИ”. Оцениваем важные факты деятельности организации. Сделать это просто по нашим подсказкам. После чего переходим к самой важной проверке “молодых” компаний – это проверке руководителя и учредителей. Для этого мы переходим на карточку руководителя и/или учредителей.

В результате получаем информацию о наличии руководителя и учредителей в реестрах ФНС “Массовые руководители/массовые учредители”. Наличие сведений в реестрах ФНС о массовости руководителя и/или учредителя должно насторожить.
Затем смотрим информацию о предпринимательской деятельности руководителя и/или учредителей (Если учредитель – юридическое лицо – изучаем его).

В предпринимательской деятельности обнаружили другие организации, настоятельно рекомендуем изучить их. Возможно, возникли проблемы с предыдущими компаниями, и было принято решение просто открыть новую.

Проверяем руководителя и/или учредителей на наличие сведений о дисквалификации, если дисквалификация есть, будет соответствующая запись.
В карточках руководителя и/или учредителей проводим проверку на наличие записей в реестре банкротств, если запись найдена, лучше выбрать другую компанию для сотрудничества.
Также в качестве рекомендации, советуем искать информацию в открытых источниках, просто вбивая ФИО руководителя и/или учредителей в поисковых системах (Yandex, Google). Если найдете негативную информацию – проверьте, возможно это просто совпадение по ФИО.

Желаем Вам успехов, при проверке Контрагентов на портале ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС!

Когда впервые занимаешь должность руководителя, непонятно, как себя вести, на какие задачи обращать внимание в первую очередь и что делать, чтобы показать свою эффективность. Собрали советы от опытных руководителей, что делать, если хочется и дальше продвигаться по карьерной лестнице.

1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами

Будете выполнять сами все, что могут сделать сотрудники — они расслабятся и привыкнут к такому положению вещей. А у вас будет мало времени на действительно важные вопросы, решить которые может только руководитель.

Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», считает, что есть такой соблазн: «мне дольше объяснять и ставить задачу, чем сделать самому». В результате новоиспеченный руководитель завален работой, а его сотрудники не знают, чем заняться.

«Чтобы не терять хватку и понимать, что вообще происходит, иногда приходится погружаться в небольшие каждодневные поручения. Например, чтобы показать, как надо и какого результата ты ждешь от сотрудников. Главное — не должны страдать более высокоуровневые задачи»

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», солидарен:

«В сутках не появится 27 часов, как бы вы того не хотели. А еще в плотное расписание надо вписать базовые потребности, общение с близкими и хобби. Учитесь делегировать даже сквозь «боль» и уверенность, что «лучше вас никто не сделает»

Есть другие мнения. Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», считает, что руководитель должен работать не меньше подчиненных, просто задачи у него будут другими:

«Новоиспеченный руководитель должен понимать, что на него будут ориентироваться подчиненные, и это значит, что он всегда должен делать больше, чем его подопечные. И речь идет не только про объем ответственности, но и про объем работы, который вывозит руководитель. Если в компании руководитель, по мнению многих, особо не работает, а просто сидит и командует, то ни о каком авторитете руководителя речи быть не может. Его будут воспринимать скорее как администратора, на худой конец супервайзера»

2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас

Не нужно стоять над душой у сотрудников, когда они работают. Это может демотивировать их. Кроме того, у вас будет занято почти все свободное время, а сотрудники не научатся принимать решения самостоятельно. В конце концов получите коллектив, который может работать только по указке.

Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что руководитель должен не брать на себя чужую ответственность и функционал, а управлять процессом. Это значит, что он должен:

«Всегда фокусироваться на вопросе «Что должно быть сделано», а не «Как». Как — пусть предложит команда и ответственные на каждом участке, а вы зафиксируете их план и будете контролировать этапы.
Отвечать за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI) и другие.
Планировать задачи на каждый период, отслеживать работу команды и регулировать расстановку приоритетов.
Принимать работу и давать обратную связь команде»

3. Используйте индивидуальный или смешанный стиль управления

Есть разные стили управления персоналом: авторитарный, товарищеский, демократичный. Эксперты советуют использовать индивидуальный или смешанные стили: находить подход к каждому сотруднику, а не пытаться задавить работников авторитетом.

Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рекомендует ориентироваться на внешние факторы и характер, опыт и другие особенности своих подчиненных:

«Есть люди с большим багажом знаний, но не умеющие грамотно распределять свое время. Для них нужно четко ставить задачи и сроки выполнения. Другие сотрудники, наоборот, продуктивнее работают, когда у них нет жестких дедлайнов, а чрезмерный микроменеджмент негативно сказывается на результатах.

В кризисное время целесообразно показать свой авторитет, возможно, действовать в некоторых моментах жестче. В период, когда идет творческий процесс, брейнсторминг, лучше применить более демократичный подход»

Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России, говорит о заинтересованности руководителя:

«Сотрудники должны видеть личную заинтересованность руководителя во всех аспектах жизни организации, чувствовать, что от него не ускользают никакие мелочи, что он спокойно может сделать любое дело сам, не сочтя это за труд или снижение своего статуса»

4. Не зазнавайтесь и помните, что вы не можете знать всего

Успех кружит голову, и после повышения легко уйти в отношения «Я — начальник, ты — дурак». Это самодурство, а его никто не любит. Не зазнавайтесь и помните о том, что вы можете чего-то не знать. Прислушивайтесь к подчиненным, когда они говорят о важных вещах, и делайте так, чтобы они сами хотели работать.

Так делает Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России:

«Одна из важнейших обязанностей руководителя — создать условия, при которых сотрудникам хотелось бы возвращаться на работу. Чтобы они чувствовали себя на рабочем месте комфортно, чтобы они ощущали не столько один лишь контроль, а заботу о них, как просто о людях. Это не отменяет требований к выполнению своих профессиональных обязанностей»

5. Правильно мотивируйте сотрудников, чтобы им хотелось работать

Мотивация делает сотрудников более вовлеченными в рабочие процессы. Есть разные способы мотивации персонала: ваша задача как руководителя — понять, что сработает конкретно в вашем случае, и найти подход ко всем подчиненным.

Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», говорит, что важно оставаться человеком и идти на уступки сотрудникам, хвалить за хорошую работу и конструктивно критиковать, если нужно. А еще — находить индивидуальный подход:

«Все люди разные, это особенно заметно в небольших коллективах до 10 человек. Поиск индивидуального подхода утомляет, но если нужен хороший результат и, тем более, если у всех задачи разные, то нужно уделить этому время»

Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, говорит, что на первом месте денежное стимулирование. А дальше система мотивации зависит от поколения:

«Исследования показали, что для беби-бумеров в приоритете гибкий график. Иксы не терпят микроменеджмента и ожидают от проекта больше свободы в своих действиях и возможность экспериментировать. Миллениалы хотят наращивать экспертизу и достигать карьерных высот, а представители поколения Z — получать удовольствие от того, что они делают»

Григорий Пахомов, консультант по стратегическому развитию КПК «Капитал регионов», советует также обращать внимание на образ руководителя. Он тоже влияет на вовлеченность работников:

«Сотрудник всегда должен быть уверен, что руководитель не просто так занимает эту позицию. Если сотрудники перестают верить в это, то происходит серьезный подрыв репутации, которую потом восстановить будет практически не реально»

6. Найдите ментора, у которого можно учиться

Не знать и не уметь чего-то — нормально. Найдите наставника: человека, у которого сможете спросить совет в трудное время. Смотрите, как работает он, и перенимайте все хорошее.

Так делает Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников:

«Я сразу нашла для себя ментора с большим опытом, который достигает лучших результатов. А если есть возможность использовать опыт не одного ментора, то это еще лучше. Научитесь видеть сильные и слабые стороны других руководителей и использовать лучшее»

Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рассказал о другом способе перенимать опыт:

«Обратите внимание на действующие программы бизнес-наставничества. Их эффективность уже была неоднократно доказана. Также прокачивайте коммуникативные навыки и расширяйте сеть полезных контактов. Посещайте бизнес-мероприятия, не стесняйтесь подходить к интересным вам людям и знакомиться»

7. Используйте в работе метрики, чтобы достигать поставленных целей

Ставить цели всему отделу и достигать их — важнейшая задача руководителей. Учитесь использовать разные метрики для оценки эффективности работы сотрудников: так и вам, и им будет понятно, куда двигаться.

Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что невыполненные KPI показывают не сбои в работе команды, а вашу компетенцию:

«Стоит обратить внимание на финансовое планирование и планирование в целом. Ставьте задачу коллективу сразу в привязке к KPI, стройте график исполнения каждую неделю и контролируйте. Если не получается у коллектива выполнить план, корректируйте и снова контролируйте»

Денис Некрасов, СЕО IT-компании Virtual Assistants, тоже рекомендует уделять время планированию:

«Записывайте на листочек, что имеете сейчас, какие у вас есть ресурсы, какие идеи и планы. И записывайте то, к чему нужно прийти в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Сначала делайте это ежедневно или практически ежедневно. А раз в неделю или месяц проводите своего рода срез или итог»

Дмитрий Краснощек, адвокат и руководитель юридической фирмы «Стратегия», рекомендует ориентироваться только на цели и не обращать внимания ни на что другое:

«Сформулируйте цели своего подразделения на полгода, на год, 3 года или 100 лет. Снабдите их конкретными цифрами — оборот, выручка, прибыль. Вернитесь к ближайшим целям и дополните их целями для подчиненных: кому каких результатов надо добиться, какими будут при этом бонусы конкретным сотрудникам, какие откроются перспективы карьерного роста.

Проверьте расчеты. Поделитесь этим с командой. А теперь просто работайте всей командой, не обращая внимание НИ НА ЧТО, что не относится к достижению поставленных целей»

8. Не занимайтесь микроменеджментом

Микроменеджмент — контроль работы на мельчайших уровнях и требование идеального продукта. Он вредит руководителю, потому что мешает заниматься прямыми обязанностями.

Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», определяет микроменеджмент как бич перфекционистов:

«Работа должна быть выполнена на 105% хорошо, и ради это руководитель готов потратить несколько часов своего драгоценного рабочего времени, вычитывая буквы и цифры. И это вместо того чтобы доверить работу сотрудникам, которые сделают ее на 95% — с микронедочетами, но все-таки на вполне приемлемом уровне»

9. Больше общайтесь с сотрудниками и руководителями других отделов

Это поможет наладить коммуникации и понять, что и как сделать, чтобы ваш отдел работал слаженно и выполнял поставленные цели. Обменивайтесь информацией всегда, когда это может быть полезно.

Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников, считает, что очень важно начать общаться со своей командой:

«Нужно понять их мотивацию — это 80% успеха. Не пытайтесь переложить свою мотивацию на сотрудников. Не всем нужен карьерный рост, не всем нужны деньги»

Юлия Следзь, управляющий партнер консалтингового бюро «Следзь», привела пример из личного опыта. Когда она работала финансовым руководителем на заводе, нужно было внедрить управленческий учет и сквозную аналитику. Вместо того, чтобы заставить начальников смен заполнять данные, она созвала совещание и объяснила, зачем вообще это нужно:

«Двусторонняя коммуникация позволила мне как финансовому руководителю внедрить систему ежедневного производственного учета, а сотрудники не сопротивлялись внедряемым нововведениям, поскольку стали их непосредственными участниками и консультантами. Кроме всего, в ходе этой работы и тематических совещаний мне удалось вскрыть и иные производственные проблемы учета, которые впоследствии были устранены»

Владимир Гончаров, владелец компании «Компоненты бизнеса», советует не только общаться со всеми, но и понимать, с кем вы работаете:

«Прежде чем начать взаимодействовать с коллективом, неплохо бы исследовать все смежные подразделения, понять отношения внутри подразделений к твоему. Также надо познакомиться со своим коллективом. Я бы с каждым из сотрудников провел мини собеседование на 30-40 минут. Выяснил его отношение к работе, чем он может помочь этой компании и попросил назвать самые нелюбимые занятия в работе. Одним словом, составил бы для себя портрет коллектива»

10. Будьте уверены в себе, но если не справляетесь — ищите другие варианты развития

Для руководителя важен внутренний стержень и уверенность в своих действиях. Стремитесь развиваться сами и вдохновляйте на развитие своих подчиненных.

Это дано не всем. Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», говорит:

«Определитесь для себя окончательно, нужно ли вам это? Если вы трясетесь от одной мысли от постоянной занятости и высокой ответственности, не можете спать из-за постоянных отчетов, не стоит начинать карьеру. Точно так же следует поступить, если ваша главная мечта — просто работать стандартный день с 9 до 18 часов»

Наталья Венерова, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», подтверждает: и для руководителя, и для предпринимателя важно внутреннее состояние.

«Самое главное — это установки предпринимателя, внутренние ориентиры, система ценностей и приоритетов. Для успеха очень важен внутренний настрой. Например, даже если собственное дело или карьерный путь человек открывает с установкой: «Ну, попробую, а там как пойдет», то с высокой долей вероятности уже через год он будет ходить по собеседованиям»

Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», отмечает, что можно изначально не быть масштабной личностью, но научиться этому:

«Что бы ни говорил Олег Тиньков, мол, предпринимателями рождаются, мое мнение — научиться руководить можно, все зависит от обстоятельств и мотивации»

Олег Копысов, заместитель начальника службы Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД», тоже говорит о важности соответствия должности и менталитета:

«Очень печально, когда человек, поднимаясь на новый уровень управления, остается ментально в старой роли. Может быть, это выглядит супер профессионально, когда руководитель высокого ранга начинает вникать в работу отдельного подразделения, задавать специфические вопросы, показывать знание тонкостей производства.Но в этот момент хочется ему сказать — хочешь быть бригадиром, будь бригадиром»

Повторим: 10 советов молодому руководителю

Делегируйте обязанности.
Откажитесь от жесткого контроля.
Ищите индивидуальный подход к сотрудникам.
Не зазнавайтесь, а создавайте комфортные условия для работы.
Правильно мотивируйте сотрудников.
Перенимайте опыт у наставников.
Планируйте и следуйте поставленным целям.
Не занимайтесь микроменеджментом.
Больше общайтесь с подчиненными и руководителями других отделов.
Будьте уверены в себе, но если тяжело справиться с новой ролью — возможно, лучше отложить карьеру.

Такая деятельность, несомненно, потребует значительной части вашего времени, но она может оказаться весьма полезным опытом, как в финансовом, так и в профессиональном отношении

«Насколько стабильно это место работы?» Этот вопрос мне за-давали почти на каждом собеседовании, которое я проводил при наборе сотрудников для начинающего предприятия. Помню, что и я спрашивал нашего руководителя о том же, явившись на собеседование в качестве соискателя должности разработчика программного обеспечения.

