Модель херси бланшара ситуационное руководство

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

What Is the Hersey-Blanchard Model?

The Hersey-Blanchard Model suggests no single leadership style is better than another. Instead of focusing on workplace factors, the model suggests that leaders should adjust their techniques to those they lead and their abilities.

Under the model, successful leadership is both task-relevant and relationship-relevant. It is an adaptive, flexible style in which leaders are encouraged to consider their followers—individuals or a team—then consider the factors that impact the work environment before choosing how they will lead. This gives them a better chance of meeting their goals.

The Hersey-Blanchard Model is also called the Situational Leadership Model or Theory.

Understanding the Hersey-Blanchard Model

The Hersey-Blanchard Model, or situational leadership style, was developed by author Paul Hersey and leadership expert Ken Blanchard, author of The One Minute Manager. The model is not a static leadership style. Instead, it is flexible, wherein the manager adapts their management style to various factors in the workplace, including their relationship with employees.

That means managers who live by the model must choose a leadership style related to followers’ maturity. For example, if an employee’s maturity is high, the model suggests the leader provide minimal guidance. By contrast, if their maturity is low, the manager may need to provide explicit directions and supervise work closely to ensure the group has clarity on their goals and how they are expected to achieve them.

The maturity level of followers is divided into four categories:

• High maturity: Highly capable and confident individuals who are experienced and work well independently.
• Moderate high maturity: Employees who are capable but lack enough confidence to take on the responsibility of the work.
• Moderate low maturity: Employees with the confidence to complete the task but not the willingness.
• Low-maturity: Employees who are not skilled enough to do the task but are very enthusiastic.

Special Considerations

Hersey-Blanchard Model and Leadership Styles

Hersey and Blanchard developed four types of leadership styles based on the task and relationships that leaders experience in the workplace. According to the model, the following are styles of leadership managers can use:

• Delegating style: A low-task, low-relationship style in which the leader allows the group to take responsibility for task decisions. This is best used with high-maturity followers.
• Participating style: A low-task, high-relationship style that emphasizes shared ideas and decisions. Managers can use this style with moderate followers who are experienced but may lack the confidence to do the tasks assigned.
• Selling style: A high-task, high-relationship style in which the leader attempts to sell their ideas to the group by explaining task directions in a persuasive manner. This, too, is used with moderate followers. Unlike the previous style, these followers have the ability but are unwilling to do the job.
• Telling style: A high-task, low-relationship style in which the leader gives explicit directions and supervises work closely. This style is geared toward low-maturity followers.

Applying the Model and Its Limitations

This leadership method lets executives, managers, or people in other positions of authority take charge of their followers based on the acumen, understanding, and context of the group.

By considering how the employee’s characteristics can affect a project’s performance and outcomes, leaders can apply an appropriate structure and degree of control to achieve the desired result.

There are limitations to the model that may be beyond the leader’s control. The position and authority of the leader may be restricted by the operational chain of command or hierarchy for an organization, which could force them to adopt rigid styles rather than adapt to follower maturity.

Advantages and Disadvantages of the Hersey-Blanchard Model

Although this leadership model may be sound in theory, it may not necessarily apply in every situation. There are advantages and disadvantages in this approach.

Advantages

One advantage of an adaptive leadership style is that leaders can change at any time. Secondly, employees may find a leader who adapts to shifts in the workforce as a desirable trait.

It is also a simple and easy-to-apply leadership style, meaning a manager can quickly evaluate a situation and decide as they see fit.

Disadvantages

On the downside, situational leadership may put too much responsibility on the manager, whose decisions may be flawed. Additionally, the model may not work well in certain work cultures, industries, or sectors.

Lastly, there is a chance that this model might prioritize relationships and tasks instead of a company’s long-term goals. A manager should be mindful of this when using this approach.

The Bottom Line

The Situational Leadership Model was proposed by Paul Hersey and Ken Blanchard in 1996 as a way to guide leaders to more effective leadership based on situations and people. Because employees work and mature professionally—or not—the theory suggests that they may respond better to different levels of guidance, supervision, and instruction.

The theory behind the model is to use different approaches with employees based on their abilities, willingness to work, knowledge, and experience.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть постав-ленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

-давать указания;

-продавать;

-участвовать;

-делегировать

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую—на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль подразумевает, что стиль руководителя в равной степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень—на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Одной из наиболее
известных прикладных моделей лидерства
является ситуационная теория П.Херси
и К.Бланшара.

Эта теория фокусирует
свое внимание на подчиненных лидера
или ведомых. Согласно этой теории,
успешность лидера зависит от адекватного
выбора стиля лидерства, который должен
соответствовать зрелости членов
руководимой им группы.

Акцент на подчиненных,
или ведомых обусловлен тем, что именно
они являются той средой, которая принимает
или отвергает лидера. В конце концов,
вне зависимости от того, что делает
лидер, его эффективность основывается
прежде всего на действиях его подчиненных.

Под зрелостью
группы понимается способность и желание
ее членов нести ответственность за своё
поведение. Понятие «зрелость» включает
два компонента: зрелость профессиональную
и психологическую. Первый компонент
охватывает профессиональные знания и
навыки подчиненных. Профессионально
зрелый индивид обладает знаниями,
навыками, способностями и опытом,
позволяющими ему выполнять свои
профессиональные задачи без чьего-либо
руководства и указаний. Психологическая
зрелость обусловлена желанием или
мотивацией делать свою работу. Людям,
зрелым психологически, не требуется
внешняя стимуляция и поощрение, они
мотивированы внутренне.

Херси и Бланшар
также выделяют два стиля лидерства:
ориентированный на людей и ориентированный
на задачу. Комбинируя различные
выраженности этих стилей, они выводят
четыре специфических лидерских стиля:

1.
«Директивный»
(сильная выраженность ориентации на
задачу + слабая выраженность ориентации
на людей). Лидер определяет роли
подчиненных и указывает, что, как, когда
и где делать.

2.
«Поддерживающий»
(сильная выраженность ориентации на
задачу + сильная выраженность ориентации
на людей). Лидер реализует как директивное,
так и поддерживающее поведение
(по-видимому, стиль, близкий к РМ-лидерству
Дж.Мисуми).

3. «Участвующий»
(слабая выраженность ориентации на
задачу + сильная выраженность ориентации
на людей). Лидер и подчиненные совместно
участвуют в принятии решений, при этом
лидер преимущественно выполняет роль
модератора
(участник групповой дискуссии, выполняющий
функцию ведущего (от англ., moderator
— посредник,
арбитр, ведущий, председатель собрания)
и координатора.

4 . «Делегирующий»
(слабая выраженность ориентации на
задачу + слабая выраженность ориентации
на людей). Лидер малоактивен, осуществляя
минимальное руководство и поддержку
подчиненных. Еще один компонент
рассматриваемой теории состоит в
выделении четырех
стадий зрелости группы:

M1.
Члены
организации (группы) не способны и не
хотят нести ответственность за свою
работу. У них отсутствует и профессионализм,
и уверенность в своих силах.

М2. Члены
организации (группы) не способны, но
хотят выполнить порученную работу. У
них есть мотивация, но отсутствуют
соответствующие профессиональные
навыки.

МЗ. Члены
организации (группы) способны, но не
хотят выполнять работу, предложенную
(порученную) им лидером.

М4. Члены
организации (группы) и способны, и хотят
выполнять порученную работу.

Взаимосвязь
элементов ситуационной теории лидерства
П. Херси и К. Бланшара представлена на
рис. 5. 4.

Рис. 5. 4. Ситуационная
модель лидерства, предложенная П.Херси
и К.Бланшаром

В соответствии с
моделью, поведение лидера непосредственно
зависит от зрелости группы. По мере
достижения подчиненными более высоких
уровней поведение эффективного лидера
характеризуется не только снижением
контроля над группой, но и уменьшением
воздействий лидера на систему межличностных
отношений. На стадии M1
подчиненные
требуют ясных и конкретных указаний.
Если группа находится на стадии М2,
лидеру необходимо демонстрировать
высокую ориентацию и на задачу, и на
людей, Первая будет компенсировать
отсутствие у подчиненных необходимых
знаний и навыков, вторая — снимать
сопротивление группы давлению лидера.
На стадии М3
главной проблемой в групповой деятельности
становится мотивация, и ориентированное
на людей поведение лидера во многом
позволяет ее решить. И, наконец, на стадии
М4 у
лидера нет необходимости в активных
воздействиях на подчиненных, так как
они уже могут работать самостоятельно,
обладая как высокой мотивацией, так и
высоким профессионализмом.

Нетрудно заметить,
что ситуационная теория лидерства
Херси-Бланшара в некоторых моментах
схожа с управленческой решеткой
Блейка-Моутона. Так, директивный стиль
во многом аналогичен авторитарному
стилю 9.1, поддерживающий — стилю 9.9 и
т.д. Тем не менее включение группового
контекста качественно меняет содержание
данной типологии. Стиль 9.9, который
рассматривался Р.Блейком и Дж.Моутон
как наилучший для всех случаев управления,
в ситуационной теории Херси-Бланшара
выступает лишь как один из возможных
стилей, эффективность которого
определяется зрелостью группы. Валидность
теории была подтверждена целым рядом
исследователей

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #