Модели стилей руководства р лайкерта

ТЕОРИЯ
СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Р. ЛАЙКEРТА

   Сторонник
школы «человеческих отношений» коллега
Херцберга и Макгрегора, известный
американский социальный психолог,
исследователь проблем организаций,
организационного поведения и управления
РЕНСИС
ЛАЙКЕРТ (1903—1981)
разработал собственную теорию стилей
руководства

В 1947
г. Лайкерт начал изучать, как добиться
оптимального управления усилиями
отдельных личностей, чтобы достичь
желаемых целей и удовлетворить их
потребности. Для этого на базе Университета
штата Мичиган была создана исследовательская
группа, которая, изучая организации с
высокой и низкой производительностью
труда, разрабатывала
принципы и методы эффективного лидерства.
Исследования проводились в разных
отраслях промышленности и организациях.
Группой были опрошены тысячи служащих,
выполнявших различные задания — от
самых примитивных до требующих высокой
квалификации и образования.

В
процессе исследований Лайкерт обнаружил,
что наблюдаемые различия в эффективности
деятельности организаций определяются
тем, с каких позиций руководство подходит
к организации работы сотрудников. С
помощью опроса лидеров и их подчиненных
было
выявлено два стиля
руководства:
руководство, ориентированное на
выполнение задачи, и руководство,
ориентированное на взаимоотношения со
служащими, подбор кадров и работу с
ними.

«Лидер,
ориентированный на работу,
— писал Лайкерт, — предпочитает тщательно
контролировать своих подчиненных, при
этом он использует поощрения, наказания
и всю имеющуюся у него власть для того,
чтобы повлиять на своих подчиненных.
[…] забота о людях рассматривается как
совершенно излишняя деталь, на которую
лидер не может позволить себе обращать
внимание. Лидер,
ориентированный на работников,
считает возможным делегировать полномочия
своим подчиненным. Подобные лидеры
предпочитают создавать своим подчиненным
комфортные условия для выполнения
заданий. Они уделяют большое внимание
и придают первостепенное значение
продвижению своих подчиненных, их
личностному росту и достижениям» (8).

Иными
словами, руководитель, сосредоточенный
на работе, заботится прежде всего о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда. В противоположность
этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются
люди. Проблемы повышения производительности
труда рассматриваются такими руководителями
сквозь призму совершенствования
человеческих отношений, взаимопомощи,
максимального участия работников в
принятии решений. 

В 1967
г. в продолжение своих исследований
Лайкерт обобщил реальные методы
управления и предложил четыре базовых
стиля руководства, расположив их на
некотором континууме от 1 до 4.
Рассматриваемые им системы, или модели,
управления организацией различались
по:

• способу
  контроля,

• степени
  концентрации власти,

• распределению
  ответственности,

• дистанцированности
  руководителя от подчиненных. 

Стили
лидерства
Р. Лайкерта

  

В
системе 1
все организационные решения принимаются
руководством. Руководитель-автократ
не доверяет подчиненным, редко подключает
их к принятию решений, а задачи (как и
способы их решений) «спускает» сверху
уже готовыми. В организации, ориентированной
на эту систему, жестко заданы правила
выполнения конкретных работ. В качестве
факторов, побуждающих людей к труду,
используются давление, принуждение,
страх и угроза наказания. Вознаграждения
здесь случайны, как, впрочем, и
взаимодействие руководителя с
подчиненными, которое строится на
взаимном недоверии. Формальная и
неформальная организации находятся в
состоянии противоборства. 

Система
2
предполагает, что руководство удостаивает
подчиненных определенного доверия:
часть решений делегируется вниз, но
принимаются они в строго предписанных
рамках. Вознаграждение здесь действительное,
а наказание — потенциальное, и оба
используются для мотивации работников.
Взаимодействие осуществляется в терминах
снисходительности со стороны руководителя
и осторожности — со стороны подчиненного.
Неформальная организация существует,
но лишь отчасти противостоит формальной. 

В
системе 3
руководство проявляет значительное,
но не полное доверие к своим подчиненным.
Общие вопросы решаются наверху, частные
делегируются вниз. Кроме систематического
вознаграждения и случайных наказаний
для мотивации работников используется
возможность некоторого участия в
процессе принятия решений. Потоки
коммуникации в организации направлены
как вверх, так и вниз, однако содержание
передаваемой информации ограничивается
той, которую хочет услышать руководство.
Умеренное взаимодействие руководства
и рядовых сотрудников характеризуется
как доверительное и откровенное, но с
примесью элементов страха. Неформальная
организация может и не возникнуть, но
если она существует, то имеет место ее
частичное несовпадение с организацией
формальной. 

Система
4
строится на полном доверии. По мнению
Лайкерта, именно она является самой
действенной из всех рассмотренных им
систем. Процесс принятия решений носит
здесь групповой характер: он рассредоточен
по всем уровням, хотя и интегрирован.
Поток коммуникаций идет не только сверху
вниз, но и по горизонтали. Работники
мотивируются посредством участия в
процессе принятия решений, касающихся
определения целей организации, форм
стимулирования и методов организации
труда. Имеет место дружественное
взаимодействие, характеризующееся
высоким уровнем взаимного доверия.
Формальная и неформальная организации,
как правило, совпадают. Руководители
системы 4 соответствуют руководителям,
поощряющим участие работников в
управлении. Кроме того, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным
на работу, они ориентированы на человека. 

Согласно
Лайкерту, для развития организации в
направлении четвертой модели управления
руководству необходимо:

1)
соблюдать принцип «поддерживающих»
отношений;

2)
придерживаться коллективных методов
принятия решений;

3)
ставить высокие производственные цели.

Это
означает, кроме всего прочего, что
взаимодействие между сотрудниками
организации должно носить групповой,
а не просто линейный, иерархический
характер по типу «руководитель —
подчиненный». 

   Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители уделяют внимание, прежде
всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и строят
отношения, основанные на взаимопомощи.
И хотя позже было обнаружено, что выводы
Лайкерта применимы не ко всем ситуациям,
например из-за характера ситуации стиль,
сосредоточенный на человеке, не всегда
способствует повышению производительности
труда, заслуга этого исследователя в
том, что он углубил существующие
представления о деловых отношениях
между сотрудниками и показал, как
принципы упоминавшейся нами теории «Y»
могуг быть реализованы в структуре
организации. 

Преимущество
концепции Лайкерта состоит в том, что
ее можно легко использовать в
социологическом исследовании. Для
ускорения анализа организации автор
разработал 20 пунктов (переменных), таких,
например, как «уровень доверительности
в отношениях руководителя и подчиненного»,
«характер мотивации», «характер
взаимодействия» и др. Их можно строить
в виде шкалы и опрашивать как руководителей,
так и подчиненных. Например, переменная
«уровень доверительности» включает
описание следующих четырех пунктов
шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует»,
«доверие снисходительное, как у хозяина
к слуге», «значительное, но не полное
доверие: проявляется желание удержать
контроль в своих руках» и «полное доверие
по всем вопросам». Пункты шкалы
представляют собой конкретизированный
вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

МОДЕЛЬ
ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Р.ЛАЙКЕРТА

Р.Лайкерт установил
три типа переменных, определяющих
долговременную эффективность организации:
причинные, промежуточные, результирующие:

• К
  причинным переменным
  он отнес внутриорганизационные факторы,
  находящиеся под контролем администрации,
  — формальная структура организации,
  экономическая стратегия и социальная
  политика, профессионально-квалификационный
  состав работников и т. д.

• Промежуточные
  переменные
  обозначают человеческие ресурсы
  организации — отношение к труду и
  навыки людей, организационный климат,
  методы принятия решений, уровень
  доверительности к руководству,
  лояльность, способы стимулирования и
  мотивации деятельности и т. п.

• Результирующие
  зависимые переменные
  выражают конечный результат усилий —
  рост или падение производительности
  труда и прибыли, удовлетворение своей
  продукцией запросов потребителей и
  др.

Взаимосвязь между
этими факторами можно представить в
качестве стимулов (причин), воздействующих
на организм (ресурсы) и создающих
определенный результат (выход). Подобная
модель объясняет, почему попытка
непосредственно воздействовать на
промежуточные переменные, как правило,
не приводит к успеху.

