Модели руководства учебник - Большая энциклопедия инструкций и руководств

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным.

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y».

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства.

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов.

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» – демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики.

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1 Самотек

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный.

9.1 Авторитарный стиль

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным.

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают.

5.5 Компромиссный стиль

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные.

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство.

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.

9.9 Командное управление

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда.

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора.

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном.

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет.

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
Качество важнее количества.
Люди не должны заменяться технологиями.
Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны.
Важность работы в команде и командного духа.
Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию.

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию:

Уровень доверия между начальником и подчиненными.
Структурированность, регламентированность и четкость задач.
Полномочия руководителя по поощрению и наказанию сотрудников.

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие.

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий.

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос?

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт.

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет.

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели»

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство.

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Направляющий	Поощряющий
Недостаточно опыта и знаний	Компетенции сотрудника выше, чем у руководителя
Подчиненный – исполнитель по натуре	Подчиненный – свободолюбивый и независимый
Работа творческая и интересная (мотивирует сама себя, но требует помощи в реализации)	Работа рутинная и неприятная, опасная

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование.

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач. Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются.

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие метаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот.

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

Патерналистский менеджмент
Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
Оппортунистический менеджмент
Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент.

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей цели.
Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

транзакционное руководство;
трансформационное руководство;
ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях экономики огромное значение имеет управление персоналом. Назначение на рукодящую должность при правильном выборе формы управления персоналом влияют на эффективность компании. От решения задач, которые встают перед руководителем, зависит, выживет ли предприятие в условиях конкуренции на современном рынке. Стиль управления персоналом — это поведение менеджера по отношению к своим подчиненным, для того, чтобы оказывать на них влияние и побуждать к достижению поставленных целей и задач.

Каждый менеджер имеет только свой характерный ему одному стиль управления. Методы управления могут быть разными и не принадлежать к одной направленности. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм и стилей управления. Во главу всегда ставится результат.

Классификация стилей руководства в управлении и методы, которые применяются сильно изменились за последние годы. Огромные преобразования в технологиях, производстве и условиях труда стали причиной перемен как в отношении к персоналу, так и в оценке вклада человека в трудовой процесс, в связи с этим, появилась необходимость разработки новых методов и стилей управления.

Целью данной курсовой работы — является изучение и анализ стилей руководства, их влияние на работу предприятия и управления коллективом в целом, сравнение лидерства и руководства, их сходства и различия.

В ходе исследования будут решены следующие задачи:

сравнение лидерства и руководства, сходства и различия
рассмотрение различных виды руководства, их эффективность и недостатки
влияние выбранного стиля управления на деятельность организации
выявление особенностей проявления стилей руководства у каждого менеджера индивидуально

Предметом данной работы будет руководство и его стили , которые возникают в процессе управления компанией у каждого руководителя.

Методологическую основу данной работы составляет диалектико-материалистический метод. В работе использованы общие и частные методы научного исследования, такие как: социологический, статистический, , структурно-системный и прочие.

Понятие руководства

Стили руководства

Управление в самых различных сферах является одной из наиглавнейших функций деятельности любой компании. Для правильного управления людьми руководитель должен выбрать определенный стиль поведения, присущий только ему. Его предстоит проявлять как в принятии решений, так и в отношениях с подчиненными, подводя их к поставленной цели. Это служит важной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Только от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое. Менеджер не должен придерживаться одного стиля управления.

Стиль управления — это типичный вид поведения руководителя, в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Руководитель будет ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют не только определенное сходство, но различия.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства будет теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Эта теория выделяет три стиля лидерства: авторитарный, демократический, либеральный. Данные стили мы рассмотрим подробно в главе 2.2

Так же внимание к исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, кᴏᴛᴏᴩый в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его позициями будут руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

1.2 Лидерство и руководство, сходства и различия

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами, схожими по смыслу. Так ли это на самом деле?

Нужно рассмотреть каждое из понятий отдельно, для того, чтобы определить их сходства и различия.

Лидерство — это понятие очень популярно. Если систематизировать все существующие определения этого понятия, то можно сделать вывод, что лидерство – это тип взаимодействиямежду лидером и последователями, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Руководство — это возможность, оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но таковым его не делает. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое отношение с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:

Руководство имеет место в системе официальныотношений, а лидерство — порождение системы неформальных отношений.
Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
Руководитель может быть лидером, а может, и не быть, и тогда, эффективность управления снижается.
Лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели, тогда как руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные цели. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине.
Руководителю люди обязаны подчиняться, за что, и получают вознаграждение или наказание. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Основные сходства лидерства и руководства:

Лидер может быть руководителем, но так же как и руководитель может быть лидером.
И лидер, и руководитель имеют власть, но характер этой власти разный.
И лидер, и руководитель влияют на окружающих, разница этих влияний лишь в целях,а так же способах осуществления этого влияния.

2 Классификация стилей управления

2.1 Одномерные стили управления

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых знаний, навыков и опыта работы. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили характеризует один фактор, к таким стилям относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Выделяется три ведущих стиля руководства:

директивный;
демократический;
либеральный или попустительский.

Отличие этих стилей друг от друга — характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Главное различие – предпочитаемые методы управления.

Рассмотрим стили более подробно:

Директивный стиль менеджмента характеризует полное внимание на выполняемую задачу в ущерб интересов людей. Этому стилю присущи доминирование единоначалия, отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с подчиненными.

Как следствие, итогом такого управления является безынициативный персонал, не способный к самостоятельным действиям и принятию решений. Авторитарный стиль руководства прекрасно подходит для решения быстрых одноразовых задач.

Демократический стиль — характеризуется распределением полномочий, руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку. Все решения поддерживаются коллективом. Коллектив вносит предложения по улучшению рабочих процессов и проявляет инициативу. Демократ должен всё равно вести за собой людей, то есть быть истинным лидером в коллективе. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Именно поэтому начинающие руководители часто скатываются к авторитарному стилю. Такой стиль очень гибок и подходит для решения различных задач. Главное — хорошие управленческие навыки менеджера.
Либеральный стиль управления – суть сводится к тому, что подчиненным предоставляется максимальная свобода действий. Острые углы сглаживаются, руководство не конфликтует с подчиненными из-за мелких проступков. В таком коллективе дисциплины как таковой не существует. В целом данный тип управления востребован, когда подчинённый замотивирован на выполнение задачи. Как правило это творческие коллективы, а также узкопрофильные высококвалифицированные сотрудники, своего рода гении.

В представленных характеристиках видно различия стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля неизбежно должны быть более привлекательными для руководителей. Однако достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Проведенные исследования стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявили: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, подходящих на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В том числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д.

Теория Дугласа Мак Грегора

Дуглас МакГрегор — создатель теорий X и Y, которые описывают две взаимосвязанные концепции, характеризующие варианты отношения человека к труду, и два разных стиля менеджмента. Его относительно непродолжительная научная деятельность оказала огромное влияние на многих современных теоретиков науки управления. Его труды по управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Исследования ученого показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из позиций названа теория Х, а другая теория Y.

Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
среднестатистический человек предпочитает, чтобы им управляли; он стремится избегать ответственности; у него относительно небольшие амбиции; больше всего он жаждет защищенности и безопасности.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. Создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y»

Теория «Y» — описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Основным постулатом данойтеории является то, что люди не ленивы и не безответственны.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

2.3 Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

Мы живем в мире изменений. Новые инициативы, рабочие проекты, технологические усовершенствования и веяния моды. В такой ситуации, чтобы оставаться впереди конкурентов, необходимо знать, предугадывать и управлять этими преобразованиями. Существует достаточно много теоретических подходов к Change Management: теории Макгрегора и Дугласа, двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория потребностей Маслоу, японская концепция Кайдзен, модель Кюблер-Рос. Подход Дж.Коттера является наиболее популярным в нашей стране и на западе.

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях — самый эффективный путь к организационным изменениям. Рассмотрим эти шаги более подробно:

Шаг 1: Создать атмосферу безотлагательных действий — изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности

Шаг 2: Сформируйте команды перемен

Команда по продвижению изменений должна быть сформирована на самых ранних фазах организационных перемен. Для этого необходимо выявить сотрудников, наиболее лояльных в отношении изменений, имеющих навыки управленцев и схожее видение будущего.

Шаг 3: Создать видение изменений — создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения

Шаг 4: Донести видение — используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов

Шаг 5: Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)

Шаг 6: Спланировать будущие победы — планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи

Шаг 7: Закрепите результаты преобразований — создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации

Шаг 8: Закрепить изменения в корпоративной культуре — формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников.

Таким образом, управление изменениями и преобразованиями — крайне сложный процесс для организации. К нему необходимо подходить с умом и необходимым инструментарием.

2.4 Модель изменения К. Левина

Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Рассматриваемая модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз.

Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как — Разморозь, Измени, Заморозь (приложение 1 табл.1)

Рассмотрим поочередно все три стадии модели: Разморозку, Изменения и Заморозку

1 Этап: Разморозь

Эта стадия вероятно одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны».

Первая стадия заключается в подготовке себя или других перед изменениями (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимого в перемене, чем более она срочна, тем более мы мотивированы ее сделать. Если Вы понимаете, что откладываете это изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что Вы возьметесь за работу, и дело сдвинется с мертвой точки.

2 этап: Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».

3 Этап: Снова заморозь — здесь важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять время.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Разморозка для следующего изменения пройдет легче.

Модель Курта Левина позволяет легко и понятно обрисовать процесс перемен. Применение принципов Разморозки, а в особенности анализа силового поля, на индивидуальном уровне позволяет понять, как мы сами справляемся с переменами.

2.5 Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, ориентированный на задачу заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы руководства.

Эксплуататорско — авторитарная
Благосклонно-авторитарная
Консультативно-демократическая
Основаная на участии

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, при котором руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора .

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного.

Менеджеры системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе.

По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

3 Многомерные стили управления

3.1 Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (Приложение 1,табл. 2). Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля (из 9 строк и 9 столбцов). Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

Позиция 5:5 Посредник — это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей,— с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

3.2 Модель руководства Фидлера

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя

отношения между руководителем и подчиненными;
уровень структурированности проекта — высокая или низкая, акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения ;
власть руководителя — наличие полномочий.

Фидлер установил два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерств.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее пред-почитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится в Приложении 1 таблица 3.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Руководители набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности — на отношения или на работу.

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

• Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

— ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

— множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности использования различных способов достижения цели;

— обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученно¬го решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

— специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, ото¬двинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отно¬шений на второй план.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — это далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

Использование этой модели возможно по следующим основным направлениям:

1. модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;

2. модель может подсказать путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;

3. модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию в свою пользу.

По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

3.3 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Р. Танненбаум и У. Шмидт в результате своих исследований сделали к вывод, что менеджеры очень трудно решают проблему в рамках различных стилей управления. Прежде чем прийти к выводу какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в различный ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы, относящиеся к вопросам личного характера — менеджер должен реально понимать и оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия своих подчиненных, и свою решительность.

Вопросы относительно подчиненных — менеджер должен реально оценивать склонность подчиненных к их независимости, учитывать их интересы, уровень знаний и их стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации— самым важным в этом вопросе является причина возникшей ситуации. Нужно обратить внимание на наличие знаний и опыта своего коллектива по данной проблеме, сроки которые отведены на решение данной проблемы, тип и историю развития компании.

Ученые исследовали все эти вопросы и соеденили их в определенный континиум, который помогает руководителю рассмотреть варианты поведения от авторитарного до демократического.

Автократический стиль руководства предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократические стили, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.
Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.
Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.
Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.
Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.
Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.
Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения.

3.4 Модель «путь – цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Профессор Хаус взял за основу модель «путь – цель» и выделил следующие аспекты влияния руководителя на подчиненных.Основная задача руководителя состоит в следующем:

Объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
направить действия подчиненных в нужном направлении;
Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
Вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.

Модель Митчела и Хауса рассматривает четыре стиля управления – стиль поддержки, интсрументальный стиль, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентрированный на достижение.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их самостоятельность и излишний контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.

Руководители проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

3.5 Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Пол Херси и Кен Бланшар предложили теорию жизненного цикла. По их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под данным термином «зрелость» здесь следует понимать уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к ответственности за своё поведение, желание достигать поставленных целей.

Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей и будут рассмотрены ниже по уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:

Стиль «Давать указания» — руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

Данная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этому руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

Стиль «Продавать» — адаптирован непосредственно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

Стиль «Участвовать» — рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

Стиль «Делегировать» — применяется уже на ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.

Наряду с некоторыми другими моделями лидерства модель не нашла общественного признания. Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара гораздо проще понять и применить на практике – для этого руководителю нужно лишь оценить своих подчинённых, и уже в соответствии с полученными оценками выбрать наиболее подходящий стиль лидерства.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

3.6 Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.Рассмотрим эти стили более подробно:

А1 – автократический. Грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.
АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Несмотря на то, что менеджер каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё – выводы он всё равно будет делать самостоятельно, приэтом они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.
Стиль СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
G1 – групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться (приложение 1 таблица2)

Все рассмотренные модели главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих в их основе: рассматриваемые управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность руководства и др. Поэтому предложенные модели могут по-разному использоваться в ситуации, необходимой для руководства группой и для совершенствования индивидуального стиля работы.

4. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления

На основании приведенных выше стилей руководства мы можем увидеть, на сколько, важно уметь подобрать стиль управления персоналом. Не правильно выбранный стиль, поведение руководителя может негативно сказаться на управлении организацей, на атмосферу в коллективе, помешать выполнению поставленной задачи, привести к состоянию конфликта, тем самым повлечет за собой снижение эффективности работы этой организации.

Характеристики, которыми необходимо владеть для управления в сфере менеджемента. Ими являются:

• Широта взглядов и глобальный подход — это говорит о том, что у руководителя имеется достаточно широкое видение проблемы, выходящей за рамки задач организации.

• Решительность — смелость и твердость в принятии решений. Одна из наиболее важных характеристик руководителя. Отсутствие данного фактора может привести к тому, что решение будет принято поздно либо не принято никогда, что отрицательно скажется на работе предприятия.

• Постоянное развитие и упорная работа — это необходимо т.к происходит постоянное обновление ,пополнение законов и нормативных актов, приказов вышестоящих организаций.

• Умение четко формулировать цели

• Готовность выслушать мнение других демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворении потребности в уважении.

Стиль управления так же зависит от личности руководителя, личность можно разделить на три класса — биография, характеристика, способности, черты личности.

Биография — включает в себя возраст, пол, социально-экономический статус, образование. Одними из наиболее важных характеристик являются образование и социально-экономический статус.

Способности — подразделяются общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. К специальным способностям относят — умение, знание, компетентность, информированность в определенной Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. Важной личностной чертой руководителя, которая обеспечит ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Конечное решение он должен принимать сам.

Эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Заключение

При изучении курсовой работы можно сделать вывод, что в современном мире в теории управления существует мнение — если управление претендует на эффективные результаты, то оно должно использовать достижения всех наук и учитывать стиль управления. Какой бы авторитарной не являлась организация она должна удовлетворять амбиции и потребности всех ее членов., для более эффективной работы предприятия.

Не смотря на то, что руководство является одной из важных составляющих управления можно сделать вывод, что эффективные лидеры не всегда являются эффективными руководителями.

Менеджер должен понимать, что объем власти не всегда не всегда определяется уровнем его формальных полномочий, а уровнем влияния на коллектив.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Из курсовой работы мы видим, что хорошим руководителем может быть человек, который одновременно является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Основной его целью является — влияние на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные цели и задачи, там самым принося наибольшую прибыль организации.

Список литературы

Алексеев, А. Н. Менеджмент / А. Н. Алексеев [и др.] ; ред. И. Н. Шапкин. – М. : Юрайт : ИД Юрайт, 2011. – 690 с.Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., стер. – М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Юнити-Дана, 2007. – 511 с. с.

