Митчелл хаус стили руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса

Стили	Характеристики
поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
поощряющий участие (партисипативный)	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
ориентированный на достижение	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность что они способны работать высокоэффективно

Таблица
4.3

Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара

Стиль руководства	Характеристика стиля	Уровень зрелости подчиненных (ситуационный фактор)
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения	Низкий. Подчиненные не хотят и не могут отвечать за поставленную задачу
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения	Средний. Хотят принять ответственность, но не могут
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу	Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения	Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что им делать

4.
Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона (Мескон,
Альберт, Хедоури, 2005).

Предполагает
пять стилей: от автократического до
полного участия (табл. 4.4.). При выборе
стиля внимание концентрируется на
процессе принятия решений, то есть что
должен требовать руководитель и как
вести себя с подчиненными при принятии
решения.

Таблица
4.4.

Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона

Стиль руководства		Характеристика стиля
Автократический	А1	Руководитель сам решает проблему используя собственную инфрмацию
Автократический	А2	Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчиненных, не ставя их в известность о принятом решении
Консультативный	К1	Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Принимает решение по своему усмотрению
Консультативный	К2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно
Полное участие	У2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа.

Для
оценки ситуации руководитель должен
ответить на следующие вопросы:

Имеются
ли требования к качеству решения,
позволяющие определить предпочтительность
одного решения перед другим?
Имеется
ли достаточная информация для принятия
качественного решения?
Структурирована
ли проблема?
Существенно
ли для эффективного выполнения решения
согласие с ним подчиненных?
Есть
ли уверенность, что подчиненные поддержат
решение, принятое руководителем
самостоятельно?
Согласны
ли подчиненные с целями организации,
достижению которых они будут
способствовать, решая данную проблему?
Не
влечет ли принятое решение конфликт
между подчиненными?

Поведение
руководителя определяется также
экстремальными ситуационными условиями.
Экстремальные ситуационные условия
можно разделить на две категории:субституты и нейтрализаторы.

Субституты— это такие ситуационные условия, в
которых руководство становится ненужным
или стиль руководства не имеет значения.
Например, если сотрудники обладают
более высоким, чем руководитель уровнем
квалификации и в достаточной степени
ориентированы на достижение цели, то
они не нуждаются в руководителе, который
разъяснял бы им задачу и указывал, что
и как им делать. К числу субститутов
руководства следует отнести и сплоченность
коллектива. Высокоструктурированная
задача делает ненужным руководство,
ориентированное на задачу.

Нейтрализаторы
– это такие ситуационные условия,
которые мешают руководителю
продемонстрировать определенные модели
поведения. Примером нейтрализатора
является физическая удаленность
руководителя от подчиненных, или
ограниченность должностных полномочий
руководителя.

Все
виды стилей руководства являются
теоретическими моделями.На практике
в конкретной ситуации один и тот же
руководитель может использовать любой
из перечисленных стилей руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Лана Тарасова

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Предложить статью

В 70-е годы набрала популярность и активно развивалась модель ситуационного лидерства, основанная на мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий базируется на том, что работники решает задачи эффективно, только если видна четкая связь между вознаграждением и результатами работы, этим и объясняется название теории мотивации. Модель лидерства определяет наличие четкой связи между степенью лидерской эффективности и степенью влияния ожиданий на уровень мотивации. Идеально, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Хауз и Митчелл считали, что эффективный лидер – это тот, кто подталкивает последователей к достижению желаемых целей и результатов, учитывая различные ситуации, лидер меняет свое поведение.

Графически модель изображена на рисунке 1.

Стили лидерства

Выделяют несколько стилей лидерства в модели «путь-цель»:

Директивное лидерство — жестко структурированная работа, подробные инструкции к ее выполнению с указанием что, как и когда делать.
Поддерживающее лидерство – стиль лидерского поведения, основанный на проявлении внимания к потребностям работников, к их развитию. Общение с последователями происходит на равных.
Лидерство, ориентированное на достижение – при таком стиле лидерства устанавливаются труднодостижимые, но привлекательные цели. Уделяется большое внимание качеству на всех этапах работы, высок уровень уверенности лидера в способностях подчиненных.
Участвующее лидерство – лидер привлекает последователей к процессу принятия управленческих решений и прислушивается к их мнениям.

Модель Хауза и Митчелла, в отличии от модели Фидлера, основана на том, что лидер может менять стиль поведения или комбинировать несколько стилей при управлении работниками. Выбор стиля зависит от ситуации.

Ситуационные факторы

Чтобы анализировать модель ситуационного лидерства необходимо учесть следующие два фактора:

характеристики последователей;
форма организационной среды.

Описание последователей проводится на основании следующих параметров:

степень веры в предсказуемость происходящего в зависимости от предпринятых действий. Есть два типа личности: индивид уверен, что полученное вознаграждение зависит от приложенных усилий; индивид уверен, что вознаграждение определяется исключительно внешними силами.

Рисунок 1 – Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

склонность к подчинению – это степень податливости чужому влиянию и желание быть ведомым. Такие люди, как правило, стараются избегать излишней ответственности и предпочитают директивный стиль управления.
опыт и профессиональные навыки, которые определяют насколько эффективно, работник будет справляться с поставленными задачами.

Также в модели выделяется несколько факторов организационной среды, которая оказывает влияние на выбор лидером соответствующего поведения:

содержание и структура работ;
формальная система управления в организации;
групповая динамика, нормы и нормативы.

Перечисленные факторы оказывают значительное влияние на стиль лидерства, так как, например, плохо структурированная работа требует от лидера директивной модели поведения. Или, например, если в организации не установлена четкая иерархическая структура, то директивный стиль поведения будет не эффективен, в отличии от демократичного, приоритет, которого забота о потребностях последователей, что приводит к сплоченности коллектива и укреплению доверительных отношений.

В таблице 1 отображены взаимосвязи ситуации, выбранного лидером стиля и результатом. Восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 1 – Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Дата написания статьи: 08.02.2016

Источник

1. Модель Митчелла и Хауса

Андреасян Сергей

2.

Действия руководителя направлены на увеличение
степени вовлечения подчиненных в выполнение
задания посредством постановки целей,
использования системы вознаграждения,
стимулирующей сотрудников к их достижению, и
обеспечения эффективного выполнения задания.

3. Для достижения цели используется:

• Объяснение того, что ожидается от подчиненного;
• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих
помех;
• направление усилий подчиненных на достижение цели;
• создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может
удовлетворить;
• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель
достигнута;

4.

Данная модель строится из
таких составляющих как:
1) Поведение руководителя
2)Характеристики работников
3)Характеристики
места
рабочего
От того как они воссозданы и
от того как они будут
работать вместе зависит сам
результат!

5. Стили руководства Митчелла и Хауса

• Стиль поддержки
• Инструментальный стиль
• Стиль поощряющий участие
• Стиль ориентированный на достижение

6. Стиль поддержки:

Обычно встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя,
который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой
руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается
с ними как с равными демонстрирует дружелюбие и простоту обращения.
Инструментальный стиль:
Проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им
конкретные указания и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы
понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает
определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться
стандартов, правил и процедур.

7. Стиль, поощряющий участие: характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует

их идеи и предложения
для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации.
Стиль, ориентированный на достижение:
характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной
цели, с ожиданием, что они будут работать в полную меру своих
возможностей.

8.

Директивный стиль:
Основная его цель -добиться
беспрекословного
подчинения.
Сторонники
данного
стиля
управления отдают предпочтение
приказам и распоряжениям и не
склонны к диалогу с сотрудниками.
Такие руководители внимательно
контролируют работу подчиненных
и сурово отчитывают их за ошибки.
Поддерживающий стиль:
Начальник — «друг». Для него на
первом месте коллектив. Он
поддерживает
подчиненных,
направляет,
участвует
в
обсуждении. Основное решение
принимают сами сотрудники.

9. 10. Заключение:

Лидерство является способностью оказывать влияние на группы людей и
отдельные личности в целях побуждения их работать для достижения
эффективного результата. Существует много средств, при помощи которых
появляется возможность влиять на других людей. Эффективное лидерство и
эффективное управление — разные понятия. Лидерство является результатом
встречи обстоятельств, времени, места, субъекта. В разных ситуациях в
коллективе можно выделить отдельных членов группы, превосходящих
остальных, по крайней мере, в одном каком-либо качестве. Но поскольку это
качество является важным в сложившейся конкретной ситуации, они становятся
лидерами. Эффективное же управление заключается в разработке эффективных
навыков управления, направленных на решение конкретных проблем и задач
каждой организации, существующих потребностей в конкурентной среде и
оперативное изменение методов управления в соответствии с изменениями
ситуации.

Источник

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла является одним из вариантов моделей ситуационного лидерства, которая получает развитие в 70-е годы 20 века.

Основой данной модели также явилась мотивационная теория ожидания, исходная предпосылка которой заключается в том, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии жесткой связи усилий и результатов работы, а также результата работы и вознаграждения. По этой причине модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла получила свое название.

Наблюдается прямая связь уровня лидерской эффективности и уровня мотивационной силы ожиданий, которые имеют последователей. Идеальный вариант при полном соответствии вознаграждения полученному результату.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла констатирует, что эффективным лидером является тот, кто может помочь подчиненным пройти путь к желаемой цели. Модель предлагает различные альтернативы поведения лидера в соответствии с ситуацией.

Виды лидерства

Директивное лидерство представляет собой высокий уровень структурирования работы, через которое происходит объяснение работникам, какие действия совершать, в какие сроки и каким образом.

Поддерживающее лидерство осуществляется при большом внимании к нуждам сотрудников, к их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными наравне.

Лидерство, которое ориентировано на достижении предполагает установку напряженных, но притягательных целей, большое внимание качеству во всем, уверенность в способностях работников к достижению высокого уровня выполнения работ.

Участвующее лидерство включает совет с подчиненными и оказание внимания к их предложениям и замечаниям в процессе принятия решений, привлечение работников к управлению компанией.

Особенности модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает, что лидеры способны изменять собственное поведение, проявляя один или все стили. В соответствии с моделью лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла эффективная комбинация лидерских стилей находится в зависимости от ситуаций.

Для того, что бы провести анализ ситуации, в модели было предложено два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает несколько факторов организационной среды, которые оказывают влияние на выбор определенного лидерского стиля: структура и содержание работы, формальная система власти на предприятии, нормы и групповая динамика.

Факторы модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Три фактора, формирующие рассматриваемую теорию лидерства, способны влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в нескольких направлениях. Например, высокоструктурированные задания не требуют от лидера крайней директивности управления. При этом в компании с жесткой иерархией власти директивный лидер может быть более эффективным, чем лидер, который стремится привлечь подчиненных участвовать в управлении.

Забота лидера о нуждах сотрудников, находящихся в подчинении, будет выглядеть искусственно в группах с высоким уровнем сплоченности. В целом, в рамках соответствующего лидерского стиля осуществляется взаимодействие характеристик последователей и организационных факторов, которые оказывают влияние на восприятие мотивации последователей. При этом восприятие последователями ситуации и степень мотивации последователей характеризует их удовлетворение от работы, уровень ее выполнения и признание лидера.

На практике применение теории лидерства, разработанной Хаузом и Митчеллом, ориентирует менеджеров использовать различные стили в соответствии с ситуацией. Но важно помнить, что не результаты работы подчиненных оказывают влияние на выбор руководителем определенного стиля, а напротив, выбранный стиль способствует росту уровня выполнения работы.

Примеры решения задач

Источник

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Стили лидерства
Ситуационные факторы

Воздействие поведения руководителя на производительность труда подчиненных исследуется в теории ситуационного лидерства «путь-цель». Опубликованная в начале 70-х годов модель, опирается на мотивационную теорию ожиданий. По мнению авторов результативность труда работников увеличивается, если прослеживается четкая взаимосвязь между их усилиями и результатом труда, а также между результатом и вознаграждением.

Хауз и Митчелл утверждают, что точно выбранный стиль лидерства помогает подчиненным быстрее достигать целей, а также систематизируют различные сценарии поведения лидера.

Схематически изображенная на рисунке 1 модель, демонстрирует взаимосвязь поведения лидера, ситуационных факторов и поведения работников.

Стили лидерства

Различают следующие стили руководства:

Директивное лидерство. Отличается высокой организацией взаимодействия с работниками, включает подробные указания по выполнению заданий, а также информирование подчиненных когда, где и что от них ожидается.
Поддерживающее лидерство. Делается упор на развитие работников и их нужды, развивается дружеский стиль общения.
Лидерство, с установкой на достижение. Перед работником ставятся привлекательные цели, для достижения которых необходимо приложить усилия. Акцент в этом случае делается на качество работы, для применения этого стиля управления необходима абсолютная уверенность руководителя в способностях подчиненных.
Лидерство, поощряющее участие. Подчиненные активно привлекаются к принятию решений, к их советам прислушиваются.

Согласно модель Хауза и Митчелла, лидер выбирает стиль поведения учитывая сложившуюся ситуацию, либо сочетает несколько стилей в работе.

Так и не нашли ответ на вопрос?

Просто напишите,с чем нужна помощь

Мне нужна помощь

Ситуационные факторы

Нужно выделить два фактора, определяющие модель поведения лидера:

качества и способности работников,
форма организации рабочей среды.

Анализируя характеристики работников выделяют три аспекта:

Вера в предсказуемость происходящего. Работников разделяют на две группы. В первом случае человек уверен, что размер полученного вознаграждения зависит от усилий, который он прикладывает. Во втором — считает, что размер вознаграждения зависит от внешних факторов.

Рисунок 1 – Модель теории «путь — цель», разработанная Хаузом и Митчеллом

Предрасположенность к подчинению. Наличие у работника желания быть ведомым, а также в случае, если подчиненный предпочитает избегать ответственности, предпочтительно применять директивное лидерство.
Опыт и навыки работника. Значимый фактор, повышающий эффективность достижения цели.

Факторы среды, влияющие на стратегию поведения лидера:

содержание и структура заданий,
иерархическая система организации,
культура группы.

Вышеуказанные факторы, а также их сочетания влияют на выбор стиля лидера. Так например — в организациях в жесткой иерархией неуместно лидерство, поощряющее участие; в коллективах, где высок уровень взаимной поддержки может оказаться малоэффективным поддерживающее лидерство; при жестком регламенте выполнения заданий, как правило, непродуктивно директивное лидерство.

Таблица 1 помогает определить стиль лидера и содержит рекомендации выбора стратегии поведения в типичных ситуациях. Точная поведенческая стратегия руководителя приводит к пониманию работниками взаимосвязи между вложенными в работу усилиями и вознаграждением. Что в свою очередь повышает уровень мотивации и удовлетворенности работой; уменьшает время, затраченное на достижение целей.

Таблица 1 – Примеры практического использования модели «путь — цель»

На практике стиль управления выбирают, а при необходимости меняют в зависимости от ситуации и ее динамики. Важно понимать, что на выбор стиля руководства не оказывает влияние результативность труда; напротив точно выбранный стиль управления увеличивает эффективность работы.

Источник