До малого предприятия я работал в двух крупных компаниях, в одной из которых в штате было 40 000, а в другой – 10 000 сотрудников. Поэтому, когда мне позвонил бывший деловой партнер и предложил работать в компании, насчитывавшей всего восемь сотрудников, я вначале отнесся к этому скептически, особенно после посещения офиса, который оказался однокомнатной квартирой-студией площадью чуть больше 200 квадратных метров. Я уже пробовал себя в собственном малом бизнесе, но никогда не рассматривал эту деятельность как единственный источник дохода. Как можно было решиться оставить комфортное место в солидной компании? Однако я все же сделал это и сегодня, спустя четыре года, могу сказать, что переход из крупной корпорации в молодую компанию был одним из наиболее удачных моих решений.

Безусловно, работа в малом предприятии подходит не всем, но для некоторых разработчиков деятельность на свой страх и риск может оказаться очень эффективной. Далее в статье я расскажу, что представляет собой работа в такой компании, чего будет ожидать от вас команда и как правильно подойти к выбору подходящего места работы.

Стоит ли работать в молодой компании?

Начинающие технологические компании, особенно на ранних этапах, печально известны бешеным ритмом работы, нереальными сроками и хаотичными, неструктурированными процессами. Истощение физических и душевных сил грозит всем сотрудникам, а не только разработчикам. Это, однако, обычно компенсируется гибким графиком работы, возможностью работать дистанционно, атмосферой энтузиазма, равенством и прочими благами. Тем не менее, реальность такова, что большинство молодых компаний не работают по графику с девяти до пяти, и, хотя рабочие часы не отслеживаются, от вас будут ожидать, что вы сделаете все возможное для скорейшего развития бизнеса. Ситуации, когда приходится включаться в процесс в любое время, чтобы справиться с кризисом, работать ночами и выполнять задачи за рамками должностных обязанностей здесь не редкость.

Если неопределенность и хаос – неотъемлемое свойство молодой компании, то зачем здравомыслящему человеку выбирать работу на свой страх и риск? Дело в том, что для любителей острых ощущений деятельность по принципу «трудись упорней, играй жестче» – предел мечтаний.

Разработчики – особая порода. Мы обладаем способностью пре-вращать идеи в программные средства, а программные средства – в великолепные мощные системы. Это наше ремесло, и наш рост зависит от того, насколько эффективно мы можем применить свои профессиональные знания для создания высококлассного программного обеспечения при минимальном постороннем вмешательстве. Уникальная специфика малого предприятия как раз позволяет использовать творческие способности на пределе возможностей, без традиционных ограничений, существующих в более крупных и солидных компаниях. В малом предприятии метод проб и ошибок является нормой.

Технологическая отрасль – хладнокровный диктатор, требующий от игроков сохранять конкурентное преимущество за счет постоянных инноваций. К примеру, такие компании, как Facebook, Google и Twitter, выросли из ничего, но добились колоссального успеха и остаются на вершине благодаря постоянным инновациям. В начинающей компании инновация – обязательная норма каждого сотрудника. Основная роль разработчика, где бы он ни трудился, заключается в создании продуктов и решений, необходимых для бизнеса. Однако в молодой компании разработчик также обязан оценивать технологии с точки зрения перспективы генерации новых идей. Одно из основных преимуществ начинающего предприятия заключается в предоставляемой разработчику возможности непосредственно участвовать в создании продукта и, стало быть, модели компании.

Тем, кто стремится продвигаться по карьерной лестнице, начинающее предприятие также обеспечивает гибкие возможности роста, так как большинство ролей определены весьма свободно. В зависимости от потребностей текущего момента, вертикальное и горизонтальное движение в молодой компании часто осуществлять легче, чем в жестких рамках траектории карьерного роста в крупной фирме. Фактическая реализация ролей в разных местах различается, как и степень гибкости в пределах конкретной роли. Однако, как правило, ваша роль станет тем, чем вы сами ее сделаете.

Каких работников ищут молодые компании?

Самый простой ответ: «требуются те, кто знает технологии, как свои пять пальцев». Это абсолютно верно, но молодая компания с эффективной кадровой политикой ждет от соискателя большего. В иные времена для получения работы было достаточно простой способности писать компилирующий код. Но по мере выхода технологий на первый план в бизнесе акцент сместился в сторону поиска именно подходящего специалиста, а не кого-нибудь «с улицы».

«Пригодность» – понятие субъективное, но это самый важный аспект оценки кандидатов. Мне пришлось отказать многим ква-лифицированным специалистам только потому, что они оказались несовместимы с компанией, независимо от результатов техниче-ского тестирования. То, чего они искали в желаемой должности, не соответствовало тем требованиям и нагрузкам, с которыми им пришлось бы иметь дело.

Сложности, характерные для молодой компании, многочисленны, и здесь мы рассмотрим некоторые из них, а также их влияние на требования, предъявляемые к приглашаемым на работу спе-циалистам.

«Дедлайн – вчера». Создание нового продукта – гонка на время. Молодым компаниям нужны специалисты, способные работать быстро, даже если при этом приходится пренебрегать отдельными деталями. Разработчики, рассчитывающие на продолжительные, четко организованные циклы релизов, понятные требования и длительную стадию ранней проработки, скорее всего, не подойдут. По мере развития продукта, однако, компании понадобятся специалисты, способные строить структуру, необходимую для стабилизации системы и ее продвижения на следующий уровень. Таким образом, идеально подойдет работник, который сможет развиваться вместе с компанией по мере ее прохождения через последовательные этапы.

«Перегорание» на работе. Как уже говорилось, не стоит рас-считывать на 8-часовой рабочий день. Готовьтесь к тому, что будете засиживаться за работой допоздна. Именно поэтому жизненно важным фактором является личная заинтересованность. Как бы шаблонно это ни звучало, та работа, которую вы будете делать, должна ощущаться не как работа, а, скорее, как часть жизни, где разработка программного обеспечения занимает важное место. Отлично подойдут те, кто способен развиваться на взлетах и падениях, сопровождающих динамичную инженерную деятельность. Получение удовольствия от созидательного труда – главный секрет предотвращения быстрого истощения сил, и молодые компании ищут тех, кто разделяет эту философию.

Инновации и качество. Быстрая разработка программного обес-печения часто идет в ущерб качеству, и для опытного пред-принимателя это известный факт. Сначала занять рынок, а затем адаптироваться к потребительскому спросу – лучше, чем создать надежное, хорошо сделанное приложение, которое вообще не будет продаваться. Как однажды сказал один успешный руководитель, если вы не переписали свое приложение по истечении первого года, то, скорее всего, вы что-то сделали не так. С точки зрения личных качеств разработчика это означает умение ценить в первую очередь время, и лишь затем думать о качестве, а также знание, как получить наилучший результат в кратчайшие сроки. Опытный специалист знает, когда требуется быстро написать код, не рассчитанный на длительное использование, а когда пора уже создать нечто более надежное.

Как правильно выбрать молодую компанию?

Точно так же, как молодые компании не склонны брать на работу всех без разбора, так и вы не должны наниматься в первую же компанию, которая попадется. Так как вы готовы трудиться не покладая рук, вы должны быть уверены, что компания даст вам все необходимое для вашего движения вперед. Убедитесь, что бизнес-модель компании – нечто такое, во что вы верите и что вы хорошо понимаете. Если цели компании не станут вашими целями, то в тяжелые времена вы начнете подумывать об уходе.

Найдите время, чтобы ознакомиться с информацией об учредителях компании, совете директоров и инвесторах. Насколько сильна их приверженность компании и насколько успешны они были в других местах? Ответы на эти вопросы многое расскажут вам об их намерениях: планируют ли они оставаться в компании долгие годы или же ждут первого выгодного предложения, чтобы ее продать? Оба варианта хороши, лишь бы они соответствовали вашим интересам. Если это возможно, познакомьтесь с учредителями и попросите их рассказать о себе. Молодые компании как работодатели обычно уступают в привлекательности солидным фирмам, которые существуют уже давно и имеют узнаваемое имя. Руководитель такой компании знает, что ему придется убеждать вас в преимуществах предлагаемой вам работы.

Старайтесь избегать компаний, где не проводится строгое те-стирование. Некоторые сотрудники, пришедшие на работу в нашу фирму, говорили, что предпочли нас только благодаря собеседованию. Талантливый специалист хочет ежедневно решать трудные задачи, а это означает, что предоставляемые компанией возможности должны выталкивать его из зоны комфорта. Будете ли вы учиться у более опытных и знающих коллег или сами станете лидером в команде, главное – не попасть в атмосферу застоя.

Собираясь на собеседование, запаситесь множеством вопросов и ни в чем себя не ограничивайте. В интернете можно найти советы и рекомендации относительно того, о чем следует спрашивать. Вот несколько вопросов, ответы на которые особенно информа-тивны.

Что приводит вас каждый день на работу? Рекомендую задавать этот вопрос на каждом собеседовании. Если ваш собеседник не может сформулировать, почему ему нравится работать в компании, это нехороший знак. Ищите команду, обладающую энергией и демонстрирующую приверженность целям и задачам организации.

Что заставляет вас не спать ночами? В зависимости от того, насколько честен ваш собеседник или насколько готов с вами поделиться, ответ на этот вопрос может дать много информации о слабых местах компании. Это не так плохо! Ни одна молодая компания не может предусмотреть все заранее, и существуют причины, по которым она нуждается в вашей помощи. Если речь идет о решаемых проблемах, вы узнаете о том, как сможете принести пользу.

Что не сложилось у ваших предшественников, которые ушли из компании? Этот вопрос, который мне задали на собеседовании всего однажды, застал меня врасплох и заставил задуматься, почему с одними сотрудниками мы расстались, а другие про-должают работать. Из ответа на такой вопрос вы поймете, как вам следует действовать, чтобы удержаться на этом месте, и чего компания ждет от вас в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Если компания завтра закроется, будете ли вы сожалеть о том, что здесь работали? На этот вопрос нет правильного или неправильного ответа. Реальность такова, что большинство молодых предприятий терпят неудачу, несмотря на огромный объем работы, выполненной сотрудниками за период их существования. Однако ответ подскажет вам, какие настроения будут у ваших коллег в сложные периоды. Даже у успешных компаний бывают полосы неудач, и вам полезно иметь представление о том, насколько сильна приверженность ваших сотрудников общему делу даже в самые тяжелые времена.

Загляните в будущее

Компания будет оставаться начинающей лишь до тех пор, пока не трансформируется в малое, среднее или даже крупное пред-приятие. За это время структура, процессы и, в особенности, корпоративная культура компании будут претерпевать значи-тельные изменения. Поскольку многие компании предусматривают квалификационный период длительностью в несколько лет, адаптируемость является важным качеством, которое поможет вам благополучно пройти через все этапы, и вы начнете пожинать плоды своей приверженности компании.

Как и при любом поиске работы, вы должны учесть ваши жизненные обстоятельства и цели, прежде чем решить, подходит ли вам работа в молодой компании. Такая деятельность, несомненно, потребует значительной части вашего времени, но она может стать весьма полезным опытом, как в финансовом, так и в профессиональном отношении.

Опыт евангелиста Microsoft в России

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.

Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.

Марк Твен

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.

1. Проще сделать самому, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.

Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.

Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

3. Я хочу контролировать всё

Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.

Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием «идеального» кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и велел давать мне чуть ли не ежечасный отчёт о прогрессе.

Стоит ли говорить, что, когда этого программиста постоянно начали вырывать из контекста, производительность его труда снизилась до нуля?

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.

Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?

Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.

Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

7. Я свой парень

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.

Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.

8. Теперь я начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».

Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»

Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

10. Попытка удерживать сотрудников

Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.

Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».

Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.

11. Путать лояльность и преданность

Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.

Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

12. Идти на компромиссы при найме

«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.

Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.

Случай из жизни: таких было несколько — когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.

13. Поддаться лести и поверить в свою значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.

А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.

Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.

Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

Случай из жизни: заметку « О встречах» я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг.

15. Заставлять людей работать

Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).

Человек работает, только если хочет работать. Точка.

А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.

Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Случай из жизни: пожалуй, перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение.)

Самая большая ошибка

Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.

Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.

Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

Мы поговорили с тремя руководителями девелоперских компаний в возрасте до 36 лет, а они рассказали нам, как трудятся, растут и выживают в одной из самых «возрастных» отраслей.

Дмитрий Гонтарь, заместитель генерального директора по продукту – директор по маркетингу и продажам холдинга «Монолит», Симферополь, 35 лет

В стройку я перешел вынужденно. По специальности я с ней не имею ничего общего: я военный переводчик, а работал сначала в электроэнергетике. Но в 2014 году, когда руководил продажами в «Крымэнерго», в Крыму «случилась» Россия. Предприятие национализировали, руководство сменилось и всем нам предложили в один день покинуть компанию.

После этого я перешел в строительство. И если раньше в непрямом подчинении у меня находилось 600 человек, то на новой работе – 2 рядовых специалиста. Я очень долго не понимал, зачем я здесь и что я тут делаю, но рад, что тот период удалось миновать. Я прошел его правильно, не дал заднюю, ведь за спиной были двое маленьких детей и супруга.

Так получается, что сейчас в моей работе сочетается гуманитарная и чисто техническая истории. Год назад мне предложили стать заместителем генерального директора и быть ответственным за блок «вся стройка», но при этом я продолжаю выполнять функции продаж и маркетинга.

Я понял, что возраст не главное, еще когда работал в электроэнергетике. В 29 лет я подписал договор на поставку электроэнергии из Украины в Крым. То есть, поставил подпись на документе, по которому вся республика питалась энергией. Было довольно страшно, я чувствовал ответственность, но потом внутри что-то перещелкнулось – и дальше страшно уже не было.

Возраст не является чем-то, что сдерживает меня, абсолютно. Я просто системно подхожу к разным вопросам, беру ответственность на себя и не боюсь принимать решения.

У меня нет никакого хобби, в принципе: я полностью отдаю себя работе. Как только я перестану любить своё дело, тогда, наверное, буду думать о чем-то другом. Но мне нравится то, чем я занимаюсь, не считаю нужным от этого отвлекаться.

В любом деле нужно идти до конца и работать на результат. Я руководствуюсь этим в своей работе и того же требую от коллег. Стройка – широкое поле деятельности, чего тут только нет. Чтобы добиться результата, надо обязательно быть гибким, «петлять», что-то придумывать.

