Методы руководства лекция

Стратегия и тактика работы с подчиненными

Методы руководства подчиненными

Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).

Можно говорить о следующих основных подходах к руководству.

  1. Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.
  2. Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.
  3. Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Руководство осуществляется с помощью определенных методов.

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и пр.).

С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте).

Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т.п.

Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.

Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий.

Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

  1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
  2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовом процессе.

    В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы руководства. Они предполагают, что менеджеры действуют в строгом соответствии не только с буквой, но духом законодательных и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения.

    Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами.

  3. Понимание того, что происходит в организации или подразделении, контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.
  4. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

    Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.

  5. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
  6. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства), отказ от демонстрации превосходства.

    Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.

  7. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.
  8. Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя.

    Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.

  9. Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
  10. Оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию.

    От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой — возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.

  11. Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива.
  12. Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости — к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное — первое, ибо его можно исправить.
  13. Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки.
  14. Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях.
  15. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка.
  16. Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя — только самое необходимое.

Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:

  1. Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).
  2. Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).
  3. Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес.).
  4. Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).
  5. Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.
  6. Уход или открытый конфликт.

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

  • прямое воздействие на подчиненных;
  • делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;
  • управление по целям;
  • коллективное управление.

К их рассмотрению мы сейчас приступаем.

Прямое воздействие на подчиненных

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя).

Задания должны:

  • соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя;
  • быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами;
  • позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и пр.) результаты выполнения.

По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный объем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.

Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению).

В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.

От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза.

Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:

  • чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам;
  • имелась внутренняя личная заинтересованность;
  • начальник как личность воспринимался положительно.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и пр.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.

Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) — предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.

Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.

Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы.

Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.

Инструктирование — это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление — вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования.

Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.

Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.

Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Задачи, содержащиеся в задании, должны отвечать следующим требованиям.

  1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).

    Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.

  2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

    Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности.

  3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность.

    Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

  4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку.

Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов.

Организация выполнения задания должна предполагать.

Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).

Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.

Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:

  • возможностью проявления личных способностей, самостоятельности;
  • пониманием важности, ответственности задания;
  • наличием сроков исполнения и формы отчетности;
  • формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.

Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства:

  • успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени;
  • надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности;
  • непонимание, незнание деталей;
  • появление новых обстоятельств и пр.

Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.

Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и пр. Рассмотрим некоторые из них.

Убеждение — это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.

Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.

Условиями эффективного убеждения считаются:

  • соответствие его содержания и формы уровню развития и особенностям личности убеждаемого;
  • всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
  • использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
  • опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения.

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.

Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать.

Похвала — наиболее утонченная и эффективная форма управления. Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.

К похвале предъявляются следующие требования:

  • четкое определение объекта (за что);
  • дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется);
  • заслуженность (неоправданная похвала годится лишь для людей с детским мышлением; для зрелого человека это оскорбление);
  • расширение после похвалы сотрудника круга его обязанностей;
  • недопустимость использования похвалы одного работника как стимула для другого;
  • избегание двойного смысла и «ложки дегтя».

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.

Формы конструктивной критики:

  • критика-побуждение («Ничего, в следующий раз получится»);
  • критика-упрек («А я так надеялся»);
  • критика-аналогия («Я в свое время поступал также»);
  • критика-похвала («Все хорошо, но в меру»);
  • критика-озабоченность («Мне не нравится сложившееся положение дел»);
  • критика-сопереживание («Я вхожу в ваши проблемы, но дело — есть дело»);
  • критика-сожаление («Видите, что получилось…»);
  • критика-удивление («Трудно было такого ожидать…»);
  • критика-ирония («А ведь были обещаны златые горы…»);
  • критика-намек («А все ли правильно это поймут…»);
  • критика-смягчение («Ничего, бывает…»);
  • критика-предупреждение («В следующий раз так не поступайте»);
  • критика-требование («Немедленно прекратите свои действия»);
  • критика-вызов («Можно и нужно делать лучше»);
  • критика-опасение («Как бы чего в итоге не вышло…»).

Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.

Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.

Источник

Метод
(от
греч. methodos
— путь исследования, теория, учение)
в общем смысле означает путь к цели,
способ дости­жения
какой-либо цели, решения конкретной
задачи.

У
Метод
— это совокупность приемов или операции
практического
или теоретического освоения (познания)
действительности.

В
теории управления сложились два подхода
к трактовке методов
руководства. Первый
подход основан
на отождествле­нии
методов руководства и методов управления.
Они рассмат-

97

риваются
как способы организующего воздействия
субъектов управления
(неопределенный круг управляющих систем)
на объекты
управления, на процесс служебной
деятельности, силы
и средства. Второй
подход рассматривает
методы руко­водства в качестве способов
воздействия конкретной управля­ющей
системы (руководителя любого уровня)
на отдельных подчиненных или коллективы
в целом в процессе управления. Отличие
этих подходов связано с различными
взглядами на оценку
их функционального предназначения.

Так
как руководство является составной
частью управле­ния,
встречающееся в литературе отождествление
методов уп­равления
с методами руководства следует признать
не совсем верным.

Система
методов управления (управляющего
воздействия) наряду
с методами руководства включает в себя
и так называ­емые
способы осуществления процесса управления
или, точ­нее,
функциональные методы управления, к
которым относят­ся
методы анализа и оценки обстановки,
планирования слу­жебной
деятельности и т.д. Другими словами,
методами руко­водства
могут пользоваться не все участники
управленческого процесса,
а лишь руководители, т.е. для применения
многих методов
руководства необходимы соответствующие
полномо­чия,
которыми наделены только руководители
(например, отдание приказов, указаний,
распоряжений и пр.).

В
числе основных методов руководства
выделяют методы
убеждения
и
методы
принуждения, которые
реализуются це­лым рядом производных
от них частных методов руководства.

В
экономической литературе можно встретить
и деление методов руководства на методы
стимулирования и распоряди­тельства.
При этом методы
стимулирования по
воздействию на субъект управления могут
быть прямыми и косвенными:

  • прямое
    стимулирование:     поощрение,
    наказание, крити­
    ка, аттестация;

  • косвенное
    стимулирование:     личный
    пример руководите­
    ля, информирование
    подразделения (сотрудника) о положении
    дел,
    создание ориентирующих ситуаций.

Различие
между этими методами заключается в
наличии или
отсутствии ясно выраженной оценки
действий подчинен­ного
(подразделения, сотрудника).

7 С. Н Князев

98

Методы
распорядительства (организационно-распоряди­тельного
воздействия) базируются на использовании
«обязы-вания»,
т.е. разрешения или запрета на определенные
дейст­вия
или нормы поведения субъекта. Эти методы
представляют собой инструмент, посредством
которого развивается и конк­ретизируется,
облекается в определенную форму
управленчес­кое
воздействие субъекта. Они достаточно
широко использу­ются в организаторской
деятельности руководителя на всех
уровнях
управления и реализуются в форме приказа,
указа­ния,
установки, предписания, распоряжения.
Успех использо­вания
этих методов определяется тем, что
применяемое воздействие
должно:

  • быть
    правомочным, предельно ясно и четко
    сформулиро­
    ванным;

  • не
    подавлять активности подчиненных, не
    сковывать их
    мелочной
    опекой;

  • учитывать
    предел загрузки сотрудника, не
    допуская
    избыточности
    адресуемых ему поручений, а также
    уровень его
    компетентности;

  • не
    оставлять сомнений в правильности
    отдаваемого рас­
    поряжения;

  • не
    противоречить ранее данным по тому же
    вопросу ука­
    заниям
    или распоряжениям вышестоящих субъектов
    управле­
    ния
    (если они не противоречат закону);

  • подвергаться
    своевременной корректировке, если
    отдан­
    ные
    ранее распоряжения оказались ошибочными
    или не совсем
    удачными.

В этой же группе
можно рассматривать и делегирование
руководителем своих полномочий
подчиненному.

В
любом случае указанные методы дают
ощутимый резуль­тат
только при соблюдении общих для них
требований:

  • объективности (с
    точки зрения объекта управления);

  • научной
    обоснованности;

  • конкретности (для
    объекта управления);

  • системности;

  • соответствия
    правовым и морально-нравственным
    нор­
    мам (с учетом моральных норм
    объекта управления);

  • воспитательной
    направленности.

99

У
Таким
образом, сущность любого метода
управле­ния
составляет характер воздействия руководи
теля на подчиненных или интеграционное
образо­вание,
обусловленное диалектическим,
взаимодей­ствием,
конкретных целей руководства и
использу­емых
для их достижения средств.

Здесь
выражается противоречие между потребностью
и ра­зумной
достаточностью мер воздействия на
подчиненных. По­нимание
и правильная реализация этого противоречия
форми­рует
эффективный стиль управленческой
деятельности и рабо­ты
руководителя.

Данные
методы на практике чаще всего применяются
комп­лексно,
образуя достаточно устойчивые группы,
в числе кото­рых
выделяются следующие.

Методы
централизованного планового руководства.
Начиная
от современных концептуальных разработок
страте­гических интересов и до их
реального воплощения в жизнь прослеживается
стремление четко определить цели и
задачи организации
на каждом этапе проведения экономических
и по­литических
реформ в Беларуси. В последнее время
централи­зации
управления придается серьезное значение
исходя из особенностей
реформирования системы всех органов
госуправ­ления.

Методы
установления нормативных показателей.
Эти
методы позволяют не только регулировать
и организовы­вать
процесс государственного управления,
но также справед­ливо
оценивать вклад каждого сотрудника и
подразделения в достижение
конечного результата.

Методы
коллегиальной выработки основополагаю­щих
решений и персональной ответственности
руко­водителей
за их реализацию. К
ним относятся методы, развивающие
творчество и привлекающие интеллектуальный
потенциал
сотрудников к заинтересованному участию
в реше­нии
поставленных перед коллективом задач.
Эти методы раз­вивают
стремление к профессиональному росту
сотрудников. f{<
Методы
оптимального соответствия организаци-Фнноы
структуры
решаемым задачам. Реформы
и дина­мика
преобразований в обществе постоянно
отражаются на построении
структуры любой организации. При этом
основная

100

сложность
заключается в правильной оценке и
прогнозе изме­нений,
чтобы сохранить в арсенале сил и средств
все самое ценное,
накопленное годами работы. Данные методы
опреде­ляют
возможности для своевременного изменения
организаци­онно-штатной
структуры организации и заложены в
принци­пах
построения системы управления.

Методы
волевого воздействия субъекта управле­ния
на объекты. Разум,
энергия и заинтересованность руко­водителей
и руководимых в решении общих задач
формируют отношения
подчиненности. Они создают основу для
участия всех
членов коллектива в созидательной
работе. Не насилие, а воздействие
на сознание подчиненных определяет
пределы применения
методов волевого руководства.

Методы
личного примера руководителя в
организа­ции
работы и достижении конечного результата.
Только
личное участие в выполнении наиболее
сложных ме­роприятий позволяет
руководителю вести за собой весь
кол­лектив, от формального лидерства
переходить к неформально­му.
Такое участие регулируется личным
опытом и оценкой си­туации
каждым руководителем. Необходимость и
пределы до­пустимого участия
определяются важностью задач, обстанов­кой
в коллективе, уровнем подготовки
исполнителей и многи­ми другими
параметрами. Но руководитель должен не
подме­нять исполнителя, а вести его
за собой и учить в ходе совмест­ной
работы.

Организационные
методы. Это
— набор приемов и способов
практической реализации планов и
плановых реше­ний.
Его чаще определяют особенности личности
управляюще­го
и управляемых, их знания и практический
опыт, а также соответствующая
оценка ситуации. Организация собственного
рабочего времени, а затем и работы всего
коллектива требует умения
и воли субъекта управления. Именно
поэтому органи­зационные
методы тесно связаны с индивидуальным
стилем работы
любого руководителя, но они изменяются
в зависимос­ти
от уровня управленческой деятельности.

Правовые
методы опираются
на Конституцию РБ и за­коны,
подзаконные нормативные акты, уточняющие
и регла­ментирующие деятельность
подразделений министерств (ве­домств)
по решению поставленных перед ними
задач.

_ 101

Методы
стимулирования широко
известны, весьма раз­нообразны
и учитывают практически все
социально-психологи­ческие
аспекты управления. Не только поощрение
и наказание формируют
мотивацию подчиненного к действию.
Известно, что
духовная и материальная сфера жизни
человека тесно соприкасаются.
Необходимо, чтобы идеалы и ценностная
ориен­тация
в обществе и отдельно взятом коллективе
совпадали. Кроме
того, должны учитываться устремления
личности к реа­лизации
заложенных в нее природой и воспитанием
возможнос­тей,
а также к материальной обеспеченности.
Поэтому опытный руководитель
умело использует любой повод и ситуацию
для стимулирования
добросовестной работы своих подчиненных.

Искусство
применения методов управления
подразумева­ет
постоянный поиск руководителем новых
возможностей и пристальное
внимание к отклонениям в функционировании
управляемого
объекта. Самой распространенной ошибкой
яв­ляется
шаблонность и стереотипность методов
руководства, в результате
чего возникает так называемый эффект
накопления погрешностей,
или эффект привыкания. Длительное
исполь­зование
одного и того же метода, пусть даже
полезного перво­начально, постепенно
ведет к тому, что управляемый объект
адаптируется
к нему и утрачивает нужную реакцию на
управ­ляющее
воздействие. Поэтому только та система
управления является
эффективной, которая постоянно развивается
и со­вершенствуется
на основе использования накопленного
опыта.

Соседние файлы в папке 01.Учебники РБ

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Принципы и методы управления.

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. Принцип (от лат. principium) — это: 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Соблюдение принципов менеджмента можно рассматривать как залог успеха управления. Принципы менеджмента представляют собой руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления.

К основным принципам управления относятся следующие:

  • 1) принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации, т.е. оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений. Централизованное управление — это процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно связан с предприятиями, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Децентрализованное управление — это процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатывается самим объектом на основе самоуправления. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации;
  • 2) принцип единоначалия — у каждого подчиненного должен быть только один непосредственный начальник, и весь персонал организации подчиняется первому руководителю, который несет персональную ответственность за работу организации;
  • 3) принцип научной обоснованности, т.е. управленческие действия должны осуществляться на базе научных методов и подходов;
  • 4) принцип плановости — установление основных направлений, задач развития организации в перспективе;
  • 5) принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Каждый сотрудник в организации наделяется конкретными обязанностями и несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;
  • 6) принцип стимулирования. Чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее работает организация. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное — в основном на психологическом воздействии на работников;
  • 7) принцип демократизации управления — привлечение к управлению организацией всех сотрудников;
  • 8)  принцип системности — менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Сущность менеджмента проявляется в его функциях. Менеджмент предполагает выполнение ряда функций, осуществляя которые менеджеры обеспечивают и условия для эффективного труда занятых в организации работников, и получение результатов, соответствующих целям.

Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента. В настоящее время используется классификация функций менеджмента, в целом повторяющая классификацию А. Файоля, хотя и несколько трансформированную. Принято говорить о таких функциях менеджмента, как:

  • • планирование;
  • • организация;
  • • координация;
  • • мотивация;
  • • контроль.

Осуществление менеджмента через его функции показано на рис. 1.2.

Функции менеджмента

Рис. 1.2. Функции менеджмента

  • 1. Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявления возможностей, условий и факторов.
  • 2. Организация представляет собой вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.
  • 3. Координация является центральной функцией менеджмента, обеспечивающей его бесперебойность и непрерывность. Главной задачей координации выступает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей.
  • 4. Мотивация — это деятельность, цель которой заключается в том, чтобы активизировать людей и побудить их эффективно трудиться для достижения конечных целей.

5. Контроль представляет собой управленческую деятельность, задачами которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции — это наблюдение, проверка, учет и анализ. Контроль является процессом обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Под методом (от греч. methodos — буквально путь к чему-либо) понимается упорядоченная деятельность по достижению определенной цели.

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия; вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно также выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т.д.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, и на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

  • • административные;
  • • экономические;
  • • социально-психологические.
  • 1. Административные методы (организационно-административные или организационно-распорядительные) оказывают прямое воздействие на объект менеджмента через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. К административным методам можно отнести регламентирование, нормирование, инструктирование, распорядительное воздействие.
  • 1.1. Регламентирование деятельности предприятия — это установление правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (устав, положения, инструкции и т.д.).
  • 1.2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм, т.е. правил и нормативов, устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении.
  • 1.3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера — наиболее мягкая форма административного воздействия.
  • 1.4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений.
  • 2. Экономические методы менеджмента представляют собой совокупность экономических рычагов (способов, приемов), с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования индивидов, их групп и трудового коллектива в целом. Экономические методы руководства в отличие от организационно-административных предусматривают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Данные методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, плата за фонды; система амортизационных отчислений; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из перечисленных методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т.д., другие же используются независимо от уровня управления.
  • 3. Социально-психологические методы менеджмента предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в широком использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе благоприятного социально-психологического климата, благодаря которому можно решать организационные, экономические и даже воспитательные задачи.

Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать верные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Такие методы требуют, чтобы во главе коллектива стояли люди, умеющие использовать разнообразные инструменты менеджмента и обладающие способностями к системному видению проблемы.

Социально-психологические методы включают:

  • 1) социальное планирование и социальную поддержку;
  • 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников;
  • 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;
  • 4) соучастие работников в принятии решений;
  • 5) формирование команд;
  • 6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации;
  • 7) повышение качества трудовой жизни;
  • 8) индивидуальный подход к работникам;
  • 9) обеспечение высокого уровня качества трудовой жизни и т.п.

В практике управления зачастую одновременно применяют различные методы и их комбинации. В зависимости от ситуации руководитель должен уметь правильно и творчески выбирать и применять различные методы управления.

Источник

Цель:
рассмотреть
методы и стили руководства.

Ключевые
слова: руководитель,
менеджер, лидер, стили управления,
биологические качества руководителя.

1.Понятие
«руководитель» и «менеджер». Типы
менеджеров.

2.Стили
управления.

3.Типы
лидеров.

4.Биологические
качества руководителя.

Стиль
руководства как способ управления
коллективом, прогнозирование его
деятельности и оптимизация сопутствующих
процессов. Роль и значение стиля
руководства в пирамидальной структуре
делового сотрудничества и социального
соподчинения. Проблема выбора стиля
руководства в общем и частном проявлении.

Три
классических стиля руководства по К.
Левину: авторитарный или директивный;
демократический или коллегиальный;
либеральный или попустительский.

1.
Авторитарный стиль руководства.
Способ утверждения единоначалия,
тотального контроля, отсутствия обратных
связей с рабочей группой (коллективом),
игнорирование человеческого фактора
и субъективного направления в целом.
Автократия в традициях и современности.
Условия популярности единоличного
стиля руководства и ее зависимость от
уровня группового развития.

2.
Коллегиальный стиль руководства.
Распределение меры ответственности
между коллективом и руководством на
равноценных началах; демократизм
правления по форме и содержанию;
диалогичность в адрес сотрудников;
динамичная коррекция делового общения
на уровне общего, особенного, единичного.
Демократическая форма лидерства для
групп наиболее высшего развития и ее
предпочтительность в деловой практике
современности.

3.
Попустительский стиль руководства.
Делегирование ответственности на
вторичных субъектов исполнения.
Отсутствие социальной дистанции между
руководством и коллективом; абсолютизация
субъективного фактора; деформация
строгой централизованной структуры по
вертикали и горизонтали. Анархизм и
причины его проявления в деловой сфере
на уровне самоотстранения от руководства,
психологической неподготовленности
официального лидера к процессам делового
общения, отсутствию деловых навыков в
целом.

Проблема
«чистоты» стиля руководства, их
смешение и взаимообогащение. Роль и
значение профессиональных навыков
владения всеми стилями руководства по
ситуации: от упрочения внешней и
внутренней структуры данного предприятия
внутри социума до сплочения рабочей
группы как таковой.

Черты
личности руководителя на основе
индивидуальных качеств личности: знания,
способности, стиль мышления, интеллект,
воля и пр. Стиль мышления на уровне
проблематики и перспективности,
системности, оперативности, самокритичности.
Умение осуществлять деловое общение в
привычных и изменяющихся обстоятельствах.
Реализация руководителя в различных
ситуациях ответственности: от внешних
форм контроля до внутренних форм
саморегуляции. Место и роль ответственности
в коллективной социальной деятельности.
Зависимость понятия ответственности
от уровня развития рабочей группы.
Умение организовать работу коллектива
оптимально, качественно, заинтересованно.
Формирование и укрепление здорового
психологического климата в коллективе
на основе грамотного, этикетного и
перспективного общения с коллегами.

Новые
стили руководства в стратегии уточнения
и коррекции современного делового
сотрудничества:

1.
Плановый
— подчинение содержания программы
руководства целям пунктуализации,
конкретизации и проработанности деловых
моментов социальных коммуникаций.
Угроза стабильности эволюции и
функционирования оптимальной рабочей
группы в спонтанном образовании барьеров
роста и сдерживания деловых коммуникаций.

2.
Авральный
— заданность стиля руководства стихийным
характером управления, субъективизмом
позиций разноуровневых участников
процессов вне следования принципам
системности и иерархичности. Опасности
подмены понятий «случайность» и
«необходимость» как идентичных по
форме и содержанию с претензией на
системность и перспективность первого
в ущерб второго.

3.
Регламентирующий-контролирующий
— вариант детализированного стиля
руководства в отрыве от конкретики
объективной реальности и специфики
рабочей группы. Возможность нарастания
тоталитаризма и превращения его в
доминирующий стиль связи профессиональной
контактности.

4.
Перестроечный
— заданность стиля руководства
неисчерпаемым банком новаций в ущерб
принципам стабильности и перспективности
развития профессионального коллектива.
Феномен конвергенции цели и средств на
различном уровне их осознания с
последующим закреплением данного
результата как социально значимого,
перспективного и вневременного.

5.
Классический
— определенность варианта отношений
коллектива и руководства на уровне
допустимого консерватизма и условной
«архаики», возведенных в ранг
фирменного стиля. Элементы отставания
в общей динамике бизнес-событий при
отсутствии предпочтений современных
технологий не без компонентов риска
содержательного контекста.

6.
Дипломатический
— доминирование внеситуативных и
официально признанных элементов
управления зачастую индивидуально-субъективного
свойства. Возможности переформирования
обратных социальных связей в фантомы
демагогии с присущим им деструктивным
свойством по существу и психологическим
«обаянием» по форме.