Друкер, П. Ф. Менеджмент : Пер. с англ. / П. Ф. Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М. : Вильямс, 2010. – 699 с.
Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления : учеб. для вузов по спец. «Менеджмент» / В. И. Кнорринг. – 2-е изд., изм., и доп. – М. : Норма : Норма-ИНФРА-М, 2001. – 511 с.
Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник / Э. М. Коротков. – М. : Юрайт, 2011. – 640 с.
Липсиц, И. В. Результативный менеджмент: как построить эффективную систему управления : сб. ст. по практ. менеджменту / сост. : И. В. Липсиц. – 3-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2008. – 217 с.
Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М. : СПб ; Киев : Вильямс, 2007. – 665 с.
Михалева, Е. П. Менеджмент : конспект лекций / Е. П. Мехалева. – М. : Юрайт, 2007. – 175 с.
Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием : конспект лекций / Е. Г. Непомнящий. – Таганрог. : ТРТУ, 1997. – 374 с.
Черноруцкий, И. Г.Методы принятия решений/ И. Г.Черноруцкий. — СПб. : БХВ-Петербург, 2005. — 416 с.
Павлов, В. П. Проблема формирования нового стиля управления в Росийсском менеджменте // Креативная экономика. – 2011. № 12 (60). – С. 3-7.
Вопрос, понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации. Организация. [http://userdocs.ru/].URL:http://userdocs.ru/geografiya/1707/index.html?page=7(дата обращения 25.05.13)
Методы и стиль управления [http://ooopht.ru/]. URL: http://ooopht.ru/1172.html (дата обращения: 10.05.13)
Стиль руководства и эффективность управления [http://www.cfin.ru/].URL:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml(дата обращения 23.05.13)
Стили управления [http://infomanagement.ru/].
URL:http://infomanagement.ru/lekciya/Stili_upravleniya(дата обращения 18.06.13)7
Суртаева, Ю. Н. История возникновения теории графов [http://info-alt.ru/ ]. URL:http://info-alt.ru/2011-10-06-06-23-31/ (дата обращения: 10.05.13)
Теории X и Y Дугласа МакГрегора [http://www.hr-academy.ru/ ]. URL:http://www.hr-academy.ru/hrarticle/teorii-h-i-y-duglasa-makgregora.html (дата обращения: 10.05.13)
Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры [http://www.uapa.ru/]. URL:http://ego.uapa.ru/issue/2010/02/08/(дата обращения: 10.05.13)

Приложение 1

Таблица 1

Отличия руководителей от лидеров

Руководитель	Лидер
Акцентируют важность тактики и оперативной работы	Делают «правильные дела»
Видят краткосрочную перспективу	Внедряют новшества, вдохновляют
Направляют дела в нужное русло, правильно делают дела	Развивают персонал
Организуют персонал и контролируют его работу	Сосредоточивают внимание на человеческих ресурсах
Администрируют, мотивируют	Полагаются на доверие
Поддерживают обычный порядок	Сплачивают людей, работающих над общей задачей, ищут новых последователей
Сосредотачивают внимание на системах, структуре и результатах	Акцентируют важность миссии, фундаментальных ценностей, общих целей
Полагаются на контроль	Видят долгосрочную перспективу
Задают вопросы «как?» и «когда?»	Задают вопросы «что?» и «почему?»
Принимают существующее положение дел	Бросают вызов существующему положению дел
Сосредоточены на настоящем	Сосредоточены на будущем
Подводят итоги	Смотрят вперёд, за горизонт
Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и строки их выполнения, а также ценностные ориентации, идеи и концепции	Стремятся к переменам
Стремятся к предсказуемости и порядку	Идут на риск
Избегают рисков	Вдохновляют людей на свершение перемен
Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов	Используют личностное влияние, авторитет, убеждение, власть за пределами статуса и собственности
Используют обусловленное служебным положением влияние на подчинённых	Побуждают других следовать за собой
Требуют от других процедурного подчинения	Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур — нестандартны
Действуют в рамках принятых в организации правил, норм, регламентов, стратегий, процедур, планов	Берут на себя руководство (полномочия, ответственность, власть)
Занимают определённую высокую должность.	Часто место в формальной организации не определено.

Таблица 2

Модель Курта Левина

Таблица 3

Управленческая решетка Блейка — Моутона

Таблица 4

Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру

Качество	Шкала, баллов	Качество
*Приятный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Неприятный*
*Дружелюбный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Враждебный*
*Отклоняющий*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Принимающий*
*Напряженный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Расслабленный*
*Отдаленный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Близкий*
*Холодный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Теплый*
*Поддерживающий*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Препятствующий*
*Скучный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Интересный*
*Конфликтный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Гармоничный*
*Угрюмый*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Веселый*
*Открытый*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Скрытный*
*Пакостный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Преданный*
*Ненадежный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Надежный*
*Внимательный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Невнимательный*
*Противный*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Симпатичный*
*Соглашающийся*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Не соглашающийся*
*Неискренний*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Искренний*
*Добрый*	1	2	3	4	5	6	7	8	*Злой*

Таблица 5

Дерево решений по Врумму и Йеттону.

«Направления социальной защиты населения»
Сущность управления финансами объекты и субъекты, функциональные элементы
Ложные друзья переводчика
История развития программирования в России
Реинжиниринг бизнес-процессов(Реинжиринг сущность и методология)
Государственное регулирование предпринимательской деятельности в условиях пандемии коронавирусной инфекции (на примере Ямало-Ненецкого автономного округа)
Налоговая система РФ как фактор экономической стабилизации
Функции налогового учета(Налоговая система Российской Федерации)
ПОНЯТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ДОГОВОРА
ФРАНЧАЙЗИНГ В СИСТЕМЕ РОССИЙСКОГО ГРАЖДАНСКОГО ПРАВА (Понятие коммерческой концессии и франчайзинга)
Основные этапы формирования налогового учета в России
Налоговая система РФ и проблемы еe совершенствования

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

Курсовая работа

по
дисциплине:

«Управленческая
психология»

Техники,
средства и модели руководства, реализуемые в работе

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

I.
Техники, средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1 Рамочное управление

§1.2 Управление на основе делегирования

§1.3 Управление по целям

2. Средства руководства

§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

§2.2 Конференция, переговоры и жалоба

§2.3 Признание, похвала, критика, порицание

. Модели руководства

II. Анализ техники и средств
управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

§2. Организационная структура управления
персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в нашей стране осуществляются
радикальные экономические преобразования, происходят динамичные инновационные
процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности. Что,
наряду с обострением рыночной конкуренции и глобализацией экономики, вызывает
глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту
активизации человеческого фактора для достижения эффективности и
конкурентоспособности организаций.

Не случайно в последние годы в нашей стране публикуется
много работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных многочисленным
проблемам в сфере управления организацией и персоналом (А.П. Егоршин, И.
Макарова, С.А. Шапиро, Г.В. Щекин), психологического воздействия на коллектив
(В.А. Розанова, Р. Чалдин, Н.П. Беляцкий, Т.С. Кабаченко, Н.Н. Обозов), основ
организационного поведения (Д. Ньюстром и К. Дэвис, В.А. Спивак, С.В. Смирнов),
технологии формирования команды (В.В. Авдеев) и др.

Анализ, проводимый в этих работах, показывает то, что
успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных
механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе
формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и
развитию трудового потенциала.

Приоритетными на сегодняшний день являются гибкие формы
использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих
ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к
культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.
Наиболее успешные корпорации, безотносительно к национальной и отраслевой
принадлежности, имеют общие характерные черты: они создают исключительно
широкие возможности участия в хозяйственных решениях; относятся к своим
работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети;
активизируют заинтересованность сотрудников в достижении общих целей; развивают
систему общих ценностей.

Актуальность настоящей работы обусловлена существующей на сегодняшний
момент рыночной ситуацией в стране и мире, которая, будучи очень сложной,
оставляет компаниям единственный шанс на выживание — это повышение собственной
эффективности. Повышение внутренней эффективности компаний подразумевает
оптимизацию организационной структуры, внедрение и использование наилучшим
образом зарекомендовавших себя систем мотивации, техник, средств и моделей
руководства.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».

Цель работы настоящей работы — изучить техники и средства руководства,
используемые обществом с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» в своей деятельности.

Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:

. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники,
средства и моделей руководства;

. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей
руководства;

. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».

Работа состоит из 2 глав.

В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом
организации. Определены понятия техники, средства и модели руководства, выявлена
их сущность, рассмотрены их классификации. Изучены особенности различных техник
и моделей, выделены их достоинства и недостатки.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «UNIT-копир». Представлена характеристика
организации, определенны цели ее деятельности. Представлен анализ отдельных
аспектов организационной структуры управления персоналом: техник и средств
руководства.

В заключении представлены выводы.

управление беседа переговоры персонал

I. Техники,
средства и модели руководства

1. Техники руководства

Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде
всего для руководителя. Наряду с понятием «техника руководства» используются
такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника
менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе
выделяются достаточно разнообразные техники руководства (рамочное управление,
управление по целям, управление по результатам, системное управление,
управление посредством символов, харизматическое (трансформационное)
управление, трансакциональное управление и т.д.), которые, однако, представляют
собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов
техники руководства: рамочного управления; управления с помощью
делегирования; управления по целям. Именно в этих техниках нашли отражение основополагающие принципы современной
концепции управления человеческими ресурсами.

§1.1
Рамочное управление

Рамочное управление — это техника
руководства, при
которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах
установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его
непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.

Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных
задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и
регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать
определенные предпосылки, а именно:

делегирование задач сотрудникам;

определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему
усмотрению;

определение исключительных случаев;

создание надлежащей информационной системы;

определение способа и характера вмешательства руководителя.