Правильнее оказывать
влияние на них через изменение причинных
факторов. Точно также, попытка улучшить
результирующие показатели организации
через воздействие на промежуточные
переменные, по Лайкерту, менее успешна,
чем изменение причинных переменных.
Собственно говоря, и методология
социального планирования в нашей стране
строилась на тех же принципах — оказывать
воздействие, прежде всего, на условия
трудовой деятельности в коллективе, а
не прямо на потребности, мотивацию и
поведение работников.

Негативные
последствия нарушения подобных принципов
в производственном коллективе очевидны.
Руководитель стремится любой ценой
повысить производительность или
выполнить план (результирующие
показатели), оказывая давление на
поведение работников (промежуточные
факторы), не позаботившись предварительно
об улучшении организации и условий
труда, решении жилищной проблемы, подборе
квалифицированных кадров (причинные
переменные).

В конечном итоге
он добьется временных успехов и даже
сделает личную карьеру, но климат в
коллективе постепенно ухудшится. Могут
измениться и другие показатели: увеличится
текучесть кадров, число несчастных
случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие
на рабочем месте), количество невыходов
по болезни. Наконец, усилятся жалобы
трудящихся на условия труда и быта.
Причем последние уже будут отражать не
ухудшение условий труда (они не
изменились), а психологическое недовольство
ими («блокирование эмоций»), раздражительность
и фрустрацию работников.

Восстановление
же нарушенного равновесия в организации
потребует гораздо больших усилий и
материальных затрат, нежели достижение
кратковременного успеха. По данным
исследования Р.Лайкерта, в небольших
организациях на восстановление
социально-психологического климата
уходит от года до трех лет, в крупных —
до семи лет Если тактика «выжимания
пота» длится довольно долго, то
реабилитационный период организации
увеличивается. Иногда приходится
обновлять весь состав работников в том
или ином подразделении, годами привыкавших
к плохой работе, низкому качеству
продукции, неоправданным заработкам.
Перестройка в подобных ситуациях
оказывается весьма болезненной и нередко
приводит к острым трудовым конфликтам
на предприятии. Кроме того, она не сразу
принесет плоды, коллектив некоторое
время будет работать хуже, чем может
уже в новых условиях.

В современных реалиях конкурентоспособность, выживаемость, эффективность, умение адаптироваться к меняющимся условиям, оптимальное использование ресурсов определяют успешность организации. Одним из наиболее важных ресурсов организации  являются сотрудники, их профессиональные компетенции и мотивация. Многие социологи и психологи двадцатого века занимались исследованием влияния человеческих ресурсов на эффективность деятельность организации. 

Ренсис Лайкерт (R.Likert, 1903 – 1981гг.) известный американский социальный психолог, последователь доктрины «человеческих отношений», внес значительный вклад в исследование управления и организационного поведения. В 1949г. он основал институт социальных исследований при Мичиганском университете, где изучал отличия эффективной организации от неэффективной. По итогам в 1961г.  была опубликована его книга «Новый тип менеджмента», где были изложены результаты его исследований, а также описана ныне многим известная «Система-4».

Рис.1 Концепция эффективности организации Лайкерта «Система-4» 

Книга пользовалась огромной популярностью, и уже в 1969г. Лайкерт организовал консультационную фирму «Ассоциация Ренсиса Лайкерта», которая занималась внедрением его концепции управления в практику. 

Лайкерт практически доказал, что организации, построенные на положениях классической теории, являются закостенелыми и малоэффективными. Структурно, подобному типу организации соответствует единственный тип отношений – вертикальный – «руководитель – подчиненный». При очень консервативной структуре управления такие организации болезненно медленно реагируют на изменения внешней среды.

Лайкер выделил две крайности в стилях лидерства:

— лидер, ориентированный на работу/задачу

— лидер, ориентированный на сотрудников

Рис 2 Стили лидерства по концепции Лайкерта

По мнению Р.Лайкера для получения максимальной прибыли необходима положительная динамика трудовых отношений и высокая производительность, т.е. организация должна наиболее оптимально использовать человеческие активы. Рукодводители в таких организациях знают сильные и слабые стороны своих сотрудников, стараются узнать их как личность и фокусируются на создании эффективных рабочих групп. Ставятся высокие цели и задачи, при этом сотрудники полностью участвуют в процессе принятия решений.

