Методы руководства используемые в организации

Метод
(от
греч. methodos
— путь исследования, теория, учение)
в общем смысле означает путь к цели,
способ дости­жения
какой-либо цели, решения конкретной
задачи.

У
Метод
— это совокупность приемов или операции
практического
или теоретического освоения (познания)
действительности.

В
теории управления сложились два подхода
к трактовке методов
руководства. Первый
подход основан
на отождествле­нии
методов руководства и методов управления.
Они рассмат-

97

риваются
как способы организующего воздействия
субъектов управления
(неопределенный круг управляющих систем)
на объекты
управления, на процесс служебной
деятельности, силы
и средства. Второй
подход рассматривает
методы руко­водства в качестве способов
воздействия конкретной управля­ющей
системы (руководителя любого уровня)
на отдельных подчиненных или коллективы
в целом в процессе управления. Отличие
этих подходов связано с различными
взглядами на оценку
их функционального предназначения.

Так
как руководство является составной
частью управле­ния,
встречающееся в литературе отождествление
методов уп­равления
с методами руководства следует признать
не совсем верным.

Система
методов управления (управляющего
воздействия) наряду
с методами руководства включает в себя
и так называ­емые
способы осуществления процесса управления
или, точ­нее,
функциональные методы управления, к
которым относят­ся
методы анализа и оценки обстановки,
планирования слу­жебной
деятельности и т.д. Другими словами,
методами руко­водства
могут пользоваться не все участники
управленческого процесса,
а лишь руководители, т.е. для применения
многих методов
руководства необходимы соответствующие
полномо­чия,
которыми наделены только руководители
(например, отдание приказов, указаний,
распоряжений и пр.).

В
числе основных методов руководства
выделяют методы
убеждения
и
методы
принуждения, которые
реализуются це­лым рядом производных
от них частных методов руководства.

В
экономической литературе можно встретить
и деление методов руководства на методы
стимулирования и распоряди­тельства.
При этом методы
стимулирования по
воздействию на субъект управления могут
быть прямыми и косвенными:

• прямое
  стимулирование: поощрение,
  наказание, крити­
  ка, аттестация;

• косвенное
  стимулирование: личный
  пример руководите­
  ля, информирование
  подразделения (сотрудника) о положении
  дел,
  создание ориентирующих ситуаций.

Различие
между этими методами заключается в
наличии или
отсутствии ясно выраженной оценки
действий подчинен­ного
(подразделения, сотрудника).

7 С. Н Князев

98

Методы
распорядительства (организационно-распоряди­тельного
воздействия) базируются на использовании
«обязы-вания»,
т.е. разрешения или запрета на определенные
дейст­вия
или нормы поведения субъекта. Эти методы
представляют собой инструмент, посредством
которого развивается и конк­ретизируется,
облекается в определенную форму
управленчес­кое
воздействие субъекта. Они достаточно
широко использу­ются в организаторской
деятельности руководителя на всех
уровнях
управления и реализуются в форме приказа,
указа­ния,
установки, предписания, распоряжения.
Успех использо­вания
этих методов определяется тем, что
применяемое воздействие
должно:

• быть
  правомочным, предельно ясно и четко
  сформулиро­
  ванным;

• не
  подавлять активности подчиненных, не
  сковывать их
  мелочной
  опекой;

• учитывать
  предел загрузки сотрудника, не
  допуская
  избыточности
  адресуемых ему поручений, а также
  уровень его
  компетентности;

• не
  оставлять сомнений в правильности
  отдаваемого рас­
  поряжения;

• не
  противоречить ранее данным по тому же
  вопросу ука­
  заниям
  или распоряжениям вышестоящих субъектов
  управле­
  ния
  (если они не противоречат закону);

• подвергаться
  своевременной корректировке, если
  отдан­
  ные
  ранее распоряжения оказались ошибочными
  или не совсем
  удачными.

В этой же группе
можно рассматривать и делегирование
руководителем своих полномочий
подчиненному.

В
любом случае указанные методы дают
ощутимый резуль­тат
только при соблюдении общих для них
требований:

• объективности (с
  точки зрения объекта управления);

• научной
  обоснованности;

• конкретности (для
  объекта управления);

• системности;

• соответствия
  правовым и морально-нравственным
  нор­
  мам (с учетом моральных норм
  объекта управления);

• воспитательной
  направленности.