7.
Документальный
— вид связи руководства и рабочей группы
в приоритетном архивно-протокольном
варианте за пределами непосредственного
социального контакта. Барьеры перестраховки
бизнес-контактов в ущерб оптимальной
инициативе и самоуправления как
приоритетных и предпочтительных в
интернациональной практике профессионализма.

8.
Лидерский
— фокусирование отношений группы и
директората в полифункциональной
личности как квинтэссенции позитивных
социальных коммуникаций. Угроза скрытой
оппозиции в пределах «анонимного»
коллектива как условие будущего распада
команды, переоценки самодостаточного
статуса и конфронтальности отдельного
индивида с нарастанием элементов
отчуждения и самоотчуждения.

9.
Административный —
логические приоритеты функционирования
каналов связи руководства и рабочей
группы в стремлении к абсолютной
кодификации профессионального
многообразия видов и связей. Умения и
навыки оптимального сочетания ситуативного
и константного полей взаимодействия
во имя взаимовыгодных деловых целей.
Технологии манипулирования на уровне
отдельного индивида и межгруппового
сотрудничества, их репродуцирование в
границах формального коллектива и
перерастания в легальную методологию
директората.

Слово «руководитель»
буквально означает «ведущий за руку».
Это же значение лучше выражено в
практически не употребляемом ныне слове
«надсмотрщик». Для каждой организации
необходимо иметь человека, отвечающего
за надзор над всеми подразделениями в
целом, а не
только полностью поглощенного выполнением
специализированных задач. Этот вид
ответственности — следить за целым —
составляет суть работы руководителя.
Руководитель
выполняет основные управленческие
функции: планирование, организация,
мотивация, контроль деятельности
подчиненных и организации в целом.
Профессионально подготовленного
руководителя называют менеджером.

Слово «менеджер»
первоначально обозначало умение
объезжать лошадей и править ими.
Английский глагол «to
manage»
(управлять) исходит от латинского «manus»
(рука). Отсюда термин «менеджмент»
буквально означает «руководство людьми».
Практически все известные зарубежные
энциклопедии трактуют понятие «менеджмент»
как процесс
достижения цели организации посредством
других
людей.

Функции и методы
деятельности менеджера, типы менеджеров
исторически изменяются.

1. На заре капитализма
во главе промышленного предприятия
стоял обычно директор с ярко выраженными
диктаторскими замашками, так как его
основной функцией считалась функция
подавления рабочих. Это менеджер-диктатор
(лат.
неограниченный
властитель). Философия
такого рода менеджмента проста: бизнес
есть бизнес, поэтому работай, не рассуждая.
О высокой производительности труда не
могло быть и речи.

Затем
появился менеджер-патерналист
(лат. отец) —
глава семьи, к рабочим отношение
отеческое. Философия такого менеджера
подчинялась формуле: быть строгим, но
справедливым. В основном реакция рабочих
на такой тип менеджера была положительной,
но стабильности в развитии производства
и особенно в получении прибыли
менеджер-патерналист достичь не мог.
В годы
кризисов (когда капиталистические
предприятия страдали от перепроизводства)
преуспевал другой тип менеджера —
менеджер-маклер
(нем. посредник),
т. е. требовались
оборотистые люди, умеющие сбывать
продукцию и тем самым двигать производство.
Работа такого типа менеджера была,
прежде всего, работой дипломата (фр.
человек,
добивающийся своей цели тонким и умелым
обращением с людьми). Руководящим
началом здесь выступает принцип: «Делай
все возможное, чтобы смягчить недовольство
рабочих».
Позже
маклера сменил менеджер-организатор
(фр. тот, кто
устраивает, закладывает основы, создает,
объединяет, сплачивает, упорядочивает
что-либо). Этому
способствовали два обстоятельства: 1)
разросшиеся капиталистические предприятия
сделали невозможным единоличное
управление производством, и чтобы
принимать решения, менеджеру стало
требоваться мнение довольно большого
круга других лиц; 2) новые условия привели
к тому, что держателями акций (владельцами)
и руководителями производства оказались
разные люди. Расширился круг людей, с
которыми менеджеру приходилось иметь
дело, — владельцы, профсоюзные и другие
общественно-политические организации,
персонал (рабочие и служащие). Успех
менеджера стал зависеть в очень большой
степени от умения ладить со всеми
социальными группами, занятыми в
производстве.

Современный
менеджер выступает в системе общественного
производства как управляющий — дипломат
— лидер — воспитатель – организатор
— инноватор — человек.

2. Выделяют
следующие стили управления. Авторитарный
(или директивный,
или диктаторский) стиль управления: для
него характерно жесткое единоличное
принятие руководителем всех решений
(«минимум демократии»), жесткий постоянный
контроль за выполнением решений с
угрозой наказания («максимум контроля»),
отсутствие интереса к работнику как к
личности. За счет постоянного контроля
этот стиль управления обеспечивает
вполне приемлемые результаты работы
(по непсихологическим критериям: прибыль,
производительность, качество продукции
может быть хорошим), но недостатков у
него больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность
ошибочных решений;

2) подавление
инициативы, творчества подчиненных,
замедление нововведений, застой,
пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность
людей своей работой, своим положением
в коллективе;

4) неблагоприятный
психологический климат («подхалимы»,
«козлы отпущения», интриги) обусловливает
повышенную психологически-стрессовую
нагрузку, вреден для психического и
физического здоровья. Этот стиль
управления целесообразен и оправдан
лишь в критических ситуациях (аварии,
боевые военные действия и т. п.).

Демократический
(или
коллективный) стиль управления:
управленческие решения принимаются на
основе обсуждения проблемы, учета мнений
и инициатив сотрудников («максимум
демократии»), выполнение принятых
решений контролируется и руководителем,
и самими сотрудниками («максимум
контроля»), руководитель проявляет
интерес и доброжелательное внимание к
личности сотрудников, к учету их
интересов, потребностей, особенностей.
Демократический
стиль является наиболее эффективным,
так как он обеспечивает высокую
вероятность правильных взвешенных
решений, высокие производственные
результаты труда, инициативу, активность
сотрудников, удовлетворенность людей
своей работой и членством в коллективе,
благоприятный психологический климат
и сплоченность
коллектива. Однако реализация
демократического стиля возможна при
высоких интеллектуальных, организаторских,
коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический
(или попустительский, или нейтральный)
стиль
руководства характеризуется, с
одной стороны,
«максимумом демократии» (все могут
высказывать свои позиции, но реального
учета, согласования позиций не стремятся
достичь), а с
другой стороны,
«минимумом контроля» (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено на
«самотек»), вследствие чего результаты
работы обычно низкие, люди не удовлетворены
своей работой, руководителем;
психологический климат в коллективе
неблагоприятный, нет никакого
сотрудничества, нет стимула добросовестно
трудиться, разделы работы складываются
из отдельных интересов лидеров подгруппы,
возможны скрытые и явные конфликты,
идет расслоение на конфликтующие
подгруппы.
Непоследовательный
(алогичный) стиль руководства проявляется
в непредсказуемом переходе руководителем
от одного стиля к другому (то авторитарный,
то попустительский, то демократический,
то вновь авторитарный и т. п.), что
обусловливает
крайне низкие результаты работы и
максимальное количество конфликтов и
проблем.

3.
Лидер-организатор.
Его главное отличие в том, что нужды
коллектива он воспринимает как свои
собственные и активно действует. Этот
лидер оптимистичен и уверен, что
большинство проблем вполне разрешимо.
За ним идут, зная, что он не станет
предлагать пустое дело. Умеет убеждать,
склонен поощрять, а если и приходится
выразить свое неодобрение, то делает
это, не задевая чужого достоинства, и в
результате люди стараются работать
лучше. Именно такие люди оказываются
на виду в любом коллективе.