Другими словами эффективность организации строится не только на профессионализме, но даже более того на человеческих мотивациях и способности руководителя сосредоточить внимание на создании команды, способной на самоконтроль, где задачи и цели определяются в группе, решения принимаются коллективно, управление процессами децентрализовано. 

В целом, суммируя результаты исследований, Р.Лайкерт выделил четыре базовых системы стиля лидерства:

Рис.3  Четыре системы лидерства согласно концепции Р.Лайкерта

Система – 1

Руководители этой системы являются автократами. Жесткая вертикаль управления. Задачи спускаются вниз уже готовыми. Руководитель принимает решения единолично, и несет полную ответственность за результаты. Способы взаимодействия с персоналом – страх, угроза наказания, вознаграждения по неопределенному принципу. Недовольные и часто обиженные подчиненные, взаимное недоверие.  

Система-2 

Руководители этой системы относится к подчиненным снисходительно, как хозяин к слугам и удостаивает некоторых из них своим доверием. Требуется неукоснительное соблюдение политик и процедур организации. Решения частично делегируются,  предоставляется определенная самостоятельность, но при строгом контроле выполнения. Угроза наказания остается, вознаграждения приобретают определенную схематичность.  Подчиненные настороженно и с недоверием относятся к руководству.

Система-3

Руководители этой системы более уверенны в себе и больше, но не окончательно, доверяют подчиненным. Они могут учитывать мнения подчиненных и иногда даже с ними консультироваться, но информация дается в ограниченных объемах и с осторожностью. Стратегия и общие вопросы решаются на уровне руководства, частные делегируются на более низкие уровни. Мотивация происходит не только за счет поощрений или потенциальных наказаний, но и за счет ограниченного подключения подчиненных к управлению. Сотрудники доверяют руководству, но с осторожностью.

Система-4

Руководители этой системы полностью уверены в себе и доверяют подчиненным. Конструктивно используют идеи, выслушивают точки зрения, разрабатывают общую стратегию. Сотрудники полностью участвуют в управлении (групповое управление), выдвижении целей, принятии решений. Разработана система прозрачная система стимулирования. Сама  организация структурно состоит из множества групп, перекрывающих друг друга, и связанных между собой за счет людей, принадлежащих более, чем одной группе (Лайкерт назвал из «связующими булавками»). Коммуникации происходят как по вертикали, так и по горизонтали. Сотрудники, полностью доверяют руководству и поддерживают его. 

Как видно из концепции Ренсиса Лайкерта Система-4 как никакая другая позволяет сотрудникам проявлять инициативу и реализовать свои способности. Все на равных правах способствую достижению целей организации, свободно обсуждают возникающие проблемы и совместно решают их. 

И в заключение: концепция стилей лидерства Р.Лайкерта актуальна и по сей день. Многие организации, задумывающиеся об устойчивом развитии уделяют большое внимание стратегии развития персонала, а также формированию кадрового потенциала. Успех организации во многом зависит от мотивации персонала. 

Блог — Елена Дайер

Бесплатно скачать политики и процедуры по управлению и мотивации персонала

Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации и неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства – руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на сотрудников. Он обобщил реальные методы управления и в зависимости от стиля руководства разработал четыре основные системы лидерства.

Лайкерт назвал систему №1 ориентированной на задаче с жестко структурированной системой управления, а систему №4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы №2 и №3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, отдел) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать системой №4.
Система №4 позволяет работникам реализовывать свои способности, так как руководители стараются видеть в своих сотрудниках личность и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, сформулированных по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы и позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы №4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации.

Три уровня оргкультуры Эдгара Шейна

КФУ Рона Дэниэла

Как управлять предприятием не задумывается никто. Выбор модели управления и ее совершенствование под потребности существующего бизнеса почему-то не считается важным вопросом. Однако, именно стиль управления руководителя является определяющим в выстраивании правильных коммуникаций с работниками, их мотивации, способности руководства в принятии актуальных решений и достижении целей. О том, как выбрать свой собственный стиль управления из числа множеств, описанных в экономической теории, мы и поговорим.

Что такое стиль управления

Стиль управления – это определенная, сложившаяся, модель поведения руководителя, на основе которой строится управление персоналом, определение ответственных лиц, распределение полномочий и принятие управленческих решений.

Выбор стиля управления зависит, в первую очередь, от личностных характеристик руководителя, а также от его целей. Когда руководитель стремится максимально замотивировать работников на достижение конечных целей и ключевых показателей, он ориентируется на демократический стиль управления. Если в компании складывается ситуация, когда нужна жесткая рука, четкое выполнение распоряжение и функционирование компании как единого механизма, стоит выбрать авторитарный стиль.

Каждому стилю присущи свои достоинства и недостатки. Идеального нет – руководитель подстраивает выстроенную модель управления под текущую ситуацию, в которой оказалась компания на рынке, свои потребности и возможности.

Классификации видов управления

За всю историю теории менеджмента классифицировать стили управления по различным признакам и концепциям пытались многие управленцы и экономисты. Мы расскажем об основных:

Теория X и Теория Y (управленческие теории Дугласа МакГрегора)

В 1960-х годах появились две новаторские теории по управлению предприятием. Их автор Дуглас МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой он описал собственную классификацию:

Теория X. Основные положения этой теории основаны на следующих предположениях:

• люди по своей природе ленивы, безынициативны и не стремятся к труду;
• работники предпочитают выступать в роли подчиненных, чтобы ими руководили, так как стремятся избежать ответственности;
• чтобы компания работала, ей нужна жесткий авторитарный руководитель, который будет нести ответственность, полностью контролировать ситуацию на предприятии и заставлять людей работать.

Данный тип управления встречается в настоящее время не часто: в руководстве стоят жесткие менеджеры, которые не умеют и не стремятся делегировать полномочия, инициативы и идеи работников не учитываются, их мнения и стремления к новым начинаниям подавляются.

Теория Y имеет кардинально противоположные основы:

• для человека естественно трудиться, проявлять инициативу, желать работать и развиваться;
• руководство поддерживает стремления работника самостоятельно принимать решения и нести ответственность за полученные результаты;
• в компании действуют принципы самоуправления и самоконтроля.

Принцип работы руководителя заключается в делегировании полномочий при принятии решений, при этом функции контроля полученных результатов оставляет за собой. Данный стиль отличается высоким доверием к персоналу, большими возможностями персонала к саморазвитию и мотивации к достижению целей.

Стили управления по принципу Лайкерта

Еще одну классификацию стилей управления разработал американский социолог Р. Лайкертом. В ее основе – четыре теории управления, ориентированные либо на человека либо на работу (задачу). Графически это можно представить в виде рисунка 1:

Рисунок 1.  Стили управления по принципу Лайкерта

1. Стиль, основанный на участии, заключается в полном доверии между руководством и работниками. Мотивация рабочего коллектива разработана самим коллективом и осуществляется за счет материального поощрения, а вот система наказания, если и существует, то применяется крайне редко. В чистом виде демократия.
2. Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия между руководителем и подчиненным. Однако контроль за выполнением заданий – за руководством. Вознаграждение по-прежнему остается основным методом мотивации персонала, однако, но система наказаний и штрафов применяется чаще. В компании поощряется самостоятельность в принятии решений и самодисциплина.
3. Благосклонно-авторитарный стиль. Характерно разграничение полномочий руководителя и работника, между руководством и его подчиненными соблюдается дистанция. Сбалансированная система вознаграждения и наказания. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, зачастую вселяя страх. Подчиненные в ответ – уважают и боятся, опасаясь разгневать «барина».
4. Экплуататорско-авторитарный стиль. Между подчиненным и руководителем – пропасть, отсутствие доверия с обеих сторон. Взаимосвязи построены на полном подчинении распоряжениям «сверху». Система мотивации персонала основана на угрозах, чем на поощрении за выполненную работы. Самый жесткий стиль управления.