О компании:

«Монолит» – инвестиционно-строительный холдинг, №1 в Крыму. 14 лет опыта и 14 завершенных проектов. Компания обеспечивает полный комплекс услуг по проектированию, производству, продажам и маркетингу, управлению жилой и коммерческой недвижимостью.

Артем Бер, коммерческий директор ООО «СЗ БиК-Сервис», Курган (ЖК «Солнце парк»), 34 года

Когда я начинал карьеру, самым сложным было получить от корифеев отрасли внятный ответ на вопрос: «Почему мы так делаем?». Обычно прилетало: «Мы всегда так делаем». Чуть проще с чиновниками, так как в период изменения 214-ФЗ режим «всегда» не работает. Но тут остро встает вопрос нехватки информации на местах.

Рынок Кургана очень зажат доходностью и ёмкостью спроса. Но мы пошли не с той мыслью, как построить просто и дёшево, а с той, как построить то, чего по-настоящему не хватает клиенту, – и попасть в экономику. Жители небольших городов тоже хотят и достойны жить в комфортной и красивой среде. И мы стараемся предоставить им такую возможность.

Мои сильные стороны – упорство, любознательность и возможность смотреть комплексно и наперёд на решаемые вопросы.

Пренебрежения из-за молодости я не встречал. У разных поколений – разный подход к бизнесу, а в текущих реалиях нашей страны нужны все навыки. Молодежь, конечно, больше открыта к изменениям, но встречались и возрастные коллеги, активно ищущие новаторских решений. Больше это зависит от склада ума и характера лидера, а еще от команды, которую он собрал.

В идеале нужно, чтобы члены команды были из разных поколений, а руководитель – чутким к каждому. Ведь задача девелопера – чувствовать своего клиента. Мы строим образ жизни, а если не будем понимать запрос изнутри, хороший продукт не создадим.

Я считаю, что постоянная сфокусированность на работе – это очень даже хорошо. Тогда любое общение, информация и визуальные образы могут дать хорошую идею, которая поможет повысить результативность проекта.

Но освобождать голову периодически все-таки надо. Для меня лучший способ – это активный отдых на природе. В идеале, в горах на снегоходе, где нет связи. Там уж, поверьте, не до стройки)))

О компании:

ООО Специализированный застройщик «БИК-Сервис» занимается разработкой и реализацией инвестиционных проектов в области девелопмента. Девелопер строит дома малой и средней этажности. «БИК-Сервис» – является преемником компании «Евробау», основанной в 1991 году.

Денис Бражниченко, вице-президент по инвестициям AVA Group, Краснодар, 35 лет

Сначала я строил работу исходя из личного восприятия, своего рода, детского: что такое хорошо и что такое плохо. Так я старался вникнуть в маркетинг территорий и залезть в голову потенциальным покупателям, чтобы понять, чего они хотят.

Чем больше я погружался в девелопмент, тем шире становился кругозор. На первое место вышло не просто «нравится/не нравится» (кстати, этим приемом грешат многие маркетологи), а детальный анализ аудитории.

Мне было сложно высказывать и защищать свое мнение перед некими «звездами» девелопмента. Я хотел доказать, что их подходы морально устарели и больше не могут использоваться. Я встречал сопротивление и преодолевал его. Эти процессы научили меня отстаивать позицию, я сформировал себя как грамотного переговорщика и управленца.

Личного девиза у меня нет, но я человек открытый, честный и всегда показываю товар лицом. Как человек команды, я беру на вооружение девиз нашей компании: «Строим сегодня с мыслью о будущем». Мне это близко.

Мне не нравится безликое жилье без какой-то изюминки. Я хочу, чтобы новый дом был таким, чтобы я мог с гордостью показать его детям, а потом и внукам, – и сказать, что его построил я. Мне нравится создавать красивые районы, в которых комфортно жить, растить детей, играть, гулять.

Я, наверное, перфекционист и хочу, чтобы всё всегда было идеально. Могу заметить «комара на фоне слона» и внушаю сотрудникам, что у нас не может быть погрешностей, даже в деловой переписке. Потому что всё это – наше лицо и образ компании.

Стройка не отпускает меня, в принципе, никогда. Засыпаешь с мыслями о проектах, просыпаешься с мыслями о дедлайнах. Кстати, мой личный отпуск равняется праздничным дням ровно по календарю.

Верный способ отвлечься – это моя семья, у меня жена и двое детей, 8 и 5 лет. Когда приезжаешь домой, их движение, игры, множество вопросов уведут от любых проблем.

О компании:

AVA Group – многопрофильный холдинг, который входит в ТОП-5 застройщиков Краснодарского края. Работает на рынке 12 лет, в портфолио – 70 жилых домов и 10 направлений бизнеса, в том числе разработка и управление девелоперскими проектами, комплексное освоение территорий, производство строительных материалов.

Если вы тоже могли бы стать героем этого материала (вам до 36 лет и вы руководитель в девелоперской компании), напишите нам на почту smirnova@gmk.ru и мы возьмем у вас интервью.

МОЛОДО́Й, —а́я, —о́е; мо́лод, молода́, мо́лодо; моло́же. 1. Не достигший зрелого возраста, юный; противоп. старый.

Все значения слова «молодой»

КОМПА́НИЯ, -и, ж. 1. Общество, группа лиц, проводящих вместе время или чем-л. объединенных.

Все значения слова «компания»

Другие офицеры тоже оказались не слишком страшными, и вся наша шумная молодая компания почувствовала себя свободно и сразу перестала стесняться.
Новые молодые компании по понятным причинам не скоро станут прибыльными клиентами.
Однако у молодой компании тогда не было денег, чтобы закупить детали для сборки такого большого числа компьютеров.
(все предложения)

молодая
(ещё ассоциации…)

молодой человек
молодой человек приятной наружности
выглядеть молодым
(полная таблица сочетаемости…)

страховая компания
компания молодых людей
акции компании
компания подобралась
работать в компаниях
(полная таблица сочетаемости…)

Разбор по составу слова «молодой»
Разбор по составу слова «компания»

Как правильно пишется слово «молодой»
Как правильно пишется слово «компания»

Источник

Молодые руководители — новая тенденция для локальных и крупных компаний. Чтобы взять под управление команду, не нужно ждать определенного возраста, если только вы не баллотируетесь в президенты, там все по-прежнему — от 35 лет. Авторитет среди коллег теперь зависит не от стажа, а от софт-скилов: умения создать экологичную атмосферу, делегировать обязанности и грамотно распределять нагрузку.

Мы поговорили с топ-менеджерами «КАН АВТО» и узнали, в чем особенность молодых руководителей, почему важно доверять своим сотрудникам и как корпоративные мероприятия помогают найти точку контакта с командой.

Начальники молодеют — согласно исследованию hh.ru, почти в половине опрошенных компаний работают руководители в возрасте до 25 лет. Работодателей привлекают скорость в принятии решений, гибкость в построении коммуникации и активная жизненная позиция специалистов.

«Тренды диктуют свое — сейчас соискатели более требовательны к себе и карьере. Часто это люди с широким кругозором: они хороши не только в своей специальности, но и в смежных дисциплинах. Молодые менеджеры не готовы годами сидеть в одной позиции, они хотят развиваться в нескольких сферах — другими словами, получить все и сразу.

Компания должна соответствовать таким сотрудникам. Мы удовлетворяем потребность в самореализации у специалистов — в год открываются один-два дилерских центра, и нам нужны именно проактивные, инициативные и думающие работники. Поэтому мы положительно относимся к молодым начальникам: средний возраст наших руководителей — 34 года».

