По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.
Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.
Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.
Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.
В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.
Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.
Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.
Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.
Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.
Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Фред
Фидлер
исходил из предположения, что человек
не может приспособить свой стиль
руководства к ситуации, и предлагал
помещать руководителя в такие ситуации,
которые наилучшим образом подходят к
его стабильному стилю руководства.
Чтобы определить личные качества
руководителя, Фидлер обращался к
конкретным менеджерам и просил их дать
портрет гипотетического коллеги, с кем
бы им менее всего хотелось работать
(наименее предпочитаемый коллега — НПК).
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий
рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие
НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами
строились на личностной основе и
взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг
— сосредоточиваются на задаче и беспокоятся
о производстве.
Модель Фидлера
выявила 3 фактора, влияющие на поведение
руководителя:
-
Отношения
между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявляемую
подчиненными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей; -
Структура
задачи.
Подразумевает привычность задачи,
четкость ее формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бесструктурность; -
Должностные
полномочия.
Это объем законной власти, связанной
с должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который
оказывает руководителю формальная
организация.
Различные сочетания
крайних значений этих 3 факторов могут
дать 8 потенциальных ситуаций,
подразумевающих 8 стилей руководства.
Подход Митчела и Хауса «путь-цель».
Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.
Предлагается 4
стиля руководства:
1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;
2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;
3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;
4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.
Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.
Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
From Wikipedia, the free encyclopedia
Reviewing request.
The contingency model by business and management psychologist Fred Fiedler is a contingency theory concerned with the effectiveness of a leader in an organization.
Premises[edit]
The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual’s leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan, and therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the Least-Preferred Coworker Scale in order to help one understand their specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness could only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions).
Fiedler’s model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another.
The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty.[1]
To Fiedler, stress is a key determinant of leader effectiveness,[2][3] and a distinction is made between stress related to the leader’s superior, and stress related to subordinates or the situation itself. In stressful situations, leaders dwell on the stressful relations with others and cannot focus their intellectual abilities on the job. Thus, intelligence is more effective and used more often in stress-free situations. Fiedler concludes that experience impairs performance in low-stress conditions but contributes to performance under high-stress conditions. As with other situational factors, for stressful situations Fiedler recommends altering or engineering the leadership situation to capitalize on the leader’s strengths.
Fiedler’s situational contingency theory holds that group effectiveness depends on an appropriate match between a leader’s style (essentially a trait measure) and the demands of the situation. In other words, effective leadership is contingent on matching leader’s style to the right setting.[4] Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior.
Fiedler’s contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone.[5]
Least preferred co-worker (LPC)[edit]
The leadership style of the leader, thus, fixed and measured by what he calls the least preferred co-worker (LPC) scale, an instrument for measuring an individual’s leadership orientation. The LPC scale asks a leader to think of all the people with whom they have ever worked and then describe the person with whom they have worked least well, using a series of bipolar scales of 1 to 8, such as the following:
| Unfriendly | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Friendly |
| Uncooperative | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Cooperative |
| Hostile | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Supportive |
| …. | 1 2 3 4 5 6 7 8 | …. |
| Guarded | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Open |
A high LPC score suggests that the leader has a «human relations orientation», while a low LPC score indicates a «task orientation». Fiedler assumes that everybody’s least preferred coworker in fact is on average about equally unpleasant. But people who are indeed relationship motivated, tend to describe their least preferred coworkers in a more positive manner, e.g., more pleasant and more efficient. Therefore, they receive higher LPC scores. People who are task motivated, on the other hand, tend to rate their least preferred coworkers in a more negative manner. Therefore, they receive lower LPC scores. So, the Least Preferred Coworker (LPC) scale is actually not about the least preferred worker at all, instead, it is about the person who takes the test; it is about that person’s motivation type. This is so, because, individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship, and those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance. This method reveals an individual’s emotional reaction to people they cannot work with. Critics point out that this is not always an accurate measurement of leadership effectiveness. Fiedler expanded his studies outside of the lab and showed the interrelations between adjustment, group performance and leadership style in a volunteer medical team under different conditions of stress while working in isolated villages of Central America. The task-oriented leader performed better in situations that were favorable and relatively unfavorable while the relationship-oriented leader only fared better in situations of intermediate favorableness.[6] As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high which shows that the test-reliability of the LPC is strong.[2]
Situational Favorability[edit]
According to Fiedler, the ability to control the group situation (the second component of the contingency model) is crucial for a leader. This is because only leaders with situational control can be confident that their orders and suggestions will be carried out by their followers. Leaders who are unable to assume control over the group situation cannot be sure that the members they are leading will execute their commands. Because situational control is critical to leadership efficacy, Fiedler broke this factor down into three major components: leader-member relations, task structure, and position power.[5] Moreover, there is no ideal leader. Both low-LPC (task-oriented) and high-LPC (relationship-oriented) leaders can be effective if their leadership orientation fits the situation. The contingency theory allows for predicting the characteristics of the appropriate situations for effectiveness. Three situational components determine the favourableness of situational control:
| Situation | Leader/Member
Relations |
Task Structure | Leader Position
Power |
|---|---|---|---|
| 1 | Good | Structured | Strong |
| 2 | Good | Structured | Weak |
| 3 | Good | Unstructured | Strong |
| 4 | Good | Unstructured | Weak |
| 5 | Poor | Structured | Strong |
| 6 | Poor | Structured | Weak |
| 7 | Poor | Unstructured | Strong |
| 8 | Poor | Unstructured | Weak |
- Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates. When leader-member relations in the group are poor, the leader has to shift focus away from the group task in order to regulate behavior and conflict within the group.[5]
- Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured. When task structure is low (unstructured), group tasks are ambiguous, with no clear solution or correct approach to complete the goal. In contrast, when task structure is high (structured), the group goal is clear, unambiguous and straightforward: members have a clear idea about the how to approach and reach the goal.[5]
- Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader’s position itself.
The basic findings of the Contingency Model are that task-motivated leaders perform generally best in very «favorable» situations; that is, either under conditions in which their power, control, and influence are very high (or, conversely, where uncertainty is very low) or where the situation
is unfavorable, where they have low power, control, and influence. Relationship-motivated leaders tend to perform best in situations in which they have moderate power, control, and influence.[7] Both the relationship and the task-motivated leaders perform well under some situations but not under others. It is not accurate to speak of a «good» or a «poor» leader; rather, a leader may perform well in one type of situation but not in another. Outstanding directors of research teams do not necessarily make good production foremen or military leaders, and outstanding battle field commanders, like General Patton, do not necessarily make good chiefs of staff or good chairmen of volunteer school picnic committees.[8]
When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a «favorable situation.» Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low position power cannot control resources to the same extent as leaders in high power, and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes.[5]
Leader-situation match and mismatch[edit]
Since personality is relatively stable though it can be changed, the contingency model suggests that improving effectiveness requires changing the situation to fit the leader. This is called «job engineering» or «job restructuring». The organization or the leader may increase or decrease task structure and position power, also training and group development may improve leader-member relations. In his 1976 book Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, Fiedler (with Martin Chemers and Linda Mahar) offers a self paced leadership training programme designed to help leaders alter the favourableness of the situation, or situational control.[9] The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”.[4] According to Northouse, although one person may be successful in one role, they may not be successful in another based on the environment.
One implication of «job engineering» or «job restructuring» through additional training is that if all leaders are given the same training regardless of their position in the contingency model, it could create a mismatch between the leader and situation. «The right person for a particular job today may be the wrong person in six months or in one or two years.»[10] For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.
Examples[edit]
- A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position in which has poor current leader member relations, high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader- member relations to improve poor relations. By hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader member relations. [11]
- Task-oriented leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group’s activity usually does not know subordinates personally. The task-oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-oriented), they may waste so much time in the disaster, that things get out of control and lives are lost.
- Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader’s position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship-oriented, leader-member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task-oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-oriented style.
- The considerate (relationship-oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain. For example, when (1) leader-member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task-oriented.
- The last example of a task-oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set. [12]
Opposing views[edit]
Researchers often find that Fiedler’s contingency theory falls short on flexibility.[13] They also noticed that LPC scores can fail to reflect the personality traits they are supposed to reflect.[14]
Fiedler’s contingency theory has drawn criticism because it implies that the only alternative for an unalterable mismatch of leader orientation and an unfavorable situation is changing the leader. The model’s validity has also been disputed, despite many supportive tests.[11] The contingency model does not take into account the percentage of «intermediate favourability» situations vs. «extremely favourable or unfavourable situations», hence, does not give a complete picture of the comparison between low-LPC leaders and high-LPC leaders.
Other criticisms concern the methodology of measuring leadership style through the LPC inventory and the nature of the supporting evidence.[15][16][17][18] Fiedler and his associates have provided decades of research to support and refine the contingency theory.[19]
Cognitive Resource Theory (CRT) modifies Fiedler’s basic contingency model by adding traits of the leader.[2] CRT tries to identify the conditions under which leaders and group members will use their intellectual resources, skills and knowledge effectively. While it has been generally assumed that more intelligent and more experienced leaders will perform better than those with less intelligence and experience, this assumption is not supported by Fiedler’s research.
See also[edit]
- Leadership
- Trait leadership
- Substitutes for Leadership Theory
References[edit]
- ^ Nebeker, D. (1975). «Situational Favorability and Perceived Environmental Uncertainty: An Integrative Approach». Administrative Science Quarterly. 20 (2): 281–294. doi:10.2307/2391700. JSTOR 2391700.
- ^ a b c Fiedler, F. E. and Garcia, J. E. (1987) New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, New York: John Wiley and Sons.
- ^ Fiedler, F. E. (1994) Leadership Experience and Leadership Performance, Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
- ^ a b Northouse, (2007). Leadership: Theory and Practice, Contingency Theory, pp. 113-126.
- ^ a b c d e Forsyth, D. R. (2006). «Leadership». In Forsyth, D. R., Group Dynamics. 5th ed. pp. 245–277. Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
- ^ Fiedler, Fred E.; O’Brien, Gordon E.; Ilgen, Daniel R. (1969). «The Effect of Leadership Style Upon the Performance and Adjustment of Volunteer Teams Operating in Stressful Foreign Environment». Human Relations. 22 (6): 503–514. doi:10.1177/001872676902200602. S2CID 145760402.
- ^ Fiedler, (1993). «The contingency model: New directions for leadership utilization». In Michael T. Matteson and John M. Ivancevich Eds. Management and Organizational Behavior Classics. ISBN 9780256087505
- ^ Management and organizational behavior classics. Michael T. Matteson, John M. Ivancevich (5th ed.). Homewood, IL: Irwin. 1993. ISBN 0-256-08750-4. OCLC 25049837.
{{cite book}}: CS1 maint: others (link) - ^ Fiedler, F. E., Chemers, M. M. and Mahar, L. (1976) Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, New York: John Wiley and Sons.
- ^ Fiedler, Fred E. (Autumn 1974). «The Contingency Model—New Directions for Leadership Utilization». Journal of Contemporary Business. 3 (4): 65–80.
- ^ a b Bass, B. M. (1990) Leader March, a Handbook of Leadership, New York: The Free Press, pp. 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001
- ^ «7 Key Strengths of Task-Oriented Leadership». 5 February 2020.
- ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link) - ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link) - ^ Ashour, A. S. (1973). «The contingency model of leadership effectiveness: An evaluation». Organizational Behavior and Human Performance. 9 (3): 339–355. doi:10.1016/0030-5073(73)90057-3.
- ^ Schriesheim, C. A. and Kerr, S. (1977) «Theories and Measures of Leadership», in J.G. Hunt, and L.L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 9–45.
- ^ Vecchio, R. P. (1977). «An empirical examination of the validity of Fiedler’s model of leadership effectiveness». Organizational Behavior and Human Performance. 19: 180–206. doi:10.1016/0030-5073(77)90061-7.
- ^ Vecchio, R. P. (1983). «Assessing the validity of Fiedler’s contingency model of leadership effectiveness: A closer look at Strube and Garcia». Psychological Bulletin. 93 (2): 404–408. doi:10.1037/0033-2909.93.2.404.
- ^ The encyclopedia of the history of American management. Bristol: Thoemmes Continuum. 2005. ISBN 9780199754687.
Further reading[edit]
- Fiedler, F. E. (1958) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana, IL: University of Illinois Press.
- Fiedler, F. E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
- Fiedler, F. E. (1971) Leadership, New York: General Learning Press.
- Fiedler, F. E. (1981) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
- Fiedler, F. E. (1992) Life in a Pretzel-shaped Universe, in A.G. Bedeian (ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301–34.
- Fiedler, F. E. (1997) Directory of the American Psychological Association, Chicago: St James Press, 419.
- Fiedler, F. E. and Chemers, M. M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
- Fiedler, F. E., Garcia, J. E. and Lewis, C. T. (1986) People Management, and Productivity, Boston: Allyn and Bacon.
- Fiedler, F. E., Gibson, F. W. and Barrett, K. M. (1993) ‘Stress, Babble, and the Utilization of the Leader’s Intellectual Abilities’, Leadership Quarterly 4(2): 189–208.
- Fiedler, F. E., Godfrey, E. P. and Hall, D. M. (1959) Boards, Management and Company Success, Danville, IL: Interstate Publishers.
- Hooijberg, R. and Choi, J. (1999) «From Austria to the United States and from Evaluating Therapists to Developing Cognitive Resources Theory: An Interview with Fred Fiedler», Leadership Quarterly 10(4): 653–66.
- King, B., Streufert, S. and Fiedler, F. E. (1978) Managerial Control and Organizational Democracy, Washington, DC: V. H. Winston and Sons.
Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них – модели эффективного руководства Фреда Фидлера.
Но сначала скажем несколько слов о её авторе.
Фред Фидлер
Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.
Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.
Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.
Стили руководства по Фидлеру
Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.
Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.
Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.
Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.
Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.
И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.
Ситуации руководства по Фидлеру
Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:
- Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
- Структура поставленной задачи
- Форма власти руководителя и объём этой власти
Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:
Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные
Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные
Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные
Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.
Повышение эффективности стиля руководства
Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.
Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.
Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.
Краткое резюме
Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.
Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.
Ситуацюшая модель руководства Фидлера
Подход Митчела и Хауса путь-цель.
Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.
Предлагается 4
стиля руководства:
1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;
2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;
3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;
4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.
Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.
Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль
Стили руководства по Фидлеру
Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.
Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.
Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.
Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.
Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях
Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.
И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.
Модель поведения руководителя Ф. Фидлера
Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:
- взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
- структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
- должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).
Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.
Цели и задачи ситуативного лидерства
Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.
Задачи ситуационного руководства:
- осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
- выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
- создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
- производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.
Теория ситуационного лидерства
Эта
теория родилась в результате многолетних
наблюдений американских психологов,
которые, стремясь понять, что такое
эффективное управление, вели наблюдения,
записывали и анализировали как эффективные
и неэффективные менеджеры выполняют
свои ежедневные задачи. После обработки
полученных данных был получен
ошеломительный результат: эффективен
только тот руководитель, который обладает
таким управленческим качеством как
лидерство. Только лидер может быть
эффективным управлением вне зависимости
от стиля управления, особенностей задачи
и других условий.
Авторы
теории определяли лидерство как
способность использовать имеющиеся
ресурсы (в том числе и человеческие) для
получения результата. Так лидерство
стало предметом психологического
анализа. В настоящее время существует
достаточно большое количество концепций
лидерства. Однако, теория «ситуационного
лидерства», которую мы будем сейчас
рассматривать, является классической
и имеет самое прямое отношение к
управленческой деятельности. В чем суть
теории?
Авторы
теории П. Херси и К. Бландэд исходили из
следующих позиций.
-
Лидерство
есть способ взаимодействия руководителя
и коллектива. Однако далеко не любой
способ взаимодействия личности и группы
является .лидерством. Лидером будет
только тот руководитель, чей стиль
руководства в наибольшей степени
подходит, соответствует уровню развития
группы. -
Существует
четыре уровня (стадии) развития группы.
Каждая группа, при условии умелого
руководства ею, может достичь самой
высокой стадии своего развития. Каковы
эти стадии?-
группа,
не способная и не желающая работать
(А уровень); -
группа,
восприимчивая (частично желающая), но
не способная работать (Б уровень); -
группа,
желающая и частично способная работать
(В уровень); -
полностью
способная и желающая работать (Г
уровень).
-
-
Каждому
уровню развития группы соответствует
подходящий для нее стиль управления.
Этот соответствующий уровню зрелости
группы стиль не только является самым
эффективным для управления ею, он
создает предпосылки для развития
группы, для перехода ее на более высокий
этап развития. Существует четыре
основных стиля управления:-
«Указывание»
(для группы А уровня); -
«Распределение»
(или «популяризация») (для группы
Б уровня); -
«Участие
в управлении» (для группы В уровня); -
«Передача
полномочий» (для группы Г уровня);
-
Концепция жизненного цикла Бланшера Херси
Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.
В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.
В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».
Уровни развития сотрудников:
Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы
В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм
Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.
Стили руководства и их эффективность
Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.
Стили управления:
- Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
- Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
- Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
- Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.
Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.
Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.
Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.
Краткое резюме
Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.
Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.
2.1. Теория совпадений ф.Фидлера и модель лидерства р. Танненбаума и х. Шмидта
Модель
Ф. Фидлера «Теория совпадений»
Модель Ф. Фидлера
возникла в результате эмпирического
исследования, проведенного этим автором,
в основе которого лежал интересный
методический прием. Сравнивались тех
личностные свойства, которыми исследуемые
руководители описывали себя самих с
теми характеристиками, которые они
давали сотрудникам. Руководителя просят
представить сотрудника, с которым «ему
наиболее трудно работать», не зависимо
от того, работает ли этот человек в
настоящий момент или с ним приходилось
иметь дело в прошлом. Потом руководителя
просят дать характеристику этому
человеку, используя полярные шкалы
признаков, например: «собранный-разболтанный»,
«экономный-расточительный». Часть
руководителей описывает этих людей
(«трудных работников») негативно, то
есть в тех признаках, которые руководители
не относят к себе самим. Другая часть —
дает более благополучные описания.
Наблюдения самого
Ф.Фидлера показали, что те руководители,
которые описывают таких работников
негативно обычно ориентированы
преимущественно на дело, ведут себя с
подчиненными более формально и стремятся
их контролировать. Те же, кто давал более
высокую оценку подчиненным — более легко
общаются с подчиненными, больше им
доверяют и позволяют, больше о них
заботятся.
Выделяется два
варианта отношения к наименее
предпочитаемому сотруднику:
-
позитивное
— в духе «человеческих отношений»,
которое описывается высказыванием:
«Хотя я не могу с тобой работать — ты
хороший человек» -
негативное
— в духе ориентации на задание Ренсиса
Лайкерта : «Если я не могу работать с
тобой, мне трудно принять тебя и в других
отношениях.»
Выделяется три
фактора, которые определяют лидерский
стиль:
-
Отношения
между лидером и подчиненными. Любят
ли подчиненные лидера и доверяютли ему,
принимают ли его. -
Насколько
структурировано задание. Точно ли
определяются задания, известнали
последовательность действий, которыми
может быть выполнено задание. -
Насколько
способен лидер контролировать ситуацию.
Какой формальной властью обладает
лидер в группе.
Как определить,
когда окажется более эффективным
менеджер с позитивным, а когда с негативным
отношением к наименее предпочитаемому
сотруднику?
Результаты
исследования Ф. Фидлера показали, что
менеджеры с негативным отношением более
эффективны, если условия работы лидера
самые «комфортабельные,» то есть
он любим подчиненными, обладает властью,
может контролировать ситуацию, задание
ясно, четко определено, а также при прямо
противоположной ситуации , то есть ,
когда условия работы лидера самые
«дискомфортные», то есть он не
контролирует ситуацию, его не любят,
задача слишком сложная, ее трудно
определять ясно и однозначно, царит
хаос.
Руководитель
с позитивным отношением более эффективен,
когда условия работы лидера умеренно
комфортные: ситуация требует сотрудничества
и коммуникации между людьми.