Технология рамочного управления предполагает следующую
последовательность действий: сотрудник, получив задание (или столкнувшись с проблемой)
должен определить, находится ли решение внутри доверенной ему компетенции или
снаружи. В первом случае все вопросы, связанные с выполнением задания он решает
сам, во втором — обращается к непосредственному руководству.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.

С одной стороны, оно позволяет разгрузить
руководителя для решения им задач более высокого уровня; создает для
сотрудников условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности работников и возможность действовать
самостоятельно в определенных границах; повышает уровень организованности и
улучшает коммуникации на предприятии, способствует
росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

С другой стороны, рамочное руководство распространяется только на часть
проблем, оно оказывает определенное демотивирующие воздействие, возникающие
вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных
отклонений в деятельности работников, появляются трудности, связанные с
разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях.

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает
интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей
принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и
ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля
руководства.

§1.2
Управление на
основе делегирования

Делегирование — назначение рабочих заданий,
полномочий и обязанностей сотрудникам организации.

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику
руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько
это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим
их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель
освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и
может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного
управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя,
обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является
целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует
мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Для эффективного использования управления посредством делегирования
необходимы следующие предпосылки:

· делегирование сотрудникам задач;

· делегирование сотрудникам компетенций;

· делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

· исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение
руководству или дальнейшего делегирования;

· определение случаев вмешательства руководителя;

· исключение случаев вмешательства руководителя при правильном
способе действий сотрудников;

· взятие на себя руководителем общей ответственности;

· создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью
соответствовать друг другу.

Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых
возможностей и принимаемой ответственности. Таким образом, делегируются и
собственно полномочия, и право на выполнение заданий.

В теории управления по отношению к процессу
делегирования сформулированы два основных положения.

1.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается
устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового
состава.

2.Делегируются только полномочия, а не ответственность, что является прямым
следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае
провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед
руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность
поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий
определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена,
организующие исполнительскую деятельность, осуществляют делегирование прав на
выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий, поскольку не
имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления.
Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия,
организуют тем самым управление, а не только исполнение.

Делегирование полномочий требует соблюдение ряда
основных требований, имеющих статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от
исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы
внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для
обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность
за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником,
а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и
ответственности. Ответственность
за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из
делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику
уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает
чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать
решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти
принципы,- важнейший инструмент управления, между тем, оно часто сопряжено с
большими трудностями общеорганизационного и психологического плана: нередко
оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и
психологической составляющей управления.

В.А. Розанова выделяет следующие трудности, связанные
с нежеланием руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель,
полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может
сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую
катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя,
отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и
инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы
управления.

. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители
настолько они погружены в текучку повседневной работы, что не в состоянии
распределять работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если не доверять подчиненным, они
будут работать соответственно этому отношению к ним, что чревато потерей
инициативы с их стороны и формированию чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что
им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения
руководства о возможной опасности. Руководители одновременно с делегированием полномочий должны
иметь механизмы контроля за работой подчиненных.

Однако более негативным, чем эти ошибки, вызванные
заблуждениями, является другой феномен, противоположный им. Это — явление
гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых
функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная
компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а
также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к
неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения,
импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование
усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля
руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса
властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над
«властью руководителя».

Используя технику делегирования полномочий, необходимо
помнить о возможных ошибках. Эта техника будет эффективна в том случае, если:

· подчиненные действительно знают и
понимают, какие новые обязанности переданы им;

· сотрудник будет подготовлен к
выполнению новых функций заблаговременно;

· подчиненный не будет получать указаний
от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

· исполнитель свободен в своих
действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации
поставленных задач, тем лучше;

· исполнитель четко знает свои права и
обязанности;

· исполнитель уверен в своем праве идти
на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

· будут установлены конкретные цели и
сроки выполнения задания;

· подчиненный будет правильно понимать
необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об
отклонении от плановых показателей;

· исполнитель понимает, что он не
только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить их в
случае необходимости, что чрезвычайно важно при возникновении экстремальных
ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое
значение.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в
том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и
может искусно руководить ими. Оно является основой европейской концепции
руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики.

§1.3
Управление по целям

Управление по целям — техника руководства, в основе которой лежит постановка целей в начале
отчетного периода и контроль их достижения в конце. Задачи при этом
делегируются рабочим группам, определяется достижение конкретных результатов.

Управление по целям — это система не только управления, но и мышления и
поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на
мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами
трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Принципами управления по целям
являются:

· построение многоуровневых целей
организации, причем цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего
уровня;

· для каждого члена команды
устанавливаются индивидуальные цели;

· решение принимаются при участии всех
членов;

· установление четких сроков;

· оценка производительности и
предоставление обратной связи.

Управление по целям позволяет улучшить результаты управленческой
деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена
управления, однако его можно успешно применять и ко всей организации, включая
низовой уровень управления.

Управление это процесс, направленный на достижение поставленных задач и
результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов; настойчивое
осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами,
людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий. В этом процессе выделяют из 4 независимых
этапа:

1. формулирования целей;

2. разработка реальных планов их
достижения;

. систематический контроль и
измерений качества работы и результатов;

. принятие корректирующих мер
для достижения планируемых целей.

Рис. 1
Этапы управления по целям

Успешное внедрение рассматриваемого метода предполагает решение ряда
проблем:

. Трудности при постановке целей. Цели должны быть реально достижимыми,
ясными, конкретными, простыми и измеримыми;

. Ранжирование целей. Руководители подразделений должны научиться
правильно определять приоритеты в своей работе и эффективно распоряжаться всеми
своими ресурсами (административный ресурс предприятия);

. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей подразделений,
особенно низового уровня, может отсутствовать необходимая квалификация для
определения целей и планирования своей работы, передачи и получения информации
на основе обратной связи, обучения и консультирования и др;

. Увеличение количества отчетности и планов. Процессы планирования
деятельности подразделений и периодической (обычно раз в месяц) отчетности по
выполнению планов и достижению поставленных целей увеличивают количество
канцелярской работы, что может вызывать недовольство и сопротивление некоторых
работников, особенно низового и среднего уровня;

. Отсутствие должной индивидуальной мотивации. Необходимо установление
достаточного вознаграждения в явной и скрытой форме (как материального, так и
морального) для стимулирования сотрудников к дополнительной работе;

. Интеграция с другими системами и подсистемами. Этапы постановки целей и
проверки результатов должны активно сочетаться с другими процессами в
деятельности организации — прогнозированием, перспективным планированием,
составлением бюджета и др.

Управление по целям позволяет решить
ряд проблем:

· сфокусировать работников на достижение основных целей
организации;

· поставить общие для всей организации цели;

· улучшить управление материальными, информационными,
административными и иными ресурсами организации;

· представить программу и сроки достижения целей организации
персоналу;

· развить организаторские способности и навыки сотрудников;

· выявить индивидуальные способности работников.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении
результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении
продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для
организации способностей у подчиненных. Управление по целям должно
способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень
вовлеченности работников организации в сам процесс управления, что напрямую
связано с их мотивацией, установками и ожиданием.

Суть применения рассматриваемой техники заключается в том, что цели
деятельности предприятия определяются на ближайшую и дальнюю перспективы — это
главное в менеджменте компании, а цели — для подразделений — конкретные
конечные результаты деятельности цехов, отделов и управлений, обязательные к
достижению.

На основе целей предприятия ведется разработка стратегии развития
управлений и производственных отделений, которые являются исходными данными для
разработки планов действий и конкретных мероприятий подразделений.

Формулирование целей и разработка планов управления по целям
осуществляется с учетом достигнутого: результатов прошлого года, потенциальных
возможностей подразделений и их обеспеченности соответствующими ресурсами.

Управление по целям при должной постановке в организации является
эффективным и мощным инструментом совершенствования системы управления
современного предприятия направленным на вскрытие внутренних ресурсов развития
предприятия, раскрытие творческого потенциала и оценки руководящего состава
предприятия, повышения эффективности организации. Однако для успешного его
применения необходимы современный уровень организационной структуры, процессный
подход в организации и управлении производством, высокий уровень
заинтересованности, подготовки и мотивации высшего руководства организации.
Кроме того, успешным внедрение может быть только при наличии полной и
безусловной поддержки высшего руководства, в идеальном случае оно само должно
быть инициатором таких инноваций.

2. Средства руководства

§2.1
Информирование,
индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используется в работе руководителя такое
многофункциональное средство, как информирование. Под
информированием понимается передача сотруднику целенаправленных
сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему
месту и воздействующих на его поведение.

По мнению В.А. Розановой информирование, наряду с другими
организационными и психологическими факторами, способствует достижению целей
руководства. Информирование с психологической точки зрения представляет
самые широкие возможности для получения необходимого психологического эффекта,
действуя так же, как убеждение и внушение.

Позитивное значение информированности человека о происходящих событиях,
их причинах и возможных последствиях может рассматриваться в нескольких
плоскостях:

· получение доступа к информации является признаком
уважительного отношения организации к работнику и предполагает ответное
выражение уважения в форме добросовестного исполнения обязанностей;

· информированность, а еще лучше — участие в принятии решений
формирует чувство причастности к происходящему в организации, чувство
собственной значимости, что позволяет человеку планировать свое развитие и
карьеру, а это определяет положительную установку на труд в данной организации
и стремление к успеху именно в ее структуре, создает ощущение удовлетворенности
трудом и ориентирует на полную отдачу;

· информированность снижает потребность в получении информации
из других источников, удовлетворяет естественное любопытство и препятствует
появлению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации;

· в организациях с развитой системой информирования сотрудников
снижается действенность такого неформального вида коммуникаций, как слухи,
которые ухудшают социально-психологический климат.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы, под
которой понимается разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным.
В ходе беседы на подчиненного могут быть использованы различные средства
воздействия.

Индивидуальная беседа руководителя с подчиненным — самый простой и
универсальный инструмент управления, которым руководители, однако, часто
пренебрегают, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Между тем, беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные
цели. Так, помимо информирования сотрудника, в процессе беседы может
осуществляться контроль выполнение им плана, конкретного задания, реализации
проектов и т.д.; оценка сотрудника и получение от него обратной связи;
консультация с сотрудником (иногда руководителю может понадобиться экспертное
мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу).

Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобретает характер
обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников. Целью
обсуждения может быть заслушивание сообщения, анализ того или иного процесса,
обмен информацией, подготовка или принятие решения.

В связи с тем, что беседы и обсуждения используются в процессе
руководства особенно часто, их подготовка, построение и проведение требуют
знания правил их организации.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют
следующие факторы:

· четкое понимание целей беседы.

· хорошая подготовка, составление плана беседы.

Различают несколько видов индивидуальных бесед и обсуждений, используемых
в процессе руководства:

· товарищеская беседа способствует лучшему информированию,
консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. В этом
случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

· служебная беседа предполагает разговор с глазу на глаз между руководителем и
подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении,
сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание,
высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы
руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по
разговору;

· аттестационное собеседование проводится после оценки персонала и
позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение
к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

§2.2
Конференция,
переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников,
прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция.
Конференции, представляющие собой деловые встречи, на которых многие
участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных
целей, обычно проводятся в крупных организациях.

Нередко между сотрудниками и руководителями, а также между
руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные цели, необходимо
достижение согласия. В этом случае используются переговоры, в ходе
которых многие участники пытаются достичь заранее определенных целей.

Как руководители, так и подчиненные имеют возможность вмешиваться в
процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь
к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к
руководству. Цель жалобы — устранить неблагополучное состояние с помощью
инициирования соответствующих действий со стороны руководства. Жалоба — способ
выражения своего мнения и воли, и ее следует рассматривать не как личные
нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в
организации.

Право обращаться с жалобой работник может использовать в тех случаях,
когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо
вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили
несправедливо.

§2.3
Признание,
похвала, критика, порицание

Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При
публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить
выявленные недостатки, приписывать вину. Важно предоставлять подчиненным
возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если руководитель
сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку. Формы
вербальной оценки подчиненных возможно соотнести со способами психологического
воздействия на них, которые, в свою очередь, относятся к числу важнейших
элементов социально-психологических методов управления. Они концентрируют все
необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в
процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится
много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание,
командование, обманутое ожидание, намек, признание, комплимент, похвала,
просьба, совет и др.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства
являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации
сотрудников. Признание — форма выражения одобрения, более слабая,
однако, чем похвала. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения
между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей
между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему
сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего
руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые
однообразным, монотонным трудом.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и
оказывает достаточно сильное действие, более сильное, чем, скажем, осуждение.
Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к
проделанной работе, а не к личности сотрудника.

Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете
значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете
превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть
воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке
перед всем коллективом.

Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем
месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование
этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и
причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких
средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно
прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка,
существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна
быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам.
Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Используя критику, важно учитывать разработанные специалистами
рекомендации по повышению ее эффективности.

Исследователи выделяют несколько способов (форм)
осуществления критики. Согласно исследованиям, различные формы критики
неодинаково влияют на трудовые достижения, поэтому при использовании критики
важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к
заданию.

Возможны следующие варианты критики: безличная
критика; упрек; надежда; аналогия; похвала; озабоченность; сопереживание;
удивление; смягчение; опасение; намек; наказание и др. формы.

Руководителю важно помнить о том, что если подчиненный
не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в
любой форме бесполезно.

Порицание, в отличие от критики, по преимуществу относится не к делу
непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в
работе уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается отношения
сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что, порицание включает
негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление
достоинства работника.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда
собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других
случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно
выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно
активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на
свою самостоятельность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в зависимости от вариантов
взаимодействия, поставленных целей, руководителям разумно использовать в работе
различные средства управления. Понимание причин эффективности того или иного
средства воздействия может быть достигнуто на основе анализа психологических
механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

Средства руководства обычно зависят не только от техники руководства, но
и от его модели. Понятие «модель руководства» является наиболее общей
категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом.

3. Модели руководства

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная
на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели
руководства (управления), которая представляет
собой системное единство целей, техники и средств руководства. Известны
разнообразные модели руководства.

Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие:

1. модель руководства, ориентированная на обмен
руководитель — член группы, предполагает, что между руководителем и подчиненным сформировались
уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует
полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из
работников;

2. модель руководства, основанная на принятии решений — структурированный подход к выбору
стиля управления, предполагающий оценку различных оценок проблемы и
установление соответствия результатов этого анализа с одной из пяти альтернатив
управления;

3. модель СВР представляет собой мотивационную модель, в основе которой
лежит предположение о наличии у человека трех уровней потребностей —
существования, взаимоотношений и роста;

4. модель ситуационного руководства — теория руководства, которая
предполагает, что наиболее важным фактором эффективности стиля лидерства
является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера;

5. модель руководства «путь — цель» предполагает, что основное содержание
деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении
поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу,
способствующую достижению целей организации посредством создания целевой
ориентации, а также выбора и корректировки пусти к поставленным задачам.

Л.Н. Иванова-Швец, И.К Макарова, указывают на то, что в целом современные
модели управления персоналом можно разделить на технократические,
экономические, современные (табл.1), однако в других источниках речь в
данном случае идет не о моделях руководства, а о подходе к управлению
персоналом.

Технократическая	Экономическая	Современная
Иерархия с использованием административных методов	Авторитет с использованием материального стимулирования	Лидерство и партнерство
Персональная зависимость	Мотивация	Приверженность
Узкая специализация	Групповая деятельность	Виртуальная и сетевая организация
Исполнение	Инициатива	Творчество
Внешний контроль	Коллективный контроль	Самоконтроль

Табл. 1.
Модели управления персоналом

Л.Н. Иванова-Швец отмечает также то, что специалисты и исследователи
развитых стран выделяют такие модели
управления персоналом, как:

· управление по целям;

· рамочное управление;

· управление на основе делегирования;

· партисипативное управление;

· предпринимательское управление,

однако указанные модели управления совпадают с техниками управления.

По мнению доктора философских наук, профессора В.П. Пугачева, большинство
из многочисленных известных моделей управления либо представляет собой всего
лишь теоретические конструкции, либо не имеет сколько-нибудь значительного
практического применения.

Наиболее известной и распространенной на сегодняшний день является гарцбургская
модель руководства. Указанная модель была разработана Р. Хёном в 50-х годах
в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель
направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с
сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что
традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует
демократическому общественному устройству, в частности требованиям и
способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего
работника. Ее суть состоит в объединении трех
действий:

· ясная постановка задачи

· четкое определение рамок принятия решений

· четкое разграничение ответственности за действия и результат

Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые
мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям, а
также сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих
предпринимателей.

Основные принципы гарцбургской модели заключаются в следующем:

· производственные решения должны
приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они
реализуются;

· производственные решения должны
приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии
руководителями, многими сотрудниками;

· вместо отдельных поручений каждому
сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках
которого он может самостоятельно принимать решения,

· ответственность не должна
концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться
в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

· распределение задач должно следовать не
сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех
решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

· принципы взаимоотношений руководителей и
сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по
руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную
структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию
своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится
между обоими этими субъектами деятельности. При этом необходимо различать
ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую,
общую ответственность, которая ложится на руководителя. У последнего
сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью и
контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю,
особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это
свойственно рамочной технике руководства).

Гарцбургская модель состоит из следующих элементов:

. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест,
которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего
места (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели,
компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется
руководством предприятия). Самостоятельные действия сотрудников возможны только
в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

. Инструкция по руководству содержит обязательные и для
руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции
в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и
обязанности работников.

. Ограничение ответственности руководителя заключается в том, что
он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те,
которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его
управленческой деятельностью: неясным делегированием; нечеткими инструкциями;
неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру
делегируемых им задач); неудовлетворительной информацией; неправильным
контролем.

. Обязанности руководителя, к которым прежде всего относятся:
забота о квалификации сотрудников; деловая похвала и критика; содействие
повышению образования и квалификации сотрудников; создание условий трудовой
деятельности, адекватных ее характеру; оценка труда сотрудников; представление
сотрудников в высших инстанциях.

. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например,
такие: самостоятельность действий в нормальных случаях; обращение за советом к
руководителю в необычных случаях.

. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный,
исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников,
масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных
проблем.

. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности:
информационные права и обязанности; разграничение компетенций и
ответственности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и
трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования
организации и ее конкурентные преимущества. Необходимо также отметить, что описания
рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника,
а инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что
упрощает и облегчает управление персоналом. Достоинством является также то, что
поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

Несмотря на ряд положительных моментов, гарцбургская модель руководства
имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой
авторитарности, стимулирует ведомственное мышление и не дает возможности для
действительного участия сотрудников в принятии важных решений. Она достаточно
статична, что делает ее трудно приспосабливаемой к сложной, изменяющейся
окружающей среде. Данная модель страдает формализмом и бюрократизмом (содержит
3150 организационных правил), при этом описывает в основном организационную
структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она
является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения
руководителя.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ
достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три
подсистемы, а именно:

) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда
элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

) систему реализации целей, состоящую из нескольких элементов, и
цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией
(предприятием) в различных областях;

) менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая
синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая
«SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального
описания.

II. Анализ техники и средств управления персоналом организации ООО
«UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» было организовано в
1997 году.

Общество создано путем учреждения, осуществляет свою деятельность на основании
Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься
организация, отражены ее цели, правовой статус и т.д. Основной вид деятельности
— продажа и обслуживание оргтехники, внедрение систем электронного
документооборота.

Цель Общества — производство работ и услуг для максимально возможного
удовлетворения потребностей предприятий и населения в оргтехнике и ее сервисном
обслуживании, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение
занятости населения, получение прибыли.

Предприятие расположено в г.Екатеринбурге, имеет филиалы в Челябинске,
Сургуте, Нягани, Тюмени.

ООО «UNIT-копир» работает с такими крупными компаниями, как «Ricoh», «Xerox», «HP», «Microsoft» и пр. Основными клиентами компании
являются крупные промышленные предприятия (ОАО «УралАЗ», ОАО «УралМаш», ОАО
«ПНТЗ», ЗАО «ЧЗМК»), предприятия социальной сферы (Управления образования
районов, пенсионные фонды, фонды медицинского страхования).

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса
услуг:

· продажа оргтехники;

· гарантийное сопровождение;

· постгарантийное обслуживание и ремонт;

· продажа расходных материалов.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники
компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема
оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения,
удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество-сроки исполнения.
Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все
условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и
преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Численность
компании на сегодняшний день, включая филиалы, составляет 210 человек.

Специалисты фирмы «UNIT-копир» следят за развитием рынка информационных
технологий, постоянно расширяют ассортимент товара и перечень производимых
работ.

§2.
Организационная структура управления персоналом

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями и филиалами организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных техниках и средствах управления.

Техника руководства, используемая руководством компании в работе, не
является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.

В целом можно отметить, что руководство компании применяет
интегрированную технику управления, включающую в себя как черты рамочного
управления, позволяющего сотрудникам самостоятельно
принимать решения в пределах установленных границ, так и черты управления по
целям.

С одной стороны, осуществление рамочного управления в организации
невозможно без делегирования полномочий и определения границ, в которых
сотрудники могут действовать по своему усмотрению, работа в условиях разделения
труда в компании как раз и основывается на распределении управленческих и
других профессиональных задач между сотрудниками для достижения целей компании.
Конкретные комбинации этих задач, включая необходимые для их выполнения
полномочия, определяются в описании рабочего места, в должностных инструкция,
правилах внутреннего трудового распорядка, а также с помощью договоренности
между руководителем и сотрудником. Каждый сотрудник обязан ответственно и
самостоятельно решать проблемы, входящие в круг его задач. Возложенная на него
в объеме переданных полномочий и задач ответственность означает, что данный
сотрудник отвечает за то, что и как он делает в сфере своих управленческих и
прочих профессиональных обязанностей.

В случае если возникают проблемы, решение которых выходит за границы
компетенции конкретного сотрудника, он обязан привлечь к их решению руководство
(прежде всего, необходимо обратиться к непосредственному руководителю).
Руководители управляют только сотрудниками, непосредственно подчиненными им.
Лишь в отдельных, обоснованных случаях руководители более высокого уровня могут
давать сотруднику компании, непосредственно не подчиненному им, поручения.
Прямой начальник данного сотрудника должен быть немедленно поставлен об этом в
известность.

С другой стороны, используемое целевое управление делает упор на мотивацию
человеческих ресурсов, обеспечении сотрудничества между всеми членами трудового
коллектива, развитие работников.

Для каждого уровня организации выстраиваются свои цели: так, для отдела
продаж — увеличение объемов продаж офисной техники и расходных материалов, а
также расширение числа клиентов, заключивших договоры на сервисное обслуживание
техники; для отдела кадров — изучение деловых качеств и других индивидуальных
особенностей специалистов компании, организация повышения квалификации
специалистов; для сервисного отдела — повышение качества обслуживания клиентов
и т.д.. Таким образом, построение многоуровневых целей организации способствует
тому, что цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего уровня.

Кроме того, для каждого члена команды устанавливаются индивидуальные цели
и четкие сроки их реализации. Так, сервисный инженер ежемесячно составляет
график обслуживания клиентов, который утверждается руководителем сервисного
отдела. По итогам месяца инженером сдается отчет о проделанной работе, а
руководителем сервисного отдела оценивается производительность труда каждого
инженера.

Постоянная потребность ООО «UNIT-копир» в повышении производительности
труда в условиях жесткой конкуренции и, особенно, в условиях кризиса,
обуславливает необходимость в квалифицированных работниках. Важнейшим фактором
эффективной работы служащих в организации является своевременная и
высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,
практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью
его труда существует прямая зависимость

Благодаря более высокой образовательной и профессиональной подготовке
такие работники получают возможность быстрее и эффективнее осваивать новую
технику, технологию, методы организации труда.

Заинтересованность в повышении квалификации сотрудников объясняет
возложенную на себя обязанность руководителя заботиться о том, чтобы сотрудники
при помощи обучения на рабочем месте и мероприятий по повышению квалификации
даже при изменяющихся условиях оставались способными к самостоятельной и
удовлетворяющей профессиональным требованиям работе.

С этой целью компания ежегодно организует и оплачивает сертификацию своих
сотрудников в компаниях-партнерах — «Ricoh», «Xerox», «Rizo», «HP», «Microsoft» и пр.

Сотрудники компании могут продвигаться вверх по служебной лестнице в
рамках имеющихся на предприятии возможностей и в соответствии с их
способностями. Им может быть предложено в соответствии с их профессиональной
пригодностью взять на себя новые задачи, к чему сотрудники должны быть
подготовлены.

Отдел кадров регулярно проводит ознакомление работников с имеющимися в
фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации, информирует по открывающимся в
фирме возможностям обучения и вакантным местам, осуществляет по приказу
руководителя организации перемещение работников по трем направлениям:
продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста,
горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Компания создает благоприятный социально-психологический климат в
коллективе, способствует формированию команды. Наибольшую эффективность
приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле
каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся сотрудники,
которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся
ситуации.

Для команд характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция
информации. С этой целью ежегодно проводятся тренинги по командообразованию («teambuilding»), осуществляемые в форме командных
игр (пейнтбол), сплавов и др. Понимание менеджерами правил командной игры
определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое
распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия
предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного
члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит
столкновение личных мотивов и нужд организации.

Средства управления, реализуемые в компании, отличаются большим
разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним
относятся, в частности: информирование, индивидуальная беседа, поручение,
похвала, советы, критика.

Руководители разного уровня обязаны своевременно и по возможности полно
информировать своих подчиненных для успешного выполнения ими возложенных на них
заданий. При этом должны быть изложены не только факты и решения, но также
причины и взаимосвязи, с учетом которых эти решения принимались, для чего в
компании проводятся регулярные совещания (в кризисных условиях — не реже одного
раза в день).

Руководитель должен ясно выражать одобрение и критику с целью улучшения
социальных навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть
высказаны во время личной беседы с сотрудником после детального выяснения
положения вещей. При этом как руководители, так и сотрудники стремятся к тому,
чтобы между ними сохранялись хорошие взаимоотношения.

И одобрение, и критика касаются, прежде всего, результатов деятельности
сотрудника, но могут относиться и к поведению последних на работе (например,
несоблюдения дистанции между руководителем и подчиненным, нарушения делового
этикета). Познакомиться с оценкой их деятельности сотрудникам позволяют
регулярно проводимые с ними беседы руководителя. При этом сотрудникам дается
возможность защищать свою точку зрения. В случае, когда сотрудник компании
полагает, что вынесенная ему оценка неправильна, он после дискуссии со своим
начальником имеет возможность обратиться к руководству, стоящему на ступень
выше непосредственного начальника.

В рамках индивидуальной беседы могут проходить также консультации
сотрудников с более высококвалифицированными коллегами по рабочим вопросам,
возникающим в процессе осуществления трудовой деятельности.

Анализ техники и средств руководства, используемых в компании, позволяет
сделать вывод о том, что в ООО «UNIT-копир» реализуется гарцбургская модель
руководства. Согласно ей каждому сотруднику даются конкретные задания и
предоставляется своя область деятельности. Задачи и компетенции передаются на
тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути
принадлежат.

Данная модель включает важные элементы менеджмента посредством
делегирования, рамочного управления и управления по целям.

Успех компании «UNIT-копир» в значительной степени
обусловлен характером техник и средств руководства, используемых в работе, а
также отношениями между руководством компании и сотрудниками, сотрудниками
компании и ее клиентами. Эффективное руководство на всех уровнях оказывает
решающее влияние на будущее фирмы.

Заключение

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций
кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном,
техническом развитии общества.

На смену концепции управления кадрами приходит новая
концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии
потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:
усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество,
повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального
образования; развивается социальное партнерство, повышается роль
организационной культуры. В этих условиях система управления персоналом
охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная
адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников
в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного
и творческого труда.

Успешными на сегодняшний день являются компании, использующие эффективные техники и
средства руководства, являющиеся одним из важных способов обеспечения власти,
когда становятся «прозрачными» и понятными сами инструменты власти в
организации. Техника руководства, в отличие от стиля руководства, не является
индивидуальной. Она характеризует организацию в целом. Средства руководства —
это способы воздействия на подчиненных, конкретные ситуации. Правильный выбор
техники и средств, модели, в соответствии с которой будет строиться управление
той или иной компанией, гарантирует ее успех на рынке, ее
конкурентоспособность.

Изучение техники и средств руководства, используемых в деятельности ООО «UNIT-копир» показало, что руководство
компании в целом считает приоритетным индивидуальный подход к работникам
предприятия, не боится делегировать полномочия сотрудникам, вовлекает их в
активный, заинтересованный процесс достижения целей компании, что способствует
ее процветанию.

Список литературы

1. Авдеев
В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. — М., 2002.

2. Аширов
Д.А., Управление персоналом. — М., 2003.

. Бандурка
А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.

. Беляцкий
Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,
Ройш П. — Мн., 2002.

. Гусева
Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М., 2008.

6. Иванова-Швец
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. — М., 2008.

7. Кабаченко
Т.С. — Методы психологического воздействия. — М.,2002.

. Кабаченко
Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М., 2000.

9. Кете де Врис Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального
интеллекта. — М., 2004.

10. Кнорринг
В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. — М., 2001.

11. Макарова
И.К. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. — М.,
2006.

12. Маничев
С.А., Власть, доверие и микрополитика в бизнес-организациях. — М., 2000.

13. Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М.,
2004.

. Обозов Н.Н. Щекин Г.В. Психология работы с людьми: Советы
руководителю. — М., 2004.

15. Петрова
Н.П. Искусство работать с людьми. — М., 2005.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом
организации: Учебник для студентов вузов. — М., 2005.

17. Ревская
Н.Е. Психология менеджмента.
Конспект лекций.- СПб.: Альфа, 2001.

. Розанова
В.А. Психология управления. Учебное пособие — М., 1999.

19. Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб, 2000.

20. Скриптунова
Е.А. Управление отделом
продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом, 2007.
Октябрь.

. Смирнов
С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение (Управление поведением человека в
организации): Учебное пособие. — С., 1999.

. Теория
и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт.-сост. Г.В. Щекин.
— К., 2003.

23. Тешабаев А.Э.,
Организация управления по целям (МВО) на современном предприятии // ВлГУ
Электронный журнал / <http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1594>

24. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. — М., 2002.

26. Урбанович
А. А. Психология управления: Учебное пособие.- Мн., 2003.

27. Чуйкин
А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Калининград, 1996.

28. Шапиро С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных
организациях: Учеб. пособие. — М., 2008.

Источник

Лидерство
— тип взаимодействия между людьми в
основе которого лежат доверие, авторитет,
признание, личные симпатии, стремление
учится, побуждающее людей к достижению
общей цели.

Черты
лидеров:

Интеллектуальные
способности (ум, логика, концептуальность,
знание дела, проницательность,
оригинальность)

Личные
черты — гибкость, смелость, энтузиазм,
одержимость, самостоятельность,
властность.

Приобретенные
умения — понимание назначения организации,
дружелюбие, коммуникабельность, юмор,
умение рисковать, убеждать, разобраться
в людях.

Лидерство
это процесс внутренней, социально-психологической
самоорганизации и самоуправления
взаимоотношениями и деятельностью
членов коллектива за счет индивидуальной
инициативы участников.

Руководство
процесс управления трудовой деятельностью
коллектива на основе административно-правовых
полномочий.

Модели
лидерства:

1.
Блэйк и Мутон применили управленческую
решетку, они обнаружили. что самым
эффективным «лидером команды »
будет тот, в чем стиле проявлялась
большая забота о людях и не меньшая — о
производительности.

2.
Модель Фидлера рассматривает три
переменных: -отношение между руководителем
и членами группы; — структура задачи и
должностные полномочия

3.
В рамках модели жизненного цикла
руководителя Херси и Бланшара утверждается.
что наиболее эффективный стиль руководства
всегда разный -в зависимости от зрелости
исполнителей.

4.
Модель Арджирс — самая эффективная в
сегодняшнем мире быстро меняющихся
событий, это стиль ориентированный на
реальность.

Стиль
руководства — совокупность приемов
управления, манера поведения руководителя,
позволяющая заставить подчиненных
делать то, что в данный момент нужно.

Форма
отношений между руководителем и
подчиненными. Стиль зависит от человека
и окружающей среды.

Стили
управления:

—
директивный (авторитетный) стиль-
воздействие посредством приказов.
Догматичен, непременно жаждет подчинения
людей своей воле;

—
либеральный стиль — отсутствие размаха
в деятельности, безынициативность и
постоянное ожидание указаний сверху,
не желание принять на себя ответственность
за решения и их последствия;

—
демократический — расположен к
делегированию полномочий. представляет
подчиненным возможность принимать
участие в решении вопросов. Лично сам
занимается наиболее сложными и важными
вопросами. Это на практике. Это наиболее
результативный стиль, поскольку он
полнее согласуется с природой человека
с приемлемым для него методами воздействия
на личность.

29. Стиль руководства и лидерства

Стиль руководства.	Описание.
1. авторитарный 1	Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
2. авторитарный II	Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
3. консультативный I	Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
4. консультативный II	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
5.групповой II	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

В
таб. 1 представлено описание авторитарного
(стиль X) и демократичного (Y) стиля
руководства, а так же ситуации, когда
каждый из стилей является наиболее
эффективным.

АВТОРИТАРНЫЙ (директивный, автократический)	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (коллегиальный, кооперативный)	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархический, попустительский) попустительский)
1. Полномочия.
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками.	Предпочитает действовать по указанию сверху.
2. Ответственность.
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений.
Принимает и отменяет единолично.	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.
4. Отношение к самостоятельности подчиненных.
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным , соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.	Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства.
Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.	Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства.
6. Контроль работы.
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.	Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.
7. Характер требовательности.
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.	Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.	Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.
8. Отношение к критике.
Отрицательное , не признает критики в свой адрес.	Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к нововведениям.
Консервативен, признает только свою инициативу.	Новатор, поддерживает инициативу других.	Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.
10. Контакт с подчиненными.
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.	Общается регулярно, информирует о проблемах.	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.
11. Такт в общении.
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб , унижает личность.	Вежлив , доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.	В общении равнодушен , не видит личности.
12. Оценка себя.
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.	Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.	Терпит позицию зависимого , и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя.
Снижается	Не хуже	Лучше

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
#
#
#
#
#
08.04.2015159.39 Кб259ТУ.doc
#
#
#
#
#

Источник

11.4. многомерные модели стилей руководства

«Управленческая решетка» Р. Блейка

Один из популярных примеров такого рода моделей — знаменитая «управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон. В качестве оснований поведения руководителей они используют два параметра: «заботу о производстве» и «заботу о человеке» (или иначе: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей»). Первый из них предполагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства». Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. «Забота о людях», в частности, может выражаться в создании благоприятных условий труда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры заработной платы, обеспечении психологической совместимости исполнителей и т.д.

Стили, ориентированные «на задачу» и «на человека», в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальное различие: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный «на задаче», в то же время может проявлять и заботу о человеческих отношениях. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). Именно поэтому классификация стилей руководства у Р.Блейка и Д.Моутон приняла вид «управленческой решетки» (managerial grid) (см. рис. 11.1):

Информация — основа бизнеса

Рис. 11.1. «Управленческая решетка»

Вертикальная ось этой схемы содержит девять рангов «заботы о человеке», где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая — низшую. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» в том же порядке. Таким образом, эта поведенческая решетка выделяет 81 стиль руководства, определяемые разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя и четыре крайние позиции в этой схеме описываются примерно так.

1.1. Обедненное управление. Минимальная степень заботы как о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя не выходят за пределы того минимума, который позволяет избежать увольнения.

1.9. Управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимум внимания к производственным показателям.

9.1. Режим подчинения руководителю. Безусловный приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются «на всю катушку», моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.

5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе; при этом все показатели средние: и трудовые достижения, и удовлетворенность сотрудников. Данный стиль достаточно консервативен, ориентирован на «мирное сосуществование» коллектива и администрации и сохранение существующего положения.

9.9. Групповое управление (команда). Максимизируя заботу о подчиненных, руководитель добивается принятия ими целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Ориентация работников на общие цели способствует созданию атмосферы всеобщего доверия и уважения.

Авторы «управленческой решетки» Р. Блейк и Дж. Моутон верили в то, что оптимальный стиль руководства обозначен позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. Теоретическая привлекательность такого стиля самоочевидна. Но что же мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецкий исследователь У. Штопп выделил семь главных препятствий на пути его использования:

• низкий уровень образования сотрудников;

• недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

• низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

• неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

• традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

• различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

• возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Большинство из перечисленных препятствий в принципе устранимы, хотя для этого, естественно, требуется длительная и серьезная работа. Однако среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя. А это значит, что на эффективности руководства сказываются дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Следовательно, в разрабатываемых моделях стилей руководства должна была появиться еще одна переменная — ситуация. Это оказалось сложным ввиду множественности факторов, определяемых в целом как «ситуация». Но все же некоторые ситуационные модели оказались удачными.

Ситуационная модель Ф. Филлера

С одной из них — моделью Поля Херси и Кена Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагаются четыре стилевые градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей. В другой модели ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

• взаимоотношения руководителя с подчиненными;

• привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

• должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Филлера, отношения руководителя и подчиненных могут быть хорошими или плохими, задача — либо структурированной, либо нет, а должностные полномочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех характеристик дают восемь вариантов стилей руководства. Самым любопытным результатом этой модели оказался вывод о том, что «ориентация на задачу» — наиболее эффективный стиль в крайних случаях: когда ситуация предельно неблагоприятная (отношения с подчиненными плохие, задача не структурирована, полномочия невелики) или, наоборот — очень благоприятная (отношения хороши, задача структурирована, должностные полномочия большие). Стили же руководства, ориентированные на человека, по мнению Ф. Филлера, более всего уместны в ситуациях, умеренно благоприятных для руководителя.

В целом же, ситуационные модели стилей руководства оправдали свою разработку важнейшим практическим выводом. Суть его заключается в том, что руководство нельзя рассматривать исключительно как взаимоотношения между начальником и подчиненными. Эффективность руководства зависит от множества переменных, и, следовательно, совершенствовать его можно, меняя любую из них!

Так, например, из модели Ф.Фидлера следует, что организация может поднять уровень руководства, модифицируя должностные полномочия руководителя (расширяя их или сужая), перепроектируя производственные задачи (меняя степень их структурированности), переформируя группы исполнителей по психологической приверженности к тому или иному стилю управления ими и т.д.

Источник

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

Курсовая работа

по
дисциплине:

«Управленческая
психология»

Техники,
средства и модели руководства, реализуемые в работе

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

I.
Техники, средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1 Рамочное управление

§1.2 Управление на основе делегирования

§1.3 Управление по целям

2. Средства руководства

§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

§2.2 Конференция, переговоры и жалоба

§2.3 Признание, похвала, критика, порицание

. Модели руководства

II. Анализ техники и средств
управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

§2. Организационная структура управления
персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».

Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:

. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники,
средства и моделей руководства;

. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей
руководства;

. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».

Работа состоит из 2 глав.

В заключении представлены выводы.

управление беседа переговоры персонал

I. Техники,
средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1
Рамочное управление

делегирование задач сотрудникам;

определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему
усмотрению;

определение исключительных случаев;

создание надлежащей информационной системы;

определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.

§1.2
Управление на
основе делегирования

Делегирование — назначение рабочих заданий,
полномочий и обязанностей сотрудникам организации.

Для эффективного использования управления посредством делегирования
необходимы следующие предпосылки:

· делегирование сотрудникам задач;

· делегирование сотрудникам компетенций;

· делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

· исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение
руководству или дальнейшего делегирования;

· определение случаев вмешательства руководителя;

· исключение случаев вмешательства руководителя при правильном
способе действий сотрудников;

· взятие на себя руководителем общей ответственности;

· создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью
соответствовать друг другу.

В теории управления по отношению к процессу
делегирования сформулированы два основных положения.

В.А. Розанова выделяет следующие трудности, связанные
с нежеланием руководителей делегировать полномочия:

· подчиненные действительно знают и
понимают, какие новые обязанности переданы им;

· сотрудник будет подготовлен к
выполнению новых функций заблаговременно;

· исполнитель четко знает свои права и
обязанности;

· исполнитель уверен в своем праве идти
на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

· будут установлены конкретные цели и
сроки выполнения задания;

§1.3
Управление по целям

Принципами управления по целям
являются:

· для каждого члена команды
устанавливаются индивидуальные цели;

· решение принимаются при участии всех
членов;

· установление четких сроков;

· оценка производительности и
предоставление обратной связи.

1. формулирования целей;

2. разработка реальных планов их
достижения;

. систематический контроль и
измерений качества работы и результатов;

. принятие корректирующих мер
для достижения планируемых целей.

Рис. 1
Этапы управления по целям

Успешное внедрение рассматриваемого метода предполагает решение ряда
проблем:

Управление по целям позволяет решить
ряд проблем:

· сфокусировать работников на достижение основных целей
организации;

· поставить общие для всей организации цели;

· улучшить управление материальными, информационными,
административными и иными ресурсами организации;

· представить программу и сроки достижения целей организации
персоналу;

· развить организаторские способности и навыки сотрудников;

· выявить индивидуальные способности работников.

2. Средства руководства

§2.1
Информирование,
индивидуальная беседа и обсуждение

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют
следующие факторы:

· четкое понимание целей беседы.

· хорошая подготовка, составление плана беседы.

Различают несколько видов индивидуальных бесед и обсуждений, используемых
в процессе руководства:

§2.2
Конференция,
переговоры и жалоба

§2.3
Признание,
похвала, критика, порицание

Используя критику, важно учитывать разработанные специалистами
рекомендации по повышению ее эффективности.

3. Модели руководства

Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие:

Технократическая	Экономическая	Современная
Иерархия с использованием административных методов	Авторитет с использованием материального стимулирования	Лидерство и партнерство
Персональная зависимость	Мотивация	Приверженность
Узкая специализация	Групповая деятельность	Виртуальная и сетевая организация
Исполнение	Инициатива	Творчество
Внешний контроль	Коллективный контроль	Самоконтроль