99

У
Таким
образом, сущность любого метода
управле­ния
составляет характер воздействия руководи
теля на подчиненных или интеграционное
образо­вание,
обусловленное диалектическим,
взаимодей­ствием,
конкретных целей руководства и
использу­емых
для их достижения средств.

Здесь
выражается противоречие между потребностью
и ра­зумной
достаточностью мер воздействия на
подчиненных. По­нимание
и правильная реализация этого противоречия
форми­рует
эффективный стиль управленческой
деятельности и рабо­ты
руководителя.

Данные
методы на практике чаще всего применяются
комп­лексно,
образуя достаточно устойчивые группы,
в числе кото­рых
выделяются следующие.

Методы
централизованного планового руководства.
Начиная
от современных концептуальных разработок
страте­гических интересов и до их
реального воплощения в жизнь прослеживается
стремление четко определить цели и
задачи организации
на каждом этапе проведения экономических
и по­литических
реформ в Беларуси. В последнее время
централи­зации
управления придается серьезное значение
исходя из особенностей
реформирования системы всех органов
госуправ­ления.

Методы
установления нормативных показателей.
Эти
методы позволяют не только регулировать
и организовы­вать
процесс государственного управления,
но также справед­ливо
оценивать вклад каждого сотрудника и
подразделения в достижение
конечного результата.

Методы
коллегиальной выработки основополагаю­щих
решений и персональной ответственности
руко­водителей
за их реализацию. К
ним относятся методы, развивающие
творчество и привлекающие интеллектуальный
потенциал
сотрудников к заинтересованному участию
в реше­нии
поставленных перед коллективом задач.
Эти методы раз­вивают
стремление к профессиональному росту
сотрудников. f_{<
Методы
оптимального соответствия организаци-Фнноы
структуры
решаемым задачам. Реформы
и дина­мика
преобразований в обществе постоянно
отражаются на построении
структуры любой организации. При этом
основная

100

сложность
заключается в правильной оценке и
прогнозе изме­нений,
чтобы сохранить в арсенале сил и средств
все самое ценное,
накопленное годами работы. Данные методы
опреде­ляют
возможности для своевременного изменения
организаци­онно-штатной
структуры организации и заложены в
принци­пах
построения системы управления.

Методы
волевого воздействия субъекта управле­ния
на объекты. Разум,
энергия и заинтересованность руко­водителей
и руководимых в решении общих задач
формируют отношения
подчиненности. Они создают основу для
участия всех
членов коллектива в созидательной
работе. Не насилие, а воздействие
на сознание подчиненных определяет
пределы применения
методов волевого руководства.

Методы
личного примера руководителя в
организа­ции
работы и достижении конечного результата.
Только
личное участие в выполнении наиболее
сложных ме­роприятий позволяет
руководителю вести за собой весь
кол­лектив, от формального лидерства
переходить к неформально­му.
Такое участие регулируется личным
опытом и оценкой си­туации
каждым руководителем. Необходимость и
пределы до­пустимого участия
определяются важностью задач, обстанов­кой
в коллективе, уровнем подготовки
исполнителей и многи­ми другими
параметрами. Но руководитель должен не
подме­нять исполнителя, а вести его
за собой и учить в ходе совмест­ной
работы.

Организационные
методы. Это
— набор приемов и способов
практической реализации планов и
плановых реше­ний.
Его чаще определяют особенности личности
управляюще­го
и управляемых, их знания и практический
опыт, а также соответствующая
оценка ситуации. Организация собственного
рабочего времени, а затем и работы всего
коллектива требует умения
и воли субъекта управления. Именно
поэтому органи­зационные
методы тесно связаны с индивидуальным
стилем работы
любого руководителя, но они изменяются
в зависимос­ти
от уровня управленческой деятельности.

Правовые
методы опираются
на Конституцию РБ и за­коны,
подзаконные нормативные акты, уточняющие
и регла­ментирующие деятельность
подразделений министерств (ве­домств)
по решению поставленных перед ними
задач.