Классификация стилей управления К. Левина

Следует отметить, что исследования в области лидерства проводились еще ранее. Так, немецкий психолог Курт Левин в 1939 году проводит следующий эксперимент. В рамках исследования школьников поделили на три группы, руководители которой по-разному должны были организовать командную и личную работу.

По результатам исследования Левин выделил три стиля лидерства. 

1.    Авторитарный тип лидерства. Когда руководитель дает четкие указания, максимально точно ставит цели, выбирает способ решения задачи и сроки ее реализации. Руководство сосредоточено в руках одного человека. Делегирование полномочий отсутствует. Количество правильно выполненных задач максимальное. Однако, работники не могли проявить инициативу, не принимали решения самостоятельно, и не несли ответственности за конечный результат. Интересы бизнеса на первом месте, интересы персонала не учитываются. Мотивирование персонала на основе угроз, приказов, наказаний.

Плюсы: высокий уровень дисциплины, прозрачность действий.

Минусы: отсутствие инициатив, большая текучесть кадров, повышение уровня стресса в коллективе, отсутствие возможностей самореализации и развития.

2.    Демократический тип лидерства оказался, по мнению ученого, самым эффективным. Руководитель дает высказывать идеи подчиненным, прислушивается к их мнению. Люди максимально реализуют свой потенциал, при этом командное взаимодействие на высоком уровне. Качество выполненных задач выросло значительно, а вот скорость выполнения упала. Удовлетворенность персонала от работы высока, тем не менее, к руководителю должны предъявляться особые требования – он должен быть достаточно квалифицированным, чтобы контролировать все результаты и нести ответственность.

Плюсы: высокая мотивация к труду, низкая текучка, генерируются новые идеи, командная работа, повышение результативности выполненных задач.

Минусы: увеличивается время принятия решений.

3.    Либеральный (или попустительский) тип лидерства. Иными словами – полное отсутствие управления. Когда работники самостоятельно принимают решения и несут за них ответственность. Задания, сроки их выполнения и порядок действий – все организуется непосредственно исполнителем. Качество и количество выполненных задач на низком уровне. Данный тип характерен для руководителей, у которых отсутствуют лидерские качества. 

Плюсы: дружный коллектив, отсутствие конфликтов, высокий уровень доверия, мотивации персонала.

Минусы: отсутствие у руководителя авторитета, отсутствие делегирования полномочий, при возникновении сложных ситуаций возможен хаос среди персонала.

Управленческая решетка (построение матрицы)

Обобщили все вышеперечисленные классификации американские ученые Р. Блейк и Д. С. Моутон, которые в 1964 году построили управленческую решетку – матрицу, которая представляет собой две шкалы (интерес к работе и интерес к людям). В каждой шкале по 9 делений, то есть руководитель может получить от 1 до 9 баллов за оценку того или иного качества.

Рисунок 2. Управленческая матрица

Примитивный стиль 1.1 – когда руководителя не заботят ни процессы в компании, ни персонал. Руководитель, скорее, номинальный, поскольку не принимает решений и не несет за них ответственности. Компания либо быстро перестанет существовать, либо сменится стиль управления и руководитель.

Социальный стиль 1.9 – руководитель максимально ориентирован на поддержание хорошего климата в коллективе, всегда поможет и решит возникающие проблемы. Пользуется популярностью и поддержкой подчиненных. Однако чрезмерная мягкость может навредить авторитету.

Авторитарный стиль 9.1 – является полной противоположностью социального стиля. Руководитель ориентирован на нужды бизнеса. Мнение персонала, его нужды, потребности и идеи не важны. Большая дистанция между руководителем и его подчиненным.

Производственно-социальный стиль 5.5 – когда руководитель старается удержать баланс между персоналом и управлением предприятием. Гибкий подход к управлению, когда работники могут выдвигать собственные идеи, стремиться к развитию и участию в управлении, однако контроль и ответственность за конечный результат лежит на руководителе.

Командный стиль 9.9 – руководитель стремится максимально совместить заботу о персонале и управление бизнес-процессами. Люди активно вовлечены в процесс генерации идей, принятии решений и управлении результатами. Успешное решение даже самых сложных задач за счет коллективного подхода. Наиболее эффективный стиль управления.

