Модель оценки руководства

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

Статья подготовлена экспертами из HT Lab — разработчиком психометрических тестов для персонала и его оценки.

В условиях жесткой конкуренции современный бизнес требует поиска новых методов и технологий управления. Управленцы обеспечивают согласованную деятельность всех подразделений предприятия, а также их взаимосвязь с внешней средой. От них во многом зависит успешность бизнеса. Как оценить компетенции и потенциал ТОП-менеджеров?

Основные методы оценки

Руководитель, генеральный директор, управляющий должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет (Квалификационный справочник должностей, Постановление Минтруда РФ № 37 от 21.08.98 г.). Однако для эффективного руководства высшего образования и опыта работы недостаточно. Управленческая деятельность требует больших навыков и умений. Основные компетенции руководителя:

1. Лидерство — уверенность в себе, способность принимать решения, брать на себя ответственность. Настоящий лидер направляет, ведет за собой людей. Ставит конкретные цели, добивается их достижения.
2. Стратегическое мышление — способность выделять задачи, необходимые для достижения целей, расставлять приоритеты в работе, составлять план действий, прогнозировать результаты. Личность быстро реагирует на меняющуюся ситуацию и принимает нужное решение. Стратег обладает широтой мышления, всегда открыт к различным источникам информации. Он глобально мыслит, видит перспективы развития компании и персонала.
3. Профессионализм, полная осведомленность о нюансах работы. Компетентный управленец хорошо знает специфику отрасли. Систематически, эффективно и надежно выполняет свою работу. Умеет делегировать полномочия, контролировать выполнение задач подчиненными.
4. Способность сформировать команду единомышленников, создать условия для продуктивного труда, мотивировать персонал. Руководитель хорошо знает силу и слабость своих сотрудников, способствует их обучению, карьерному росту. Обеспечивает поддержание командного духа в коллективе.
5. Умение общаться, точно выражать свои мысли, достигать взаимопонимания в общении с подчиненными, клиентами и партнерами.

Поскольку при проверке скиллов важно смотреть в будущее, оценку компетенций проводят с прогнозом развития управленческого потенциала. Три «кита» оценки — мотивация, способности, личность.

Интервью — вопрос-ответ

Применяют для оценки действующих руководителей, кандидатов в управленческий резерв.

В ходе собеседования оценивают мета-компетенции, отражающие качество мышления и потенциал персонала — гибкость, критическое мышление, коммуникации, уверенность в себе.

Основные проблемы, которые могут возникнуть:

1. Характеристики интервьюера мешают кандидату отвечать искренне. Например, молодой эйчар интервьюирует возрастного руководителя, который считает ниже своего достоинства отвечать корректно и полно.
2. Соискатель скрывает информацию (по каким-либо причинам).
3. Отвечающий чувствует себя некомфортно из-за официальной обстановки.

Виды интервью

Структурированное — отборочное собеседование при подборе управленческого персонала. Состоит из вопросов, систематизированных по тематическим блокам. Цель — получить данные о компетентности кандидатов на руководящую должность, сравнить результаты с данными других претендентов. Преимущество отдают специалисту с нужными навыками, более опытному, с более высокой мотивацией выполнять предлагаемые задачи. Правильно составленные вопросы может задавать даже не очень опытный HR-специалист. Всех кандидатов оценивают по одинаковым критериям, что исключает «человеческий фактор». Но интервью занимает много времени, если обсуждать все важные аспекты управленческой работы.

Ситуационное (кейс-интервью). Применяют для оценки руководителей среднего звена. Эксперты — руководитель HR-службы, департамента, менеджер по оценке персонала. Интервьюируемому предлагают ситуации, относящиеся к специфике должности, а он должен описать модель своего поведения для их решения. Инструмент помогает изучить модель поведения, ценности и мотивы личности. Плюс интервью — позволяет проанализировать понимание сущности работы. Минус — нужно время на разработку ситуационных вопросов и обсуждение ответов.

Последовательное. Оценивают руководителей отделов продаж, структурных подразделений, маркетинг-директоров. С оцениваемым по очереди беседуют руководитель HR-отдела, структурных подразделений, первые лица компании. Каждый из них задает новые вопросы и формирует собственное мнение о собеседнике. HRы сравнивают полученные мнения, согласовывают оценку по заранее выработанной системе. Плюсы:

• оценку проводят эксперты разных уровней;
• каждая компания может разработать свои критерии успешного руководителя.

Минус — подготовка к интервью и обработка результатов отнимают время.

Метод 360 градусов

К оценке привлекают вышестоящее руководство, коллег, подчиненных, а также самого руководителя. На основании их мнения делают вывод о степени соответствия управленца занимаемой должности. Применение:

• поиск руководителей отделов среди сотрудников компании;
• анализ качества работы и определение направлений развития действующего руководителя (управленческие навыки, лидерство, работа в команде, стрессоустойчивость).

Эйчары составляют опросники с учетом специфики деятельности компании, разрабатывают оценочную шкалу. Оценщикам важно объяснить, как работает инструмент, как верно оценить человека, не ударяясь в восхищение или негатив. Вышестоящие начальники оценивают планирование и организацию рабочего процесса, уровень управленческих знаний коллеги. Персонал — стиль руководства и общения с коллективом, умение справедливо распределять задания, коммуникативность, четкость требований. При этом подчиненных необходимо убедить, что информация не повлияет на их работу или оплату труда.

При проведении оценки соблюдают строгую конфиденциальность. Обратная связь от источников — анонимная, в этичной, корректной форме. Точность результата зависит от объективности оценщиков, атмосферы в коллективе.

Круговой опрос и его итог дает руководителю толчок для самосовершенствования. Он видит, где склонен себя переоценивать или недооценивать, где самооценка совпадает с мнением окружающих. Недостатки метода — психологические барьеры, ошибочное восприятие руководителя подчиненными, субъективность информации, зависящая от личных отношений или настроения опрашиваемых.

Assessment center — Центр оценки

Ассесcмент-центр — комплексная оценка персонала для определения уровня развития управленческих компетенций и определения потенциала.

Применяют для:

• выявления перспективных кадров;
• карьерного продвижения сотрудников;
• разработки плана развития персонала;
• формирования кадрового резерва компании.

Мероприятие занимает от 2-3 до 24 часов (в зависимости от уровня руководителя).

ЦО — групповые испытания, в которых используют тестирование, задания, кейсы, грамотное структурированное интервью, деловые игры. Процессом руководит ведущий (ассессор). За ходом мероприятия наблюдают специально обученные эксперты. Их задача — следить за ассессментом, не вмешиваясь, составлять отчеты о качествах и способностях каждого участника с рекомендациями по развитию потенциала управленческой деятельности.

Ассессмент помогает руководителям:

• осознать свой управленческий опыт;
• почувствовать на практике свои сильные/слабые стороны;
• сравнить свой уровень с уровнем коллег;
• обменяться с другими участниками профессиональным опытом.

По результатам ЦО возможно должностное продвижение или перемещение специалистов и управленцев.

Преимущества АЦ:

• надежный прогноз успешности управленческой деятельности;
• обратная связь;
• объективное и непредвзятое оценивание. Эксперты ЦО не состоят в отношениях «начальник-подчиненный». Оценка фокусируется исключительно на ключевых компетенциях управленцев. Результаты опираются на наблюдение за их поведением в моделируемых ситуациях.

Недостатки:

• не рекомендуется проводить ассессмент в онлайн-формате, очная форма более эффективна;
• сложность подготовки (разработка внутренних документов, определение и согласование компетенций, обучение ведущего, экспертов);
• финансовые затраты на обучение наблюдателей-экспертов (или аутсорсинг);;
• за один день эксперт может оценить не больше шести компетенций.

Ассессмент центр могут провести HR-специалисты компании — крупные фирмы часто обучают свой штат ассессоров. Если таких специалистов нет, лучше использовать аутсорсинг. Преимущества внешнего оценивания:

• гарантия независимости результатов;
• объективность оценки;
• качество проведения ЦО.

Тесты на потенциал к управлению

Виды HR-тестов для руководителей:

• профессиональные — определяют степень компетентности в управленческой деятельности;
• психологические — помогают оценить личностные качества;
• тесты-испытания, бизнес-геймы — задания, выполнение которых показывает уровень развития компетенций.

Тестирование применяют для подбора руководителей любого уровня и их заместителей, формирования кадрового резерва, оптимизации управленческих процессов. Для оценки управленческого персонала пользуются, преимущественно, комплексными тестами, чтобы оценить сразу несколько сторон, например, мотивацию, интеллект, личность.

Компания может создавать оценочные тесты самостоятельно, привлекая сотрудников отдела кадров и других подразделений. Продукт должен быть стандартизированным, надежным, валидным. Важно — тестовое задание, составленное неверно или некорректно, будет бесполезным в оценке руководителя. В личностных тестах следует избегать вопросов, которые нарушают права человека (например, интимная жизнь, привычки). Кроме того, испытуемому необходимо сообщить о целях тестирования и о том, как будет использована полученная информация.

Для корректной оценки лучше пользоваться тестовыми методиками, разработанными психологами или специалистами по персоналу и кастомизированными под потребности конкретного бизнеса.

Достоинства тестирования:

1. Равные условия — испытуемые отвечают на одни и те же вопросы, никто из них не находится в привилегированном положении.
2. Экономия времени. Интервью занимает от 30 до 90 минут. Экспертное исследование, в т.ч. метод 360 градусов, — в среднем, до одного месяца, Ассессмент центр — от нескольких часов до 3 дней. На решение тестов требуется 25-90 минут (в зависимости от типа, структуры теста, уровня руководителя).
3. Исключение субъективного фактора в оценке. В онлайн тестировании не участвует HR или другой эксперт, у которого могут быть личные симпатии или антипатии к испытуемому.
4. Тесты упрощают работу HRа. Автоматизация процесса позволяет сократить время на разработку тестовых заданий, обработку результатов, обеспечивает обратную связь.

Психометрические тесты на управленческий потенциал: оценка компетенций, диагностика навыков управления

Психометрическими считаются только тесты, прошедшие психометрическую проверку — статистическое обоснование ключей и норм, интерпретация результатов на основании статистических данных.

Психометрические инструменты позволяют измерить логические, когнитивные способности личности, оценить эмоциональный интеллект, поведенческие особенности, сильные и слабые стороны, чтобы узнать уровень потенциала к развитию компетенций управленца.

Психометрика дает более объемный взгляд на руководителя, помогает определить его сильные стороны и зоны развития.

Компания https://ht-lab.ru/ создает тесты для решения HR-задач в соответствии с российским стандартом тестирования персонала. Психометрические свойства продукта гарантируют его измерительную способность (один раз в год Лаборатория проверяет качество и пересчитывает тестовые нормы). Опыт работы — более 30 лет. Направления деятельности — готовые тесты, разработка, кастомизация, аудит. Клиенты — более 5000 компаний малого, среднего, крупного бизнеса и серьезных государственных структур.

Примеры тестов

Примеры тестов для оценки управленческого потенциала кандидата или сотрудника.

Тест-Ассессмент

Инструмент — альтернатива длительным и громоздким ЦО. Применяют для комплексного тестирования, Дает развернутую оценку руководителей, топ-менеджеров.

Состоит из блоков:

• психологическое тестирование — оценивает характер, тип поведения, способности, чувства и другие психологические особенности респондента;
• интервью по компетенциям (ассессмент) — показывает уровень проявления компетенций в управленческой деятельности, поведение человека в смоделированных ситуациях.

Результаты испытаний показывают:

• прогноз успешности личности;
• психологический портрет руководителя;
• сильные и слабые стороны.

Программа формирует рекомендации по развитию управленческих навыков с учетов результатов оценки.

Тест-Ассессмент хорошо изменяется и настраивается (кастомизируется) по любым моделям компетенций, важных для конкретной компании. Оценивание можно проводить дистанционно или очно. Гибридная технология оценки (искусственный интеллект + живой опыт реального эксперта) позволяет с высокой точностью определить уровни развития компетенций, навыков, умений и спрогнозировать успешность оцениваемого.