Однако, несмотря на ряд преимуществ, молодые менеджеры сталкиваются с типичными для многих руководителей проблемами — гиперответственностью, синдромом «отличника», излишней категоричностью и, как следствие, текучкой кадров. Рассмотрим, как с такими ситуациями справляются управленцы в «КАН АВТО».

Молодые руководители с трудом могут передавать поручения своим коллегам — быстрее сделать все самому, чем объяснять и отслеживать верное исполнение задач. Однако без навыка делегирования снижается эффективность всей команды.

Руководитель, который вмешивается в работу своих подчиненных, не дает сотрудникам выполнять прямые обязанности, и сам упускает ряд вещей, например, планирование стратегии.

Олеся Хайрова

генеральный директор дилерского центра Kia «КАН АВТО»

«В начале своего менеджерского пути мне хотелось закатать рукава и сделать все самой. Но тогда зачем коллектив, если всю работу выполняет один человек? Делегированию нужно учиться. Мне помогает методика: представляю, будто у меня завязаны руки, и все обязанности нужно переложить на сотрудников. Все, что должен сделать менеджер, это правильно поставить задачу и отметить точки контроля».

Многие менеджеры, взяв бразды правления, переходят на директивное руководство, общаясь с сотрудниками посредством приказов, отчетов и штрафов. Такой стиль лишает работников мотивации и инициативы. Поэтому жесткость давно проиграла в эффективности коучингу и наставничеству. Вместо того чтобы отдаляться от подчиненных, лучше, наоборот, наладить контакт и понять, как аккумулировать сильные стороны каждого человека в команде.

Адель Хакимов

руководитель отдела продаж дилерского центра Kia

(ул. Оренбургский тракт)

«Управлять менеджерами продаж жесткими методами не получится, ведь эти сотрудники знают себе цену — именно от них зависит выручка компании. Если такое все же происходило, процессы останавливались во всей команде — каждый был занят войной друг с другом и отстаиванием своих прав. Поэтому мы в «КАН АВТО» придерживаемся мнения, что жесткий стиль управления устарел, и с сотрудниками нужно работать через их мотивацию.

Если же в каком-то из центров злоупотребляют полномочиями, любой сотрудник может прийти и сообщить о происходящем директору. Тогда встанет вопрос о переобучении руководителя либо увольнении».

Когда приходит новый сотрудник, руководителю необходимо грамотно погрузить его во все процессы. Однако часто новички вынуждены самостоятельно разбираться в задачах, поэтому они быстро теряют мотивацию и покидают компанию.

Управленец должен проводить качественную адаптацию — рассказывать о миссии компании, знакомить с командой и поддерживать в работе. Менеджер в коммуникации выступает не надзирателем, а наставником.

В «КАН АВТО» разработана детальная система работы с новичками:

Программа общей адаптации. Велком-тренинг с описанием компании и ее структуры;

Индивидуальные встречи с новым сотрудником. Проходят несколько раз в неделю во время периода адаптации;

Коуч-сессии. Разбор ошибок с участием всех сотрудников центра методом коучинга;

«В основном, текучка кадров происходит именно в отделе продаж. Если сотрудник не выполняет планы, он думает, что эта работа не для него, и решает сменить сферу. Здесь необходима поддержка со стороны руководителя — нужно объяснить, в чем конкретно была ошибка и предложить варианты ее исправления. Особенно важно отследить падение мотивации сотрудника, подхватить его и правильно направить», — говорит Адель Хакимов.

Каким бы сильным ни был руководитель, ему всегда есть чему учиться. Если он вырос из рядового сотрудника — можно подтянуть управленческие навыки. Если же он долгое время работал на менеджерских позициях — ему полезно погрузиться в технические аспекты бизнеса.

Поэтому обучение — необходимый элемент для любой развивающейся компании. Это могут быть и внешние курсы, и внутренние тренинги — главное, чтобы каждый сотрудник не останавливался в своем профессиональном росте.

Гузель Имамеева

руководитель отдела развития сотрудников «КАН АВТО»

«У нас работает отдел развития сотрудников, главная функция которого — создавать стратегии обучения для всех работников компании. В штате есть:

Технические тренеры. Они учат работать с автомобилями и рассказывают об их инженерных особенностях.

Бизнес-коучи. Они делятся методами работы с клиентами и помогают найти ответы на интересующие вопросы в области развития.

Также отдельно в компании занимаются оценкой сотрудников. Для этого мы проводим деловые игры, где работники проявляют себя в привычных ситуациях. По результатам встречи мы составляем индивидуальный план развития.

Для руководителей мы подготавливаем тренинги — обучаем их методам коучинга и экологичного наставничества, рассказываем об инструментах эффективности. Директор с такими знаниями сможет не только достигать планов продаж, но и находить контакт с командой».

Самостоятельно управлять огромным штатом и мотивировать всех индивидуально — сложная задача. Поэтому корпоративная культура необходима, чтобы обозначить единый вектор движения.

В «КАН АВТО» внутренние мероприятия проводятся с одной целью — сплотить и поощрить сотрудников. К ним относятся как к семье — в соцсетях активно продвигается хештег #канавтоfamily. Если перейти по нему, можно посмотреть на корпоративную жизнь компании и прочитать вдохновляющие истории о том, как работники находили свое призвание.

Спортивная поддержка. В компании организовали несколько сборных: по футболу, пейнтболу, хоккею, волейболу. Попасть в них может не каждый — во всех командах существует отбор. Благодаря этому спортсмены выходят из ранга любителей и участвуют во всероссийских соревнованиях. Например, сборная по пейнтболу заняла второе место на чемпионате России. Также раз в год «КАН АВТО» проводит внутренний чемпионат по футболу, в котором дилерские центры соревнуются между собой.

Компании исполнилось 15 лет: понимая, что проводить массовые мероприятия небезопасно, руководство отказалось от масштабных корпоративов. Но все же было организовано много активностей в честь круглой даты без риска для здоровья.

«15 тонн жира». Цель акции с провокационным названием — замотивировать работников заниматься спортом. Для участников закупили абонементы в фитнес-центры, а также разработали специальное мобильное приложение. В нем учитываются посещения фитнес-центра, разноплановые тренировки и активности, например, поездка до дилерского центра на велосипеде.

Победителями станут сотрудники, которые выполнят все условия. Для них подготовили масштабный призовой фонд — Toyota RAV4 и 50 других ценных подарков.

Выездная конференция для руководителей. В честь юбилея компания устроила конференцию для руководителей в Турции. Для этого сняли отель на пять дней и разместили в нем более 50 топ-менеджеров: от президента компании и членов правления до молодых директоров. В такой обстановке команда «КАН АВТО» подвела итоги года, участники смогли неформально пообщаться и узнать друг друга лучше.

«100 лучших сотрудников». В конце каждого года руководители выбирают 100 отличившихся работников «КАН АВТО». Для них специально организуют тимбилдинг-мероприятия, например, веревочный курс на открытой площадке. Также управляющие выражают признательность не только самим сотрудникам, но и их родителям: отправляют им благодарственные письма по почте.

«Отношения руководителя с командой ничем не отличаются от общечеловеческих взаимоотношений — в них также важна взаимность. Не получится выстроить экологичную корпоративную культуру, если начальство требует от сотрудников выполнения задач, а взамен не дает ничего, кроме зарплаты. Мы же хотим, чтобы наши работники приносили результат и развивали компанию, поэтому предлагаем им для этого ресурсы, мотивацию и поддержку», — отмечает Алина Файзрахманова.

Грамотное управление командой — не набор универсальных навыков, а постоянная работа. Чтобы помочь молодым руководителям быстрее привыкнуть к новой профессиональной роли, есть несколько советов:

Не взваливаем на себя все обязанности. Руководитель, выполняющий задачи подчиненных, лишает их профессионального роста и создает лишний стресс для себя.

Не отдаляемся от команды. Агрессивное управление и нежелание понимать своих сотрудников приведет к текучке кадров и потере мотивации, что скажется на работе всего отдела.

Окружаем новичков вниманием. От качественной адаптации новых сотрудников зависит не только скорость погружения в команду, но и их способность преодолеть первые промахи.

Продолжаем учиться. Конкуренция на рынке стремительно растет, и руководитель должен успевать за изменениями. Управленец, который постоянно прокачивает навыки, мотивирует своим примером всю команду.

Сближаем своих сотрудников. Управлять разобщенным штатом невозможно, поэтому нужно работать над корпоративной культурой. Если у команды есть общие цели, она достигает высоких результатов.

Группа компаний «КАН АВТО» — официальный дилер таких автомобильных брендов, как Toyota, Mercedes-Benz, Kia, Renault, LADA и других. Сейчас работают 22 дилерских центра, всего в компании более 2 000 сотрудников.

Узнать об открытых вакансиях и попасть в #канавтоfamily можно на сайте.

Источник

1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами

«Чтобы не терять хватку и понимать, что вообще происходит, иногда приходится погружаться в небольшие каждодневные поручения. Например, чтобы показать, как надо и какого результата ты ждешь от сотрудников. Главное — не должны страдать более высокоуровневые задачи»

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», солидарен:

«В сутках не появится 27 часов, как бы вы того не хотели. А еще в плотное расписание надо вписать базовые потребности, общение с близкими и хобби. Учитесь делегировать даже сквозь «боль» и уверенность, что «лучше вас никто не сделает»

«Новоиспеченный руководитель должен понимать, что на него будут ориентироваться подчиненные, и это значит, что он всегда должен делать больше, чем его подопечные. И речь идет не только про объем ответственности, но и про объем работы, который вывозит руководитель. Если в компании руководитель, по мнению многих, особо не работает, а просто сидит и командует, то ни о каком авторитете руководителя речи быть не может. Его будут воспринимать скорее как администратора, на худой конец супервайзера»

Бесплатные инструменты для предпринимателя

Скачайте бесплатно шаблоны финансовых отчетов, калькуляторы скидок, пошаговые инструкции и методички от экспертов ПланФакта и зарабатывайте больше.

2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас

«Всегда фокусироваться на вопросе «Что должно быть сделано», а не «Как». Как — пусть предложит команда и ответственные на каждом участке, а вы зафиксируете их план и будете контролировать этапы.
Отвечать за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI) и другие.
Планировать задачи на каждый период, отслеживать работу команды и регулировать расстановку приоритетов.
Принимать работу и давать обратную связь команде»

3. Используйте индивидуальный или смешанный стиль управления

«Есть люди с большим багажом знаний, но не умеющие грамотно распределять свое время. Для них нужно четко ставить задачи и сроки выполнения. Другие сотрудники, наоборот, продуктивнее работают, когда у них нет жестких дедлайнов, а чрезмерный микроменеджмент негативно сказывается на результатах.

В кризисное время целесообразно показать свой авторитет, возможно, действовать в некоторых моментах жестче. В период, когда идет творческий процесс, брейнсторминг, лучше применить более демократичный подход»

«Сотрудники должны видеть личную заинтересованность руководителя во всех аспектах жизни организации, чувствовать, что от него не ускользают никакие мелочи, что он спокойно может сделать любое дело сам, не сочтя это за труд или снижение своего статуса»

4. Не зазнавайтесь и помните, что вы не можете знать всего

«Одна из важнейших обязанностей руководителя — создать условия, при которых сотрудникам хотелось бы возвращаться на работу. Чтобы они чувствовали себя на рабочем месте комфортно, чтобы они ощущали не столько один лишь контроль, а заботу о них, как просто о людях. Это не отменяет требований к выполнению своих профессиональных обязанностей»

5. Правильно мотивируйте сотрудников, чтобы им хотелось работать

«Все люди разные, это особенно заметно в небольших коллективах до 10 человек. Поиск индивидуального подхода утомляет, но если нужен хороший результат и, тем более, если у всех задачи разные, то нужно уделить этому время»

«Сотрудник всегда должен быть уверен, что руководитель не просто так занимает эту позицию. Если сотрудники перестают верить в это, то происходит серьезный подрыв репутации, которую потом восстановить будет практически не реально»

6. Найдите ментора, у которого можно учиться

Так делает Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников:

«Я сразу нашла для себя ментора с большим опытом, который достигает лучших результатов. А если есть возможность использовать опыт не одного ментора, то это еще лучше. Научитесь видеть сильные и слабые стороны других руководителей и использовать лучшее»

«Обратите внимание на действующие программы бизнес-наставничества. Их эффективность уже была неоднократно доказана. Также прокачивайте коммуникативные навыки и расширяйте сеть полезных контактов. Посещайте бизнес-мероприятия, не стесняйтесь подходить к интересным вам людям и знакомиться»

7. Используйте в работе метрики, чтобы достигать поставленных целей

«Стоит обратить внимание на финансовое планирование и планирование в целом. Ставьте задачу коллективу сразу в привязке к KPI, стройте график исполнения каждую неделю и контролируйте. Если не получается у коллектива выполнить план, корректируйте и снова контролируйте»

Денис Некрасов, СЕО IT-компании Virtual Assistants, тоже рекомендует уделять время планированию:

«Записывайте на листочек, что имеете сейчас, какие у вас есть ресурсы, какие идеи и планы. И записывайте то, к чему нужно прийти в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Сначала делайте это ежедневно или практически ежедневно. А раз в неделю или месяц проводите своего рода срез или итог»

«Сформулируйте цели своего подразделения на полгода, на год, 3 года или 100 лет. Снабдите их конкретными цифрами — оборот, выручка, прибыль. Вернитесь к ближайшим целям и дополните их целями для подчиненных: кому каких результатов надо добиться, какими будут при этом бонусы конкретным сотрудникам, какие откроются перспективы карьерного роста.

Проверьте расчеты. Поделитесь этим с командой. А теперь просто работайте всей командой, не обращая внимание НИ НА ЧТО, что не относится к достижению поставленных целей»

8. Не занимайтесь микроменеджментом

Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», определяет микроменеджмент как бич перфекционистов:

«Работа должна быть выполнена на 105% хорошо, и ради это руководитель готов потратить несколько часов своего драгоценного рабочего времени, вычитывая буквы и цифры. И это вместо того чтобы доверить работу сотрудникам, которые сделают ее на 95% — с микронедочетами, но все-таки на вполне приемлемом уровне»

9. Больше общайтесь с сотрудниками и руководителями других отделов

«Нужно понять их мотивацию — это 80% успеха. Не пытайтесь переложить свою мотивацию на сотрудников. Не всем нужен карьерный рост, не всем нужны деньги»

«Двусторонняя коммуникация позволила мне как финансовому руководителю внедрить систему ежедневного производственного учета, а сотрудники не сопротивлялись внедряемым нововведениям, поскольку стали их непосредственными участниками и консультантами. Кроме всего, в ходе этой работы и тематических совещаний мне удалось вскрыть и иные производственные проблемы учета, которые впоследствии были устранены»

«Прежде чем начать взаимодействовать с коллективом, неплохо бы исследовать все смежные подразделения, понять отношения внутри подразделений к твоему. Также надо познакомиться со своим коллективом. Я бы с каждым из сотрудников провел мини собеседование на 30-40 минут. Выяснил его отношение к работе, чем он может помочь этой компании и попросил назвать самые нелюбимые занятия в работе. Одним словом, составил бы для себя портрет коллектива»

Как сократить расходы без ущерба для бизнеса?

Скачайте бесплатно методичку «16 способов сократить расходы компании», экономьте продуманно и зарабатывайте больше. Подготовлена финансовыми экспертами ПланФакта.

10. Будьте уверены в себе, но если не справляетесь — ищите другие варианты развития

Это дано не всем. Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», говорит:

«Определитесь для себя окончательно, нужно ли вам это? Если вы трясетесь от одной мысли от постоянной занятости и высокой ответственности, не можете спать из-за постоянных отчетов, не стоит начинать карьеру. Точно так же следует поступить, если ваша главная мечта — просто работать стандартный день с 9 до 18 часов»

«Самое главное — это установки предпринимателя, внутренние ориентиры, система ценностей и приоритетов. Для успеха очень важен внутренний настрой. Например, даже если собственное дело или карьерный путь человек открывает с установкой: «Ну, попробую, а там как пойдет», то с высокой долей вероятности уже через год он будет ходить по собеседованиям»

«Что бы ни говорил Олег Тиньков, мол, предпринимателями рождаются, мое мнение — научиться руководить можно, все зависит от обстоятельств и мотивации»

«Очень печально, когда человек, поднимаясь на новый уровень управления, остается ментально в старой роли. Может быть, это выглядит супер профессионально, когда руководитель высокого ранга начинает вникать в работу отдельного подразделения, задавать специфические вопросы, показывать знание тонкостей производства.Но в этот момент хочется ему сказать — хочешь быть бригадиром, будь бригадиром»

Повторим: 10 советов молодому руководителю

Делегируйте обязанности.
Откажитесь от жесткого контроля.
Ищите индивидуальный подход к сотрудникам.
Не зазнавайтесь, а создавайте комфортные условия для работы.
Правильно мотивируйте сотрудников.
Перенимайте опыт у наставников.
Планируйте и следуйте поставленным целям.
Не занимайтесь микроменеджментом.
Больше общайтесь с подчиненными и руководителями других отделов.
Будьте уверены в себе, но если тяжело справиться с новой ролью — возможно, лучше отложить карьеру.

Источник

Forbes публикует выдержки самых интересных и полезных фрагментов беседы.

Татьяна Филева

Кто должен управлять компанией: молодой талант или опытный мастодонт?

Александр Сысоев

Иван Беров

Возраст и запал руководителя — есть ли зависимость

Андрей Кругляк

Что самое сложное для молодого руководителя

Ростислав Павлов

Николай Пряничников

Чем рискует компания, назначая молодых управленцев

Как сломать стереотип, что молодой сотрудник не может быть эффективным управленцем и менеджером

Александра Чечёткина

Какие навыки необходимы молодому управленцу?

Андрей Кругляк, Иван Беров, Александра Чечеткина

Источник

Структура молодой компании

Читайте также

Структура компании и персонал

Люди, ориентированные на успех в компании, имеют склонность подчиняться правилам компании

Богатей, пока молодой: возможно ли это?

Подводя итоги главы: отличие от программы «богатей, пока молодой»

Приложение B «Богатей, пока молодой»: краткое руководство пользователя

Глава 3. Неопытность. Молодой работник

Глава 3. «Страхование – главный бизнес нашей компании» Начало деятельности компании Berkshire Hathaway

Глава 7 Акты, определяющие структуру и состав компании: организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание

42. Страховые компании: виды, структура и принципы деятельности

Когда воробей клюет слона. Молодой кандидат на большую должность

Когда воробей клюет слона. Молодой кандидат на большую должность

Молодой, зрелый, старый

XXXII. Совет молодой няне

Второе предупреждение: не требуйте от молодой технологии безупречного качества

Структура молодой компании

Читайте также

Структура компании и персонал

Люди, ориентированные на успех в компании, имеют склонность подчиняться правилам компании

Богатей, пока молодой: возможно ли это?

Подводя итоги главы: отличие от программы «богатей, пока молодой»

Приложение B «Богатей, пока молодой»: краткое руководство пользователя

Глава 3. Неопытность. Молодой работник

Глава 3. «Страхование – главный бизнес нашей компании» Начало деятельности компании Berkshire Hathaway

Глава 7 Акты, определяющие структуру и состав компании: организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписание

42. Страховые компании: виды, структура и принципы деятельности

Когда воробей клюет слона. Молодой кандидат на большую должность

Когда воробей клюет слона. Молодой кандидат на большую должность

Молодой, зрелый, старый

XXXII. Совет молодой няне

Второе предупреждение: не требуйте от молодой технологии безупречного качества

Кто должен управлять компанией: молодой талант или опытный мастодонт?

Возраст и запал руководителя — есть ли зависимость

Что самое сложное для молодого руководителя

Чем рискует компания, назначая молодых управленцев

Как сломать стереотип, что молодой сотрудник не может быть эффективным управленцем и менеджером

Какие навыки необходимы молодому управленцу?

Как продавать себя, если у вас молодая компания?

Комментировать через Facebook

1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами

2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас

3. Используйте индивидуальный или смешанный стиль управления

4. Не зазнавайтесь и помните, что вы не можете знать всего

5. Правильно мотивируйте сотрудников, чтобы им хотелось работать

6. Найдите ментора, у которого можно учиться

7. Используйте в работе метрики, чтобы достигать поставленных целей

8. Не занимайтесь микроменеджментом

9. Больше общайтесь с сотрудниками и руководителями других отделов

10. Будьте уверены в себе, но если не справляетесь — ищите другие варианты развития

Повторим: 10 советов молодому руководителю

Стоит ли работать в молодой компании?

Каких работников ищут молодые компании?

Как правильно выбрать молодую компанию?

Загляните в будущее

Назначение руководителем лучшего специалиста

Руководитель из команды или извне

1. Проще сделать самому, чем объяснить

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

3. Я хочу контролировать всё

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

5. Я хочу повышать боевой дух команды

7. Я свой парень

8. Теперь я начальник

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

10. Попытка удерживать сотрудников

11. Путать лояльность и преданность

12. Идти на компромиссы при найме

13. Поддаться лести и поверить в свою значимость

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

15. Заставлять людей работать

Самая большая ошибка

Дмитрий Гонтарь, заместитель генерального директора по продукту – директор по маркетингу и продажам холдинга «Монолит», Симферополь, 35 лет

Артем Бер, коммерческий директор ООО «СЗ БиК-Сервис», Курган (ЖК «Солнце парк»), 34 года

Денис Бражниченко, вице-президент по инвестициям AVA Group, Краснодар, 35 лет

Олеся Хайрова

Адель Хакимов

Гузель Имамеева

1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами

2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас