Модель руководства цель результат

Руководство
— процесс управления группой, осуществляемый
руководителем как посредником социального
контроля и власти на основе правовых
полномочий и норм более широкого
социального образования, в которую
входит данная группа.

Принято
выделять 2 основные модели руководства,
различающиеся по важнейшим составляющим
стиля управления группой со стороны
руководителя:

директивная;
кооперативная.

Управление
группой преследует ряд целей или
обеспечивает выполнение данной группой
ряда основных функций, приводимых в
таблице:

Критерии сравнения	Директивная модель	Кооперативная модель
Целеполагание (выработка группой ближайших и отдаленных целей своей деятельности)	дела в группе планируются заранее, но определяются лишь непосредственные цели деятельности, дальнейшие планы и задачи группы её участникам — неизвестны	подробное изложение ближайших и отдалённых целей группы, обрисовка перспективы развития группы для всех
Информирование (передача членам группы необходимого для их работы объёма информации и сбор информации, поступающей от них)	руководитель собирает внешнюю и внутреннюю информацию для себя, передавая участникам группы минимальный её объем, достаточный для выполнения ими исполнительских функций	открытый и взаимный обмен информацией между руководителем и участниками группы
Принятие решений (создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализация принятого решения)	руководитель осуществляет сам или с помощью начальства. Подчинённых убеждают в необходимости выполнения данного решения через систему санкций, убеждение, использование авторитета	совместно с подчинёнными. Принятое решение является групповым, или вырабатывается через консультации, взаимное информирование и работу с представителями
Контроль (в инструментальной и экспрессивной сферах деятельности группы)	непрерывное наблюдение за деятельностью членов группы. Полный единоличный контроль	контроль за принятием общего решения и полученным результатом. На промежуточном этапе — самоконтроль.
Обратная связь (поток информации, обеспечивающий взаимопонимание членов группы по важнейшим для группы проблемам)	в чистом виде её нет. В опосредованной форме поступает в виде санкций, оценок, окончательных решений, не подлежащих обсуждению	непрерывный поток в процессе всей деятельности. Активное поощрение успехов.
Характер коммуникаций (тип коммуникативных связей внутри группы)	приказы и распоряжения, идущие сверху, носят ясный и четкий характер, отличаются краткостью. Идут только сверху — вниз.	разрешаются обсуждения и замечания. Понимание вырабатывается в процессе совместного обсуждения и принятия общего решения.
Делегирование руководящих полномочий	строго ограничено	широко используется

«Плюсы»
директивной модели:

структурная
простота (отношения «начальник —
подчинённый»);
возможность
оперативного использования;
закрывает
и защищает руководителя в психологическом
плане.

«Минусы»
директивной модели:

пассивность
подчиненных;
лицемерие
подчиненных по отношению к целям
деятельности и руководителю;
внутренняя
конфликтность модели (т.к. она опирается
на давление и диктат, что вызывает
внутренние, сложно разрешимые конфликты).

«Плюсы»
кооперативной модели:

прогрессивность
и экономичность (возможность решать
сложные групповые задачи небольшим
числом подчинённых, с высокой
квалификацией);
хорошее
взаимопонимание между руководителем
и подчиненными;
низкая
конфликтность группы и управляемость
её конфликтов;
свободное
развитие группы в целом и её участников.

«Минусы»
кооперативной модели:

высокие
требования к психологической готовности
участников;
низкая
оперативность (на реализацию этой
модели требуется много времени:
совместная выработка решений, обмен
полной информацией и т.д.).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Цель ситуационного лидерства — выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному. Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход. Рассмотрим подробнее эту концепцию и научимся применять ее в бизнесе.

Суть ситуационного подхода к лидерству

Какой лидер — хороший? Мягкий или жесткий, консервативный или прогрессивный, демократ или автократ? Хороший лидер тот, кто умеет адаптироваться под разные ситуации. Это руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста.

В ситуационной концепции лидерства главной считается гибкость руководителя. Он взаимодействует с коллективом и модифицирует свой подход с помощью нескольких этапов:

Определение задачи, которая стоит перед коллективом или сотрудником.
Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными.
Выявление мотивации и компетенций сотрудников. Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?
Выбор стиля руководства, который будет наиболее эффективным сейчас.

Такой индивидуальный подход обеспечивает хорошие отношения с членами команды, а также дает наиболее эффективный результат, потому что учитываются сильные и слабые стороны сотрудников.

Если использовать один стиль лидерства, то руководитель будет справедлив по отношению к одним подчиненным, но чрезмерно требователен или, наоборот, необоснованно снисходителен к другим. Как строительство требует разных инструментов, так и менеджмент нуждается в разных подходах и моделях поведения.

Существует несколько моделей ситуационного подхода к лидерству. Теории учитывают разные показатели перед выбором стиля руководства, но в каждой из них ключевая роль уделена компетентности и мотивированности сотрудников.

Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства

Каждый работник проходит 4 стадии развития. Причем эти стадии не всегда соответствуют рабочему стажу. Они определяются для каждой конкретной задаче отдельно. В некоторых задачах новый сотрудник может оказаться более компетентным, чем старый, если у него есть соответствующие навыки. Задача руководителя — определить, на какой стадии находится сотрудник, и в соответствии с ней подобрать стиль управления.

Различают 4 основных уровня сотрудника:

Новичок. Это неопытный подчиненный, который еще не может выполнить задачу самостоятельно, но хочет научиться. Он энтузиаст, но ему нужно наставничество. Как правило, у новичков недостаточно профессионализма, но они готовы усердно трудиться.
Разочаровавшийся. Сотрудник уже немного разобрался в задаче, столкнулся с рутиной. Он потерял былой интерес и энтузиазм, но при этом еще не обрел достаточного уровня профессионализма. Ему требуется не только наставничество, но еще и моральная поддержка.
Способный. Сотрудник получил достаточно навыков, чтобы самостоятельно решать многие вопросы. Он хороший исполнитель, но недостаточно мотивированный. Он не видит смысла в улучшении собственных навыков. Ему нужна поддержка руководителя и стимул для дальнейшей работы.
Самостоятельный, он же — профессионал. Он обладает высоким уровнем самостоятельности. Сочетает в себе мотивированность и компетентность. Начальник может положиться на него и делегировать ряд полномочий.

Все уровни сотрудника можно отобразить на графике, где в качестве шкалы измерения будет мотивация и знания:

Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?

В соответствии с четырьмя уровнями сотрудника руководитель выбирает один из стилей руководства. Меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести подчиненный.

Если представить используемые стили руководства на графике, то характеризовать каждый из них будет уровень поддержки и степень директивности.

Основные 4 модели ситуационного лидерства:

Директивный. Этот метод соответствует автократическому стилю управления. Необходимо ставить конкретные задачи и давать точные инструкции. Все решения принимает руководство. У сотрудника появляется возможность перенять опыт и навыки начальника. Также хорошо подходит, чтобы решить проблемы здесь и сейчас. Чаще всего его используют, когда команда не укладывается в срок, и нужно как можно скорее завершить проект.
Наставнический. Руководитель по-прежнему принимает самые важные решения. Но в ситуационном подходе к лидерству цель и путь каждой задачи выносится на обсуждение коллективу. Так сотрудник чувствует себя частью команды, это повышает его мотивацию и компетентность. Ему предоставляется больше свободы в выполнении поставленной задачи, руководитель его только направляет и помогает, если это нужно.
Поддерживающий. Соответствует демократическому стилю лидерства. Руководитель выступает в роли члена команды, он обсуждает с коллегами не только идеи по конкретной задаче, но и планы развития компании, проблемы всего проекта. Это дает возможность опытным сотрудникам высказать свои идеи, внести реальный вклад.
Делегирующий. Это эффективный стиль лидерства в ситуационном подходе, если коллектив состоит из опытных и мотивированных профессионалов. Он поможет раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений.

Рассмотрим, какая из моделей руководства в ситуационном лидерстве относится к разным уровням развития сотрудника:

Уровень сотрудника	Характеристика сотрудника	Используемый стиль руководства	Характеристика стиля руководства
Новичок	Не могу, но хочу	Директивный	Мало поддержки и много указаний
Разочаровавшийся	Не могу и не хочу	Наставнический	Много поддержки и много указаний
Способный	Могу, но не хочу	Поддерживающий	Много поддержки и мало указаний
Самостоятельный	Могу и хочу	Делегирующий	Мало поддержки и мало указаний

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие всех 4 стилей руководства. Начальник должен переключаться от одной модели поведения к другой, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получать максимальный результат от их текущих навыков.

Преимущества и недостатки модели

Причины, по которым этот способ управления персоналом стал одним из наиболее востребованных:

Удовлетворенность подчиненных. Они получают именно то руководство, которое им сейчас необходимо: поддержку, инструктирование или свободу принятия решений и доверие.
Повышение квалификации персонала. Сотрудники получают возможность развиваться на каждом этапе в комфортных условиях.
Индивидуальный подход к мотивации.
Высокий авторитет руководителя. Его ценят и уважают.
Гибкость при решении задач разного типа.

При правильном использовании ситуационного руководства и лидерства недостатков практически не появляется. Но у метода есть ограничение. Дело в том, что часто руководители выбирают стиль лидерства исходя из собственных склонностей, черт характера. Например, консервативные и склонные к контролю люди часто выбирают автократический стиль. И им будет крайне сложно научиться использовать ситуационную концепцию лидерства, указывать на достоинства сотрудников, а не на их обязанности, повышать их мотивацию. И наоборот: слишком демократичные лидеры не привыкли давать четкие инструкции, в которых нуждаются новички. Поэтому метод подойдет не каждому руководителю.

Эффективное ситуативное лидерство зависит от многих факторов:

хорошие отношения с подчиненными;
достаточно тонкое, интуитивное восприятие других людей, нужно понимать, на какой стадии развития находится сотрудник;
умение переключаться с одного стиля лидерства на другой, комбинировать методы и использовать иногда противоположные инструменты менеджмента.

При выполнении всех факторов ситуационное лидерство определяется каксамый эффективный стиль руководства с максимальным количеством сильных сторон.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Сферы использования

Этот метод управления персоналом подходит не только для бизнеса, но и для политики, спорта, для любых команд, где есть лидер, и ему нужно найти индивидуальный подход ко всем участникам группы.

Есть много примеров ситуационного лидерства из истории и современности. Например, Дуайт Д. Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий и 34-й президент США известен своим умением адаптироваться к внешним условиям. Даже в период войны он применял не только авторитарный стиль, но и поддерживающий, например, он ходил среди обычных солдат и пожимал им руки, что было важно для их боевого духа.

Что же такое ситуационный подход к лидерству, кратко резюмируем: это способность руководителя оценивать способности сотрудников и задачи, а также менять свои лидерские качества исходя из ситуации. Такой лидер использует все стили управления по очереди или комбинирует их. Этот подход к руководству показывает лучшие результаты среди остальных стилей лидерства.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Источник

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

Курсовая работа

по
дисциплине:

«Управленческая
психология»

Техники,
средства и модели руководства, реализуемые в работе

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

I.
Техники, средства и модели руководства

1. Техники руководства

§1.1 Рамочное управление

§1.2 Управление на основе делегирования

§1.3 Управление по целям

2. Средства руководства

§2.1 Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

§2.2 Конференция, переговоры и жалоба

§2.3 Признание, похвала, критика, порицание

. Модели руководства

II. Анализ техники и средств
управления персоналом организации ООО «UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

§2. Организационная структура управления
персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в нашей стране осуществляются
радикальные экономические преобразования, происходят динамичные инновационные
процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности. Что,
наряду с обострением рыночной конкуренции и глобализацией экономики, вызывает
глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту
активизации человеческого фактора для достижения эффективности и
конкурентоспособности организаций.

Не случайно в последние годы в нашей стране публикуется
много работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных многочисленным
проблемам в сфере управления организацией и персоналом (А.П. Егоршин, И.
Макарова, С.А. Шапиро, Г.В. Щекин), психологического воздействия на коллектив
(В.А. Розанова, Р. Чалдин, Н.П. Беляцкий, Т.С. Кабаченко, Н.Н. Обозов), основ
организационного поведения (Д. Ньюстром и К. Дэвис, В.А. Спивак, С.В. Смирнов),
технологии формирования команды (В.В. Авдеев) и др.

Анализ, проводимый в этих работах, показывает то, что
успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных
механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе
формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и
развитию трудового потенциала.

Приоритетными на сегодняшний день являются гибкие формы
использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих
ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к
культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.
Наиболее успешные корпорации, безотносительно к национальной и отраслевой
принадлежности, имеют общие характерные черты: они создают исключительно
широкие возможности участия в хозяйственных решениях; относятся к своим
работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети;
активизируют заинтересованность сотрудников в достижении общих целей; развивают
систему общих ценностей.

Актуальность настоящей работы обусловлена существующей на сегодняшний
момент рыночной ситуацией в стране и мире, которая, будучи очень сложной,
оставляет компаниям единственный шанс на выживание — это повышение собственной
эффективности. Повышение внутренней эффективности компаний подразумевает
оптимизацию организационной структуры, внедрение и использование наилучшим
образом зарекомендовавших себя систем мотивации, техник, средств и моделей
руководства.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир».

Цель работы настоящей работы — изучить техники и средства руководства,
используемые обществом с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» в своей деятельности.

Данной постановкой цели обусловлены задачи работы:

. изучить литературу, в которой рассматриваются современные техники,
средства и моделей руководства;

. выявить достоинства и недостатки отдельных техник, средств и моделей
руководства;

. установить, какие техники и средства применяются в деятельности ООО «UNIT-копир».

Работа состоит из 2 глав.

В первой главе освещены теоретические аспекты управления персоналом
организации. Определены понятия техники, средства и модели руководства, выявлена
их сущность, рассмотрены их классификации. Изучены особенности различных техник
и моделей, выделены их достоинства и недостатки.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «UNIT-копир». Представлена характеристика
организации, определенны цели ее деятельности. Представлен анализ отдельных
аспектов организационной структуры управления персоналом: техник и средств
руководства.

В заключении представлены выводы.

управление беседа переговоры персонал

I. Техники,
средства и модели руководства

1. Техники руководства

Техника руководства представляет собой комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде
всего для руководителя. Наряду с понятием «техника руководства» используются
такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника
менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе
выделяются достаточно разнообразные техники руководства (рамочное управление,
управление по целям, управление по результатам, системное управление,
управление посредством символов, харизматическое (трансформационное)
управление, трансакциональное управление и т.д.), которые, однако, представляют
собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов
техники руководства: рамочного управления; управления с помощью
делегирования; управления по целям. Именно в этих техниках нашли отражение основополагающие принципы современной
концепции управления человеческими ресурсами.

§1.1
Рамочное управление

Рамочное управление — это техника
руководства, при
которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах
установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его
непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.

Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных
задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и
регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать
определенные предпосылки, а именно:

делегирование задач сотрудникам;

определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему
усмотрению;

определение исключительных случаев;

создание надлежащей информационной системы;

определение способа и характера вмешательства руководителя.

Технология рамочного управления предполагает следующую
последовательность действий: сотрудник, получив задание (или столкнувшись с проблемой)
должен определить, находится ли решение внутри доверенной ему компетенции или
снаружи. В первом случае все вопросы, связанные с выполнением задания он решает
сам, во втором — обращается к непосредственному руководству.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков.

С одной стороны, оно позволяет разгрузить
руководителя для решения им задач более высокого уровня; создает для
сотрудников условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности работников и возможность действовать
самостоятельно в определенных границах; повышает уровень организованности и
улучшает коммуникации на предприятии, способствует
росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

С другой стороны, рамочное руководство распространяется только на часть
проблем, оно оказывает определенное демотивирующие воздействие, возникающие
вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных
отклонений в деятельности работников, появляются трудности, связанные с
разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях.

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает
интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей
принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и
ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля
руководства.

§1.2
Управление на
основе делегирования

Делегирование — назначение рабочих заданий,
полномочий и обязанностей сотрудникам организации.

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику
руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько
это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим
их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель
освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и
может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного
управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя,
обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является
целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует
мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Для эффективного использования управления посредством делегирования
необходимы следующие предпосылки:

· делегирование сотрудникам задач;

· делегирование сотрудникам компетенций;

· делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

· исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение
руководству или дальнейшего делегирования;

· определение случаев вмешательства руководителя;

· исключение случаев вмешательства руководителя при правильном
способе действий сотрудников;

· взятие на себя руководителем общей ответственности;

· создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью
соответствовать друг другу.

Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых
возможностей и принимаемой ответственности. Таким образом, делегируются и
собственно полномочия, и право на выполнение заданий.

В теории управления по отношению к процессу
делегирования сформулированы два основных положения.

1.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается
устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового
состава.

2.Делегируются только полномочия, а не ответственность, что является прямым
следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае
провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед
руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность
поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий
определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена,
организующие исполнительскую деятельность, осуществляют делегирование прав на
выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий, поскольку не
имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления.
Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия,
организуют тем самым управление, а не только исполнение.

Делегирование полномочий требует соблюдение ряда
основных требований, имеющих статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от
исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы
внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для
обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность
за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником,
а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и
ответственности. Ответственность
за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из
делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику
уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает
чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать
решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти
принципы,- важнейший инструмент управления, между тем, оно часто сопряжено с
большими трудностями общеорганизационного и психологического плана: нередко
оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и
психологической составляющей управления.

В.А. Розанова выделяет следующие трудности, связанные
с нежеланием руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель,
полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может
сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую
катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя,
отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и
инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы
управления.

. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители
настолько они погружены в текучку повседневной работы, что не в состоянии
распределять работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если не доверять подчиненным, они
будут работать соответственно этому отношению к ним, что чревато потерей
инициативы с их стороны и формированию чувства неуверенности.

4. Боязнь риска. Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что
им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения
руководства о возможной опасности. Руководители одновременно с делегированием полномочий должны
иметь механизмы контроля за работой подчиненных.

Однако более негативным, чем эти ошибки, вызванные
заблуждениями, является другой феномен, противоположный им. Это — явление
гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых
функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная
компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а
также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к
неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения,
импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование
усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля
руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса
властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над
«властью руководителя».

Используя технику делегирования полномочий, необходимо
помнить о возможных ошибках. Эта техника будет эффективна в том случае, если:

· подчиненные действительно знают и
понимают, какие новые обязанности переданы им;

· сотрудник будет подготовлен к
выполнению новых функций заблаговременно;

· подчиненный не будет получать указаний
от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

· исполнитель свободен в своих
действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации
поставленных задач, тем лучше;

· исполнитель четко знает свои права и
обязанности;

· исполнитель уверен в своем праве идти
на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

· будут установлены конкретные цели и
сроки выполнения задания;

· подчиненный будет правильно понимать
необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об
отклонении от плановых показателей;

· исполнитель понимает, что он не
только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить их в
случае необходимости, что чрезвычайно важно при возникновении экстремальных
ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое
значение.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в
том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и
может искусно руководить ими. Оно является основой европейской концепции
руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики.

§1.3
Управление по целям

Управление по целям — техника руководства, в основе которой лежит постановка целей в начале
отчетного периода и контроль их достижения в конце. Задачи при этом
делегируются рабочим группам, определяется достижение конкретных результатов.

Управление по целям — это система не только управления, но и мышления и
поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на
мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами
трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Принципами управления по целям
являются:

· построение многоуровневых целей
организации, причем цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего
уровня;

· для каждого члена команды
устанавливаются индивидуальные цели;

· решение принимаются при участии всех
членов;

· установление четких сроков;

· оценка производительности и
предоставление обратной связи.

Управление по целям позволяет улучшить результаты управленческой
деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена
управления, однако его можно успешно применять и ко всей организации, включая
низовой уровень управления.

Управление это процесс, направленный на достижение поставленных задач и
результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов; настойчивое
осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами,
людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий. В этом процессе выделяют из 4 независимых
этапа:

1. формулирования целей;

2. разработка реальных планов их
достижения;

. систематический контроль и
измерений качества работы и результатов;

. принятие корректирующих мер
для достижения планируемых целей.

Рис. 1
Этапы управления по целям

Успешное внедрение рассматриваемого метода предполагает решение ряда
проблем:

. Трудности при постановке целей. Цели должны быть реально достижимыми,
ясными, конкретными, простыми и измеримыми;

. Ранжирование целей. Руководители подразделений должны научиться
правильно определять приоритеты в своей работе и эффективно распоряжаться всеми
своими ресурсами (административный ресурс предприятия);

. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей подразделений,
особенно низового уровня, может отсутствовать необходимая квалификация для
определения целей и планирования своей работы, передачи и получения информации
на основе обратной связи, обучения и консультирования и др;

. Увеличение количества отчетности и планов. Процессы планирования
деятельности подразделений и периодической (обычно раз в месяц) отчетности по
выполнению планов и достижению поставленных целей увеличивают количество
канцелярской работы, что может вызывать недовольство и сопротивление некоторых
работников, особенно низового и среднего уровня;

. Отсутствие должной индивидуальной мотивации. Необходимо установление
достаточного вознаграждения в явной и скрытой форме (как материального, так и
морального) для стимулирования сотрудников к дополнительной работе;

. Интеграция с другими системами и подсистемами. Этапы постановки целей и
проверки результатов должны активно сочетаться с другими процессами в
деятельности организации — прогнозированием, перспективным планированием,
составлением бюджета и др.

Управление по целям позволяет решить
ряд проблем:

· сфокусировать работников на достижение основных целей
организации;

· поставить общие для всей организации цели;

· улучшить управление материальными, информационными,
административными и иными ресурсами организации;

· представить программу и сроки достижения целей организации
персоналу;

· развить организаторские способности и навыки сотрудников;

· выявить индивидуальные способности работников.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении
результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении
продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для
организации способностей у подчиненных. Управление по целям должно
способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень
вовлеченности работников организации в сам процесс управления, что напрямую
связано с их мотивацией, установками и ожиданием.

Суть применения рассматриваемой техники заключается в том, что цели
деятельности предприятия определяются на ближайшую и дальнюю перспективы — это
главное в менеджменте компании, а цели — для подразделений — конкретные
конечные результаты деятельности цехов, отделов и управлений, обязательные к
достижению.

На основе целей предприятия ведется разработка стратегии развития
управлений и производственных отделений, которые являются исходными данными для
разработки планов действий и конкретных мероприятий подразделений.

Формулирование целей и разработка планов управления по целям
осуществляется с учетом достигнутого: результатов прошлого года, потенциальных
возможностей подразделений и их обеспеченности соответствующими ресурсами.

Управление по целям при должной постановке в организации является
эффективным и мощным инструментом совершенствования системы управления
современного предприятия направленным на вскрытие внутренних ресурсов развития
предприятия, раскрытие творческого потенциала и оценки руководящего состава
предприятия, повышения эффективности организации. Однако для успешного его
применения необходимы современный уровень организационной структуры, процессный
подход в организации и управлении производством, высокий уровень
заинтересованности, подготовки и мотивации высшего руководства организации.
Кроме того, успешным внедрение может быть только при наличии полной и
безусловной поддержки высшего руководства, в идеальном случае оно само должно
быть инициатором таких инноваций.

2. Средства руководства

§2.1
Информирование,
индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используется в работе руководителя такое
многофункциональное средство, как информирование. Под
информированием понимается передача сотруднику целенаправленных
сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему
месту и воздействующих на его поведение.

По мнению В.А. Розановой информирование, наряду с другими
организационными и психологическими факторами, способствует достижению целей
руководства. Информирование с психологической точки зрения представляет
самые широкие возможности для получения необходимого психологического эффекта,
действуя так же, как убеждение и внушение.

Позитивное значение информированности человека о происходящих событиях,
их причинах и возможных последствиях может рассматриваться в нескольких
плоскостях:

· получение доступа к информации является признаком
уважительного отношения организации к работнику и предполагает ответное
выражение уважения в форме добросовестного исполнения обязанностей;

· информированность, а еще лучше — участие в принятии решений
формирует чувство причастности к происходящему в организации, чувство
собственной значимости, что позволяет человеку планировать свое развитие и
карьеру, а это определяет положительную установку на труд в данной организации
и стремление к успеху именно в ее структуре, создает ощущение удовлетворенности
трудом и ориентирует на полную отдачу;

· информированность снижает потребность в получении информации
из других источников, удовлетворяет естественное любопытство и препятствует
появлению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации;

· в организациях с развитой системой информирования сотрудников
снижается действенность такого неформального вида коммуникаций, как слухи,
которые ухудшают социально-психологический климат.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы, под
которой понимается разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным.
В ходе беседы на подчиненного могут быть использованы различные средства
воздействия.

Индивидуальная беседа руководителя с подчиненным — самый простой и
универсальный инструмент управления, которым руководители, однако, часто
пренебрегают, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Между тем, беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные
цели. Так, помимо информирования сотрудника, в процессе беседы может
осуществляться контроль выполнение им плана, конкретного задания, реализации
проектов и т.д.; оценка сотрудника и получение от него обратной связи;
консультация с сотрудником (иногда руководителю может понадобиться экспертное
мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу).

Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобретает характер
обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников. Целью
обсуждения может быть заслушивание сообщения, анализ того или иного процесса,
обмен информацией, подготовка или принятие решения.

В связи с тем, что беседы и обсуждения используются в процессе
руководства особенно часто, их подготовка, построение и проведение требуют
знания правил их организации.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют
следующие факторы:

· четкое понимание целей беседы.

· хорошая подготовка, составление плана беседы.

Различают несколько видов индивидуальных бесед и обсуждений, используемых
в процессе руководства:

· товарищеская беседа способствует лучшему информированию,
консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. В этом
случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

· служебная беседа предполагает разговор с глазу на глаз между руководителем и
подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении,
сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание,
высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы
руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по
разговору;

· аттестационное собеседование проводится после оценки персонала и
позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение
к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

§2.2
Конференция,
переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников,
прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция.
Конференции, представляющие собой деловые встречи, на которых многие
участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных
целей, обычно проводятся в крупных организациях.