2. Лидер-творец.
Привлекает к себе, прежде всего,
способностью видеть новое, браться за
решение проблем, которые могут показаться
неразрешимыми и даже опасными. Не
командует, а лишь приглашает к обсуждению.
Может поставить задачу так, что она
заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец.
Волевой, уверенный в своих силах человек.
Первым идет навстречу опасности или
неизвестности, без колебания вступает
в борьбу. Готов отстаивать то, во что
верит, и не склонен к уступкам. Однако
такому лидеру порой не хватает времени,
чтобы обдумать все свои действия и все
предусмотреть. «Безумство храбрых» —
вот его стиль.

4. Лидер-дипломат.
Если бы он использовал свои способности
во зло, то его вполне можно было бы
назвать маятником.
Он хорошо
знает, на кого и как можно повлиять.
Предпочитает доверительные встречи в
кругу единомышленников. Позволяет
открыто говорить то, что всем известно,
чтобы отвлечь внимание от своих
неафишируемых планов. Правда, такого
сорта дипломатия нередко лишь компенсирует
неумение руководить более достойными
способами.

5. Лидер-утешитель.
К нему тянутся потому, что он готов
поддержать в трудную минуту. Уважает
людей, относится к ним доброжелательно.
Вежлив, предупредителен, способен к
сопереживанию.

По содержанию
лидерской деятельности в социальных
группах обычно выделяют следующие типы
лидеров (иногда их называют ролями
лидера):

1. Деловое
лидерство характерно
для формальных групп, решающих
производственные задачи. В его основе
такие качества как высокая компетентность,
умение лучше других решать организационные
задачи, деловой авторитет, наибольший
опыт в данной области деятельности.
Деловое лидерство наиболее сильно
влияет на руководство. С «деловым»
лидером (руки группы) хорошо работается,
он может организовать дело, наладить
нужные деловые взаимосвязи, обеспечить
успех дела.

2. Эмоциональное
лидерство возникает
в неформальных социальных группах на
основе человеческих симпатий,
притягательности лидера как участника
межличностного общения. Эмоциональный
лидер вызывает у людей доверие, излучает
доброту, вселяет уверенность, снимает
психологическую напряженность, создает
атмосферу психологического комфорта.
Эмоциональный лидер (сердце группы) —
это человек, к которому каждый человек
в группе может обратиться за сочувствием,
«поплакаться в жилетку».

3. К «информационному»
лидеру («мозг
группы») все обращаются с вопросами,
потому что он эрудит, все знает, может
объяснить и помочь найти нужную
информацию.

Наилучшим будет
лидер, сочетающий все три компонента,
но такой универсальный
лидер встречается
редко. Чаще всего, однако, встречается
сочетание двух компонентов: эмоционального
и делового, информационного и делового.

4. Черты
данной группы носят объективный характер
— не зависят от сознания и психики
личности. Прежде всего, это пол, возраст,
здоровье, темперамент.

Пол.
Традиционно исследования в области
психологии управления ориентированы
на мужчину-руководителя, так как во все
времена (кроме далекого матриархата)
мужчины явно доминировали среди
руководителей как на государственной
службе, так и в бизнесе. Роль социокультурных
факторов проявляется в том, что подавляющее
большинство женщин с детского возраста
ориентировано обществом на сравнительно
скромный общественный статус — мать,
жена, воспитательница детей, помощница
мужа. Поэтому до сих пор женщине-руководителю
приходится преодолевать дополнительные
трудности для достижения успехов. Успех
женщин-руководителей приписывают
случайности, везению, успех
мужчин-руководителей — личным качествам
(Р. Ране, США). Учет такого рода стереотипных
представлений важен для женщин-руководителей,
которым приходится на деле доказывать
«нормальность» своего пребывания в
роли «начальника». Мужчине обычно делать
этого не приходится.

Вторая группа
факторов проявляется в большей зависимости
настроения и психического состояния
женщин от физиологических циклов
(беременность, кормление ребенка,
менструальный цикл, климакс), обремененности
естественными заботами, о семье, в
меньшей, эмоциональной уравновешенности
и беспристрастности, в более сильной,
чем у мужчин, окрашенности деловых
отношений в личностные тона и восприятии
сотрудников сквозь призму симпатий и
антипатий. Однозначной оценки этих
факторов в психологии менеджмента нет.
Отдельные авторы, в основном женщины,
расценивают их как способствующие
эффективному руководству (Ф. Денмарк,
А. Иглн, Б. Джонсон) ценят «мягкость» и
«человечность» руководителей-женщин,
их превосходство над мужчинами в
понимании личных проблем сотрудников,
приверженность демократическому стилю
руководства). Большинство исследователей
придерживается противоположной точки
зрения: повышенная эмоциональность и
личностная ориентация в деловых
отношениях действует как негативный
фактор эффективного руководства. Но он
может быть нейтрализован, если
женщина-руководитель «выработает у
себя высокую устойчивость к фрустрациям
и эмоциональным всплескам, будет более
«толстокожей» (М. Рихтер).

Возраст.
Вторым важнейшим биологическим признаком,
влияющим на эффективность деятельности
менеджера, является возраст. Современная
теория менеджмента не может однозначно
ответить на вопрос об оптимальном
возрасте для начала, расцвета и завершения
деловой карьеры руководителя. Но есть
общепринятое мнение о бесспорном влиянии
этого фактора на эффективность
деятельности менеджера: более высокие
руководящие посты требуют более зрелого
возраста. Некоторые управленческие
структуры (армия, госаппарат) четко
регламентируют занятие высоких должностей
— генералом практически невозможно
стать в 20-35 лет. В бизнесе этот фактор
регламентирован не столь жестко. Но
закономерность занятия высоких постов
людьми зрелого возраста существует. В
Японии средний возраст президентов
крупных компаний в обрабатывающей
промышленности — 63,5 года, в США — 59 лет
(Т. Коно). Вице-президенты несколько
моложе — примерно 55,7 года. Президентом
японской компании обычно становится
человек, проработавший в ней не менее
30 лет, и занимает этот пост 8 лет. В этой
стране относительно много эффективных
руководителей весьма зрелого возраста
— старше 70 лет, хотя некоторые корпорации
(«Сони корпорейнш») ограничивают
предельный возраст пребывания на высших
должностях 65 годами. Подобные ограничения
широко распространены в Европе и Америке.
Как молодой, так и пожилой возраст имеют
свои достоинства и недостатки, влияющие
на
эффективность работы руководителя.
Главные достоинства молодого руководителя:
энергичность, высокая восприимчивость
к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье, хорошая работоспособность.
Но они уступают старшим коллегам в
опытности, специфическом человеческом
капитале — знаниях специфики организации,
хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное от второстепенного. Там, где
слабы механизмы конкурентного отбора
кадров и сложно определить четкие
критерии деятельности (госслужба), учет
стажа и возраста целесообразен. Там,
где эффективность руководства регулярно
проверяется конкуренцией и результаты
деятельности достаточно осязаемы (сфера
бизнеса), установление возрастных
барьеров нецелесообразно.

Здоровье. Здоровье
— важный фактор эффективного руководства.
В теории менеджмента термин понимается
широко: включает в себя не только
физические, но и психосоциальные
критерии. Биологически здоровый организм
человека функционирует в
оптимальном
режиме и адекватно реагирует на изменения
в окружающей среде. Для менеджера — это
основное условие повседневной эффективной
деятельности, так как его рабочий день
(14-15 часов) в два раза превышает
физиологические нормы, закрепленные в
законодательстве, — 7-8 часов сутки. Кроме
того, работа менеджера связана с высокими
эмоциональными нагрузками. По данным
медиков, не менее 50% здоровья человека
зависит от образа жизни, 20% приходится
на наследственность, 20% — на экологию,
10% — на медицину. Образ
жизни —
устойчивый, сложившийся в определенных
общественно-экономических условиях
способ жизнедеятельности людей,
удовлетворения ими физиологических и
духовных потребностей, нормы общения
и поведения — является определяющим
фактором человеческого здоровья.

Здоровый образ
жизни — более
узкое понятие: совокупность внешних и
внутренних условий жизнедеятельности
организма, при которых его системы
работают долговечно, а также совокупность
рациональных методов сохранения и
укрепления организма.

Руководители всех
рангов относятся к категории работников,
страдающих чаще, нежели остальные,
серьезными хроническими заболеваниями.
По данным медиков, 34% руководителей
отягощены сердечно-сосудистыми болезнями
(20% — гипертоники, 14% — болеют ишемической
болезнью сердца). В возрасте 40-49 лет
показатель гипертонической болезни у
руководителей-мужчин превышает 50%
обследованных. Причиной, по общему
мнению исследователей, является стресс.
Стресс (англ.
— напряженность)
— это
физиологическое и психическое напряжение
организма. Психологический стресс
подразделяется на информационный и
эмоциональный. Информационный стресс
возникает, когда человек не справляется
с обрушивающимися на него потоками
информации. Эмоциональный стресс
возникает в ситуациях житейских или
производственных неурядиц, неудач,
угрозы опасности, обиды, тревоги.
Психологические стрессы вызываются не
каким-нибудь одним, пусть очень сильным
раздражителем, но серией мелких,
постоянных каждодневных волнений.
Поэтому уметь противостоять стрессам
и повышать свою стрессоустойчивость —
важнейшее необходимое качество менеджера.

Принципы и методы управления.

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. Принцип (от лат. principium) — это: 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Соблюдение принципов менеджмента можно рассматривать как залог успеха управления. Принципы менеджмента представляют собой руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления.

К основным принципам управления относятся следующие:

  • 1) принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации, т.е. оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений. Централизованное управление — это процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно связан с предприятиями, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Децентрализованное управление — это процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатывается самим объектом на основе самоуправления. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации;
  • 2) принцип единоначалия — у каждого подчиненного должен быть только один непосредственный начальник, и весь персонал организации подчиняется первому руководителю, который несет персональную ответственность за работу организации;
  • 3) принцип научной обоснованности, т.е. управленческие действия должны осуществляться на базе научных методов и подходов;
  • 4) принцип плановости — установление основных направлений, задач развития организации в перспективе;
  • 5) принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Каждый сотрудник в организации наделяется конкретными обязанностями и несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;
  • 6) принцип стимулирования. Чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее работает организация. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное — в основном на психологическом воздействии на работников;
  • 7) принцип демократизации управления — привлечение к управлению организацией всех сотрудников;
  • 8)  принцип системности — менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Сущность менеджмента проявляется в его функциях. Менеджмент предполагает выполнение ряда функций, осуществляя которые менеджеры обеспечивают и условия для эффективного труда занятых в организации работников, и получение результатов, соответствующих целям.

Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента. В настоящее время используется классификация функций менеджмента, в целом повторяющая классификацию А. Файоля, хотя и несколько трансформированную. Принято говорить о таких функциях менеджмента, как:

  • • планирование;
  • • организация;
  • • координация;
  • • мотивация;
  • • контроль.

Осуществление менеджмента через его функции показано на рис. 1.2.

Функции менеджмента

Рис. 1.2. Функции менеджмента

  • 1. Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявления возможностей, условий и факторов.
  • 2. Организация представляет собой вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.
  • 3. Координация является центральной функцией менеджмента, обеспечивающей его бесперебойность и непрерывность. Главной задачей координации выступает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей.
  • 4. Мотивация — это деятельность, цель которой заключается в том, чтобы активизировать людей и побудить их эффективно трудиться для достижения конечных целей.

5. Контроль представляет собой управленческую деятельность, задачами которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции — это наблюдение, проверка, учет и анализ. Контроль является процессом обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Под методом (от греч. methodos — буквально путь к чему-либо) понимается упорядоченная деятельность по достижению определенной цели.

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия; вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно также выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т.д.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, и на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

  • • административные;
  • • экономические;
  • • социально-психологические.
  • 1. Административные методы (организационно-административные или организационно-распорядительные) оказывают прямое воздействие на объект менеджмента через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. К административным методам можно отнести регламентирование, нормирование, инструктирование, распорядительное воздействие.
  • 1.1. Регламентирование деятельности предприятия — это установление правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (устав, положения, инструкции и т.д.).
  • 1.2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм, т.е. правил и нормативов, устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении.
  • 1.3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера — наиболее мягкая форма административного воздействия.
  • 1.4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений.
  • 2. Экономические методы менеджмента представляют собой совокупность экономических рычагов (способов, приемов), с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования индивидов, их групп и трудового коллектива в целом. Экономические методы руководства в отличие от организационно-административных предусматривают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Данные методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, плата за фонды; система амортизационных отчислений; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из перечисленных методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т.д., другие же используются независимо от уровня управления.
  • 3. Социально-психологические методы менеджмента предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в широком использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе благоприятного социально-психологического климата, благодаря которому можно решать организационные, экономические и даже воспитательные задачи.

Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать верные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Такие методы требуют, чтобы во главе коллектива стояли люди, умеющие использовать разнообразные инструменты менеджмента и обладающие способностями к системному видению проблемы.

Социально-психологические методы включают:

  • 1) социальное планирование и социальную поддержку;
  • 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников;
  • 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;
  • 4) соучастие работников в принятии решений;
  • 5) формирование команд;
  • 6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации;
  • 7) повышение качества трудовой жизни;
  • 8) индивидуальный подход к работникам;
  • 9) обеспечение высокого уровня качества трудовой жизни и т.п.

В практике управления зачастую одновременно применяют различные методы и их комбинации. В зависимости от ситуации руководитель должен уметь правильно и творчески выбирать и применять различные методы управления.

Принципы и методы
управления.

Управление осуществляется с помощью
основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента,
которыми руководствуются управляющие органы. Принцип (от лат. principium) —
это: 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки,
мировоззрения, политической организации и т.д.; 2) внутреннее убеждение
человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и
деятельности.

Соблюдение принципов менеджмента можно
рассматривать как залог успеха управления. Принципы менеджмента представляют
собой руководящие правила, определяющие основные требования к системе,
структуре и организации управления.

К основным принципам управления относятся
следующие:

  • 1) принцип оптимального
    сочетания централизации и децентрализации,     т.е. оптимального
    распределения полномочий при принятии управленческих решений. Централизованное
    управление —     это процесс, при котором глобальные команды,
    управляющие сигналы формируются в едином центре и передаются из него
    многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления
    чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид
    продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой
    тесно связан с предприятиями, работающими преимущественно в добывающих
    отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный
    рынок. Децентрализованное управление — это процесс, при
    котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к
    данному объекту, вырабатывается самим объектом на основе самоуправления.
    Делегирование полномочий является составной частью децентрализации;
  • 2) принцип единоначалия —
    у каждого подчиненного должен быть только один непосредственный начальник,
    и весь персонал организации подчиняется первому руководителю, который
    несет персональную ответственность за работу организации;
  • 3) принцип научной
    обоснованности,     т.е. управленческие действия должны
    осуществляться на базе научных методов и подходов;
  • 4) принцип плановости —
    установление основных направлений, задач развития организации в
    перспективе;
  • 5) принцип сочетания прав,
    обязанностей и ответственности.     Каждый сотрудник в организации
    наделяется конкретными обязанностями и несет ответственность за выполнение
    возложенных на него задач;
  • 6) принцип стимулирования. Чем
    тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем
    эффективнее работает организация. Материальное стимулирование базируется
    на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда,
    моральное — в основном на психологическом воздействии на работников;
  • 7) принцип демократизации
    управления —     привлечение к управлению организацией всех
    сотрудников;
  • 8)  принцип системности — менеджмент
    охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей
    и открытости собственной структуры и системы в целом.

Сущность менеджмента проявляется в его
функциях. Менеджмент предполагает выполнение ряда функций, осуществляя которые
менеджеры обеспечивают и условия для эффективного труда занятых в организации
работников, и получение результатов, соответствующих целям.

Функции менеджмента представляют
собой обособленные, относительно однородные направления управленческой
деятельности, составляющие процесс менеджмента. В настоящее время используется
классификация функций менеджмента, в целом повторяющая классификацию А. Файоля,
хотя и несколько трансформированную. Принято говорить о таких функциях
менеджмента, как:

  • • планирование;
  • • организация;
  • • координация;
  • • мотивация;
  • • контроль.

Осуществление менеджмента через его
функции показано на рис. 1.2.

Функции менеджмента

Рис. 1.2. Функции менеджмента

  • 1. Планирование — это стадия процесса
    управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для
    этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных
    условиях. Это непрерывный процесс изучения новых путей и методов
    совершенствования деятельности организации за счет выявления возможностей,
    условий и факторов.
  • 2. Организация представляет собой вид
    управленческой деятельности по разработке структуры управления,
    распределению полномочий и ответственности.
  • 3. Координация является центральной
    функцией менеджмента, обеспечивающей его бесперебойность и непрерывность.
    Главной задачей координации выступает достижение согласованности в работе
    всех звеньев организации путем установления рациональных связей.
  • 4. Мотивация — это деятельность, цель
    которой заключается в том, чтобы активизировать людей и побудить их
    эффективно трудиться для достижения конечных целей.

5. Контроль представляет
собой управленческую деятельность, задачами которой являются количественная и
качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты
выполнения данной функции — это наблюдение, проверка, учет и анализ. Контроль
является процессом обеспечения того, что организация действительно достигает
своих целей.

Реализация функций и принципов управления
осуществляется путем применения различных методов.

Под методом (от
греч. methodos — буквально путь к чему-либо) понимается
упорядоченная деятельность по достижению определенной цели.

Методом управления называется
совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на
производственный коллектив и пути решения управленческих задач.

Методы управления классифицируются по
различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного
воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается
непосредственный результат воздействия; вторые направлены на создание условий
для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно также выделить методы формального и
неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает
характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают
воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его
взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т.д.

Методы управления используются в
комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются.
Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от
глубины познания объективных законов развития производства и управления
(онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и
функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое
выражение практическое использование этих законов.

Наибольшее значение имеет классификация
методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству
как объекту управления, и на основе специфики отношений, складывающихся в
процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

  • • административные;
  • • экономические;
  • • социально-психологические.
  • 1. Административные методы (организационно-административные
    или организационно-распорядительные) оказывают прямое воздействие на
    объект менеджмента через приказы, распоряжения, оперативные указания,
    отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, а также
    систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. С их
    помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и
    отношений, положений, регламентирующих права и ответственность
    подразделений и отдельных работников. К административным методам можно
    отнести регламентирование, нормирование, инструктирование,
    распорядительное воздействие.
  • 1.1. Регламентирование
    деятельности предприятия —     это установление правил, обязательных
    для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной
    деятельности (устав, положения, инструкции и т.д.).
  • 1.2. Нормирование
    деятельности предприятия.     Оно заключается в разработке и
    реализации норм, т.е. правил и нормативов, устанавливающих границы
    деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более
    гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим
    управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном
    направлении.
  • 1.3. Инструктирование. Оно
    сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее
    выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это
    в основном методическая разработка информационного характера — наиболее
    мягкая форма административного воздействия.
  • 1.4. Распорядительное
    воздействие.     Это форма повседневной организации административной
    работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных
    постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений.
  • 2. Экономические методы менеджмента
    представляют собой совокупность экономических рычагов (способов, приемов),
    с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования
    индивидов, их групп и трудового коллектива в целом. Экономические методы
    руководства в отличие от организационно-административных предусматривают
    разработку общих планово-экономических показателей и средств их
    достижения. Данные методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие
    на объект управления и базируются на непосредственной зависимости
    материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности.
    Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные
    вложения, плата за фонды; система амортизационных отчислений;
    использование фондов развития производства; системы материального
    стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам
    управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций,
    осуществление материальных санкций. Каждый из перечисленных методов специфичен.
    Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления —
    народное хозяйство, отрасль и т.д., другие же используются независимо от
    уровня управления.
  • 3. Социально-психологические
    методы     менеджмента предназначены для воздействия на социально-психологические
    отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в широком
    использовании неформальных факторов, интересов личности, группы,
    коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности,
    методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях,
    определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по
    персоналу. Главная цель применения этих методов — формирование в
    коллективе благоприятного социально-психологического климата, благодаря
    которому можно решать организационные, экономические и даже воспитательные
    задачи.

Социально-психологические методы позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть
перспективы изменения конкретной ситуации, принимать верные управленческие
решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом
определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью,
организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.
Такие методы требуют, чтобы во главе коллектива стояли люди, умеющие
использовать разнообразные инструменты менеджмента и обладающие способностями к
системному видению проблемы.

Социально-психологические методы включают:

  • 1) социальное планирование и
    социальную поддержку;
  • 2) развитие потенциала коллектива,
    групп и работников;
  • 3) формирование и поддержание
    благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;
  • 4) соучастие работников в принятии
    решений;
  • 5) формирование команд;
  • 6) формирование привлекательной
    миссии и видения будущего коллектива, группы, организации;
  • 7) повышение качества трудовой жизни;
  • 8) индивидуальный подход к
    работникам;
  • 9) обеспечение высокого уровня
    качества трудовой жизни и т.п.

В практике управления зачастую одновременно
применяют различные методы и их комбинации. В зависимости от ситуации
руководитель должен уметь правильно и творчески выбирать и применять различные
методы управления.

Стратегия и тактика работы с подчиненными

Методы руководства подчиненными

Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).

Можно говорить о следующих основных подходах к руководству.

  1. Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.
  2. Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.
  3. Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Руководство осуществляется с помощью определенных методов.

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и пр.).

С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте).

Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т.п.

Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.

Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий.

Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

  1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
  2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовом процессе.

    В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы руководства. Они предполагают, что менеджеры действуют в строгом соответствии не только с буквой, но духом законодательных и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения.

    Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами.

  3. Понимание того, что происходит в организации или подразделении, контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.
  4. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

    Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.

  5. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
  6. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства), отказ от демонстрации превосходства.

    Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.

  7. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.
  8. Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя.

    Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.

  9. Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
  10. Оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию.

    От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой — возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.

  11. Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива.
  12. Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости — к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное — первое, ибо его можно исправить.
  13. Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки.
  14. Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях.
  15. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка.
  16. Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя — только самое необходимое.

Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:

  1. Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).
  2. Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).
  3. Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес.).
  4. Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).
  5. Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.
  6. Уход или открытый конфликт.

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

  • прямое воздействие на подчиненных;
  • делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;
  • управление по целям;
  • коллективное управление.

К их рассмотрению мы сейчас приступаем.

Прямое воздействие на подчиненных

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя).

Задания должны:

  • соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя;
  • быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами;
  • позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и пр.) результаты выполнения.

По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный объем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.

Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению).

В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.

От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза.

Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:

  • чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам;
  • имелась внутренняя личная заинтересованность;
  • начальник как личность воспринимался положительно.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и пр.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.

Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) — предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.

Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.

Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы.

Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.

Инструктирование — это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление — вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования.

Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.

Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.

Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Задачи, содержащиеся в задании, должны отвечать следующим требованиям.

  1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).

    Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.

  2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

    Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности.

  3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность.

    Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

  4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку.

Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов.

Организация выполнения задания должна предполагать.

Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).

Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.

Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:

  • возможностью проявления личных способностей, самостоятельности;
  • пониманием важности, ответственности задания;
  • наличием сроков исполнения и формы отчетности;
  • формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.

Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства:

  • успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени;
  • надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности;
  • непонимание, незнание деталей;
  • появление новых обстоятельств и пр.

Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.

Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и пр. Рассмотрим некоторые из них.

Убеждение — это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.

Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.

Условиями эффективного убеждения считаются:

  • соответствие его содержания и формы уровню развития и особенностям личности убеждаемого;
  • всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
  • использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
  • опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения.

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.

Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать.

Похвала — наиболее утонченная и эффективная форма управления. Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.

К похвале предъявляются следующие требования:

  • четкое определение объекта (за что);
  • дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется);
  • заслуженность (неоправданная похвала годится лишь для людей с детским мышлением; для зрелого человека это оскорбление);
  • расширение после похвалы сотрудника круга его обязанностей;
  • недопустимость использования похвалы одного работника как стимула для другого;
  • избегание двойного смысла и «ложки дегтя».

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.

Формы конструктивной критики:

  • критика-побуждение («Ничего, в следующий раз получится»);
  • критика-упрек («А я так надеялся»);
  • критика-аналогия («Я в свое время поступал также»);
  • критика-похвала («Все хорошо, но в меру»);
  • критика-озабоченность («Мне не нравится сложившееся положение дел»);
  • критика-сопереживание («Я вхожу в ваши проблемы, но дело — есть дело»);
  • критика-сожаление («Видите, что получилось…»);
  • критика-удивление («Трудно было такого ожидать…»);
  • критика-ирония («А ведь были обещаны златые горы…»);
  • критика-намек («А все ли правильно это поймут…»);
  • критика-смягчение («Ничего, бывает…»);
  • критика-предупреждение («В следующий раз так не поступайте»);
  • критика-требование («Немедленно прекратите свои действия»);
  • критика-вызов («Можно и нужно делать лучше»);
  • критика-опасение («Как бы чего в итоге не вышло…»).

Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.

Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.

Источник
Основная идея, особенности ▼ Арсенал и содержание метода Эффективность Экономические методы управления Определение    ►  – совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников организации действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. Занимают центральное место в системе методов. Основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность.

Экономические действия усиливаются при расширении полномочий структурных единиц и их самофинансировании.
Только в условиях определенной самостоятельности возможна реальная отдача от экономических методов руководства: коллектив приобретает возможность распоряжаться полученным доходом, фондом зарплаты и реализует свои интересы.

Экономические методы менеджмента оказывают не прямое, а косвенное воздействие на управляемый объект. До исполнителей доводятся только поставленные цели и задачи, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем., своевременное и качественное решение которых отмечается денежным вознаграждением.

В качестве основных методов управления здесь выступает система «Экономического стимулирования», которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.
Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

1. Планирование. 4. Ценообразование. Следует иметь в виду, что эффективность экономических методов во многом определяет обоснованность экономических нормативов, таких как уровни рентабельности, распределение прибыли между подразделениями, отчисления от прибыли, нормы амортизации, ставки банковского кредита и т. д.

В совокупности с административными, может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации.

С его помощью определяется программа функция и развития организации и ее структурных подразделений. После утверждения плана, направляют их линейным руководителям для организации выполнения доведенных количественных показателей. Финансовая политика затрагивает все стороны производственно-хозяйственной деятельности, определяет источники финансовых ресурсов и их распределение между структурными подразделениями. Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в кот. отражаются все стороны деятельности фирмы. Цена, как регулятор факторов развития производства должна отражать издержки на уровне общественно-необходимых в условиях рыночной конкуренции, кроме того, определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос. 2. Кредитование предполагает создание условий, побуждающих предприятие рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность. Этот метод представляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность. 5. Экономическое стимулирование основывается на использовании:                                  — принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте;                                                              — системы оплаты труда, материального поощрения работников организации и использования прибыли;                                               — фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития. 3. Финансирование как самостоятельная экономическая категория обусловлена другой категорией — ценами. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации. 6. Бюджетный расчет, как форма экономического расчета, означает, что текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство. 7. Хозяйственный расчет означает, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, получаемыми от реализации продукции, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, обеспечивать хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.
Существенным фактором укрепления хозрасчетных отношений является усиление роли хозяйственного договора как основного документа, определяющего права и обязанности сторон по поставкам, а также повышение материальной ответственности предприятий и организаций за невыполнение договорных обязательств Организационно-распорядительные методы управления Определение    ►   – это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Использование их позволяет создавать необходимые условия для функционирования и развития организации: проектирования, учреждения, формирования управленческих и производственных структур, разработки стандартов, норм, правил, инструкций.

Организационные методы управления призваны реализовывать мотивы принудительного характера.

Обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

Особенности организационно-распорядительных методов управлении:
1)Принадлежат к группе силового воздействия.
2)Предопределяют однозначные решения вопроса и не предоставляют исполнителю большой самостоятельности.
3)Оказывают конкретное воздействие — определяют цели и задачи, порядок и сроки выполнения, ресурсы.
4)Имеют самостоятельное значение, но могут служить средством осуществления др. методов.
5)Акты административного воздействия хар-ся обязательностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными требованиями.
6)Этот метод является наиболее сильным средством воздействия на коллектив для поддержания дисциплины и порядка в работе.

Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях: Орг-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

С переходом России на рыночные рельсы управления экономикой роль этих методов в процессе управления предприятием изменилась: из основных в системе управления они перешли в разряд обеспечивающих, уступив место социально-психологическим и экономическим методам.

Орг-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента.

Организационные методы
Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) — отражает статику управления. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).Они наиболее актуальны при создании новых и реструктуризации действующих предприятий. Совокупность организационных регламентов вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных методов. Распорядительные методы
Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) — отражает динамику процесса и представляют собой текущее распорядительство..
Распорядительные методы реализуются в форме:
– приказа;
– постановления;
– распоряжения;
– инструктажа;
– команды;
– рекомендаций.
Они направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающих в процессе управления.
Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж), в отличие от организационных,  указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения:
1) вынужденное и внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим «сверху»;
2) пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;
3) внутренне осознанное.
Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.
Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования Социально-психологические методы управления Определение    ► – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Цель социально-психологических методов управления — познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления.

Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических — управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель — положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Цель социологических методов — управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п. Цель психологических методов — создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.
Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом — руководитель. 1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:
методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:
методы социального регулирования — для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;
методы управления нормативным поведением — упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения 2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:
внушение — непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;
методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида. Вывод: Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей. Кроме того, важно учитывать восприимчивость коллектива, каждого работника к конкретным рычагам и стимулам.
Все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии.
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Головное устройство swing для платформы mqb pq35 pq25 руководство по эксплуатации
  • Салфетки с серебром для ран инструкция по применению
  • Етс 961 контроллер инструкция на русском языке
  • Как принимать таблетки сенаде при запорах инструкция взрослым
  • Инструкция по охране труда для менеджера по рекламе