_ 101

Методы
стимулирования широко
известны, весьма раз­нообразны
и учитывают практически все
социально-психологи­ческие
аспекты управления. Не только поощрение
и наказание формируют
мотивацию подчиненного к действию.
Известно, что
духовная и материальная сфера жизни
человека тесно соприкасаются.
Необходимо, чтобы идеалы и ценностная
ориен­тация
в обществе и отдельно взятом коллективе
совпадали. Кроме
того, должны учитываться устремления
личности к реа­лизации
заложенных в нее природой и воспитанием
возможнос­тей,
а также к материальной обеспеченности.
Поэтому опытный руководитель
умело использует любой повод и ситуацию
для стимулирования
добросовестной работы своих подчиненных.

Искусство
применения методов управления
подразумева­ет
постоянный поиск руководителем новых
возможностей и пристальное
внимание к отклонениям в функционировании
управляемого
объекта. Самой распространенной ошибкой
яв­ляется
шаблонность и стереотипность методов
руководства, в результате
чего возникает так называемый эффект
накопления погрешностей,
или эффект привыкания. Длительное
исполь­зование
одного и того же метода, пусть даже
полезного перво­начально, постепенно
ведет к тому, что управляемый объект
адаптируется
к нему и утрачивает нужную реакцию на
управ­ляющее
воздействие. Поэтому только та система
управления является
эффективной, которая постоянно развивается
и со­вершенствуется
на основе использования накопленного
опыта.

Соседние файлы в папке 01.Учебники РБ

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Директор по персоналу в «Гермес Групп». Главный HR‑эксперт Института бизнес-образования НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге.

Как добиться того, чтобы сотрудники вовремя выполняли поставленные задачи, были вовлечены в процессы и стремились к общим амбициозным целям? Воздействовать на них разными способами в зависимости от корпоративной культуры и мотивационного профиля самих сотрудников. Точнее — мотивировать разными инструментами, создавать благоприятную рабочую атмосферу и дисциплинировать.

Способы такого воздействия называются методами управления персоналом. Этот материал Skillbox Media поможет разобраться в них.

• Какие бывают методы управления и что о них важно знать
• Административные методы управления персоналом
• Экономические методы управления персоналом
• Социально-психологические методы управления персоналом

---

Методы управления персоналом стимулируют сотрудников достигать необходимых результатов и повышать эффективность труда. Любой руководитель в той или иной мере использует эти инструменты в работе со своими подчинёнными.

Стандартная классификация методов управления персоналом, которую описывают в учебниках по менеджменту, делит их на три группы:

• Административные. В их основе лежат основные функции менеджмента: планирование, постановка задач и делегирование, контроль, мотивация. Чтобы освоить эти функции, начинающим руководителям нужно пройти обучение базовым управленческим навыкам.

  Также к административным методам управления относят всё, что связано с дисциплиной труда. Она описана в локальных нормативных актах и других документах, регламентирующих деятельность сотрудников.

• Экономические. Разобраться с ними помогают знания в области экономики труда. Руководитель должен знать, что такое производительность труда и какие факторы помогают её повышать, как определяются нормы труда в организации и как работают разные системы монетарной мотивации персонала.
• Социально-психологические. С помощью этих методов работодатель создаёт в компании необходимый психологический климат. Он выстраивает с сотрудниками нужный диалог, используя регулярную обратную связь, мотивирующие беседы, систему внутренних коммуникаций. В ней важно системно информировать сотрудников о ситуации в организации, её стратегических ориентирах и текущих результатах. Прозрачная корпоративная культура создаёт у сотрудников ощущение стабильности и способствует созданию благоприятной рабочей атмосферы.

Методы управления персоналом в компании используют в первую очередь руководители, а помогают им в этом сотрудники отдела персонала. В отделе персонала создают системы мотивации, разрабатывают нормы труда, формируют регламенты: правила трудового распорядка, политики привлечения, удержания и развития персонала. Именно поэтому HR-менеджеров называют партнёрами для руководителей.

К административным методам управления персоналом, помимо стандартных базовых управленческих навыков, относится контроль за соблюдением правил и регламентов, существующих в компании. Простыми словами — руководители следят за тем, чтобы сотрудники соблюдали нормы и правила организации.

Допустим, в компании установлены рабочие часы с 8:00 до 17:00 или ежемесячная обязательная отчётность — именно руководитель контролирует время прихода и ухода сотрудников, собирает отчёты сотрудников и консолидирует их данные для сдачи высшему руководству или внешним организациям. Если сотрудник регулярно нарушает правила трудового распорядка — опаздывает или нарушает систему отчётности, не сдаёт отчёт вовремя без уважительной на то причины, — к нему могут применить административные инструменты, названные в Трудовом кодексе:

• замечание;
• выговор;
• в крайнем случае — увольнение, если ситуация не меняется.

Дисциплинарные инструменты используют в работе с массовым персоналом — например, с рабочими на производстве, где особенно важно соблюдение чёткого графика работы, существуют нормы выработки продукции и количества производственных операций.

Административные методы управления персоналом слабо работают для творческих команд: учёных, дизайнеров, разработчиков. Их основная задача — создать уникальный результат, а не выполнить как можно больше операций.

Поэтому типовые сроки, нормы труда и правила трудового распорядка используют в творческих отраслях по-другому. Это хорошо заметно по привилегиям, которые дают своим сотрудникам компании в IT-отрасли. Например, для подразделения разработки в компании может быть установлен гибкий график работы, возможность работы из дома, свободная форма одежды. Важным фактором управления становится создание условий труда, стимулирующих творческую деятельность сотрудников.

Основной экономический метод управления — это система материальной мотивации. Она определяет, какое вознаграждение получит сотрудник за свою работу: каким будет размер его оклада и будет ли у него премиальная составляющая. Сюда же входят льготы, материальная помощь, системы надбавок и доплат.

Часто компании используют систему мотивации вместе с оценкой результативности сотрудников. Это не только позволяет справедливо вознаграждать сотрудников за их труд, но и связывает стратегические цели компании с задачами сотрудников «на местах».

Вот традиционные системы управления результативностью:

KPI

Управление через показатели эффективности, когда сотрудников премируют за достижение ключевых плановых значений на ежемесячной или ежеквартальной основе.

MBO

Это управление по целям — концепция в менеджменте, которая предполагает ориентацию на стратегические годовые цели. В этом случае премировать могут за более долгий период — например, за год по факту достижения годовых целей.

OKR

Это метод управления проектами, который используют в современном менеджменте. Он позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль. Метод разработали в компании Intel, после чего его стали использовать в других крупных технологических компаниях — например, в Google и LinkedIn.

Разработкой системы вознаграждения в компании занимается сотрудник отдела персонала, специализирующийся на области труда и заработной платы.

Это всё, что влияет на психологическое состояние сотрудников. Суть методов в том, чтобы создавать правильный климат в компании, построенный на заботе и открытом диалоге с сотрудниками. В компаниях, где люди чувствуют заботу, выше уровень вовлечённости сотрудников — и, как правило, выше производительность труда.

Вот что влияет на социально-психологический климат в компании и отделе:

• Корпоративная культура и непосредственный руководитель. В корпоративной культуре важна прозрачная система постановки целей и вознаграждения. Со стороны руководителя важна справедливость, открытость и умение работать с обратной связью.

  Гибкая корпоративная культура способствует здоровой атмосфере в компании. Гибкой можно назвать культуру, в которой сотрудникам дают возможность проявлять инициативу, занимаются их развитием, разрабатывают нематериальные способы вовлечения и мотивации.

• Обратная связь от руководителя сотрудникам. Умение профессионально давать корректирующую и развивающую обратную связь входит в перечень базовых навыков руководителя. Благодаря ему можно мотивировать сотрудников на развитие, удерживать их в компании, формировать доверительные отношения, устранять ошибки и проблемы в бизнес-процессах, повышать эффективность работы сотрудников.

  Ещё важно, чтобы руководитель обладал эмоциональным интеллектом. Это способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию других людей и в зависимости от этого выстраивать с ними эффективную коммуникацию. Руководитель, который умеет поддержать сотрудника и правильно отреагировать на то, что его беспокоит, вызывает у него доверие.

• Кросс-функциональные коммуникации. Они определяют, насколько эффективно сотрудники общаются с сотрудниками других отделов. Задача руководителей — поощрять среду, в которой сотрудники открыто взаимодействуют с коллегами из других отделов, умеют конструктивно решать совместные задачи и вести проекты. Среду, в которой минимизированы сроки ответов на вопросы и согласований документов.
• Развивающие мероприятия. Это комплекс действий, позволяющих сотрудникам развиваться личностно и профессионально. К ним относят тренинги, наставничество, менторинг, проектную деятельность. Когда люди чувствуют, что об их развитии заботятся, это положительно влияет на их мотивацию и психологическое состояние.

