Модель к левина руководство - Большая энциклопедия инструкций и руководств

{«id»:14109,»url»:»\/distributions\/14109\/click?bit=1&hash=8ff63cb2ea7116379d3c8d4b3d29f0c2823d18f07d1645b3e3c64ca8feb5a93f»,»title»:»\u0417\u0434\u0435\u0441\u044c \u0432\u0441\u0435 \u2014 \u00ab\u0421\u0431\u0435\u0440\u00bb, \u00ab\u042f\u043d\u0434\u0435\u043a\u0441\u00bb, VK \u0438 Kaspersky»,»buttonText»:»\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435″,»imageUuid»:»a31c737f-87af-5c24-b841-b9bf16fd1db1″}

Модель Курта Левина для реализации изменений в организации

Одной из наиболее популярных у менеджеров моделей разработки и реализации организационных изменений является трех фазная модель Курта Левина: «размораживание–изменение–замораживание»

Модель изменений К. Левина

Размораживание (unfreezing)–подготовительный шаг реализации изменения, задача которого ослабить старые подходы, ценности и поведение и подготовить людей к изменениям. Особое внимание следует уделять тому, что в нормальных условиях работа должна приносить сотрудникам чувство удовлетворения, но на этом этапе необходимо создать ощущение дискомфорта. Люди скорее будут поддерживать изменения, если они недовольны существующим положением вещей.

На этом этапе должно быть сформировано ясное видениеперспектив реализа-ции изменения. Для этого необходимо широко использовать инфор-мирование и положительные примеры.Чаще всего на данной стадии приходится применять методики «толкай–push», т.е.методы нажима и давления. В результате реализации размораживания должна сложиться готовность к изменениям.

Практические методы проведения размораживания

Метод сжигания мостов–искусственное создание кризиса: например компания отправляет в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без помощи материнской компании.
Метод МВО (management by objectives, управление по задачам)–ставить сотрудникам цели, но не указывать пути их достижения.
Метод аргументации–привести жесткие факты, которые невозможно игнорировать: например данные о падении объема продаж компании.
Метод дестабилизации–выводить людей из зоны комфорта: например отобрать у подразделения, сопротивляющегося переменам, их «дойную корову» и заставить искать новые варианты деятельности
Метод обучения–обучать сотрудников принимать перемены: например проводить тренинги «Управление изменениями», «Психология изменений» и т.д.
Метод реорганизации–изменение организационной структуры компании для осуществления перемен в отношении и поведении, т.е. разрушить неэффективные подразделения, при-соединить тех, кто противится переменам к подразделениям, приветствующим перемены.
Метод «ритуальные похороны»–устроить торжество, чтобы отпраздновать смерть старой структуры: например при поглощении одной компании другой празднуется «смерть» старой компании с награждением и поощрением лучших ее со-рудников.

Методы осуществления изменений

Изменение/движение (moving)–это шаг, на котором происходит запланированная организационная трансформация. На этом этапе собственно и происходит модификация ценностей, поведения в работе и применение новых методов (в зависимости от ситуации).

Метод «свари лягушку» —внедрение перемен маленькими, почти не заметными частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров переезжает в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов.
Метод «взять на слабо» —мотивировать сотрудников, бросая им вызов «А слабо справиться с такой новой задачей?». На-пример, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения.
Метод обучения и коучинга–пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы, например корпоративные тренинги.
Метод «первого шага»–сделайте первый шаг особенно простым и приятным, например чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно час-то ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.).
Метод обогащения должностных обязанностей–дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от которых в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников.
Метод «сдвинь-замри» —внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел.

Методы замораживания

Замораживание (refreezing) сфокусировано на институционализации изменения. На этом этапе изменения, которые произошли ранее, становятся стабильными. Во время замораживания новые подходы, ценности и поведение интегрируются в повседневные процессы и процедуры

Метод сжигания мостов–сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж.
Метод потока фактов–постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными.
Метод золотых наручников–если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года.
Метод денежной мотивации–предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.
Метод социализации–привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового статус-кво

Замораживание не означает жесткости или создания основы сопротивления будущим изменениям.

Анализ поля сил К. Левина

Анализ поля сил–это метод выявления и оценки факторов и групп лиц, влияющих на изменение, способствующих осуществлению изменений или ему противодействующих. Анализ поля сил используется для выявления конкретных сил, воздействуя на которые можно ускорить или сделать возможным изменения в организации.

Сущность метода заключается в том, что до начала процесса реализации изменений необходимо провести диагностику потенциала движущих силизменений и сил сопротивления. Основополагающий принцип–для осуществления изменения движущие силы должны превосходить силы сопротивления.

Примерами движущих сил для организационных изменений могут быть: инициатива и желание руководителя, снижение экономической эффективности деятельности организации, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, требования конкурентной борьбы, влияние технологического прогресса. Среди сил сопротивления можно отметить эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и не-достаток доверия к руководству, неправильную оценку ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх перемен, угрозу выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков. В каждом конкретном случае набор движущих и сдерживающих сил выявляется отдельно и является уникальным.

Схема анализа поля сил К. Левина

Последовательность проведения анализа поля сил включает в себя следующие действия:

На первом этапе необходимо идентифицировать характеристики текущего положения и определить цель или видение будущего желаемого состояния
Далее необходимо определить движущие силы, которые со-действуют изменению текущего положения на желаемое, для этого можно использовать мозговой штурм или другие методы
Затем следует определить существующие в организации сдерживающие силы–силы сопротивления, которые препятствуют изменению и поддерживают сохранение статус кво
На следующем этапе необходимо оценить движущие и сдерживающие силы. Это можно сделать, присвоив им балльную оценкуот1 (слабо) до 5 (очень сильно)и подведя итоги по каждой группе
Далее надлежит проанализировать движущие и сдерживающие силы для выявления возможности влияния на них с учетов ресурсов, которые есть у команды управления изменениями
Следующий этап предполагает создание стратегии по усилению движущих сил, ослаблению сдерживающих или в обоих направлениях, определение необходимых ресурсов и установление очередности действий.

Таким образом, основная идея заключается в том, что если в ходе проведения анализа поля сил выявляется превышение сил сопротивления, то необходимо до старта проекта изменений предусмотреть и реализовать дополнительные меры по усилению движущих сил и/или ослаблению противодействующих сил. Иначе вероятность успешного осуществления перемен является маловероятной.

Источник

Изменениями можно
и нужно управлять. Анализируя внешние
тенденции, образцы для подражания и
современные требования, руководители
планируют изменения, направленные на
повышение гибкости организации, развитие
ее способности адаптироваться к
требованиям внешней среды, использовать
открывающиеся возможности. К настоящему
времени теория и практика менеджмента
могут предложить огромное количество
моделей проведения изменений в
организации.

Рассмотрение
моделей организационных изменений
логично начать с прототипа всех
современных моделей — модели американского
социолога Курта Левина [Lewin,
1951]. Ее основа — положение о том, что
понимание изменений предполагает
осознание понятия стабильности. Какие
силы приводят к установлению и поддержанию
равновесия? Факторы, которые «подталкивают»
к изменениям, и силы, направленные на
сохранение стабильности, Левин назвал,
соответственно, «побуждающими» и
«ограничивающими» силами [Дафт, 2001]. При
равенстве этих сил в организации
сохраняется устойчивое положение.

Осуществление
изменения предполагает либо возрастание
значения побуждающих факторов, либо
уменьшение ограничивающих, либо некую
комбинацию взаимодействий, приводящих
к нарушению их баланса. На рис. 3.1
представлены силы, поддерживающие
равновесие в организации, которая
недавно претерпела серьезные изменения.

Рис.
3.1. Баланс
факторов, поддерживающих стабильность
положения компании, столкнувшейся с
серьезными проблемами

Источник: [Дафт,
2001, с. 382].

К.Левин считает,
что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть»
процесс организационных изменений,
основные усилия следует прилагать к
уменьшению влияния ограничивающих сил,
что способствует снижению напряжения,
в то время как увеличение побуждающих
сил только усиливает сопротивление.

Собственно модель
представляет собой последовательность
трех этапов процесса изменений:

♦ «Размораживание».
Необходимо
что-то предпринять, чтобы сломать
существующую практику. Большинство
организаций чрезвычайно привержено
старым методам ведения дел и отметает
любые попытки изменений, поэтому
требуются радикальные шаги, цель которых
заключается в том, чтобы представить
членам организации информацию о текущем
положении дел, которую они игнорировали
или не учитывали. В противном случае
сотрудники будут сопротивляться
изменениям, не осознавая их необходимость
или не принимая ее. Трудность заключается
в поддержании баланса, ведь если будущее
представляется неблагоприятным,
нарастает сопротивление переменам.
Следует обосновать необходимость
изменений и подробно рассказать о
предлагаемых методах реформ.

♦ Движение. На
этом этапе выполняются запланированные
мероприятия для изменения поведения
работников или отделов.

♦ «Замораживание».
Проводятся
мероприятия, направленные на упрочение
новой организационной практики. К. Левин
считает, что игнорирование данного
этапа может привести к возврату прежних
методов работы. Следует убедить коллектив
организации в эффективности новых
методов, пропагандируя выгоды новой
системы.

Трехступенчатый
подход к изменению требует инвестирования
значительных ресурсов, а также основанных
на результатах исследований знаний
условий, способных облегчить этапы
«размораживания», движения и
«замораживания». К. Левин получил
доказательства правильности своей
теории в ходе проведенных во время
Второй мировой войны серии экспериментов
по изменению поведения американских
домохозяек, работников Красного Креста
и молодых матерей [Геллер, 2001].

Традиционный метод
«действие — исследование» предполагает
проведение множества экспериментов
для проверки различной эффективности
лекций и методов групповых решений по
изменению потребительского поведения.
В данном случае методы тщательно
приводились в соответствие по своему
содержанию, высказыванию мнений
экспертов, размерам групп и продолжительности
времени опыта (около 45 минут). В одном
эксперименте участвовали малые группы
численностью от 13 до 17 человек, составленные
из волонтеров Красного Креста, занимавшихся
уходом за больными на дому. Исследователи
поставили задачу добиться увеличения
потребления участниками эксперимента
некоторых видов говяжьих субпродуктов
в качестве замены мяса, возможности
производства которого были ограничены.
Эти субпродукты были крайне непопулярны
у населения, которое не любило их за
неприятные запахи в процессе приготовления
и за то, что у многих они ассоциировались
с пищей для собак. Поэтому мало кто
рассчитывал на то, что в процессе
экспериментов легко удастся добиться
изменения потребительского поведения.

Во время лекций и
в процессе групповых обсуждений
предоставлялась информация об
энергетической ценности субпродуктов
и наличии в них витаминов и минеральных
веществ, давались подробные объяснения
экономических и медицинских выгод их
употребления и предлагались рецепты,
позволяющие минимизировать такие
факторы, как неприятный запах и
неаппетитный вид приготовленных блюд.
В процессе группового обсуждения ведущий
поощрял развитие дискуссии и в ответ
на вопросы женщин-волонтеров предоставлял
фактическую информацию. В конце
эксперимента ведущий просил поднять
руки тех его участниц, которые приняли
решение начать употреблять в пищу
говяжьи субпродукты.

Данные о потреблении
до и после использования обоих подходов
показали, что лишь 3% слушательниц лекций
стали готовить блюда из субпродуктов,
в то время как среди участниц дискуссионных
групп этот показатель составил 30%.
Сходные результаты были достигнуты и
в других группах, например среди матерей,
которых просили давать своим детям
рыбий жир или апельсиновый сок [Геллер,
2001]. Групповые решения всегда были более
эффективными, и в некоторых случаях
изменения в поведении оказывались
более значительными
через четыре недели, чем через две.
Аналогичные исследования среди рабочих
производственного предприятия и их
непосредственных начальников позволили
выявить такие различия между эффективностью
лекций и групповых обсуждений.

Эти эксперименты
использовались для иллюстрации
трехступенчатой схемы осуществления
изменений, причем поднятие рук означало
одобрение предложения, а применение
«размораживания» представлялось в
качестве способа консолидации
позитивных намерений к принятию новых
образцов поведения. Теоретическое
объяснение этой работы также указывает
на более высокие мотивирующие возможности
вовлечения и активного участия участников
эксперимента в сравнении с пассивным
прослушиванием лекций.

Модель К. Левина
предлагает общую схему изучения стадий
развития организации, оставляя детали
на усмотрение проводящих изменения
индивидов. Сегодня некоторые исследователи
оспаривают необходимость стадии
«замораживание», поскольку в нашу эпоху
непрерывных изменений менеджеры обычно
подчеркивают, что внедряемая система
носит временный характер и в недалеком
будущем будет предложена новая. Несмотря
на кажущуюся простоту, модель Левина
ознаменовала собой появление нового
направления в теории организационных
изменений — создание моделей управления
изменениями, каждая из которых, так или
иначе, опирается на эту «классическую»
модель. Начнем анализ последующих
моделей с модели Л. Грейнера.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский». Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К.Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства

	Критерий	Авторитарный	Демократический	Нейтральный (попустительский)
1.	Постзновка целей	Цепи ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2.	Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3.	Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4.	Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5.	Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6.	Интерес к выполниемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.	Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8.	Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9.	Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Источник

Это нормально, если ваша личность и опыт влияют на то, как вы руководите. Так как
нет единственно верного типа лидерства, полезно определить ваш подход — это
поможет расширить набор навыков и улучшить работу команды. Мы перевели статью Asana, в которой подробно описаны 3 распространенных типа лидерства, их плюсы
и минусы для разных ситуаций.

Что объединяет Шерил Сэндберг, главного операционного директора Facebook,
с Марвином Эллисоном, исполнительным директором Loewe? Они оба —
исключительные лидеры. Пока один совершает прорывы в сфере технологий, другой
сражается за рынок ритейла. Они оба дальновидны, каждый обладает своим взглядом
на работу, оба достаточно убедительны, чтобы влиять на аудиторию.

Нет единого рецепта, как быть хорошим лидером. У каждого управленца свой стиль
руководства, который основан на личности и прошлом опыте. При этом, стиль
управления может измениться с течением времени — то, как вы руководите сейчас,
может не сработать в будущем.

Стиль лидерства — это то, как вы применяете свои лидерские качества в действии.

Авторитарное (деспотичное) лидерство

Авторитарный лидер раздает сотрудникам четкие команды и всегда их контролирует.
Принятие решений централизованно — последнее слово в критических вопросах
всегда за одним человеком. Деспотичный лидер отлично строит прогнозы наперед, но
команду подключает только для решения конкретных задач и по мере необходимости.

Теория лидерства по Левину

Авторитарное (деспотичное)
Лидер раздает четкие поручения и единолично принимает решения.

Народное (демократичное)
Лидер поддерживает коллаборации, а решения принимает вся группа.

Делегативное (либеральное)
Лидер не включен в процесс, а у группы полная свобода действий.

Авторитарный лидер субъективен, когда хвалит или критикует сотрудников, при этом
сам четко отделяет себя от группы. Может показаться, что авторитарные лидеры —
неприятные люди, но обычно это не так. Изредка они открыто проявляют
враждебность. В остальное время они дружелюбны, а если и делают акцент
на негативе, то не хотят обидеть сотрудников.

Авторитарный лидер ассоциируется с утверждениями:

Я ставлю в приоритет собственные знания над знаниями команды.
При разногласиях в компании мое мнение обычно — самое правильное.
Если слушать мнения всех сотрудников, то к результату не продвинешься.
Я игнорирую мнения, которые идут вразрез с моим, потому что я ответственный
за проект.

Плюсы авторитарного лидерства:

Авторитарные лидеры умеют завершать проекты в сжатые сроки.
Помогает, когда нужно действовать решительно.
Успешно, если лидер — самый умный и опытный член команды.

Минусы авторитарного лидерства:

Не способствует креативу.
Команде кажется, что лидер слишком властный и контролирующий.
Таким лидерам сложно менять тактику, они менее гибкие.

Участливое (демократичное) лидерство

Участливые или демократичные лидеры рады услышать мнение команды и поощряют
сотрудничество. Последнее слово часто остается за ними, но они легко делегируют
команде право принятия решений.

Демократичные лидеры — часть команды. Они инвестируют время и энергию
в развитие коллег, потому что знают, что в итоге это поможет достичь целей. Если вам
комфортно работать в группе, то такой стиль управления вам подходит.

Участливый лидер ассоциируется с утверждениями:

Если я поставлю развитие группы на первое место, то это пойдет мне на пользу.
При разногласиях в компании, нужно прислушаться к мнению каждого и только тогда
принять решение.
Чем больше людей задействованы в проекте, тем лучше результат.
Я поощряю, когда высказывают противоположное мнение, потому что в итоге это
улучшает продукт.

Плюсы демократичного лидерства:

Наиболее эффективный стиль лидерства, согласно исследования Левина.
При таком лидерстве сотрудники качественнее вкладываются в работу.
Создает более креативную атмосферу, а команда вовлечена в процесс.
Каждый понимает, к чему стремится компания, и более мотивирован на результат.

Минусы демократичного лидерства:

Команда менее продуктивна, чем при авторитарном лидерстве.
Взаимодействия в команде не получится, если хотя бы один член команды в этом
не заинтересован.

Делегативное (либеральное) лидерство

Такие лидеры почти не управляют группой — они дают членам команды полную
свободу действий и не ограничивают в принятии решений.

Либеральные лидеры отделяют себя от группы и стараются не вмешиваться в текущие
дела команды, редко комментируют процесс. Члены команды могут вообще забыть,
как выглядит лидер и увидеть его только по окончании проекта.

Либеральный лидер ассоциируется с утверждениями:

Команда сама примет наилучшее решение, но я жду фееричного результата.
В случае разногласий решение может принять кто-то кроме меня.
Я отдаю все ресурсы своей команде. Поэтому я хочу работать с инициативными
сотрудниками, которые самостоятельно решают, как поступить.
Сотрудники с противоположным мнением могут свободно тестировать свои решения.

Преимущества либерального лидерства:

Такое лидерство приносит выгоду, если каждый член команды — эксперт в своем деле.
Сотрудникам, которые ценят автономию, получат большое удовольствие от работы.
Если цель команды совпадают с целью лидера, то ее можно достичь.

Минусы либерального лидерства:

Согласно исследования Левина, при таком лидерстве команды наименее
продуктивны.
При таком лидере роли и обязанности не ясны.
С таким лидером члены команды могут начать друг друга обвинять, потому что никто
не хочет брать на себя ответственность.

Источник

Для объяснения организационных изменений было разработано множество моделей. Одна из первых моделей была разработана Куртом Левиным, немецким психологом и исследователем коммуникации и организационного развития. Трехэтапный подход Левина рассматривает изменения как нарушение организационного равновесия или оттепель. Как только оттепель завершена, само изменение может быть введено, но простое введение изменения не гарантирует, что оно продлится долго; новое состояние необходимо повторно заморозить. Новое состояние необходимо повторно заморозить, чтобы его можно было поддерживать в течение значительного периода времени. Таким образом, цель повторного замораживания состоит в том, чтобы стабилизировать новое состояние путем уравновешивания двух сил: движущей и связывающей.

Три стадии изменений по Левину

Трехэтапная модель изменений описывает текущее состояние как статус-кво. Он представляет процесс изменения, затем начинается с предлагаемого изменения, а затем развивается до желаемого будущего состояния.

Согласно Левину, изменения в организациях могут проходить три основных этапа:

Этап 1: Размораживание – Создание импульса для изменений

Организация должна осознать новую реальность, порвать с прошлым и признать, что старый способ ведения дел больше не приемлем. Организации будет очень трудно принять новое видение будущего, пока она не отделится от структур и методов управления, которые больше не работают и которые она будет стремиться сломать.

Нынешнее поведение или установки должны быть окончательно отвергнуты или больше не подкреплены или подтверждены в течение определенного периода времени.
Это отрицание должно создать достаточное чувство безотлагательности, чтобы произвести изменение.
Создайте психологическую безопасность, уменьшив барьеры на пути к изменениям или уменьшив страх неудачи.

Фаза 2: Изменение — указывает направление изменений и реализует изменения, чтобы у участников вырабатывались новые взгляды и модели поведения.

Организация создает и владеет видением будущего и объединяет шаги, необходимые для достижения этой цели. Одним из первых шагов в организации изменений является объединение всей организации в рамках единого видения. Это видение не только включает в себя некоторое изложение ее миссии, философии и стратегических целей, но и призвано очень четко обрисовать то, как организация должна выглядеть в идеале в будущем. Его сравнивают с «организационной мечтой — использованием воображения, чтобы побудить людей переосмыслить то, что возможно».

Идентификация с образцом для подражания. То есть самый эффективный способ узнать новую точку зрения или установить новое отношение — это посмотреть, как это делают другие, и использовать этого человека в качестве образца для подражания для развития новых отношений или поведения.
Выбор нескольких фрагментов информации из объективной реальности и просеивание всей сложности окружающей среды, чтобы найти информацию о своей конкретной проблеме.

Стадия 3: Замораживание – Стабилизирующие изменения

По мере того как для изменения компании используются новые подходы, методы и политики, их необходимо «заморозить» или укрепить. Повторное замораживание стабилизирует организацию в новом равновесии, гарантируя, что новый способ работы не изменится легко, и укрепляет новое поведение, лежащее в основе изменений.

Предоставление участникам возможности проверить, соответствуют ли новые взгляды и модели поведения их конкретной ситуации. Первоначальная заинтересованность участника в образце для подражания может быть минимальной, и ее следует поддерживать с помощью поощрения.
Дайте участнику возможность проверить принятие и подтверждение нового отношения другими людьми, с которыми у него значимые отношения. Новые установки и поведение индивидуумов могут сохраняться несколько дольше, поскольку члены группы подкрепляют их друг другом.

Цель модели изменений Левина

Это постоянный факт, что любой бизнес нуждается в постоянном росте и изменении. Это может быть связано с ростом компаний, изменениями в потребительском спросе или государственной политике, а также с развитием технологий. Теория управления изменениями Левина помогает объяснить неопределенность и сопротивление изменениям, с которыми могут столкнуться все сотрудники организации. Отсутствие сотрудничества между сотрудниками и широко распространенное недоверие к непроверенным процессам являются общими препятствиями для изменений. Для успешного перехода от «настоящего» состояния к «ожидаемому» полезно применять методы управления изменениями, такие как теория Курта Левина.

Одной из констант любого бизнеса является необходимость постоянного роста и изменений. Это может быть связано с ростом компании, изменениями в потребительском спросе или государственной политике, а также с развитием технологий. Теория управления изменениями Левина помогает объяснить неопределенность и сопротивление изменениям, с которыми могут столкнуться все сотрудники организации. Отсутствие сотрудничества между сотрудниками и общее недоверие к непроверенным процессам являются общими препятствиями для достижения изменений. Для успешного перехода от «текущего» состояния к «желаемому» полезно применять методы управления изменениями, такие как теория Курта Левина.

Одной из констант любого бизнеса является необходимость постоянного роста и изменений. Это может быть связано с ростом компании, изменениями в потребительском спросе или государственной политике, а также с развитием технологий. Теория управления изменениями Левина помогает объяснить неопределенность и сопротивление изменениям, с которыми могут столкнуться все сотрудники организации. Отсутствие сотрудничества между сотрудниками, общее недоверие к непроверенным процессам являются общими препятствиями для достижения изменений, поэтому, чтобы мы могли успешно перейти от «текущего» состояния к «ожидаемому», полезно применять методы управления изменениями, такие как Курт Теория Левина.

Модель организационных изменений Левина заложила основу для изучения теории организационных изменений, и его модель этого типичного процесса, состоящего из трех частей, с тех пор была унаследована и развита многими учеными, занимающимися организационными изменениями. Широко признано, что существует типичная модель процесса организационных изменений, состоящая из 3 частей: выбор организации с недостатками, предоставление ей возможности пройти через трудные переходные этапы и, в конечном счете, ее ускорение до желаемого состояния изобилия.

Инструмент для инфографики и шаблоны

Visual Paradigm Online (VP Online) — это онлайн-программное обеспечение для построения диаграмм, которое поддерживает модель изменений Левина и многие другие диаграммы, такие как UML, организационная схема, план этажа, каркас, генеалогическое древо, ERD и т. д. Вы можете легко нарисовать модель изменений Левина с помощью простого и интуитивно понятный редактор диаграмм.

Трехэтапная модель Левина

Модель изменения Левина

Шаблон модели изменения Левина

Модель управления изменениями Левина

Трехэтапная модель изменений Левина

Шаблон модели изменений Левина

Модель изменений Левина

Источник