Модель координирующее руководство

Доктор
Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель,
которая иллюстрирует, каким образом
находятся во взаимодействии люди и
работа, которую они выполняют.

Его
модель известна под названием
координирующее руководство. Три
пересекающихся круга представляют три
важных элемента, которые менеджер или
любой другой руководитель должен
учитывать – выполнение задания,
формирование коллектива, проявление
индивидуальности.

Пересекаясь,
круги показывают, что каждый из этих
элементов находится во взаимодействии
и оказывает влияние на остальные два.
Например, общеколлективный моральный
настрой и удовлетворенность работой
будут выше, когда каждый член коллектива
осознает свою роль в выполнении общей
задачи. Подобным образом сплоченный
коллектив может достичь гораздо большего,
чем тот, где работники разобщены, хотя
и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд
провалов в работе могут ослабить
коллектив и его моральное состояние.

Руководство,
которое слишком сосредотачивается на
выполнении задания, оказывается не в
состоянии обеспечить оптимальный выпуск
продукции, поскольку противопоставляет
себя коллективу. Руководители
высокопроизводительных коллективов
сосредотачиваются иногда в основном
на подборе кадров, но это, как известно,
может дать положительный результат
лишь на короткое время, и вскоре
производительность все равно будет
страдать. Правильный баланс требует
использования, как индивидуальной
заинтересованности, так и общего настроя
коллектива на выполнение общей задачи.

Существует
и другие модели стилей управления и
руководства.

9.4.Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными

Менеджеру
приходится сталкиваться со множеством
различных людей: подчиненными своего
и других отделов, коллегами своего или
какого-либо другого отдела организации,
с вышестоящим начальством, покупателями,
возможно, с представителями местных
властей, прессой, представителями
правительственных учреждений и т.д.

Подход
к различным группам разный, но через
все общение проходит единая линия,
которая определяет человеческие
отношения: в любой работе отношения
должны быть приятными, вежливыми и
справедливыми. Если менеджер отдает
предпочтение личным симпатиям в
отношениях, это приводит к трениям,
отказу от сотрудничества и даже к
открытому конфликту.

Менеджеру
следует:

• слушать
  и запоминать;

• изыскивать
  ценную информацию в беседе;

• предлагать
  альтернативы;

• аргументировать
  свое несогласие;

• прояснять
  смысл вопроса;

• подводить
  итоги;

• предлагать
  решения.

• Менеджеру
  не следует:

• показывать
  свои чувства в неподходящее время;

• говорить
  слишком много или слишком мало;

• хвалиться;

• жаловаться;

• не слушать
  собеседника;

• выходить
  из себя.

Варианты
поведения менеджера при его взаимодействии
с различными категориями людей.

КЛИЕНТЫ.

Клиенты
как внешние, так и внутренние (из других
отделов организации) могут оказаться
заведомо неприятными в общении, но
менеджер никогда не должен раздражаться,
терять терпение и оскорблять. Если все
же менеджер не может подавить свои
чувства, лучше поручить одному из
подчиненных вести дело с данными
покупателями.

РУКОВОДИТЕЛИ

Хорошо
налаженные взаимные связи между
менеджером и руководителем – неотъемлемое
условие успешной деятельности.

Поскольку
руководитель ограничен во времени,
убедитесь в том, что когда вы ему пишете
или обращаетесь к нему, вы не слишком
многословны или скучны. Выражайтесь
четко и недвусмысленно, придерживайтесь
фактов или обоснованных идей, дабы
убедить его, что ваше решение или
рекомендации единственно правильные.
Если вы говорите с ним о какой-то возникшей
проблеме, сделайте попытку, по крайне
мере, предложить решение так, чтобы у
него не было нужды думать об этом деле
и заниматься им от начала до конца –
делайте работу за своего босса настолько,
насколько это возможно, и тогда вероятность
того, что курс, которому вы собираетесь
следовать, получит одобрение, будет
очень велика.

РАВНЫЕ
ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

У
многих менеджеров горизонтальные связи
с равными по статусу менеджерами из
других отделов или организаций или же
диагональные связи с их начальством
или подчиненными происходят весьма
часто и очень важны.

Сложность
горизонтальных связей заключается в
том, что менеджер не имеет влияния на
людей, с которыми ему приходится общаться,
поэтому приходится использовать
убеждение, вести переговоры и торговлю,
то есть обмен того, что ему нужно, на то,
что он может предложить противоположной
стороне. Менеджер может искать информацию,
подходящее решение или способ ускорить
поставку, а может быть, он создал некий
беспорядок в каком-то деле или поставил
в трудное положение другого менеджера
и ищет способ это исправить.

Проявляющих
расположенность можно однажды пригласить
на ужин, что всегда способствует развитию
добрых отношений, и когда у менеджера
возникает необходимость позвать их на
помощь в трудную минуту, эти люди, по
крайне мере, согласятся выслушать его
просьбу.

Если
вы попираете других людей в стремлении
добиться власти или продвижения по
службе, остерегайтесь, они могут занять
такую позицию, которая усложнит вашу
жизнь, если вы через некоторое время
падете с высот, а они будут находиться
в положении, когда их власть выше вашей.

ПОДЧИНЕННЫЕ.

Отношения
с подчиненными рассматриваются со всех
сторон. Здесь достаточно сказать, что
менеджеру следует установить в высшей
степени доверительные и доброжелательные
отношения с подчиненными. И тогда
подчиненные придут к нему с появляющимися
проблемами до того, как встанут перед
ними в тупик, что даст возможность
призвать персонал немного поднапрячься,
когда этого требуют обстоятельства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эту модель называют- координирующее руководство (рис. 5

На рисунке представлены три пересекающихся круга с тремя важными элементами, которые должен учитывать любой руководитель или менеджер – формирование коллектива, выполнения задания, демонстрация индивидуальности.

Круги наглядно показывают, что каждый из этих элементов взаимодействует друг с другом и оказывает влияние на остальные два. Общеколлективный психологический настрой и удовлетворенность работой будут выше, если каждый член коллектива будет представлять свою роль в выполнении общей цели. Слаженный коллектив достигнет большего, чем тот, где работники обособлены, пусть даже и имеют значительный опыт. А вот ряд провалов в работе могут значительно ослабить коллектив и его психологическое состояние.

Руководство, которое сосредоточено только на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить качественный выпуск продукции, так как противопоставляет себя коллективу. Сосредотачиваясь в основном на подборе кадров, руководители высокопроизводительных предприятий имеют положительные результаты, но только на короткое время, и вскоре производительность все равно начинает снижаться. Продуманно рассчитанный баланс требует использования как общего настроя коллектива, так и индивидуальной заинтересованности в реализации общей задачи.

Существует и другие модели и теории стилей руководства и управления, но эти больше всего подходят к теме «Управление банками». Существует «Теория зависимости», следуя которой, менеджеры подгоняют свой стиль под конкретные обстоятельства, или «Теория особенности», смысл которой выражается в том, что становление хорошего менеджера зависит от психологических и индивидуальных особенностей.

Сотрудничество с руководителями, подчиненными, внешними и внутренними клиентами.

Каждый день менеджеру приходится общаться с большим количеством людей: с вышестоящим руководством, подчиненными различных отделов, коллегами своего или другого отдела, покупателями, время от времени, с представителями местных властей, представителями правительственных учреждений, прессой и т.д.

В любой работе отношения должны быть лояльными и справедливыми, даже если подход к различным группам будет различаться между собой. Личная симпатия в отношениях может привести к отказу от сотрудничества, иногда даже к открытому конфликту.

Умение общаться с людьми является важной составляющей менеджмента. Менеджер должен быть объективным и сохранять вежливое обращение со всеми клиентами.

Менеджеру рекомендуется максимально повысить эффективность поведения. Очень важно:

— слушать и запоминать;

— фильтровать нужную информацию в диалоге;

— использовать альтернативы;

— предоставлять весомые аргументы своего несогласия;

— вносить ясность в смысл вопроса;

— суммировать итоги;

— предлагать альтернативы решения задачи и т.д.

Не следует:

— выражатьь свои чувства в неподходящее время;

— многословить или, наоборот, молчать;

— хвастаться;

— обижаться и жаловаться;

— игнорировать собеседника;

— не контролировать себя.

Рассмотрим несколько моментов поведения менеджера при его взаимодействии с разными категориями людей, с которыми он сталкивается в течение своего рабочего дня.

Клиенты. Внешние и внутренние клиенты могут оказаться изначально неприятными в общении, тем не менее менеджер никогда не должен позволить себе раздражаться, терять терпение и опускаться до оскорблений.

Руководители. Важное условие успешной деятельности- хорошо установившиеся взаимные связи между менеджером и руководством.

При общении с руководителем следует выражаться четко и недвусмысленно, придерживаться конкретных фактов и обоснованных идей. Следует убедить его, что ваше мнение или рекомендации единственно приемлемые. Будьте правой рукой своего руководителя – помогайте ему во всем, тогда все цели будут достигнуты в кратчайшие сроки.

Положения равенства. Сложность равноправных связей состоит в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится контактировать, поэтому приходится использовать дар убеждения, вести переговоры и торговать, то есть производить обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить другой стороне. Приходится пользоваться искусством общения, уметь понравиться человеку и расположить его к себе. Дружеская беседа в непринужденной обстановке может значительно сблизить людей, внести нотку доверия в дальнейшее сотрудничество.

Подчиненные. Взаимоотношения с подчиненными рассматриваются достаточно емко. Менеджеру очень важно установить самые доверительные и доброжелательные отношения со своими подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с первыми появляющимися проблемами до того, не ставя их в тупиковую ситуацию, что даст возможность своевременно решить все имеющиеся проблемы. Личные обстоятельства в управлении персоналом.

Мотивация работников и межличностные различия.

Как правило, при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большой значимости. Развитие современных технологий позволяет существенно сократить ряд работ, для которых необходима физическая выносливость. Однако некоторые предприятия все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

Умственные способности сотрудника являются важной составляющей, особенно при работе с точными расчетами, в случаях, когда решения нужно принимать незамедлительно. Иногда успешное обучение и сдача экзаменов могут показать определенный уровень умственных способностей. Некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от возможных кандидатов решить тесты на оценку уровня интеллекта, а также особенностей характера.

При подборе на работу личные свойства обычно включают комбинацию эмоций, интересов, мотиваций и социальных характеристик, степень обаяния и влияния на людей. Большинство из этих характерных черт могут меняться в зависимости от ситуации. Существуют различные тесты для определения характерных особенностей человека, хотя обычно данные тесты не являются хорошими предсказателями успеха в предстоящей работе.

Поделитесь с Вашими друзьями:

… – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности (по М.А. Реньшу)

Тип ответа: Мотивация

… организационная структура управления возникла из департаментизации, в которой за основу берется конечный результат: продукт, потребитель или рынок

Тип ответа: Одиночный выбор

Линейно-функциональная

Линейная

+Дивизиональная

Множественная

В психологии выделяют четыре подсистемы поведения организованной группы людей: технологическую, неформальную, формальную и …

Тип ответа: Одиночный выбор

аформальную

межличностную

+внеформальную

В современной теории менеджмента выделяются два типа структуры управления организациями: бюрократический и …

Тип ответа: Одиночный выбор

демократический

авторитарный

+органический

1 Мотивация

В соответствии с мнением М.А. Реньша, функции организации реализуются посредством методов регламентирования и …

Тип ответа: Одиночный выбор

стандартизации

+нормирования

лимитирования

В соответствии с определением М.А. Реньша, организация, ориентированная на рынок, должна обладать тремя главными качествами: гибкостью, адаптивностью и …

Тип ответа: Одиночный выбор

мобильностью

продуктивностью

+инновационностью

Впервые термин «мотивация» употребил … в статье «Четыре принципа достаточной причины»

Тип ответа: Одиночный выбор

+А. Шопенгауэр

Ф. Ницше

Р. Декарт

Двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепцию сформулировал американский психолог …

Тип ответа: Одиночный выбор

+Ф. Герцберг

Д. Аткинсон

А. Маслоу

Дивизиональная организационная структура управления впервые была применена …

Тип ответа: Одиночный выбор

аэрокосмическими фирмами

+на предприятии «Дженерал Моторс»

на предприятии «Байер»
Модель координирующего руководства разработал …

Тип ответа: Одиночный выбор

Ф. Фидлер

+Дж. Эйдер

Р. Лайкерт

Т. Митчел

Эшриджская модель руководства была разработана Эшриджским колледжем менеджмента в Англии в …

Тип ответа: Одиночный выбор

1870–1880-х гг.

+1960–1970-х гг.

1920–1930-х гг.

1990–2000-х гг.

Началом становления организационной психологии как науки принято считать …

Тип ответа: Одиночный выбор

+1913 г.

1890 г.

1925 г.

1957 г.

Неверно, что исследованием и разработкой теории мотивации занимался …

Тип ответа: Одиночный выбор

Л.С. Выготский

А.Н. Леонтьев

+П.П. Блонский

Б.Ф. Ломов

Термин «организация» происходит от латинского слова organize, означающего «…»

Тип ответа: Одиночный выбор

+устраиваю

собираю

распределяю

участвую

Неверно, что к основным элементам системы управления организации (по М.А. Реньшу) относится …

Тип ответа: Одиночный выбор

+система оценки качества работы сотрудников

воспринимающее устройство, измеряющее информацию о состоянии выхода (результатов) деятельности организации

канал обратной связи

блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход деятельности организации и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие

Неверно, что одним из исследователей организационной психологии является …

Тип ответа: Одиночный выбор

Л. Гилберт

В. Мур

+С. Кертис

Ф. Тейлор

Неверно, что одним из критериев, по которым группа людей может считаться организацией (по М. Мескону), является наличие …

Тип ответа: Одиночный выбор

+официального руководителя группы

как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы

как минимум одной общей цели у всех членов группы

Неверно, что одним из типов организаций, выделяемых М. Мейсоном по признаку выполняемых функций, являются … организации

Тип ответа: Одиночный выбор

+образовательные

производственные

адаптивные

Неверно, что среди основных видов контроля в организационной психологии выделяют … контроль

Тип ответа: Одиночный выбор

текущий

опережающий

+промежуточный

результирующий

При … организационной структуре управления руководитель проекта работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейными руководителями

Тип ответа: Одиночный выбор

множественной

дивизиональной

+матричной

линейной

Слово «конфликт» в переводе с латинского языка означает «…»

Тип ответа: Одиночный выбор

неприязнь

+столкновение

удар

противостояние

Стадиальную (поэтапную) модель принятия морального решения разработал …

Тип ответа: Одиночный выбор

В. Мясищев

+С. Шварц

Л. Выготский

А. Лазурский

Становление организационной психологии как науки связано с публикацией книги … «Психология и эффективность производства»

Тип ответа: Одиночный выбор

+Г. Мюнстерберга

В. Вундта

Э. Мэйо

У.Д. Скотта

Текущий контроль в организационной психологии предполагает три этапа: установление нормативов, сопоставление фактической деятельности с нормативами и …

Тип ответа: Одиночный выбор

подведение итогов проделанной по плану работы

+корректирование отклонений от плана или норматива

выявление слабых звеньев фактической деятельности

Теория … основывается на соотношении между вознаграждением и достигнутыми результатами

Тип ответа: Одиночный выбор

справедливости С. Адамса

+мотивации Портера–Лоулера

мотивации Д. Макгрегора

ожиданий В. Врума
Термин «мотивация» происходит от латинского слова moveo, означающего «…»

Тип ответа: Одиночный выбор

объединяю

+двигаю

направляю

Термин и понятие «многомерная структура организации» используются в организационной психологии начиная с …

Тип ответа: Одиночный выбор

+1974 г.

1955 г.

1983 г.

1934

Традиционно выделяют шесть типов организационной структуры: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную, множественную и …

Тип ответа: Одиночный выбор

+линейно-функциональную

функционально-матричную

линейно-множественную

Установите соответствие между типами подсистем поведения организованной группы людей и характеристиками данных типов:

Тип ответа: Сопоставление

🅰 A. Технологическая подсистема

🅱 B. Формальная подсистема

🅲 C. Неформальная подсистема

🅳 D. Внеформальная подсистема

🄰 E. определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации

🄱 F. базируется на правилах, определяющих поведение людей в организации

🄲 G. охватывает сферу прямых межличностных отношений людей добровольного характера

🄳 H. обеспечивает решение задач формальной подсистемы неформальными

средствами

Эшриджская модель руководства предполагает четыре стиля руководства: приказы, реклама, единение и …

Тип ответа: Одиночный выбор

штрафы

контроль

премиальные

+консультации

Содержание

Введение       4

Глава 1. Концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений 6

1.1. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом     6

1.1.1. Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов         6

1.1.2. Эшриджская модель   7

1.1.3. Схема блейка — моутон          8

1.1.4. Координирующее руководство        10

1.1.5. Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными         11

1.2. Личные факторы в управлении персоналом            14

1.2.1. Межличностные различия и мотивация работников       14

1.2.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации 21

1.2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников            23

1.2.4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала      24

1.2.5. Методы оценки работы персонала 26

1.2.6. Подготовка руководящих кадров      28

Глава 2. Пракика управления персоналом на хлебокомбинате «Панифкооп»            30

2.1. Характеристика предприятия 30

2.2. Организационная структура управления предприятием     33

2.3. Характеристика выпускаемой предприятием продукции и его рынков сбыта    37

2.4. Профессионально — квалификационный уровень персонала хлебокомбината «Панифкооп» и его характеристика         41

2.5. Положение о заключении коллективных договоров (контрактов) на предприятии       47

2.5.1. Общие положения     47

2.5.2. Содержание договора (контракта)   51

2.5.3. Прекращение действия договора (контракта)        59

2.5.4. Будущее предприятия – за контрактной системой            63

2.6. Подготовка кадров на предприятии   65

2.6.1. Обучение, переподготовка, повышение квалификации   65

2.6.2. Подготовка руководящих кадров     69

Заключение   71

Список литературы 73

Приложение 1.          74

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная дипломная работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия (в частности на хлебокомбинате «Панифкооп»). Здесь характеризуются и профессионально–квалификационный уровень персонала, и заключения коллективных договоров, и подготовка руководящих кадров.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.

Учитывая контингент потенциальных читателей, их образовательный уровень и сложность излагаемого материала (при самом искреннем желании изложить его в доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из частей дипломной работы способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению персоналом.  

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

—        если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

—        наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

—        работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

—        работник может бастовать;

—        работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

—        работники могут переучиваться;

—        работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

1.1.2. Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

—         приказы;

—         реклама;

—         консультации;

—         единение.

………

1.1.3. Схема Блейка — Моутон

Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка — Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения, поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

1.1.4. Координирующее руководство

     Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

     Его модель известна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.

     Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

     Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.

1.1.5. Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями,
равными по положению, подчиненными

     В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться с множеством

различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.

     Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

     Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.

1.2.  Личные факторы в управлении персоналом

     Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

     Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

     В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

1.2.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

     Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

………

1.2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

1.2.4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

………

1.2.5. Методы оценки работы персонала

1        Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

§        продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию;

§        понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей;

§        перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы;

§        прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2        Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

………

1.2.6. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХЛЕБОКОМ¬БИНАТЕ  «ПАНИФКООП»

Хлебокомбинат «Панифкооп» г. Штефан-Водэ был организован и сдан в эксплуатацию в 1971 году. Хлебокомбинат является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Республики Молдова. Хлебокомбинат имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на государственном и русском языках, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Но свидетельство о государственной регистрации предприятия хлебокомбинат получил лишь в 1992 году.

Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации хлеба и хлебобулочных, кондитерских изделий; рыбокопченностей; безалкогольных напитков; колбасных изделий; Выполнение плана прибылей. В этих целях хлебокомбинат заключает договора с предприятиями торговли. Имущество принадлежит хлебокомбинату на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества хлебокомбината входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное хлебокомбинату в полное хозяйственное ведение имущество включая дивиденды за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении завода после обязательных платежей бюджету.

2.2. Организационная структура управления предприятием

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

2.3. Характеристика выпускаемой предприятием продукции и его рынков сбыта

Ассортимент продукции выпускаемой комбинатом очень велик и разнообразен. Он выпускает такие изделия как:

1.      Хлебобулочный цех:

§        хлеб белый из пшеничной муки первого сорта. Качество этого хлеба по органолептическим и физико-химическим показателям должны соответствовать требованиям ГОСТа 26987-86.

Хлеб имеет следующее содержание пищевых веществ (в 100гр.): вода – 36,3; белки – 8,1; углеводы – 48,8; жиры – 1,0; органические кислоты – 0,3. Укладывание, хранение и транспортирование хлеба идет согласно ГОСТу 8227-56.

2.4. Профессионально — квалификационный уровень персонала хлебокомбината «Панифкооп» и его характеристика
 

На 2010г. сокращение работников хлебокомбината не планируется. Но нехватка средств (в основном денежных) предусматривает некоторые проблемы по сбыту продукции, по оплате труда рабочим.

Профессионально – квалификационный уровень персонала комбината следующий:

Директор – руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия (в частности хлебокомбината); методы хозяйствования и управления предприятием.

………

2.5. Положение о заключении коллективных договоров (контрактов)  на предприятии

Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым коллективом.

Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива. Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор – правовой акт, устанавливающий согласие работодателя (администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных партнеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор – это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

Коллективный договор хлебокомбината является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его организационных структур, признает профсоюзный комитет в качестве единственного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.

2.5.2. Содержание договора (контракта)

 Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

 Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

—       оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором;

—       обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

—       рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением;

—       охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

—       контроль за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон, обеспечение гарантий деятельности профсоюзов.

2.5.3. Прекращение действия договора (контракта)

При смене собственника имущества предприятия действие коллективного договора сохраняется в течение 3-х месяцев. В этот период стороны вправе начать переговоры о заключении нового коллективного договора или сохранении, изменении и дополнении действующего. При пересмотре коллективного договора должен быть решен вопрос о возможности сохранения льгот для работников и других условий, предусмотренных прежним коллективным договором. Необоснованный отказ в заключение коллективного договора с трудовым коллективом приватизируемого предприятия или невыполнение требования о социальных гарантиях их работников может повлечь наложение штрафа на виновное должностное лицо в размере от 10-ти до 100-кратной величины минимального размера оплаты труда. Но штраф не освобождает его от выполнение соответствующих обязанностей. При ликвидации предприятия коллективный договор действует в течение всего срока проведения ликвидации.

Прекращение договора – это акт прекращения трудовых правоотношений работника с администрацией. Отстранение работника от работы еще не прекращает само по себе трудовое правоотношение, здесь лишь приостанавливается выполнение работником его трудовых функций по коллективному договору, с приостановкой выплаты за это время зарплаты. Прекращение коллективного договора с отстраненным работником возможно лишь по общим основаниям, предусмотренном законом. Так, работника, появившегося на работе в нетрезвом состоянии, администрация не допускает к работе в этот день, т.е. отстраняет от работы на этот день. В иных случаях закон, как правило, не предоставляет право администрации самой отстранять работника от работы, исключения предусматривают лишь некоторые уставы от дисциплины.

Прекращение договора может наступить лишь тогда, когда есть для этого законные основания.

Основаниями прекращения договора являются также жизненные обстоятельства, которые признаются законом как юридические факты для прекращения договора.

2.5.4. Будущее предприятия – за контрактной системой

Контрактная система на хлебокомбинате «Панифкооп» вводится с целью:

—        максимального учета индивидуальных особенностей работника, его профессиональных и деловых качеств;

—        создания дополнительных стимулов к высокопроизводительному и качественному труду;

—        учета приоритетных интересов хлебокомбината;

—        повышения взаимной ответственности сторон.

            Система распределения собственности через акции и система оплаты труда послужила своеобразным «эликсиром жизни» для умирающего еще 2 года назад предприятия.

2.6. Подготовка кадров на предприятии

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

2.6.2.  Подготовка руководящих кадров

Подготовке руководящих кадров на комбинате придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для  подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.

На хлебокомбинате планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2009г., июнь 2010г., ноябрь 2010г.

Заключение

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

1.      Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2.      Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений.

Список литературы

1.      Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб, 1999.

2.      Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.

………