Нередко между сотрудниками и руководителями, а также между
руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные цели, необходимо
достижение согласия. В этом случае используются переговоры, в ходе
которых многие участники пытаются достичь заранее определенных целей.

Как руководители, так и подчиненные имеют возможность вмешиваться в
процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь
к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к
руководству. Цель жалобы — устранить неблагополучное состояние с помощью
инициирования соответствующих действий со стороны руководства. Жалоба — способ
выражения своего мнения и воли, и ее следует рассматривать не как личные
нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в
организации.

Право обращаться с жалобой работник может использовать в тех случаях,
когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо
вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили
несправедливо.

§2.3
Признание,
похвала, критика, порицание

Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При
публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить
выявленные недостатки, приписывать вину. Важно предоставлять подчиненным
возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если руководитель
сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку. Формы
вербальной оценки подчиненных возможно соотнести со способами психологического
воздействия на них, которые, в свою очередь, относятся к числу важнейших
элементов социально-психологических методов управления. Они концентрируют все
необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в
процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится
много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание,
командование, обманутое ожидание, намек, признание, комплимент, похвала,
просьба, совет и др.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства
являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации
сотрудников. Признание — форма выражения одобрения, более слабая,
однако, чем похвала. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения
между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей
между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему
сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего
руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые
однообразным, монотонным трудом.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и
оказывает достаточно сильное действие, более сильное, чем, скажем, осуждение.
Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к
проделанной работе, а не к личности сотрудника.

Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете
значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете
превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть
воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке
перед всем коллективом.

Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем
месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование
этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и
причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких
средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно
прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка,
существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна
быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам.
Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Используя критику, важно учитывать разработанные специалистами
рекомендации по повышению ее эффективности.

Исследователи выделяют несколько способов (форм)
осуществления критики. Согласно исследованиям, различные формы критики
неодинаково влияют на трудовые достижения, поэтому при использовании критики
важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к
заданию.

Возможны следующие варианты критики: безличная
критика; упрек; надежда; аналогия; похвала; озабоченность; сопереживание;
удивление; смягчение; опасение; намек; наказание и др. формы.

Руководителю важно помнить о том, что если подчиненный
не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в
любой форме бесполезно.

Порицание, в отличие от критики, по преимуществу относится не к делу
непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в
работе уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается отношения
сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что, порицание включает
негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление
достоинства работника.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда
собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других
случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно
выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно
активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на
свою самостоятельность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в зависимости от вариантов
взаимодействия, поставленных целей, руководителям разумно использовать в работе
различные средства управления. Понимание причин эффективности того или иного
средства воздействия может быть достигнуто на основе анализа психологических
механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

Средства руководства обычно зависят не только от техники руководства, но
и от его модели. Понятие «модель руководства» является наиболее общей
категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом.

3. Модели руководства

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная
на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели
руководства (управления), которая представляет
собой системное единство целей, техники и средств руководства. Известны
разнообразные модели руководства.

Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие:

1. модель руководства, ориентированная на обмен
руководитель — член группы, предполагает, что между руководителем и подчиненным сформировались
уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует
полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из
работников;

2. модель руководства, основанная на принятии решений — структурированный подход к выбору
стиля управления, предполагающий оценку различных оценок проблемы и
установление соответствия результатов этого анализа с одной из пяти альтернатив
управления;

3. модель СВР представляет собой мотивационную модель, в основе которой
лежит предположение о наличии у человека трех уровней потребностей —
существования, взаимоотношений и роста;

4. модель ситуационного руководства — теория руководства, которая
предполагает, что наиболее важным фактором эффективности стиля лидерства
является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера;

5. модель руководства «путь — цель» предполагает, что основное содержание
деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении
поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу,
способствующую достижению целей организации посредством создания целевой
ориентации, а также выбора и корректировки пусти к поставленным задачам.

Л.Н. Иванова-Швец, И.К Макарова, указывают на то, что в целом современные
модели управления персоналом можно разделить на технократические,
экономические, современные (табл.1), однако в других источниках речь в
данном случае идет не о моделях руководства, а о подходе к управлению
персоналом.

Технократическая	Экономическая	Современная
Иерархия с использованием административных методов	Авторитет с использованием материального стимулирования	Лидерство и партнерство
Персональная зависимость	Мотивация	Приверженность
Узкая специализация	Групповая деятельность	Виртуальная и сетевая организация
Исполнение	Инициатива	Творчество
Внешний контроль	Коллективный контроль	Самоконтроль

Табл. 1.
Модели управления персоналом

Л.Н. Иванова-Швец отмечает также то, что специалисты и исследователи
развитых стран выделяют такие модели
управления персоналом, как:

· управление по целям;

· рамочное управление;

· управление на основе делегирования;

· партисипативное управление;

· предпринимательское управление,

однако указанные модели управления совпадают с техниками управления.

По мнению доктора философских наук, профессора В.П. Пугачева, большинство
из многочисленных известных моделей управления либо представляет собой всего
лишь теоретические конструкции, либо не имеет сколько-нибудь значительного
практического применения.

Наиболее известной и распространенной на сегодняшний день является гарцбургская
модель руководства. Указанная модель была разработана Р. Хёном в 50-х годах
в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель
направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с
сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что
традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует
демократическому общественному устройству, в частности требованиям и
способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего
работника. Ее суть состоит в объединении трех
действий:

· ясная постановка задачи

· четкое определение рамок принятия решений

· четкое разграничение ответственности за действия и результат

Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые
мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям, а
также сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих
предпринимателей.

Основные принципы гарцбургской модели заключаются в следующем:

· производственные решения должны
приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они
реализуются;

· производственные решения должны
приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии
руководителями, многими сотрудниками;

· вместо отдельных поручений каждому
сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках
которого он может самостоятельно принимать решения,

· ответственность не должна
концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться
в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

· распределение задач должно следовать не
сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех
решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

· принципы взаимоотношений руководителей и
сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по
руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную
структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию
своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится
между обоими этими субъектами деятельности. При этом необходимо различать
ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую,
общую ответственность, которая ложится на руководителя. У последнего
сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью и
контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю,
особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это
свойственно рамочной технике руководства).

Гарцбургская модель состоит из следующих элементов:

. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест,
которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего
места (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели,
компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется
руководством предприятия). Самостоятельные действия сотрудников возможны только
в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

. Инструкция по руководству содержит обязательные и для
руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции
в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и
обязанности работников.

. Ограничение ответственности руководителя заключается в том, что
он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те,
которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его
управленческой деятельностью: неясным делегированием; нечеткими инструкциями;
неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру
делегируемых им задач); неудовлетворительной информацией; неправильным
контролем.

. Обязанности руководителя, к которым прежде всего относятся:
забота о квалификации сотрудников; деловая похвала и критика; содействие
повышению образования и квалификации сотрудников; создание условий трудовой
деятельности, адекватных ее характеру; оценка труда сотрудников; представление
сотрудников в высших инстанциях.

. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например,
такие: самостоятельность действий в нормальных случаях; обращение за советом к
руководителю в необычных случаях.

. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный,
исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников,
масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных
проблем.

. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности:
информационные права и обязанности; разграничение компетенций и
ответственности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и
трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования
организации и ее конкурентные преимущества. Необходимо также отметить, что описания
рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника,
а инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что
упрощает и облегчает управление персоналом. Достоинством является также то, что
поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

Несмотря на ряд положительных моментов, гарцбургская модель руководства
имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой
авторитарности, стимулирует ведомственное мышление и не дает возможности для
действительного участия сотрудников в принятии важных решений. Она достаточно
статична, что делает ее трудно приспосабливаемой к сложной, изменяющейся
окружающей среде. Данная модель страдает формализмом и бюрократизмом (содержит
3150 организационных правил), при этом описывает в основном организационную
структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она
является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения
руководителя.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ
достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три
подсистемы, а именно:

) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда
элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

) систему реализации целей, состоящую из нескольких элементов, и
цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией
(предприятием) в различных областях;

) менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая
синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая
«SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального
описания.

II. Анализ техники и средств управления персоналом организации ООО
«UNIT-копир»

§1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «UNIT-копир» было организовано в
1997 году.

Общество создано путем учреждения, осуществляет свою деятельность на основании
Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься
организация, отражены ее цели, правовой статус и т.д. Основной вид деятельности
— продажа и обслуживание оргтехники, внедрение систем электронного
документооборота.

Цель Общества — производство работ и услуг для максимально возможного
удовлетворения потребностей предприятий и населения в оргтехнике и ее сервисном
обслуживании, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение
занятости населения, получение прибыли.

Предприятие расположено в г.Екатеринбурге, имеет филиалы в Челябинске,
Сургуте, Нягани, Тюмени.

ООО «UNIT-копир» работает с такими крупными компаниями, как «Ricoh», «Xerox», «HP», «Microsoft» и пр. Основными клиентами компании
являются крупные промышленные предприятия (ОАО «УралАЗ», ОАО «УралМаш», ОАО
«ПНТЗ», ЗАО «ЧЗМК»), предприятия социальной сферы (Управления образования
районов, пенсионные фонды, фонды медицинского страхования).

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса
услуг:

· продажа оргтехники;

· гарантийное сопровождение;

· постгарантийное обслуживание и ремонт;

· продажа расходных материалов.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники
компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема
оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения,
удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество-сроки исполнения.
Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все
условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и
преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Численность
компании на сегодняшний день, включая филиалы, составляет 210 человек.

Специалисты фирмы «UNIT-копир» следят за развитием рынка информационных
технологий, постоянно расширяют ассортимент товара и перечень производимых
работ.

§2.
Организационная структура управления персоналом

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями и филиалами организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных техниках и средствах управления.

Техника руководства, используемая руководством компании в работе, не
является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.

В целом можно отметить, что руководство компании применяет
интегрированную технику управления, включающую в себя как черты рамочного
управления, позволяющего сотрудникам самостоятельно
принимать решения в пределах установленных границ, так и черты управления по
целям.

С одной стороны, осуществление рамочного управления в организации
невозможно без делегирования полномочий и определения границ, в которых
сотрудники могут действовать по своему усмотрению, работа в условиях разделения
труда в компании как раз и основывается на распределении управленческих и
других профессиональных задач между сотрудниками для достижения целей компании.
Конкретные комбинации этих задач, включая необходимые для их выполнения
полномочия, определяются в описании рабочего места, в должностных инструкция,
правилах внутреннего трудового распорядка, а также с помощью договоренности
между руководителем и сотрудником. Каждый сотрудник обязан ответственно и
самостоятельно решать проблемы, входящие в круг его задач. Возложенная на него
в объеме переданных полномочий и задач ответственность означает, что данный
сотрудник отвечает за то, что и как он делает в сфере своих управленческих и
прочих профессиональных обязанностей.

В случае если возникают проблемы, решение которых выходит за границы
компетенции конкретного сотрудника, он обязан привлечь к их решению руководство
(прежде всего, необходимо обратиться к непосредственному руководителю).
Руководители управляют только сотрудниками, непосредственно подчиненными им.
Лишь в отдельных, обоснованных случаях руководители более высокого уровня могут
давать сотруднику компании, непосредственно не подчиненному им, поручения.
Прямой начальник данного сотрудника должен быть немедленно поставлен об этом в
известность.

С другой стороны, используемое целевое управление делает упор на мотивацию
человеческих ресурсов, обеспечении сотрудничества между всеми членами трудового
коллектива, развитие работников.

Для каждого уровня организации выстраиваются свои цели: так, для отдела
продаж — увеличение объемов продаж офисной техники и расходных материалов, а
также расширение числа клиентов, заключивших договоры на сервисное обслуживание
техники; для отдела кадров — изучение деловых качеств и других индивидуальных
особенностей специалистов компании, организация повышения квалификации
специалистов; для сервисного отдела — повышение качества обслуживания клиентов
и т.д.. Таким образом, построение многоуровневых целей организации способствует
тому, что цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего уровня.

Кроме того, для каждого члена команды устанавливаются индивидуальные цели
и четкие сроки их реализации. Так, сервисный инженер ежемесячно составляет
график обслуживания клиентов, который утверждается руководителем сервисного
отдела. По итогам месяца инженером сдается отчет о проделанной работе, а
руководителем сервисного отдела оценивается производительность труда каждого
инженера.

Постоянная потребность ООО «UNIT-копир» в повышении производительности
труда в условиях жесткой конкуренции и, особенно, в условиях кризиса,
обуславливает необходимость в квалифицированных работниках. Важнейшим фактором
эффективной работы служащих в организации является своевременная и
высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,
практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью
его труда существует прямая зависимость

Благодаря более высокой образовательной и профессиональной подготовке
такие работники получают возможность быстрее и эффективнее осваивать новую
технику, технологию, методы организации труда.

Заинтересованность в повышении квалификации сотрудников объясняет
возложенную на себя обязанность руководителя заботиться о том, чтобы сотрудники
при помощи обучения на рабочем месте и мероприятий по повышению квалификации
даже при изменяющихся условиях оставались способными к самостоятельной и
удовлетворяющей профессиональным требованиям работе.

С этой целью компания ежегодно организует и оплачивает сертификацию своих
сотрудников в компаниях-партнерах — «Ricoh», «Xerox», «Rizo», «HP», «Microsoft» и пр.

Сотрудники компании могут продвигаться вверх по служебной лестнице в
рамках имеющихся на предприятии возможностей и в соответствии с их
способностями. Им может быть предложено в соответствии с их профессиональной
пригодностью взять на себя новые задачи, к чему сотрудники должны быть
подготовлены.

Отдел кадров регулярно проводит ознакомление работников с имеющимися в
фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации, информирует по открывающимся в
фирме возможностям обучения и вакантным местам, осуществляет по приказу
руководителя организации перемещение работников по трем направлениям:
продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста,
горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Компания создает благоприятный социально-психологический климат в
коллективе, способствует формированию команды. Наибольшую эффективность
приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле
каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся сотрудники,
которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся
ситуации.

Для команд характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция
информации. С этой целью ежегодно проводятся тренинги по командообразованию («teambuilding»), осуществляемые в форме командных
игр (пейнтбол), сплавов и др. Понимание менеджерами правил командной игры
определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое
распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия
предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного
члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит
столкновение личных мотивов и нужд организации.

Средства управления, реализуемые в компании, отличаются большим
разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним
относятся, в частности: информирование, индивидуальная беседа, поручение,
похвала, советы, критика.

Руководители разного уровня обязаны своевременно и по возможности полно
информировать своих подчиненных для успешного выполнения ими возложенных на них
заданий. При этом должны быть изложены не только факты и решения, но также
причины и взаимосвязи, с учетом которых эти решения принимались, для чего в
компании проводятся регулярные совещания (в кризисных условиях — не реже одного
раза в день).

Руководитель должен ясно выражать одобрение и критику с целью улучшения
социальных навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть
высказаны во время личной беседы с сотрудником после детального выяснения
положения вещей. При этом как руководители, так и сотрудники стремятся к тому,
чтобы между ними сохранялись хорошие взаимоотношения.

И одобрение, и критика касаются, прежде всего, результатов деятельности
сотрудника, но могут относиться и к поведению последних на работе (например,
несоблюдения дистанции между руководителем и подчиненным, нарушения делового
этикета). Познакомиться с оценкой их деятельности сотрудникам позволяют
регулярно проводимые с ними беседы руководителя. При этом сотрудникам дается
возможность защищать свою точку зрения. В случае, когда сотрудник компании
полагает, что вынесенная ему оценка неправильна, он после дискуссии со своим
начальником имеет возможность обратиться к руководству, стоящему на ступень
выше непосредственного начальника.

В рамках индивидуальной беседы могут проходить также консультации
сотрудников с более высококвалифицированными коллегами по рабочим вопросам,
возникающим в процессе осуществления трудовой деятельности.

Анализ техники и средств руководства, используемых в компании, позволяет
сделать вывод о том, что в ООО «UNIT-копир» реализуется гарцбургская модель
руководства. Согласно ей каждому сотруднику даются конкретные задания и
предоставляется своя область деятельности. Задачи и компетенции передаются на
тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути
принадлежат.

Данная модель включает важные элементы менеджмента посредством
делегирования, рамочного управления и управления по целям.

Успех компании «UNIT-копир» в значительной степени
обусловлен характером техник и средств руководства, используемых в работе, а
также отношениями между руководством компании и сотрудниками, сотрудниками
компании и ее клиентами. Эффективное руководство на всех уровнях оказывает
решающее влияние на будущее фирмы.

Заключение

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций
кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном,
техническом развитии общества.

На смену концепции управления кадрами приходит новая
концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии
потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:
усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество,
повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального
образования; развивается социальное партнерство, повышается роль
организационной культуры. В этих условиях система управления персоналом
охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная
адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников
в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного
и творческого труда.

Успешными на сегодняшний день являются компании, использующие эффективные техники и
средства руководства, являющиеся одним из важных способов обеспечения власти,
когда становятся «прозрачными» и понятными сами инструменты власти в
организации. Техника руководства, в отличие от стиля руководства, не является
индивидуальной. Она характеризует организацию в целом. Средства руководства —
это способы воздействия на подчиненных, конкретные ситуации. Правильный выбор
техники и средств, модели, в соответствии с которой будет строиться управление
той или иной компанией, гарантирует ее успех на рынке, ее
конкурентоспособность.

Изучение техники и средств руководства, используемых в деятельности ООО «UNIT-копир» показало, что руководство
компании в целом считает приоритетным индивидуальный подход к работникам
предприятия, не боится делегировать полномочия сотрудникам, вовлекает их в
активный, заинтересованный процесс достижения целей компании, что способствует
ее процветанию.

Список литературы

1. Авдеев
В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. — М., 2002.

2. Аширов
Д.А., Управление персоналом. — М., 2003.

. Бандурка
А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.

. Беляцкий
Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,
Ройш П. — Мн., 2002.

. Гусева
Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М., 2008.

6. Иванова-Швец
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. — М., 2008.

7. Кабаченко
Т.С. — Методы психологического воздействия. — М.,2002.

. Кабаченко
Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М., 2000.

9. Кете де Врис Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального
интеллекта. — М., 2004.

10. Кнорринг
В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. — М., 2001.

11. Макарова
И.К. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. — М.,
2006.

12. Маничев
С.А., Власть, доверие и микрополитика в бизнес-организациях. — М., 2000.

13. Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М.,
2004.

. Обозов Н.Н. Щекин Г.В. Психология работы с людьми: Советы
руководителю. — М., 2004.

15. Петрова
Н.П. Искусство работать с людьми. — М., 2005.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом
организации: Учебник для студентов вузов. — М., 2005.

17. Ревская
Н.Е. Психология менеджмента.
Конспект лекций.- СПб.: Альфа, 2001.

. Розанова
В.А. Психология управления. Учебное пособие — М., 1999.

19. Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб, 2000.

20. Скриптунова
Е.А. Управление отделом
продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом, 2007.
Октябрь.

. Смирнов
С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение (Управление поведением человека в
организации): Учебное пособие. — С., 1999.

. Теория
и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт.-сост. Г.В. Щекин.
— К., 2003.

23. Тешабаев А.Э.,
Организация управления по целям (МВО) на современном предприятии // ВлГУ
Электронный журнал / <http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1594>

24. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. — М., 2002.

26. Урбанович
А. А. Психология управления: Учебное пособие.- Мн., 2003.

27. Чуйкин
А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Калининград, 1996.

28. Шапиро С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных
организациях: Учеб. пособие. — М., 2008.

Источник

Go:

Visual Taxonomy

Links

Hide/Show:

Taxonomy Path

SSS Yet To Be Done.

Живой организм или армия

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», вводит такое понятие как «эволюция моделей управления». Есть пять этапов развития компаний.

Первая – так называемая «волчья стая». Это группа людей, которая очень привязана к вожаку. Чем ближе ты к нему, тем больше у тебя материальное благосостояние, чем больше ты отдаляешься, тем меньше ты получаешь. Если вожака не станет, то развалится вся компания.

Следующий эволюционный этап называется «армия». Это компании со стабильной структурой, четкой управленческой вертикалью (начальник всегда прав!) и конкуренцией вместо сотрудничества.

Дальше идет модель «машина». Это компании, ориентированы на успех, инновации, попытки все быстрее развиваться. Здесь все работает как единый слаженный организм, есть понятные бизнес-процессы.

Четвертый этап развития – это «семья». В компаниях такого типа появляется понятие более высокой цели, не обязательно прибыль становится единственным и важным фактором работы компании.

Деньги часто рассматриваются как инструмент для достижения более высоких целей

Здесь важны ценности организации. Компания рассматривается с точки зрения взаимодействия с обществом, государством и другими игроками рынка.

Последний уровень – «живой организм». Это компании, в которых есть самоуправление, целостность, эволюционная цель. Компании, в которых импульс возникает не только на уровне СЕО или акционера – импульс может возникать в любой части организации.

https://ru.wikipedia.org/wiki/Менеджмент#Модели_менеджмента

Совокупность идей, лежащих в основе системы управления той или иной организации, называется моделью менеджмента.

На формирование модели менеджмента оказывают влияние религиозные, географические и политические факторы. В управленческой науке выделяются следующие модели менеджмента.

Азиатская модель менеджмента. Основным фактором, повлиявшим на формирование азиатской модели менеджмента, является буддийская философия. Мировосприятие на Востоке в корне отличается от европейского, поэтому применение в странах Азии управления по западному образцу было невозможно.

Характерными особенностями азиатской модели менеджмента являются:

внутрифирменные и межфирменные отношения, строящиеся на доверии и взаимопонимании руководителей компаний;
сравнительно высокий уровень образования персонала;
ориентация на доверие партнёров друг к другу;
осознание совместного вклада в развитие организации.

Основой азиатского менеджмента служат дружные отношения в коллективе. Главное отличие от американского стиля менеджмента заключается в способе проведения переговоров бизнесменами, которые в процессе обсуждения затрагивают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути дела. Причина этого объясняется стремлением сначала достичь доверия, а уж потом решать основные проблемы. Существенно отличаются распорядок дня и философия менеджеров различных моделей.

Так, японский менеджмент предполагает:

проведение рабочего времени только в форменной одежде;
обязательное награждение за успехи в труде;
функционирование и развитие «кружков качества»;
организацию общей столовой для руководителей и рабочих;
использование практики пожизненного найма.

Западная модель менеджмента. В основе данной модели менеджмента лежат следующие принципиальные положения: индивидуальная ответственность; самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Основными участниками западной модели менеджмента выступают владельцы, акционеры, менеджеры, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы. Западная модель менеджмента характеризуется:

отсутствием у сотрудников чувства преданности своей работе;
единоначалием руководителя в принятии решения (подчинённые только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта);
разграничением деловых и личных отношений.

В западном менеджменте выделяются американский, английский и немецкий менеджмент. Американский менеджмент предполагает реализацию следующих положений:

менеджеры действуют прямолинейно; менеджеры прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах;
менеджеры не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.

Английский менеджмент ориентируется:

на издержки производства (стремление к их постоянному сокращению);
разработку новых наукоёмких изделий, тщательное проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
гибкость в использовании технологических процессов.

Немецкий менеджмент характеризуется следующими особенностями:

дальновидностью, высокой дисциплиной;
длительным процессом внедрения новшеств, модернизации производства;
осуществлением руководства компанией двумя структурами: правлением и наблюдательным советом.

Каждая модель менеджмента, используемая на предприятии, накладывает свой отпечаток на процессы управления в организации: изменяются механизмы принятия управленческих решений, организационные структуры управления, приоритеты управления и планирования; изменяются механизмы реализации всех функций и методов управления в организации.

Можно сказать, что каждая модель менеджмента приводит к различному уровню экономической эффективности хозяйственной деятельности организации.

https://www.gd.ru/articles/8625-modeli-upravleniya-organizatsiey

Модели управления организацией: как построить свою уникальную

36-51 minutes

Модели управления организацией – динамичные образования, которые меняются как под влиянием внешней среды, так и по внутренним причинам. Это своего рода поле для экспериментов, где руководитель выбирает наилучшее управляющее воздействие из всего многообразия возможных.

Модель является не только способом отображения состояния компании, но и объектом работы.

Модель – это результат, полученный в ходе взаимодействия объекта (оригинала) и субъекта (того, кто занят непосредственно моделированием).

Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение:

о сущности и основополагающих принципах системы управления;
о её влиянии на управляемый объект;
об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся.

Основные модели управления организацией объединяют в составе:

ключевые положения менеджмента;
стратегическое видение – то, каким видят долгосрочное будущее предприятия его ключевые фигуры;
цели и задачи;
перечень ценностей компании, вырабатываемый индивидуально;
иерархию составляющих элементов и принципы их взаимодействия друг с другом;
корпоративную и организационную культуру.

Модели управления организацией: принципы

Разработка моделей управления организацией должна учитывать следующие базовые принципы:

Корректное отношение к сотрудникам.
Ответственность.
Наличие горизонтальных и вертикальных связей в компании, причём вертикальные направлены как снизу вверх, так и сверху вниз.
Благоприятная обстановка в компании, раскрывающая личные качества сотрудников.
Принцип партнерского (долевого) участия и заинтересованности сотрудников в результатах деятельности компании.
Адекватная незамедлительная реакция на внешние изменения.
Применение способов управления персоналом, направленных на повышение удовлетворенности трудом.
Основное условие обеспечения согласованности работы на всех этапах – активное включение в деятельность подчиненных коллективов и групп.
Наличие коммуникативных навыков – умение слушать у менеджеров во всех сферах деятельности компании: внутри (взаимодействие руководителей и исполнителей) и с внешней средой (покупатели, поставщики).
Бизнес-этика.
Честное отношение к людям и доверие.
Использование базовых принципов менеджмента: контроль качества и сервиса, ресурсов и затрат, персонала, внедрение нововведений.
Целостное представление о компании – о том, какой именно она является сейчас и какой должна стать.
Высокое качество собственного труда и постоянная работа над его улучшением.

Основные модели системы управления организацией

Существует шесть основных разновидностей модели системы управления организацией:

1. Линейно-функциональная модель управления подразумевает строгое разделение и закрепление функционала между структурами и сотрудниками компании. Закреплённые обязанности описаны в главном документе организации – уставе, должностных инструкциях работников и должны неукоснительно выполняться.

В линейно-функциональной есть существенные недочеты:

сотрудники нечётко понимают цель своей работы, не имеют представление о потребителе труда;
зачастую потребителям продукта или услуги не понятно, в чём состоит результат работы компании и структурных подразделений, исполнителей, должностных лиц;
нет понимания сотрудников относительно того, какими путями двигается продукт в компании и как формируется результат общей деятельности;
работники затрудняются в определении цепочки основных этапов работ, не могут описать свою роль на конкретном этапе и не имеют представления о взаимодействии подразделений компании в процессе работ.

Устранить недостатки линейно-функциональной модели можно с помощью концентрации внимания компании и всех её службах, а также сотрудников на основных рабочих процессах.

2. Штатная или директивная модель предполагает, что службы и персонал работают на основе должностных инструкций и положений о структурных подразделениях. Управление имеет иерархическую организационную структуру, и рабочий процесс регулируется при помощи приказов, отдающихся сверху вниз по этой структуре. Отдельные владельцы конкретных рабочих процессов не определены или осуществляют управление ими посредством влияния и убеждения. Они имеют на это мало формальных полномочий, и, кроме того, эти полномочия выражаются во внутренних указаниях линейного руководства. Директивные типы моделей управления организацией характеризуются тем, что в них вертикальное взаимодействие (приказы сверху вниз) дополняется горизонтальным распространением внутри одного линейного уровня.

3. Проектная модель управления характерна для компаний, где система управления изменяется последовательно и с определенной целью. Она предполагает организацию специальных отделов или рабочих групп на некоторое время для совместной деятельности по решению задачи или выполнению проекта. В проектной модели организаций как объектов управления руководитель проекта на время работы группы отвечает за общую стратегию деятельности, координацию работы исполнителей, распределение задач и их качественное выполнение. Для этого руководитель получает все нужные права, материальные и людские ресурсы.

4. Матричная модель управления представляет собой сочетание линейно-функциональной и проектной моделей. Здесь вводится правило двойного подчинения для исполнителей: они ответственны и перед непосредственным руководителем в рамках своей линейной службы, и перед непосредственным владельцем рабочего проекта. Решения принимаются менеджером проекта и линейным руководителем совместно, но ответственность каждого из них имеет свои границы:

линейный (функциональный) руководитель отвечает за наличие сотрудников и ресурсов из вверенной ему структурной единицы на производстве работ, относящихся к цепочке общего производственного процесса. Именно предоставление людских и материальных ресурсов прописано в функционале данной структурной единицы.
менеджер отвечает за непосредственную работу над проектом: сроки, качество и эффективность выполнения. Ресурсы он получает из линейного подразделения (структурной единицы).

5. Сервисная модель управления предполагает, что проектные менеджеры имеют право обращаться в линейные подразделения за услугами, при этом они финансируют возникшие расходы из полученных на проект средств. Функциональные (линейные) руководители в таких условиях должны стремиться оптимизировать деятельность своей структурной единицы так, как этого требует процесс. В этой модели эффективного управления организацией необходим активный пересмотр управленческих функций: функциональный руководитель относится к проектному менеджеру как к заказчику, чьи требования он должен удовлетворить посредством ресурсов своего подразделения.

6. Чистая модель управления ориентации на процесс предполагает тесную связь управления, производства и обеспечения. В этой модели менеджеры проектов наделяются ресурсами, которые подчинены целям результативности и эффективности процессов. Менеджеры проектов (процессов) определяются функциональными руководителями. Линейные службы представляют собой команды, состоящие из специалистов и выполняющие услуги для проектных менеджеров. Оплата (вознаграждение) определяется по качеству оказанных услуг и выполненных работ.

Какая модель помогла «Яндекс» стал номером один: 5 рецептов

Корпоративная культура «Яндекса», как и многих других стартапов, начиналась с почти семейного круга людей, объединенных общей идеей. Сотрудники сидели в одной комнате, вместе обедали, вместе отмечали праздники. С развитием компании корпоративная культура претерпела изменения, однако руководители старались сохранить некоторые ключевые аспекты.

5 принципов культуры «Яндекса», которые действуют до сих пор, вы найдете в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Модель управления «Яндекса»

Как выглядит современная модель управления организацией

Теория и практика менеджмента сегодня претерпевает революцию. Основные модели управления организацией активно изменяются — и это несмотря на то, что теория и практика управления постоянно эволюционировала и ранее, что отразилось в возникновении и развитии разных школ и направлений менеджмента. Сейчас же и американская стратегия управления, которую можно назвать старой классикой, и японская (достаточно молодая) уступают место новой модели – маркетинговой (или информационной). 3 модели организации управления и их принципиальные отличия представлены в таблице.

Характеристика современных моделей управления организацией

Организация типа «А» (американская модель управления организацией)	Организация типа «J» (японская модель управления организацией)	Организация типа «Z» (маркетинговая модель управления организацией)
1. Наем работников на относительно короткое время	1. Пожизненный наем работников	1. Долгосрочный наем
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализированными критериями
6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)	6. Умеренно специализированная карьера работников
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому	7. Целостный подход к работнику как к личности	7. Целостный подход, включая семью

Американская модель управления организацией предполагает, что результат компании зависит от внутренних составляющих: оптимальный производственный процесс, уменьшение расходов, поиск резервов, повышение производительности труда. В этой модели предприятие считают закрытой системой, а постановка целей и задач проводится на длительный срок, в течение которого они считаются стабильными. Концепция деятельности предприятия основывается на росте производства и углублении его специализации, структура компании делится по функционалу – управление разделяют на службы. Американская система предполагает также контроль всех направлений работы и точное исполнение директив сверху.

Японская модель управления организацией сформировалась под влиянием местной культуры, политики и экономики и считается наиболее эффективной для создания гармоничной и мобильной компании. Специфичность японской системы нашла отражение в управлении персоналом, производством, продажами и сбытом, а также в финансовом менеджменте.

Интересны основные характеристики модели:

система пожизненного найма и продвижения, основные критерии здесь – возраст сотрудника и выслуга лет;
градация заработной платы в зависимости от возраста работника и личной заинтересованности в качестве своего труда, рационализации производственного процесса;
организация труда в группах;
непрерывное производственное обучение.

Основной принцип японской системы управления – совершенствование работы всего предприятия, рассматриваемого как единое целое.

Инновационная модель менеджмента организации — маркетинговая – основана на следующих принципах:

ориентация на человека, желающего самореализации;
компания считается единой живой системой, в которой люди объединены совместными ценностями;
организация должна внутренне стремиться к перманентному обновлению, имеющему своей целью адаптацию к меняющимся внешним факторам, и особенно к основному из них – потребителю.

Маркетинговая модель предполагает, что компания является открытой системой, успех которой определяется внешними факторами. Результат деятельности предприятия ставится в зависимость от возможностей фирмы адаптироваться к экономической, политической и научно-технической реальности. Этой модели присущ ситуационный подход: внутренняя организация управления является ответной реакцией на изменения во внешней среде. Рычаги управления организацией приспосабливаются к поиску и описанию новых проблем, а затем к разработке способов решения. Приоритетным становится упор не на аккуратное расходование ресурсов, а на умение эффективно распределить.

Маркетинговый подход воплотил в себе модель стратегического управления организацией, в которой планирование потенциала предприятия дополнено планированием стратегического развития в соответствии с прогнозами по внешней среде. Каждое изменение в среде предполагает поправки в стратегии развития, при этом рассматриваются определенные меры для того, чтобы снизить сопротивление изменениям. Модель стратегического управления вводит новые требования к сотрудникам и культуру менеджмента: отсутствие боязни грандиозных перемен и стремление к ним, готовность рискнуть, желание получать и осваивать новые возможности.

Экспансия компании в регионы: как организовать эффективнее

Рассказывает практик

Александр Сергеев, преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы «МИРБИС», Москва; профессор

Какие идеи стоит брать из представленных моделей управления?

Сегодня российский бизнес оказался в непривычной ситуации: все медленнее растет экономика, падает спрос, а с ним и маржинальность бизнеса. Возникает традиционный русский вопрос – что делать? Предлагаю обратиться к опыту тех стран, где успешно решали подобные проблемы.

Америка. Из американской модели управления руководителям в первую очередь следует перенимать идеи Генри Форда, который большое внимание уделял операционной стороне бизнеса, не самой характерной черте российских компаний. В свое время он совершил настоящую революцию в технологиях, эффективности работы, управлении. Многие из его решений актуальны и по сей день, но почему-то игнорируются большинством руководителей. В частности, как тратить меньше времени и усилий на каждую рабочую операцию, как добиваться большего результата при меньшей численности персонала, как взаимодействовать в производственной цепочке и т. д.  

Скандинавские страны. Самое важное отличие этой модели управления – рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. В скандинавских компаниях меньше заметна разница в статусе менеджеров и работников. Организационная структура не очень строгая, бывает, что сотрудник функционально подчиняется нескольким руководителям. Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. Именно благодаря таким подходам многие скандинавские компании демонстрируют сегодня впечатляющие успехи.

Япония. Японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода – отчуждение человека от процесса труда. Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат. Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Были созданы «кружки качества» – группы работников, которые регулярно собираются для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а также для подготовки конкретных предложений по их устранению. Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы – рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях.

3 модели управления персоналом организации

1. Англо-американская модель управления персоналом: непрерывное обучение

В англо-американской модели управления персоналом организации руководитель является наставником для сотрудников, при этом по ходу работы он охотно делится всеми имеющимися у него навыками, рассказывает об особенностях деятельности, обучает планированию и расстановке приоритетов. Приветствуются неформальные дружеские отношения между работниками, руководитель не дистанцируется от коллектива – наоборот, он может встречаться со своими подчиненными для совместного досуга за пределами офиса. Американский кинематограф отразил такую модель поведения в фильмах, где шеф вместе со своими сотрудниками устраивает пикник или спортивный праздник.

Результатом взаимодействия является установления доверия работников и их желание оправдать возлагаемые надежды. Кроме того, достоинством англо-американской модели можно назвать непрерывность обучения на всех уровнях и его сплошной характер: знания передаются от руководителей к менеджерам среднего уровня и далее вплоть до низших в иерархии сотрудников.

Однако из плюсов модели проистекает и минус: в связи с активным участием руководителя в подготовке сотрудников, он может полноценно обучать лишь небольшое количество подчинённых.

Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Рассказывает практик

Михаил Кацнельсон, Заместитель Генерального Директора по экономике и финансам компании Burger King Russia, Москва

Я прожил в США 11 лет, пять из которых работал в крупных компаниях. Важную роль в мотивации сотрудников там играет личный пример руководителя. Если он требует что-то от подчиненных, то делает это сам. Такая модель управления организацией хорошо зарекомендовала себя и в российских условиях, хотя у нас больше принято подчеркивать разницу между руководством и рядовым персоналом. От сотрудников нередко можно услышать, что менеджерам легче даются те или иные действия, потому что у них выше зарплата.

В американских компаниях много внимания уделяется обучению персонала. Здесь это – один из элементов мотивации руководителей. Когда HR-служба делает оценку менеджеру, она опрашивает не только его непосредственного начальника и клиентов, но и его подчиненных (метод оценки называется «360 градусов»).

Еще одна характерная особенность – нацеленность сотрудников на результат, что соответствует так называемой американской мечте – стать первым, добиться лучших показателей. Уровень зарплаты является основным стимулом в работе лишь на начальных ступенях карьеры. Но чем выше должность, тем больше мотивация базируется не на деньгах, а на амбициях и желании самореализоваться.

2. Немецкая модель управления: строгая регламентация всех процессов

Немецкой модели организации управления в менеджменте характерно то, что руководитель здесь наделён, в основном, функцией контроля над работниками. Производственный процесс имеет четкое разделение труда и ответственности, предполагает безусловное выполнение задач и педантичность исполнителей. Персонал включается в работу с первого дня, а корпоративное обучение присутствует лишь в виде обзорной информации и экскурсии по предприятию, а также в виде инструктажа по технике безопасности. Дружба и неформальные отношения на работе не поощряются. Если работник не выполняет свои обязанности, руководитель усиливает контроль и может дойти до самых суровых мер в виде пристального наблюдения на протяжении всего рабочего дня, а затем и до увольнения.

Какие преимущества есть у немецкой модели? Предприятие не несёт потерь времени на обучение сотрудников, а руководители основное время работы уделяют производственным делам. Здесь работает прозрачная система поощрений и наказаний – за выполненное задание работник получает финансовое вознаграждение, за невыполненное – будет уволен, при этом руководитель не будет мучиться угрызениями совести при увольнении.

Правила управления персоналом: как помочь сотрудникам работать лучше

Рассказывает практик

Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва

Для немецких компаний характерна тщательная регламентация бизнес-процессов. Поэтому у сотрудников обычно не возникает вопросов, как действовать в той или иной ситуации. Стиль управления, которого должны придерживаться топ-менеджеры, также регламентирован. Казалось бы, как можно стандартизировать действия менеджеров – людей волевых и неординарных? Но на практике проблем почти не бывает, потому что обычно руководители вырастают внутри компании, успевают проникнуться ее духом и усвоить правила. Люди со стороны на руководящие позиции приглашаются редко.

Немецкие руководители, как любые другие, стремятся создать доверительную атмосферу в коллективе. Их главные инструменты – налаженные внутренние коммуникации и взаимная ответственность. Считается, что люди будут лояльны к компании, если в ней работают грамотные менеджеры, если работнику объяснили глобальные цели бизнеса и ему комфортно в коллективе. А лояльность сотрудника напрямую влияет на финансовые показатели фирмы.

Также могу отметить, что немецкие руководители не всегда готовы прийти на помощь подчиненным (только в строго определенное время), однако много внимания уделяют их профессиональному развитию. На крупных предприятиях разработана система обучения. Каждый новый сотрудник проходит несколько тренингов, далее для него составляют план обучения на несколько лет вперед, что и служит стимулом для постоянного совершенствования навыков.

Немецкие компании, в отличие от американских, чаще являются семейными, поэтому больше нацелены на долгосрочный успех, стабильность и развитие, чем на краткосрочную прибыль. В них принято растить специалистов.

3. Шведская модель управления: делегирование

Методы управления организацией могут основываться на шведской модели. Она предполагает делегирование полномочий от руководителя к исполнителям в связи с тем, что руководитель физически не может быть компетентен во всех мельчайших вопросах деятельности предприятия. Однако он должен не только делегировать обязанности и установить плановые показатели по основным направлениям, но и быть сервисным менеджером, то есть выяснить у сотрудников, что именно им нужно для качественного исполнения работы. В этой модели работники получают цели и обязанности, а в ответ сообщают, каких ресурсов потребует их реализация. Руководитель должен обеспечить ресурсами и создать условия для успешной работы.

Нормирование трудового процесса как актуальный инструмент оптимизации

Говорит генеральный директор

Елена Смирнова, директор магазина «ИКЕА Дыбенко», Москва

Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы (а компания – ожидаемый результат). А чтобы людям было интересно трудиться и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого. На практике это достигается с помощью многих инструментов. Одни из них – регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры. На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий.

Кроме того, мы предлагаем работникам самим выбирать свой путь, делать то, что им действительно нравится. Порой мы возлагаем ответственность на сотрудника, проявившего интерес, давая ему возможность осуществить свою идею в форме теста. Если результат удачный, то мы с радостью тиражируем ее. Например, несколько лет назад в компании проводился конкурс на лучшую идею, как можно экономить ресурсы в повседневной работе. Благодаря этому конкурсу мы внедрили новую экономичную технологию очистки плоских крыш от снега.

Какую модель управления компанией выбрать

В нынешнем времени нет идеальной модели менеджмента организации, как нет и двух одинаковых фирм – поэтому каждое предприятие должно приложить усилия для поиска собственной эффективной схемы. Современная модель управления организацией выбирается в соответствии с несколькими факторами:

масштабы предприятия;
характер выпускаемой продукции или предлагаемых услуг;
среда, в которой действует фирма.

Компании постоянно заняты поиском своей модели управления организацией, потому что перманентно меняется и сама фирма, и окружающая среда. В связи с этим подавляющее большинство предприятий проводит некоторые организационные изменения как минимум раз в год, а крупные – раз в пять лет. Общий вектор изменений – постепенный уход от модели, характерной для массового производства с низкой конкуренцией к системе управления в условиях жесткой конкуренции и индивидуализированного производства.

Какой должна быть идеальная система управления? Основной критерий – обеспечение эффективной работы и конкурентоспособности. Кроме того, она должна быть простой и гибкой, а также обладать следующими свойствами:

иметь небольшие структурные единицы (подразделения) с меньшим количеством сотрудников более высокой квалификации;
иметь мало уровней управления для обеспечения оперативного воздействия;
структура компании должна иметь основу из команд специалистов;
вид и качество продукции, графики и способы работ должны ориентироваться на потребителей.

Разработка моделей управления: примеры и пошаговый план

Когда компания только собирается начать деятельность или недавно открылась, готовая модель управления для неё не актуальна — необходимо создать собственную модель, чтобы получить опыт и досконально разобраться в управлении. Менеджер должен определить характеристики работы предприятия, описать продукт и способ его производства, сделать портрет потребителя.

Чтобы наглядно изучить, как происходит разработка моделей управления организацией, рассмотрим пошаговую инструкцию на примере ателье «Fashion-спорт», которое планирует изготавливать одежду для спорта. Предполагается, что оно займется пошивом на заказ изделий для профессиональных спортсменов и разработкой линии готовой одежды под собственным брендом для любителей активного отдыха. «Fashion-спорт» планирует располагать собственными производственными площадями и небольшим складом сырья и готовой продукции, офисом для руководителей, а также маленькой торговой точкой по реализации одежды своей линии и приёму индивидуальных заказов от профессионалов в спорте. Материалы планирует закупать отдел снабжения, а храниться они должны на складе. Сшитые изделия будут реализованы через магазин, руководство продажами поручается отделу маркетинга и сбыта.

Шаг 1. Определяем организационное окружение

Разработка модели эффективного управления организацией начинается с определения окружения — взаимодействие с ним будет являться неотъемлемой частью работы. Ателье намерено сотрудничать:

с оптовыми продавцами или производителями сырья (ниток, утеплителя, тканей и нетканых материалов, фурнитуры);
с коммунальными службами, предприятиями электросвязи;
с биржей труда и СМИ по вопросам найма сотрудников на руководящие должности, а также подбора дизайнеров, швей, вспомогательного персонала;
с рекламными агентствами и СМИ по вопросам публикации рекламных материалов
с банками и кредитными организациями по поводу кредитов на открытие ателье, формирования учредительного капитала;
с представителями спортклубов и школ, команд – по реализации в их адрес готовой продукции ателье;
с потребителями, покупающими товары из эксклюзивной линии, с органами власти. Сюда же нужно отнести работу с законами, имеющими прямое действие (один из них — Закон о защите прав потребителей)

Шаг 2. Формируем миссию организации

Создание модели управления организацией обязательно включает в себя формирование миссии.

Основное предназначение компании — удовлетворение потребностей как профессиональных спортсменов, так и обычных людей в удобной спортивной одежде высокого качества. Эксклюзивная спортивная форма от «Fashion-спорт» добавит уверенности в себе, обеспечит комфорт, будет восхищать безупречным обликом и выгодно подчёркивать достоинства обладателя одежды в сравнении с соперниками.

Миссия с точки зрения стратегического видения: ателье должно стремиться быть ведущим изготовителем спортивной одежды, спонсировать спортсменов региона, обеспечивать высочайший уровень качества продукции с целью поддержания положительного имиджа.

Разработка моделей управления организацией включает также определение миссии с точки зрения бизнес-идеи. Для ателье «Fashion-спорт» это захват лидерства на рынке спортивной формы страны, возможность конкуренции с транснациональными брендами через продвижение своей продукции в сети фирменной розницы по стране. Ателье планирует выпуск спортивной формы в широком ассортименте для детей и взрослых.

Миссия-ориентация ателье — обеспечение высокого качества изготавливаемой продукции, с приложением максимума усилий для удовлетворения клиентских потребностей и с уважением мнения покупателей. Кроме того, ателье намерено поднимать конкурентоспособность отечественного пошива одежды, развивать и увеличивать её производство. Ещё несколько параметров в миссии как ориентации — бережное отношение к работникам и создание условий для их профессионального роста и самореализации; уважение к партнёрам и соперникам (конкурентам).

Для создания модели управления организацией нужно определить и миссию как политику. В случае с «Fashion-спорт» это ежегодный рост объемов реализации, привлечение постоянных покупателей, захват большой доли рынка и выход на лидирующие позиции в изготовлении одежды на уровне страны.

Современная модель управления организацией предполагает формулировку стратегических целей, причём они отличаются для одного и другого направления деятельности компании.

В пошиве одежды на заказ стратегическими целями являются:

Прибыль 300 тысяч рублей к концу первого года деятельности.
Получение 5% рынка в течение первого года после открытия.
Продажа определённого количества спортивной формы за один год: мужская -700 комплектов (в составе футболка и шорты), женская -300.
Получение 10 постоянных клиентов.
Освоение и внедрение процесса пошива водолазных костюмов в течение года.
Найм персонала в течение года: найти и принять на работу 25 специалистов раскроя и пошива высокого уровня квалификации.
Благотворительная помощь детскому дому, безвозмездная передача 11 комплектов одежды для спортивной команды.
Работа по уменьшению брака — в течение года достичь цифры 5% и менее от общего объема отшива.

Стратегические цели в рассматриваемой модели управления организацией для линии одежды под собственным брендом:

Достижение прибыли в сумме 100 тысяч рублей к концу первого года деятельности.
Создание 5 видов костюмов для женщин и 3 видов для мужчин в рамках одной серии.
Разработка серии футболок (по 5 мужских и женских).
Реализация одежды для спорта и отдыха, разработанной в рамках своей линии, на сумму 300 тысяч рублей за год.
Поиск и подбор персонала в течение года, обеспечить ателье тремя профессиональными дизайнерами одежды.

Шаг 3. Определим основные подгруппы ресурсов

Разработка моделей управления организацией требует определения основных подгрупп ресурсов, необходимых в производственном процессе. Для ателье «Fashion-спорт» такими являются:

Коммунальные ресурсы: вода, канализация, отопление от предприятий ЖКХ, электричество предприятия электросетей, услуги телефонной связи и Интернет – региональный филиал ОАО «Ростелеком» .
Оборудование, сырье и материалы: швейные машины и прочее оборудование ЗАО «Юникон» ткани, фурнитура, нитки, мелкие инструменты оптовые или розничные поставщики (компании «Респект», «Текстиль для дома», «Любава»).
Кадры: для нормального функционирования ателье, а также для развития собственных точек продаж в описываемой модели управления организацией необходим основной персонал (швеи, закройщики в производстве, продавцы — в магазине) и вспомогательный (кладовщики, клининговые работники, грузчики, завскладом). Помимо этого, нужны менеджеры, бухгалтер, системный администратор. Поиск сотрудников на эти вакансии будет проводиться посредством рекламы в СМИ и сети Internet.
Капитал будет состоять из средств, предоставленных учредителями (Уставный) и заёмных денег (кредиты Сберегательного банка и других кредитных организаций).
Информация: планируется создание собственного сайта ателье и сотрудничество с агентством по рекламе, компания намерена получать необходимые сведения из каналов СМИ, ТВ и сети Internet: о состоянии рынков сбыта и труда, о размерах кредитных ставок, о положении дел у конкурентов.

Шаг 4. Опишем основные бизнес-процессы преобразования ресурсов в продукцию

Современная модель управления организацией включает следующие бизнес-процессы для превращения ресурсов в готовый продукт:

Производственно-технологические:

процедуры снятия мерок перед построением лекал;
перемещение сырья и необходимых материалов от складских помещений в производственные;
раскрой изделий;
сметывание деталей кроя;
оверложивание и сшивание деталей;
пришивание замков, петель, пуговиц и прочих элементов фурнитуры, вшивание ярлыков и логотипов;
упаковка готовых изделий;
перемещение готовой продукции в собственные торговые точки;
процедура реализации.

Снабжение — с периодичностью один раз в месяц ассортимент и количественная потребность в тканях, фурнитуре и прочих материалах должна формироваться на основе производственного плана будущего периода, а он, в свою очередь, складывается из индивидуальных заказов и планов линии готовой одежды. Затем будет создаваться заказ на материалы для оптового или розничного поставщика на условиях доставки до склада ателье.

Сбытовые процессы в рассматриваемой модели эффективного управления организацией:

покупатели, которые предпочитают индивидуальный пошив, должны забирать готовые заказы из магазина, созданного при ателье;
продукцию, созданную в рамках ежемесячного плана производства линии готовой одежды, планируется реализовывать в этом же магазине.

План продаж должен учитывать сезонность, погоду, финансовое положение дел компании «Fashion-спорт» и настроения в региональной экономике. Сбыт продукции планируется осуществлять по окончанию пошива в случае индивидуального заказа или при покупке готовой спортивной формы.

Процессы, связанные с финансами:

оплата приобретаемых сырья и материалов на индивидуальный заказ спортивной формы: 50% предоплата, 50% в момент передачи заказчику отшитого комплекта;
оплата закупаемого сырья для собственной линии — 100% после фактической поставки;
покупатели продукции собственной фирменной линии оплачивают её сразу на 100% в момент приобретения;
заказчики индивидуальной одежды оплачивают 30% в начале работы и 70% по окончанию работ;
коммунальные услуги, электроэнергию, налоговые платежи ателье оплачивает ежемесячно или поквартально (в зависимости от условий договоров и налогового законодательства) по фактическим расходам;
заработная плата работающих зависит от продаж, формируется из оклада и процентов и выплачивается дважды в месяц;
получение заёмных средств в кредитных организациях будет организовано по мере необходимости. Кредит на открытие компании и начало производства, взятый перед открытием, будет погашаться в соответствии с графиком платежей ежемесячно;
чистая прибыль ателье в описываемой модели управления организацией должна тратиться преимущественно на развитие бизнеса, формирование резервов и бонусные выплаты персоналу. Небольшую часть прибыли планируется потратить на благотворительные цели (пошив формы для спортивных команд детских домов).

Информационные процессы предполагают:

размещение рекламы на ТВ и в сети Internet через рекламное агентство;
использование информации из широких источников и специальных предложений кредитных организаций для поиска подходящих ставок по кредитам и оптимального выбора банка;
использование информации для подбора сотрудников необходимой квалификации;
поиск новых клиентов, покупателей и партнеров (поставщиков) в сети Internet, печатных СМИ и на ТВ;
использование информации о новых швейных технологиях и новинках на рынке сырья и материалов;
мониторинг рынка с помощью СМИ и Интернета.

Шаг 5. Укажем основные виды продукции, выпускаемые ателье

Разработка моделей управления организацией требует определения перечня основной продукции, которую будет изготавливать ателье «Fashion-спорт»:

Одежда для спорта, выполняемая по индивидуальному заказу:

мужские и женские комплекты одежды с наименованием и логотипом команды и/или спонсоров;
мужская и женская одежда для разных спортивных направлений;
одежда для плавания;
костюмы для лыжников и занимающихся горными лыжами;
спортивный трикотаж, в том числе носки и гольфы.

Продукция собственной линии по изготовлению спортивной одежды:

разнообразные мужские и женские костюмы;
майки, футболки, джемперы;
спортивные шорты, брюки и юбки;
куртки и ветровки для спорта;
трикотаж (включая носки и гольфы).

Шаг 6. Определим желательные результаты от реализации продукции

В рассматриваемой модели эффективного управления организацией предполагается, что в течение первого месяца работы ателье необходимо получить хотя бы три заказа на индивидуальный пошив в следующем месяце. Сумма прибыли от реализации продукции собственной линии должна составить 25 тысяч рублей к концу первого месяца. За этот же первый месяц планируется начать зарабатывать репутацию, получить рекомендации о качестве производимой одежды и обеспечить трёх постоянных клиентов. Руководитель должен оценить деятельность сотрудников и при необходимости решить вопрос об увольнении или повышении квалификации некоторых работников. Кроме того, нужно составить мнение о благонадёжности и условиях, предоставляемых поставщиками, с целью решения вопроса о дальнейшей работе с ними.

Шаг 7. Охарактеризуем процесс планирования

Современная модель управления организацией требует уделять внимание процессу планирования. Деятельность ателье базируется на плане заказов следующего периода:

Заявки на индивидуальный пошив одежды в течение месяца будут аккумулироваться в плановом отделе компании, а затем в конце периода будет делаться план закупок сырья и материалов, а затем — осуществляться их поставка.
План производства одежды на своей линии и приобретения сырья и материалов для этого на будущий период предполагается формировать, исходя из аналитики продаж предыдущих периодов.

Периодичность планирования будет следующей:

Тактическое ежегодно.
Оперативное (на основе информации из тактических планов как минимум, ежемесячно.

Если рассматривать финансовое планирование, оно будет осуществляться с учётом информации из договоров с поставщиками, описывающих расчёт за сырье и материалы, также на основе условий предоплаты за индивидуальный пошив. Кроме того, здесь будет учитываться наличие собственных средств на момент формирования плана и определяться потребность в заёмных средствах.

Планы по маркетингу в рассматриваемой модели управления организацией будут базироваться на анализе потребительского рынка, отражать имеющиеся сезонные признаки и погодные условия, учитывать современные тенденции и изменения в окружающем мире. Основываясь на анализе рынка, маркетолог будет давать задание дизайнеру разработать новые модели спортивной одежды. Новинки будут учитываться как в производственном планировании, так и в плане закупок сырья и материалов.

Планируется ежегодное составление топ-руководством ателье планов по развитию (в том числе сюда войдет и постановка задач для дизайнеров, разработчиков) и расширению производства.

Шаг 8. Охарактеризуем процесс организации и мотивации исполнения планов

Если рассматривать типы моделей управления организацией, в ателье предполагается линейно-функциональная структура. Работа структурных подразделений будет подчинена разработанным планам, а задачи на основе этих планов каждому подразделению будут выдаваться и контролироваться руководителем компании «Fashion-спорт». На местах (в подразделениях) рабочий процесс будут организовывать линейные руководители, которые должны учитывать и влияние функциональных руководителей.

Так, директор магазина будет самостоятельно осуществлять функции по организации и контролю работы магазина, определять объем продаж, принимать заказы на индивидуальное изготовление, развивать собственную линию по пошиву одежды. Однако, задачу продвижения новинок или изучения спроса директор будет получать из рекламно-маркетингового отдела. Этот отдел будет взаимодействовать и с производством, ставя задачу технологам и дизайнерам разработать и производить новые модели, и проводить испытания новых изделий и др.

Мотивация работников к эффективному и успешному труду в этой модели управления персоналом организации будет определяться бонусной системой оплаты труда, в соответствии с которой для всех категорий сотрудников предусмотрена выплата процентов от продаж. Помимо этого, будут введены способы премирования за качественный труд и предусмотрена возможность дополнительного отпуска, исходя из годовых результатов работы.

Разрабатываемая современная модель управления организацией даст возможность повышения уровня квалификации и образования за счёт средств ателье тем сотрудникам, которые стремятся к самообразованию и реализации себя в работе.

Предполагается проведение корпоративных мероприятий для сплочения персонала и создание спортивных команд из работников для участия в региональных и муниципальных состязаниях. Сотрудники, успешно выступившие на соревнованиях, будут награждены.

https://www.hr-director.ru/article/66785-qqq-17-m7-modeli-upravleniya-yaponskaya

Модели управления: японская, европейская, американская

11-15 minutes

Модели управления: японская, европейская, американская отличаются по основным функциям. Сравнительные характеристики помогут лучше разобраться в различных условиях формирования системы менеджмента.

Чем отличаются модели управления персоналом организации

Основные модели управления: японская, европейская, американская, российская имеют свою историю. Развитие менеджмента в последние десятилетия приобрело интернациональный характер. Руководить всеми экономическими процессами в организации можно применяя соответствующую последовательную методику. Без учета национального менталитета и исторически сложившихся отличий в теориях управления и практики нельзя добиться успеха в сфере управления.

Модели управления персоналом организации подразделяются на:

Американскую	Считается основополагающей системой менеджмента
Японскую	Рассматривается в свете национальных особенностей Японии
Европейскую	Отличающуюся от всех известных систем
Российскую	Созданную при правлении Петра Первого

Российская модель управления персоналом

При рассмотрении российских традиций руководства, стоит отметить, что в результате полного отсутствия частной собственности в период СССР с 1917-по 1991 год, когда наука развития управления была на пороге становления, в России можно говорить только о государственной системе управления.

Необходимо отметить, традиции русского менеджмента со времен правления Петра Первого и до сегодняшних дней остались неизменными. На протяжении длительного периода крупное производство принадлежало государству. Это привело к жесткой иерархической системе управления. Протекционистская политика большинства правителей России приводила к снижению конкуренции на внутреннем рынке. Что в свою очередь способствовало появлению новых идей в системе управления.

Справка

Российская модель управления персоналом основана на:

индивидуальной ответственности, направленности и четком распределении обязанностей;
постановке интересов корпоративных выше личных;
жесткой структуре менеджмента;
медленной обратной связью.

Начало Октябрьской Революции в 1917 году спровоцировало обострения условий развития всей национальной школы управления. В молодой Советской республике не осталось частной собственности. Потребовалось принятие строгих мер по реорганизации производства. Система государственного и промышленного менеджмента стала строго иерархичной и жесткой. Стремительное развитие промышленности требовало принятие экстренных дисциплинарных мер. Это послужило толчком к возложению на руководящий состав жесткой индивидуальной ответственности за дело, которое они возглавляли. Распределение обязанностей стало по военному четким.

В дальнейшем осуществлялась разработка модели управления персоналом при ликвидации военной разрухи после Великой отечественной. Нереальные производственные планы не позволяли сделать систему управления более лояльной и мягкой. Управленческий аппарат разросся до неимоверных размеров. Необходимо было создавать многочисленные отчеты с искаженными данными. В условиях антидемократии и отсутствия гласности такая модель управления привела страну к глубочайшему экономическому кризису.

Распад СССР стал толчком к жесткому контролю в системе менеджмента, развитию протекционизма правительства по отношению ко всем отраслям промышленности. Ориентация в руководстве шла на лидера, как сильную личность.

Только после периода застоя вновь стала развиваться промышленность. В стране бурными темпами зарождалась эпоха частной собственности. На каждом предприятии разрабатывалась своя модель руководства с учетом специфики производственной деятельности.

Основные характеристики японской модели управления персоналом

Японская модель управления персоналом отражает культуру, исторические особенности, психологию страны. Менеджмент напрямую связан с общественно-экономическим укладом Японии. Методы управления отличаются от американских, европейских и российских.

Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил шесть основных признаков характерного японского управления:

Гарантию занятости и создание обстановки доверительности	Гарантии приводят к стабильности трудовых ресурсов, сокращают текучесть кадров; стабильность значительно укрепляет чувство общности сотрудников; гармонизируются отношения рядовых рабочих и руководства; сотрудники мотивированы и имеют реальную возможность для продвижения; стабильность способствует высокой производительности;	Гарантией занятости в Японии служит система пожизненного найма – это весьма уникальное явление и по своей сути непонятное для европейского образа мысли
Гласность и ценности корпорации	Все уровни управленческого состава и рабочие используют общую базу информации о политике и основной деятельности фирмы; ·развивается атмосфера участия и общей ответственности, это улучшает систему взаимодействия и повышает производительность труда; систематически проводятся встречи и совещания, в которых принимают непосредственное участие инженерный состав и работники администрации; вся японская система управления основана на создании общей базы для понимания корпоративных ценностей, приоритетов качественного обслуживания, оказания услуг для потребителя, прямого сотрудничества рабочих с администрацией, сотрудничества и взаимодействия всех отделов	Руководство направлено на развитие и поддержание корпоративных ценностей на всех уровнях
Менеджмент, основанный на информации	Проводится сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производственной деятельности и качественных характеристик; основное значение отводится качественной продукции; в компаниях, проводящих сбор бытовой техники, осуществляется контроль работы всех узлов, назначаются ответственные за исправность того или иного узла; при обнаружении недочетов экстренно принимаются меры по их устранению и разрабатываются методики по недопущению подобных ситуаций в будущем	Руководителям поручено ежемесячно осуществлять проверку статей доходов, объемов производства, качества и валовой выручки, чтобы контролировать, достигают ли цифры заданных показателей, увидеть основные трудности на ранних этапах их возникновения
Руководство, ориентированное на качество	Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях уделяют особое внимание необходимости контроля качества продукции; при управлении производственным процессом главной заботой считается получение точных данных о качестве	Личной гордостью руководителей является выпуск продукции высокого качества; отличные показатели трудовой деятельности на вверенном ему участке управления
Постоянное присутствие руководящего состава на производстве	Позволяет быстро справляться с возникшими затруднениями; оказывать содействие по решению проблем по мере их возникновения; вносить небольшие нововведения и накапливать дополнительные новшества	Руководство часто размещается непосредственно в производственных помещениях; новаторские идеи и предложения вносятся по мере выполнения работы
Поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, на предприятии	Устанавливается порядок, помогающий качественно осуществлять производственную деятельность и выпускать соответствующее количество продукции; управление качеством осуществляется на уровне фирмы; в процессе принимают участие все звенья цепи; проводится подготовка кадров и обучение методам управления качеством; осуществляется деятельность кружков качества; проводится инспектирование деятельности по управлению качеством; используются статистические методы; разрабатываются общенациональные программы по контролю качества	Авторитет в Японии часто зависит не от заслуг, а от стажа работы; вся основная работа проводится подчиненными, руководство осуществляет деятельность по контролю; на первом месте стоят не личные, а корпоративные ценности; менеджмент отличается гибкостью и четкой обратной связью

Статьи по теме:

Впишется ли кандидат в компанию с ее стратегией, структурой? Чтобы выяснить, оцените его по модели 7S. Ее адаптировали для подбора
Как внедрить изменения с наименьшими усилиями. Предложите модель Курта ЛЕВИНА «Разморозь, измени, заморозь»
Как проверить, хорошо ли руководят линейные менеджеры. Особенности оценки управленческих компетенций

На чем основана европейская модель управления персоналом

Европейская модель управления персоналом незначительно отличается от американского менеджмента. В Европе и США достаточно схожие культуры, поэтому обмен достижениями осуществляется с наименьшими трудностями. Важнейшую роль в экономике играют средние и мелкие предприятия. Мелкие фирмы испытывают потребность в выживании. Руководство вынуждено быстро реагировать на малейшие изменения ситуации, и разрабатывает методики, позволяющие приспособиться к переменам.

Справка

В европейской модели менеджмента выделяют три необходимых условия:

положительный настрой руководящего состава, выражающийся в установке на успех, доверительном отношении к подчиненным, интересу к делу;
верно выбранный тон, или условие коммуникации;
выбор системы правильной частотности влияния, успешная мотивация зависит от памяти в ассоциативном состоянии, когда человек расположен желать, формировать, чувствовать, влиять.

Существенное отличие европейского менеджмента заключается в способности сохранять самостоятельность в сфере управления крупными, средними, мелкими концернами. Проблемы в сфере управления чаще возникают на мелких предприятиях. В крупных организациях разработана система менеджмента, которая зарекомендовала себя в качестве надежной и эффективной.

Традиционные принципы американской модели управления персоналом

Американская модель руководства персоналом возникла в начале XX века. Основоположником считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им система вызвала организационную революцию в сфере менеджмента.

Американская модель отличается наличием индивидуальных акционеров, четко разработанной законодательной основой, соблюдающей права и обязанности всех участников трудовых отношений. Корпорации традиционно имеют статус юридического лица. Акционеры могут рассчитывать на часть прибыли. Американская модель руководства развивается и функционирует в условиях свободного рынка. На сегодняшний день корпорации пришли на смену маленьким предприятиям, где владельцам принадлежала вся собственность и прибыль.

Справка

Американский менеджмент отличается:

организацией жесткой системы руководства;
тщательным отбором персонала, который владеет узкой специализацией;
продвижением иерархии руководящего состава по вертикали;
стремлением к формализации руководящих отношений;
возложением персональной ответственности на каждого работника.

Статьи по теме:

Как заставить работать равнодушных сотрудников: стимулирующие модели управления
Управление персоналом в России в 2017 году: HR-тренды
Теории управления персоналом: современный взгляд на корпоративный менеджмент

https://www.klerk.ru/boss/articles/2103/

Модель управления предприятием

Источник: Источник: BKG. Практичные решения для эффективного управления компанией .

11-16 minutes

Сухов С.В.
Менеджмент в России и за рубежом
№6 2002г.

Моделирование (в широком смысле) является основным методом исследования во всех областях знаний и научно обоснованным методом оценки характеристик сложных систем, используемым для разработки и реализации управленческих решений. В рамках современной концепции бизнес-моделирования разработан сложный и разнообразный инструментарий, обеспечивающий изучение различных аспектов деятельности предприятий. В то же время в области менеджмента до сих пор преобладает «лоскутный», а не системный подход.

В статье рассмотрена структура универсальной модели управления предприятием, позволяющая комплексно решать основные задачи менеджмента. Основной акцент сделан на взаимосвязи различных элементов единой системы управления предприятием.

Отсутствие научно обоснованного подхода к проектированию и созданию систем управления предприятиями (СУП) приводит к преобладанию стихийных или узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития. Закономерным следствием этого становится формирование разнообразных «гибридных» форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимоисключающих подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей. Внедрение подобных разработок не только не увеличивает эффективность функционирования предприятий, но и заставляет их привлекать дополнительные ресурсы для поддержания неадекватных систем управления. Выход из данной ситуации может быть найден путем строгого следования базовым принципам системного подхода и постулатам классической теории управления.

В частности, уже на концептуальном уровне проектирования СУП необходимо четкое определение общей аксиоматики описания управленческих процессов, т.е. фиксация исходных положений дальнейшего исследования. Необходимо определиться с основными структурными элементами модели управления. В совокупности эти элементы должны образовывать полный и непротиворечивый, набор моделей, характеризующий все базовые компоненты контура управления.

Из классической теории оптимального регулирования известно, что модель управления произвольным объектом должна включать: 1) модель наблюдателя; 2) модель объекта управления; 3) модель регулятора; 4) критерий оптимизации (целевой функционал). Применительно к задаче управления предприятием данный набор элементов модели управления трансформируется в систему, включающую: 1) модель учет-но-аналитической системы; 2) модель функционирования предприятия; 3) модель организационно-распорядительной системы; 4) целевую функцию управления и программу развития предприятия. Кратко опишем каждую из выделенных моделей.

1. Модель учетно-аналитической системы (МУАС)

Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки и анализа состояния предприятия. На основе МУАС формируется система управленческого учета, выполняющая функции сбора, организации, обработки и представления информации, необходимой для принятия корректных управленческих решений. К алгоритмическим функциям МУАС также относится функция учета случайных возмущений и ошибок, возникающих в результате искажения поступающей информации, неточности ее представления и т.д. В частности, на основе МУАС формируются структура внутренней отчетности, бланки учета, анкеты, способы выбора и расчета контрольно-аналитических показателей и т.д.

2. Модель функционирования предприятия (МФП)

Цель разработки модели: формализация способов описания состояния объекта управления (предприятия) и разработка алгоритма синтеза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы. В зависимости от задач, стоящих перед разработчиком модели, структура и содержание МФП могут варьироваться в очень широких пределах: от агрегированного представления ключевых бизнес-процессов до математического описания взаимосвязи параметров ресурсных потоков предприятия.

3. Модель организационно-распорядительной системы (МОРС)

Цель разработки модели: формализация алгоритма генерации управленческих решений и управляющих воздействий, необходимых для целенаправленного изменения состояния предприятия. На основе МОРС формируется административная система управления предприятием. В частности, на базе МОРС разрабатываются организационная структура предприятия, положения об отделах (службах), должностные инструкции, технологические регламенты, приказы, рабочие задания и др. МОРС и МУАС всегда строятся по единым принципам и имеют сходную структуру.

4. Целевая функция управления предприятием (ЦФУП)

Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки эффективности функционирования предприятия по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала предприятия и др.). Критерием эффективности функционирования коммерческого предприятия, как правило, является величина извлекаемой материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе его суррогатов) или дохода. Критерий эффективности задается независимо от МУАС, МФП и МОРС, но имеет с ними функциональную связь. Это означает, что в рамках одной и той же «тройки» МУАС-МФП-МОРС может быть задано несколько разных критериев эффективности и, соответственно, несколько целевых функций.

Интегральный критерий эффективности управления (цель высшего уровня) должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой.

Пример. Большинство организационных преобразований сводятся к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл. 1), ориентированных на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как: 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости (Economic Value Added — EVA)

Таблица 1. Основные виды и цели организационных преобразований.
Основные виды организационных преобразований	Цели преобразования	Изменение критерия эффективности
1. Освоение новых видов продукции (товаров, работ, услуг)	Повышение доходности капитала	Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)
2. Освоение новых рынков или сегментов рынка	Повышение доходности капитала
3. Освоение более прибыльных (рентабельных) смежных звеньев производственно-технологической цепочки	Повышение доходности капитала
4. Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности предприятия (в том числе ликвидация предприятия)	Уменьшение потребностей в капитале
5. Изменение структуры капитала предприятия	Снижение стоимости капитала

Обратим внимание читателей на то, что использование в качестве критерия эффективности какого-то одного параметра является сознательным упрощением реальной ситуации. Более адекватная картина может быть получена, если говорить о множестве целей (критериев эффективности), устанавливаемых «хозяевами» и исполнителями бизнес-процессов. Предприятие как система вообще не имеет собственных целей — они есть только у конкретных личностей (собственников, менеджеров, сотрудников и т.д.).

На основе ЦФУП и МФП строится программа развития предприятия, фиксирующая плановое изменение параметров состояния предприятия во времени, МФП занимает центральное положение в модели управления предприятием, так как, во-первых, определяет взаимосвязь МУАС и МОРС, а во-вторых — является основой синтеза программы развития предприятия. Именно поэтому от адекватности МФП напрямую зависят качество и результаты функционирования предприятия.

Отметим, что последовательность изложения материала в статье, в общем случае, не соответствует реальному порядку разработки моделей и тем более алгоритму функционирования созданных на основе МУАС-МФП-МОРС организационных систем. На практике все указанные модели строятся в интерактивном режиме при постоянном согласовании и корректировке их параметров.

Так, например, на этапе формирования системы управления имеет место цепочка итераций: 1) описание объекта управления (разработка модели объекта, выделение параметров наблюдения и управления); 2) описание целей и критериев эффективности функционирования объекта; 3) проектирование и создание системы управления объектом. В дальнейшем с целью развития и поддержания адекватности системы управления изменяющимся условиям функционирования проводится корректировка системы управления. Приведенная выше цепочка утрачивает линейность и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему.

Необходимость корректировки системы управления может быть обусловлена:

обратной связью, т.е. воздействием результатов функционирования объекта управления (в частности, расхождением нормативных и фактических параметров объекта);
необходимостью пересмотра целей, методов и процессов, реализуемых системой управления;
развитием программно-технологических средств и прогрессивных методов управления. Корректировка системы управления первоначально реализуется на уровне модели управления и сводится к совершенствованию «четверки» МУАС- МФП-МОРС-ЦФУП.

В таблице 2 приведены примеры наиболее часто корректируемых элементов этих моделей и причины, способствующие изменениям.

Таблица 2. Причины корректировки и примеры корректируемых элементов.
	Корректировка модели управления
Корректировка МУАС	Корректировка МФП	Корректировка МОРС	Корректировка ЦФУП
Причины корректировки	Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) результатов реализации управляющего воздействия	Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) изменение метода/технологии управления	Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) результатов наблюдения (оценки «входа» системы)	Потеря моделью адекватности в силу: 1) изменений в объекте управления и/или внешней среде; 2) изменений приоритетов развития
Примеры корректируемых элементов	1) цель модели, точка зрения на модель; 2) параметры наблюдения (параметры «входа»); 3) частота отслеживания параметров	1) цель модели, точка зрения на модель; 2) степень детализации; 3) стандарт моделирования; 4) язык (нотация) модели	1) цель модели, точка зрения на модель; 2) параметры управления (регулирования)	1) корректировка целей (по содержанию, количеству, нормативным значениям, приоритетности, временному горизонту); 2) ресурсное обеспечение целей; 3) функциональная зависимость от параметров объекта

Функция корректировки системы управления реализуется: (1) непосредственно системой управления, самокорректирующейся (самоорганизующейся) в ответ на изменения условий функционирования; (2) сторонним экспертом (в отдельных случаях собственником). Внешнее вмешательство, как правило, необходимо, если часть системы управления реализована в виде программно-технологического комплекса, по определению не способного к самоорганизации.

«Четверка» МУАС-МФП-МОРС-ЦФУП образует логически завершенное множество моделей, отражающих все основные аспекты управления предприятием как сложной системой. Строгое следование этой структуре гарантирует, что все решения, найденные в рамках модели управления (по схеме «от общего к частному»), не будут противоречить друг другу.

Литература

Брайсон А., Хо Ю-Ши. Прикладная теория оптимального управления. — М.: Мир, 1972.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999.
Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 1998.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. (Серия «Мастерство»).
Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов. — Часть 1 / B.C. Иванов, С.В. Сухов. — Ярославль: МУБиНТ, 2002.
Рубцов С.В. Исследование операций — методология научного менеджмента. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС — Бизнес: организация, стратегии, системы. — 11. — С. 48-51.
Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 6 (19).

Links

Суть ситуационного подхода к лидерству

Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства

Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?

Преимущества и недостатки модели

Сферы использования

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

§2. Организационная структура управления
персоналом

§2.
Организационная структура управления персоналом

SSS Yet To Be Done.

Модели управления организацией: как построить свою уникальную

Модели управления организацией: принципы

Основные модели системы управления организацией

Какая модель помогла «Яндекс» стал номером один: 5 рецептов

Как выглядит современная модель управления организацией

Какие идеи стоит брать из представленных моделей управления?

3 модели управления персоналом организации

Какую модель управления компанией выбрать

Разработка моделей управления: примеры и пошаговый план

Модели управления: японская, европейская, американская

Чем отличаются модели управления персоналом организации

Российская модель управления персоналом

Российская модель управления персоналом основана на:

Основные характеристики японской модели управления персоналом

На чем основана европейская модель управления персоналом

В европейской модели менеджмента выделяют три необходимых условия:

Традиционные принципы американской модели управления персоналом

Американский менеджмент отличается:

Модель управления предприятием

See Also

Subcategories

Pages

Pages in Other Languages

Forking

Categories

Суть ситуационного подхода к лидерству

Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства

Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?

Преимущества и недостатки модели

Сферы использования

Техники, средства и модели руководства, реализуемые в работе

§2. Организационная структура управления персоналом

§2. Организационная структура управления персоналом

SSS Yet To Be Done.

Модели управления организацией: как построить свою уникальную

Модели управления организацией: принципы

Основные модели системы управления организацией

Какая модель помогла «Яндекс» стал номером один: 5 рецептов

Как выглядит современная модель управления организацией

Какие идеи стоит брать из представленных моделей управления?

3 модели управления персоналом организации

Какую модель управления компанией выбрать

Разработка моделей управления: примеры и пошаговый план

Модели управления: японская, европейская, американская

Чем отличаются модели управления персоналом организации

Российская модель управления персоналом

Российская модель управления персоналом основана на:

Основные характеристики японской модели управления персоналом

На чем основана европейская модель управления персоналом

В европейской модели менеджмента выделяют три необходимых условия:

Традиционные принципы американской модели управления персоналом

Американский менеджмент отличается:

Модель управления предприятием

See Also

Subcategories

Pages

Pages in Other Languages

Forking

Categories

§2. Организационная структура управления
персоналом

§2.
Организационная структура управления персоналом