Бизнес-Профиль

Оценивает:

• потенциал к управлению;
• прогноз модели поведения;
• предпочитаемый стиль менеджмента;
• прогноз развития компетенций;
• личность (особенности характера).

Структура теста — блоки для оценки мотивации, интеллекта, личности. По результатам тестирования определяют:

• что мотивирует или демотивирует человека эффективно работать;
• какие есть способности;
• характер, личностные особенности;
• прогноз стиля управления по Адизесу;
• способность и степень готовности выполнять управленческие функции.

Результаты рассчитывают по шкале стэнов. Отчеты по результатам формируются автоматически. Программа выдает 6 отчетов:

• для респондента (описание результатов, рекомендации по развитию);
• для специалиста (психологический портрет руководителя);
• бизнес-отчет с анализом потенциальных возможностей в профдеятельности;
• отчет управленческого потенциала + рекомендации по выбору идеального заместителя (полезно при многоуровневой системе управления или при формировании кадрового резерва)

;

• отчет по 12 базовым компетенциям с описанием их выраженности и перечнем психологических качеств, препятствующих ее проявлению в поведении;
• удаленная работа — показывает факторы успешности перехода на удаленку, общий потенциал к эффективной дистанционной работе.

За счет детального подхода тест помогает оценить мотивацию, интеллект, личность, спрогнозировать потенциальную успешность человека в различных видах деятельности, а также перевести данные на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента.

Бизнес-Профиль особенно эффективен в связке с LeaderCase, который на первом этапе поможет отсеивать кандидатов, не подходящих на руководящую позицию, и сузить воронку подбора. Тест хорошо кастомизируется для конкретной компании.

LeaderChart

Тест для руководителей линейного и среднего уровня, отбора кандидатов в кадровый резерв. Объекты оценки:

• мотивация к руководству;
• интеллектуальные способности;
• личностные качества;
• эмоциональный интеллект.

Длительность тестирования — 60 минут.

Кейсовая методика состоит из 5 блоков, обеспечивающих комплексный подход к оценке. В блоках:

• ситуации взаимодействия с подчиненными с вариантами ответов. Необходимо указать, какие из них эффективны для решения проблемы, а какие — нет;
• вопросы на карьерные предпочтения;
• вопросы на интеллект, математические способности, эрудицию, вербальную логику, внимание;
• вопросы для диагностики личностных качеств;
• ситуации, позволяющие оценить эмоциональный интеллект.

Результаты теста рассчитывают по шкале стэнов. Автоматическое формирование отчетов для респондента, специалиста, отчет по управленческому потенциалу. Инструмент выводит общую интегральную оценку потенциала личности к руководству с описанием ее сильных и слабых сторон, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

LeaderCase — тест на управленческий потенциал

Применение — оценка потенциала к руководству на входе в компанию, отбор в кадровый резерв. Можно сочетать с другими методиками оценки управленческих качеств.

В тесте — 2 блока:

• решение ситуационных кейсов — оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Респонденту нужно решить 10 заданий, которые объединены единой сюжетной линией, и объяснить, почему предложенные решения эффективны или неэффективны;
• блок мотивации и готовности к руководству — показывает желание сотрудника брать на себя обязанности, ответственность руководителя.

Ответы испытуемого сопоставляют с ответами успешных руководителей, которых привлекали на этапе создания теста. Итоговый результат тестирования рассчитывают по шкале стэнов (англ. standart ten — стандартная десятка), где 1 — минимальный балл, 10 — максимальный. Программа автоматически формирует отчеты по тестированию для испытуемого (обратная связь) и для специалиста (психологический портрет руководителя).

HR-службе при оценке ТОП-менеджмента необходимо пользоваться надежными инструментами диагностики управленческого потенциала, позволяющими с максимальной точностью измерить компетенции, лидерские качества, способность к профессиональному и личностному развитию.

27 июня 2023

 Время чтения:  10 минут.

В каких случаях нужна оценка высшего руководства, какие методы использовать, в чём разница между моделями компетенций «топов» и мидл-менеджеров, рассказала Светлана Жабинская — ведущий методолог с 25-летним опытом руководства комплексными проектами в области управления персоналом.

Зачем вообще оценивать высшее руководство

Для удобства мы будем использовать привычное слово «оценка», хотя когда речь идёт о топ-менеджерах, хочется применить более подходящее определение — актуализация или диагностика уровня развития компетенций. По сути, это инвентаризация всех навыков и умений руководителей на старте изменений в компании. Актуализация помогает понять сильные стороны и зоны развития управленца, какие личностные качества влияют на его профессиональную эффективность, а какие дают преимущество в разных проектах или рабочих ситуациях.

В некоторых компаниях диагностика управленческих компетенций топ-команды проводится ежегодно. В этих исследованиях руководители с помощью экспертов анализируют, как за год улучшились их навыки руководства, как поменялось их управленческое мышление в контексте выполнения задач и полученного опыта. Затем оценщики сравнивают актуальные и прошлогодние данные, дают индивидуальную обратную связь управленческой команде. Это нужный процесс, ведь человек в потоке ежедневных задач не всегда может осознать свой профессиональный рост и какие компетенции он нарастил за это время. Результаты оценки помогают человеку посмотреть на себя со стороны, найти путь для применения приобретённого опыта, увидеть повод для гордости или дальнейшего развития.

Светлана Жабинская об отношении топ-менеджеров к оценке:

«В 90-х, когда я только начинала заниматься оценкой персонала, на процедуру смотрели с недоверием, ведь тогда она не была широко распространена в РФ. Сегодня руководители понимают ценность подобных исследований как для них самих, так и для компании в целом.

У высшего руководства нет сопротивления или предупреждения насчёт оценки. Главное, чтобы процедура была открытой, а цели оценки — понятными и прозрачными».

Когда нужна оценка топ-менеджеров

Необходимость оценки часто связана с изменениями внутри компании. Это может быть открытие нового направления, изменение в структуре организации или смена бизнес-стратегии в кризис. Для всего перечисленного нужны управленцы с определёнными компетенциями, чтобы процессы грамотно работали и развивали компанию. Вот несколько сценариев, когда оценка топ-менеджеров действительно полезна.

Наём топ-менеджера со стороны. В высшем руководстве важна общность, поэтому лидеры бизнеса подбирают руководителя под себя. Должность получают те, кому близка корпоративная культура компании, с кем управленческая команда сходится по ценностям, видению бизнеса, методам организации работы. Это значит, что в найме «топов» на первый план выступают не знания и навыки, а корпоративные компетенции.

Для комфортного отбора по принципу «свой-чужой» работодатели используют модель корпоративных компетенций, которая разрабатывается специально под каждую компанию. Оценка даёт понимание, насколько будущий управленец соотносится с этой моделью, а, значит, с корпоративной средой фирмы. Так работодатели сокращают риск ошибки найма, а адаптация топ-менеджера проходит продуктивнее.

Открытие нового направления. В этом случае в первую очередь рассматриваются руководители с релевантным опытом. При этом опыт может быть приобретён в другой сфере, это не так важно. Значение имеют лидерские качества и умение правильно выстроить бизнес-процесс. Всё это можно выявить с помощью инструментов оценки.

Если мы говорим, например, о слиянии двух активов организации, то оценочные мероприятия помогут определить, кто из действующих топ-менеджеров или кандидатов сможет взять руководство новым активом на себя. Когда руководитель направления уже назначен, то оценка поможет сформировать качественную программу обучения и развития, если топ-менеджеру предстоит заниматься чем-то новым, чего раньше он не практиковал в работе.

Переход от стабильного периода в кризисный. Эффективность управленца зависит от ситуации как внутри, так и снаружи компании. Например, функциональные «топы» эффективны в стабильное время, когда внешнее воздействие не сильно сказывается на текущей деятельности. Они совершенствуют существующие процессы, создают новые, достигают поставленных KPI. В компании функциональный менеджер выполняет роль интегратора и «клея» для команды. Он объединяет людей вокруг себя, умеет налаживать партнёрские отношения с клиентами, коллегами, подчинёнными.

Кризисные менеджеры хороши там, где нужно выйти из зоны комфорта. Любой кризис или инновация влекут за собой изменение всей системы управления, то есть выстраивание процессов практически заново. Кризисный управленец знает, как найти слабое место в существующей системе, как сделать её работоспособной в период неопределённости. Его сильные стороны: гибкость, адаптивность, стрессоустойчивость, напористость.

Функциональные и кризисные «топы» обладают разным набором компетенций и личностных качеств. Если стабильность — это стихия функциональных менеджеров, то для кризисных важен драйв, а спокойствие и размеренность — это причины для демотивации и саботажа. В турбулентное время оценка помогает понять, кто из руководителей готов взять на себя кризисные функции, возглавить внедрение изменений, усилить команду.

Топ-менеджер не даёт задачу каждому подчинённому, он выстраивает работоспособную систему управления исполнением в компании.

Переход от малого предприятия к среднему. Представим ситуацию: группа школьных друзей открыла стартап. Они назначили себя директорами и постепенно развивались, полагаясь на свои знания и ощущения. Спустя время стартап стал полноценной компанией, со штатом больше ста человек. Фирма перешла в статус среднего бизнеса и забуксовала: хочется развиваться дальше, но ранее сформированные процессы больше не работают. Почему?

У малого предприятия меньше сотрудников, отделов и цепочек взаимодействия. Чем больше компания, тем сложнее её структура. По опыту оценки «топов» мы понимаем, что не каждый специалист или руководитель среднего звена может стать топ-менеджером. Управленец высшего звена отвечает не за конкретный процесс, а за систему целиком. Для успешного управления человек должен обладать потенциалом к проявлению определённых качеств, а измерить этот потенциал помогают оценочные инструменты.

Модель компетенций «топов» и мидл-менеджеров — не одно и то же

Для актуализации навыков и умений топ- или мидл-менеджеров используется модель компетенций. Это заранее разработанный набор поведенческих характеристик, которым соответствует успешный сотрудник на должности в конкретной организации. Модель задаёт определённые требования компании к поведению, hard/soft skills управленца, определяет его карьеру или направление развития.

Модели компетенций строятся отдельно для каждой организации. Содержание компетенций зависит от должности сотрудника, специфики бизнеса, ценностей, корпоративной культуры. Шаблон модели, взятый у других, не учитывает этих параметров и может принести больше вреда, чем пользы. Любые шаблонные модели компетенций необходимо адаптировать к вашей организационной реальности.

Для «топов» и руководителей среднего звена названия компетенций в модели могут быть одинаковыми, но их содержание будет отличаться. Например, для обоих менеджеров модель может включать компетенции:

• Лидерство
• Мотивация достижений
• Стрессоустойчивость
• Ответственность
• Ориентация на клиента
• Коммуникабельность
• Командность
• Инновационность
• Комплексное решение проблем
• Проактивность
• Амбициозность
• Самоорганизация

Разница в описании компетенций возникает из-за различия функций руководителей высшего и среднего звена в управлении фирмой.

Топ-менеджер — стратег и амбассадор компании. Он задаёт параметры будущего организации, принимает стратегические решения, оценивает потенциал предложений от других менеджеров, влияет на мнения своего окружения. Также он выполняет роль представителя компании во внешнем мире: взаимодействие с государственными структурами, выстраивание отношений с конкурентами и партнёрами на приёмах, бизнес-завтраках, переговорах, конференциях.

Мидл-менеджер — тактик и коммуникатор. Он действует «здесь и сейчас» или принимает решения на среднесрочную перспективу. Как правило, ему не нужно разрабатывать тактические решения с нуля, они уже зашиты в сформированную систему управления. Мидл-менеджер понимает, как адаптироваться к текущей ситуации, когда нужно менять ход работы сотрудников и как с ними эффективно взаимодействовать. То есть работа мидл-менеджера базируется на выстраивании грамотной коммуникации с подчинёнными и коллегами внутри компании и за её пределами.

Сравните, как описаны содержания компетенций для каждого типа руководителя:

Топ-менеджер	Мидл-менеджер
Лидерство
Способность влиять на людей, вызывать авторитет, интерес, доверие	Способность принимать на себя роль лидера в команде, умение вдохновить, заразить сотрудников личным примером, обеспечить их готовность действовать в заданном направлении, побуждать их к достижению целей организации
Коммуникабельность
Организация эффективной системы коммуникации в компании. Владение развитыми навыками ведения переговоров. Умение представлять интересы компании во внешнем мире	Общительность, уверенность в себе, оптимистичность. Способность выстроить эффективную коммуникацию с коллегами, стремление к сотрудничеству
Ответственность
Способность отвечать за деятельность компании по своему направлению и принятые решения перед акционерами или персоналом фирмы	Способность отвечать за результаты управленческих решений. Способность отвечать за создание необходимых условий для работы, за конечный результат деятельности подразделения или рабочей группы

Во время разработки модели компетенций HR-экспертам стоит учитывать должность сотрудника, а также направление его работы. Мы уже упоминали деятельность функциональных и кризисных менеджеров, но типов руководителей гораздо больше. Например, у проектного топ-менеджера своя специфика работы: он управляет портфелями проектов, взаимодействует с разными стейкхолдерами или агентами проекта, привлекает и распределяет ресурсы, отслеживает результат на своём уровне. У него будет уже другой личностный профиль и компетенции, которыми он должен обладать.

Как проводить оценку и какие инструменты использовать

Начнём с главного. Перед оценочным процессом крайне важно подробно рассказать топ-команде как будет проходить оценка, для чего она проводится, в каком формате будет дана обратная связь, кто будет иметь доступ к результатам исследования. Если этого не сделать, то у руководителей может появиться повод расценивать исследование, как бесполезную процедуру без внятных целей, угрозу авторитету или как неприятное отвлечение от работы.

Не менее важный момент — процедура оценки должна быть открытой. Руководитель должен иметь возможность самостоятельно исследовать своё поведение в процессе, понимать, на чём основано экспертное заключение об уровне развития его компетенций.

Руководитель не обязан доверять заключению о его навыках и умениях, которое было сделано HR-специалистами в закрытом кабинете. Топ-менеджер должен сам убедиться в том, что оценщик перед ним действительно эксперт, и на его анализ можно положиться.

Пример открытой оценки — центры развития, где эксперты выделяют набор управленческих навыков, а испытуемый демонстрирует развитие этих навыков во время выполнения упражнений. В процессе процедуры руководителя оценивает не только эксперт, но и он сам. Есть ещё несколько способов оценки топ-менеджмента, разберём каждый из них подробнее.

Интервью по компетенциям

Интервью помогает проанализировать наблюдаемый уровень развития компетенций управленца, выяснить, в чём его сильные/слабые стороны. Топ-менеджер и эксперт находятся в диалоге, в течение которого можно понять, как мыслит руководитель, как планирует свои действия, как принимает решения и на чём они основываются. То есть с помощью оценки опыта мы можем спрогнозировать будущее поведение человека. Например: сможет ли руководитель в кризисный период быть адаптивным к внешней изменчивой среде, а также проявлять твёрдость внутри компании, чтобы поддерживать её работоспособность и порядок.

Как правило, на интервью по компетенциям присутствуют два эксперта-оценщика. Это объясняется тем, что топ-менеджеры — не рядовые сотрудники, это опытные и харизматичные люди. Они знают, как грамотно себя преподнести, умеют увлечь, манипулировать собеседником. Если на интервью будет один эксперт, он может попасть под чары «топа» и встать на его сторону. От этого повышается риск искажения результатов оценки, ведь заключение будет основано на субъективном восприятии эксперта.

Когда на интервью присутствуют два оценщика, то один из них общается с руководителем, а второй выполняет роль наблюдателя. Эксперт-наблюдатель находится вне энергетического поля беседы, он может вовремя заметить неискренность испытуемого или задать уточняющий вопрос. После интервью эксперты обсуждают полученные результаты, соотносят их, формируют беспристрастное заключение.

Метод интервью по компетенциям хорош тем, что его всегда можно дополнить другим способом диагностики. Это позволит сделать оценку более комплексной и объективной.

Если интервью дополнить деловыми играми или бизнес-симуляциями, то испытуемый в реальном времени сможет наблюдать, как он проявляет себя в предлагаемых обстоятельствах. В интервью по результатам игры специалисты узнают впечатления самого руководителя: где он хорошо справился, что не получилось, и что он мог бы сделать сейчас, чтобы исправить ситуацию.

Если интервью дополнить тестированием, то результаты оценки покажут не только наблюдаемое поведение, но и потенциал к проявлению разных компетенций: управленческих, профессиональных, корпоративных. Эта комплексная технология называется Тест-Ассессмент. Плюс в том, что тестами можно проанализировать все сферы личности человека: мотивацию, интеллектуальный потенциал, личностные особенности. Кроме того, тесты не подвержены влиянию и чарам оцениваемого топ-менеджера, что повышает объективность оценки.

Групповой коучинг

Коучинг — это метод развития управленческой команды, в процессе которого руководители имеют возможность оценить себя и получить обратную связь от коуча. Как правило, коучинг используют для индивидуального и группового развития, повышения сплочённости, улучшения взаимопонимания в группе. Это важно потому, что культура управленческой команды — это субкультура компании. Именно управленцы формируют корпоративную культуру для персонала, и то, как ведёт себя топ-менеджмент, отражается на поведении всех сотрудников.

Коучинг полезен, когда:

• нарушена коммуникация в управленческой группе;
• есть явные или скрытые конфликты между руководителями;
• нет понимания корпоративных ценностей;
• нечётко сформулированы стратегические цели, нет общего видения будущего;
• нет командной устойчивости к изменениям, стрессам и неудачам;
• отсутствуют инновационность и креативность в команде.

Технология коучинга включает индивидуальный психологический анализ каждого руководителя, затем на основе полученных данных эксперты проводят групповые коуч-сессии. Трансформация команды в коммуникативной, рабочей, ментальной сферах сопровождается регулярной диагностикой. Это позволяет увидеть процесс в динамике и своевременно реагировать на изменения внутри топ-команды.

На этапе психологической диагностики эксперты могут также использовать тестирование, интервью по компетенциям или бизнес-симуляции. Выбор инструмента зависит от сложившейся ситуации в команде, а также от пожеланий самих руководителей.

Какой бы инструмент вы не выбрали, важно давать руководителю индивидуальную обратную связь по результатам оценки. Отвечайте на вопросы, давайте рекомендации, находитесь в диалоге с топ-менеджером до самого финала оценочного процесса. Тогда процедура будет наиболее развивающей и результативной.

Глубинные интервью

Глубинные интервью носят не только диагностический, но и психотерапевтический характер. Во время интервью анализируются: профессиональный опыт человека, ключевые события из личной жизни, мотивирующие факторы, личностные ценности, достижения, неудачи. 

Несмотря на то, что глубинные интервью — строго конфиденциальный метод, не так много людей готовы рассказать о себе столько информации, особенно в рабочем пространстве. Кроме того, эксперт, который проводит беседу, должен быть хорошо подготовлен и иметь психологическое образование.

Самое важное

1. Актуализация компетенций помогает топ-менеджерам проанализировать свои сильные стороны и зоны развития, найти путь для применения навыков на практике, ответить на возникшие внутренние вопросы.
2. Оценку управленцев чаще всего проводят во время изменений в компании: открытие нового направления, кризисное время, наём менеджера со стороны или в период изменений структуры организации.
3. Компетенции «топов» и руководителей среднего звена отличаются. Перед оценкой рекомендуем разработать модель компетенций, с учётом должности и специфики работы руководителя.
4. Рассказывайте подробно топ-команде о целях и формате исследования. Процедура должна быть максимально открытой и прозрачной. Если этого не сделать, то руководители могут отказаться от оценки или саботировать процесс.
5. Обязательно давайте развивающую обратную связь по результатам оценочных мероприятий.

В HT Lab вы можете заказать оценку топ-менеджеров. Мы разработаем для вас модель компетенций, проведём интервью по компетенциям, Тест-Ассессмент, глубинное интервью или коучинг для управленческой команды.

Оформите заявку или обратитесь к нашему менеджеру за консультацией.

Оставить заявку

Заполните форму и наш менеджер свяжется с вами в течение дня

Разбираемся в 2 главных целях оценки менеджеров, а заодно — в 4 популярных инструментах.

Этот текст мы написали совместно с Ириной Зыковой — сертифицированным коучем ICF, экспертом в оценке и развитии персонала. Ирина в HR уже 20 лет, и за её плечами крупные проекты для Роснефти, Газпрома, Сибура, РЖД и Сбера. Передаём микрофон в её руки!

Про оценку сотрудников написаны уже тысячи статей — кажется, что уже и за пределами HR многие разобрались, что такое харды и софты, метод 360 и Performance Review.

Оценке руководителей же уделено совсем немного внимания. А корень проблемы, мне кажется, в том, зачем вообще компании используют оценку. Как правило, чтобы наказать, принять какие-то непопулярные кадровые решения, в крайнем случае повысить в должности и поднять зарплату.

А ведь потенциал оценки раскрывается на полную катушку, когда мы говорим о развитии. И руководители здесь ничем не отличаются от своих подчинённых — им тоже нужно постоянно расти и развиваться. И, может быть, даже в первую очередь. Ведь процессы и коммуникация в командах сами собой не наладятся.

Поэтому вместе со StartExam мы и решили написать небольшой цикл статей про оценку руководителей. В трёх частях поделюсь своим опытом и расскажу:

• зачем оценивать руководителей;

• какие инструменты и методы подходят для этого лучше всего;

• как руководителю найти ментора;

• и есть ли жизнь после оценки.

2 главные цели оценки руководителей в организации

На мой взгляд, у оценки руководителей 2 основные цели.

Во-первых, топ-менеджеры — это люди, которым доверяют принятие ключевых решений. Решений, которые касаются стратегии компании, бизнеса в целом. И когда ставки так высоки, важно понимать, тому ли человеку мы доверяем.

Одно дело, когда у руля частной компании находятся собственники — они создали эту идею и руководят так, как понимают. Другое дело — крупные компании федерального, международного уровня. Оценка помогает заранее определить, насколько кандидат компетентен и легко ли ему будет синхронизироваться с бизнес-культурой.

Второе применение оценки — это внутренний рост, развитие. Почему мы должны дать руководящую должность Иванову, а не Петрову? Способен ли Сидоров стать руководителем и возглавить целый департамент? На эти вопросы, на мой взгляд, и помогает ответить оценка персонала. Она:

• определяет сотрудников, которые имеют управленческий потенциал;

• указывает на некоторые недостатки, зоны развития, на которые стоит обратить внимание;

• помогает действующим руководителям понять, куда идти, на что обратить внимание, как расти.

 

Лирическое отступление: оценка руководителей — удел только крупных компаний?

Выше я уже упоминала, что для корпораций оценка руководителей — практически необходимость. В таком бизнесе высокая частота принятия решений, которые касаются развития и непопулярных управленческих решений — увольнений, понижений.

Малому же бизнесу, зачастую, нужно дозреть до оценки. Например, недавно я работала с инфо-блогером, чья команда быстро разрослась до 15 человек. И возникли первые «затыки» при поиске проджект-менеджера. Клиент дважды ошиблась при подборе, который, как оказалось, основывался на «чутье».

Я провела с ней, как с собственником, глубинное интервью и составила простую модель компетенций на пять позиций — даже без индикаторов и шкал. И разработала небольшой справочник, чтобы она могла, опираясь на него, подобрать вопросы в любой ситуации. В результате клиент быстро рассталась с неподходящим проджектом и наняла «того самого». Чтобы дозреть до такого подхода, нужно было сначала наступить на грабли.

Не забывайте также, что составить модель компетенций мало — её нужно встроить в реальные HR-процессы, руководству объяснить ценность, а сотрудникам — её реальные цели. Потому что иначе МК становится такой красной пуговицей в пальто, в котором все остальные — бежевые. Вроде очень красивая сама по себе, но она здесь совершенно не к месту.

Какие методы использовать для оценки руководителей

После того, как вы определились с целями оценки, нужно понять, какие методы и инструменты использовать. В этом параграфе я расскажу о нескольких, которые я использую в своей работе. Но сразу оговорюсь, что я выступаю за комплекс инструментов. У каждой методологии могут быть свои слепые пятна, а вместе они нивелируют минусы друг друга.

Психологические и числовые тесты

Да, как ни странно, некоторые компании до сих активно используют этот инструмент. Я бы не переоценивала его важность, но некоторые заказчики считают, что работа с числовыми показателями и текстом является прямым доказательством, что человек способен классно руководить. 

В одной крупной компании, в которой я работала, SHL-тестирование было обязательным при отборе на топовые позиции. И плохие результаты были веским поводом для отказа кандидату, был даже проходной балл.

Но я бы использовала тестирование только как дополнение к общей картине. Более того, оно может быть неточным и сильно зависеть от человеческого фактора. У меня был случай, когда человек прилетел с Дальнего Востока в Москву, сильно перенервничал из-за задержки самолёта и завалил тест. Мы вошли в его положение и позволили пересдать его на следующий день — и результаты были кардинально противоположными, он отлично справился с заданиями.

KPI

KPI руководителя можно неплохо каскадировать на команды, привязать к целям компании. Например, если KPI HR-директора — 5% текучесть персонала, — тогда цели всего HR отдела перекладываются на эту метрику.

Если руководитель системно не достигает тех KPI, за которые отвечает, это серьёзный звоночек.

Но с KPI нужно быть очень аккуратными. Нужно чётко понимать, почему мы фокусируемся на тех или иных показателях. Очень часто KPI высасывают из пальца. У меня у самой был случай, когда в одной IT-компании, в которой я работала, перешли на систему ключевых показателей. «Ир, мы тебе придумали 2 KPI, но пока не можем их оценить — у нас нет нужной базы». Я уже успела уволиться, а считать эту метрику так и не начали.

Оценка 360

360 — классный инструмент для получения обратной связи. Иногда даже достаточно оценок 90 или 180 градусов, когда фидбек даёт только руководитель более высокого уровня или подчинённые. 

Оценка 360 градусов особенно полезна в развитии, потому что подсвечивает сильные и слабые стороны, помогает расставить приоритеты.

Правда в случае с руководителями надо делать поправку на искренность фидбека. Как правило, это у менеджера есть «власть» влепить подчинённым двойку, но в обратную сторону — люди могут бояться и завышать свои баллы. 

Ещё некоторые особенно уязвлённые руководители могут пытаться по анонимным оценкам и комментариям вычислить своих «оценщиков». Это отбивает всякое желание оставлять честные отзывы. А ещё сотрудники могут думать, что за низкими оценками последует выговор и какие-то взыскания, и поэтому не хотят никого подставлять. Обязательно коммуницируйте, зачем вообще нужна оценка, на что она повлияет.

И последний важный момент про 360 — это описание компетенций и индикаторов. Что такое, например, «стрессоустойчивость»? Каждый человек может понимать её совершенно по-разному. Поэтому я советую закладывать больше времени на исследовательскую работу. Проводите экспертные интервью с руководителями, со «звёздами», с теми, кто является антипримером поведения, заложенного в компетенцию. Тогда вы сможете так чётко описать критерии оценки, что никто в них не будет путаться.

Индивидуальный ассессмент-центр

При оценке топов я бы не советовала полагаться только на 360. Здесь отлично показывает себя индивидуальный центр оценки. Это, по сути, глубинное интервью, которое основано на модели корпоративных компетенций компании. 

Подробнее о методе я расскажу в отдельной статье — следующей части. Это достаточно дорогой, но и более точный метод оценки. Обычно компания нанимает внешнего консультанта, который проводит подготовительную работу с руководителями, заказчиками, HR, и составляет подробный интервью-гайд.

По итогам интервью эксперт указывает зоны развития и оценивает потенциал. Эта практика должна проводиться регулярно — раз в 1-2 года.

 

Критерии оценки руководителей

Конечно, не инструментами едиными — нужно понимать, что именно мы оцениваем. При выборе критериев оценки руководителей важно учитывать стратегические цели компании и требования к компетенциям на конкретной должности.

Среди основных критериев оценки можно выделить следующие:

• Лидерские качества — умение вдохновлять сотрудников, быть примером, эффективно управлять командой.
• Управленческие навыки — планирование, расстановка приоритетов, принятие решений, контроль исполнения.
• Коммуникативные навыки — умение доносить информацию, слушать, убеждать, проводить презентации и совещания.
• Стратегическое мышление — понимание бизнес-процессов, постановка долгосрочных целей и задач.
• Управление изменениями — способность адаптироваться к переменам, вовлекать сотрудников, успешно реализовывать нововведения.
• Достижение результатов — эффективность в выполнении планов продаж, производительности, прибыли.

Пару слов об инструментах

На самом деле, хочу сказать, что если в компании работает до 100 человек, грамотный HR всегда может «смастерить» эффективный инструмент оценки буквально своими руками, даже в Google Формах. 

Однажды CEO IT-стартапа попросил меня выяснить, почему в его проектах плохо шла командная работа. И я разработала простой опросник — сходила к внутренним экспертам, айтишникам, попросила посмотреть формулировки. Они посоветовали, что добавить, что убрать и так далее.

И раз в месяц мы запускали этот опрос: быстро удалось установить, почему возникали конфликты. Например, одной из причин было то, что проект был сильно сдвинут во временных рамках относительно местного времени, по которому работала компания. 

Мы собрали обычный Excel с результатами опроса и прямо в цифрах стали видеть динамику. На тех позициях, где мы прислушались к обратной связи, достаточно скоро увидели рост эффективности.

Правда в итоге хорошая инициатива привела к тому, что этот фидбек подвязали к KPI команды проджектов. Если они получали плохие отзывы, им уменьшали зарплату. Так началась новая волна недовольства. Часть сотрудников так сильно обиделась, что ушла в другие компании.

***

Так что оценку возможно провести самостоятельно и без каких-то внешних провайдеров. Но если речь идёт о масштабировании, если в штате становится больше 100 человек, я бы всё-таки советовала привлекать методистов или консалтинговые компании. Не потому, что вы не справитесь сами — просто у эксперта более высокая насмотренность. И то, на что вы можете потратить полгода, будет проведено за пару недель.

В следующей части я расскажу об основных ошибках, которые можно совершить при оценке руководителей.

Исследование, проведенное экспертами Консалтинговой группы BITOBE совместно с журналом «Штат», выявило топ-5 HR-процессов, входящих в функцию управления талантами. Оценка персонала в числе этих пяти. Согласно результатам, 67% российских компаний так или иначе используют ее.

Топ-5 HR-процессов

Для чего используется оценка? Чтобы человек понял, на каком уровне развития находятся его управленческие компетенции, личностные особенности. Оценка помогает в принятии решений: обосновывает то, что мы знаем, или помогает понять то, о чем мы не подозреваем. Полученные данные становятся основой для создания прогнозов о поведении сотрудника в будущем. Исходя из этих гипотез, в дальнейшем можно выстраивать действия, например, по развитию, или принимать какие-либо кадровые решения.

Для проведения оценки топ-менеджеров крайне важен индивидуальный подход и авторитет методики. Им нужно предоставлять достаточно эксклюзивные системы оценки и решения.

По отношению к инструментам оценки топ-менеджеров можно разделить на «два вида». Первые категорически не верят в них и не намерены использовать. Это может быть связано с предыдущим негативным опытом. Например, управленец столкнулся с тем, что оценку провели, однако с результатами никак не поработали. Или же он усомнился в результатах.

То есть уровень сопротивления был настолько высок, что он никак не смог принять те результаты, которые были описаны. Соответственно, все последующие предложения о том, чтобы использовать оценку в работе, он отвергает.

Другой вид топ-менеджеров – люди, чрезмерно ориентированные на оценку. У них обычно есть позитивный опыт использования конкретного инструмента, и они стремятся тестировать им всех, кого только возможно. Например, всю свою команду. Либо пытаются использовать это для подбора в свою команду других участников и для принятия каких-то управленческих решений. 

При получении запроса от топ-менеджеров оценщикам важно задать им ряд ключевых вопросов, чтобы появилось четкое понимание, для чего используется оценка и в чем ее необходимость.

В первом вопросе акцент делается не столько на уровень управления, сколько на среду, в которой человек работает и живет.

Второй вопрос – что именно нужно оценить. Здесь запросы достаточно разнообразны. Бывают очень зрелые, когда нужно измерить клиентоориентированность, сработанность команды, стрессоустойчивость сотрудников. Бывают и достаточно широкие, когда хотят посмотреть, что из себя представляют люди. 

Третий вопрос – как будут использоваться результаты, для каких задач – крайне важен. Те решения, которые будут приниматься по результатам оценки, очень сильно влияют на подбор необходимого инструментария.

Когда становится понятно, кого оценивать, что конкретно оценивать и для чего, можно переходить к конкретному инструментарию.

При проведении оценки топов компании либо пользуются собственным ассесмент-центром, либо нанимают провайдера. 

В первом случае сложности могут возникнуть из-за того, что топы не всегда бывают готовы открываться перед внутренними экспертами, высока доля социально желательного поведения.

Во втором случае очень важно, чтобы нанимаемый провайдер, или асессор, пользовался авторитетом у оцениваемого. В противном случае обязательно возникнут вопросы:

Существуют и другие сложности и барьеры. Чтобы их преодолеть, система оценки должна учитывать следующее:

Оценив достоинства и недостатки используемых в России систем оценки, эксперты компании BITOBE разработали инструмент ЭРА, отвечающий вызовам нынешней реальности и запросам руководителей.

ЭРА – это аббревиатура, которая расшифровывается как Эффективность, Результативность, Амбициозность.

В основу инновационной системы оценки заложены три опросника:

В каждом из них заложена «шкала лжи», которая позволяет точно определить, где опрашиваемый утаил правду, а где был честен.

Опросник «Личностные черты» дает возможность увидеть свои сильные и слабые стороны. Низкий и высокий показатель в результатах – не равно «хорошее или плохое». 

Потому что как у сильных, так и у слабых сторон есть свои минусы и плюсы. Многое зависит от той функции, в которой работает человек, от компании, от специфики отрасли. 

«Мотивационные драйверы» помогают увидеть, на что замотивирован человек, где ему брать источники ресурсов, когда он находится в ситуации выгорания –эмоционального, профессионального. 

Если все показатели в низкой зоне, то нужно срочно отправлять его в отпуск, ставить к нему ментора. Выяснять, почему у него сейчас нет никаких мотиваторов, никаких стимулов для работы и жизни.

«Деструктивные стратегии поведения» – это привычки, которые вырабатывались годами. Когда-то они нам очень сильно помогали в достижении своей эффективности. С годами сформировался автоматизм, мы перестали их отслеживать, но в нынешней ситуации они мешают двигать карьеру, выстраивать отношения, налаживать взаимодействие.

Идентификация и оценка деструкторов в процессе развития лидерства имеют решающее значение для предотвращения крупных организационных ошибок. Бизнес-лидер сможет понять причины уже сформировавшихся сложностей, например, при строительстве карьеры, в развитии бизнеса, эффективном взаимодействии с командой, стейкхолдерами и партнерами.

Прошедшие опросники получают подробный, хорошо структурированный отчет, написанный доступным для управленцев языком. И на этом история, конечно, не заканчивается. 

Опросники  ЭРА – это не тест ради теста. За полученными ответами должны следовать необходимые действия для снижения управленческих рисков, укрепления слабых мест, развития сильных сторон. 

В случае с системой оценки от BITOBE рекомендован индивидуальный коучинг: цикл сессий, составленных по персональному плану развития.

Узнать подробнее о возможностях инструмента ЭРА и подать заявку на его использование можно на сайте https://era.bitobe.ru/.