Многомерный стиль управления

В реальной ситуации конкретный стиль из описанных выше встречается крайне редко. Для достижения положительного эффекта от управления необходимо их комбинировать. Так называемый многомерный стиль, который будет меняться в зависимости от конкретных ситуаций или конкретных работников.

Рисунок 3. Многомерный стиль управления

1. Поддержка нужна, когда коллективу необходима помощь и сплоченность. 
2. Инструментальный подход ориентирован на технологическую составляющую бизнес-процессов в компании.
3. Участие подразумевает задействование каждого члена коллектива в управлении и принятии решений.
4. Достижение поставленных целей самостоятельно подчиненными, при этом руководитель ставит задачи и обеспечивает ресурсами для их реализации.

Комбинируя эти четыре стиля, руководитель добьется эффективного управления предприятием в гибких, постоянно меняющихся условиях.

Как выбрать стиль управления

На выбор конкретного стиля влияют много факторов:

1. Стрессовость ситуации. Бывают моменты, когда руководителю нужно применить авторитарный стиль управления, взять все в свои руки, выдавать подчиненным четкие рекомендации и требовать жесткого подчинения. Принимать решения обычно нужно в кратчайшие сроки, а обсуждение и участие коллектива лишают руководителя такой возможности, не дают действовать оперативно.
2. Сложность задач. Сложные задачи, которые касаются большого числа работников, лучше выдвигать на обсуждение, позволяя работникам участвовать в управлении. Мелкие задачи может решить сам исполнитель на месте. Делегируйте полномочия, когда это действительно необходимо.
3. Характер работы. Если работники заняты творческим трудом, не мешайте им проявлять инициативу, генерировать идеи, принимать самостоятельные решения. Однако учитывайте тот факт, что убытки компании не нужны. При возможности контролируйте работу там, где это нужно.
4. Персонал. В каждой команде есть те, кто без жесткой руки и четкого управления не может работать, и есть те, кто эффективно работает только когда самостоятельно координирует свою работу. Учитывайте личностные и профессиональные качества каждого из своих работников.

Помните, что от выбранного стиля управления очень многое зависит в компании:

1. Психологический климат и текучесть кадров. Если работник имеет возможность реализовать свои амбиции и повышать профессиональные качества, он полностью раскрывает свой потенциал. Эффективность работы растет, что не может не радовать руководителя. Текучесть кадров при таком стиле управления минимальна.
2. Выполнение задач. При авторитарном стиле люди просто выполняют приказы, не думая о том, насколько они правильны и разумны. Если ошибется руководитель, задача не будет выполнена. При демократическом стиле возможен саботаж, когда работник вместо того, чтобы выполнить срочный заказ, растягивает его на удобное для него самого время.
3. Генерирование идей. Когда этим занимается только один руководитель, идеи со временем утрачивают свою новизну, их количество ограничено. Если же руководитель позволяет выдвигать идеи подчиненным, идей больше, они разнообразны и интересны.
4. Командная работа важна, когда необходимо сообща в кратчайшие сроки решить глобальную или сложную задачу. 

Выбор стиля – вопрос сложный. Не стоит ограничиваться только одним вариантом. В разных ситуациях при разных условиях руководителю стоит комбинировать разные стили управления для достижения наилучших результатов от работы компании. Где-то лучшие результаты дает жесткое управление (авторитарный стиль), в других случаях уместен более мягкий подход. На практике же выбор происходит путем проб и ошибок. Каждый должен ориентироваться на свои склонности и потребности компании. Если что-то идет не так – пересматривайте свой стиль управления, подбирайте варианты или комбинируйте.

9. Теория стилей руководства Р. Лайкерта

Р. Лайкерт разработал собственную теорию стилей руково­дства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

· В модели 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и уг­роза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

В лекции «50 Смысл евангельского фундаментализма» также много полезной информации.

· Модель 2: предполагает, что руководство удостаивает подчи­ненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действи­тельное, а наказание — потенциальное.

· В модели 3: руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического возна­граждения и случайных наказаний для мотивации использу­ется ограниченное включение в принятие решений.

· Модель 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегриро­ван. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная ор­ганизация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль.

Модели 2 и 3 – промежуточные.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.

Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.