Отдельно можно поговорить о новом направлении в управлении персоналом — заботе о благополучии сотрудников. Оно предполагает комплекс мер, направленных на управление стрессом и энергией работников.

К таким мерам относятся, например, создание уютной кофейни и зон отдыха в офисе и различные антистрессовые мероприятия. Это работа с корпоративным психологом, релаксационные практики, лекции врачей, создание комфортного для людей режима труда и отдыха — свободный график, дополнительные дни к отпуску, оплата санаториев и многое другое.

В некоторых западных компаниях сотрудникам предлагают специальные браслеты — индикаторы психологического состояния. Если сотрудник рассержен или испытывает стресс, браслет меняет цвет. HR или руководитель видят, что что-то идёт не так, и предлагают сотруднику помощь.

Вопросами развития и благополучия сотрудников занимаются руководители. Им помогают сотрудники отдела персонала, отвечающие за обучение, корпоративную культуру и вовлечённость.

• Все дают обратную связь, но немногие делают это правильно. Хороший руководитель должен уметь использовать не только корректирующую, но и развивающую обратную связь. В этом материале разобрались в разных видах фидбэка и дали базовые шаблоны.
• Без правильно выстроенных коммуникаций отделы работают неэффективно, а проект может провалиться. В Skillbox Media есть перевод статьи Элизабет Харрен об управлении коммуникациями в проекте. Из него вы узнаете, что такое управление коммуникациями, как оно работает и как составить коммуникационный план.
• Освоить управление любым коллективом поможет курс Skillbox «Эффективный руководитель». В нём рассказывают, как организовать контроль и давать обратную связь, обучать и развивать сотрудников, распределять роли и работать с KPI.
• Менеджмент — обширная область знаний, в которой много практик, методов, инструментов. Посмотрите курсы Skillbox об управлении — они помогут прокачать ваши профессиональные навыки и получить престижную должность с высокой зарплатой.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Методы руководства персоналом

Методы
руководства персоналом

Введение

Управление — это направленное со стороны
управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения
установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей.
Оно включает предвидение, планирование, организацию, контроль и регулирование
процессов исполнения работ.

Современное производственное предприятие
представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого
обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и
учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до
директора.

Управление, в строгом смысле слова, есть
воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием
и его членами. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний,
таких, как экономика и политология, социология и психология, инженерные
дисциплины, статистика, а с другой — на непосредственном обобщении опыта
управления различными предприятиями, организациями и компаниями в ходе
длительной истории развития человеческой деятельности. [10, с. 140]

Всякая человеческая деятельность является
объективно организующей или дезорганизующей. Чаще всего термин «организовать»
употребляется, когда дело идет о людях, об их труде, об их ценностях. Например,
организовать предприятие — сгруппировать людей для какой-либо цели (для
производства), координировать и регулировать их действия в духе целесообразного
единства.

Однако, понятие «организовать предприятие»
намного шире. Организатор предприятия не только объединяет работников, не
только комбинирует их трудовые акты. В его деятельности организуемыми объектами
оказываются и живые, и мертвые активности, взятые вместе. Чтобы соорганизовать
рабочие силы и средства производства в планомерно функционирующую систему,
необходима организация людей и орудий, машин (вещей) в целесообразное единство.

Когда изобретатель комбинирует и создает машину,
то у него элементами, которые он организует для заранее поставленной цели,
служат детали с их специфическими энергиями; «мертвая» машина может и в
отдельности рассматриваться как некоторая организованная система, хотя такое
видение машины, такой взгляд на нее, такой подход весьма непривычны для
обыденного мышления.

В общем, весь процесс борьбы человека с
природой, подчинения и эксплуатации стихийных ее сил есть не что иное, как
процесс организации мира для человека, в интересах его жизни и развития. Таков
объективный смысл человеческого труда. Еще очевиднее организационный характер
познания и вообще мышления. Его функция заключается в том, чтобы координировать
факты опыта в стройные группировки (в систему) — мысли и системы мыслей, т.е.
доктрины, науки и проч.; а это значит организовать опыт.

В искусстве организация идей и организация вещей
нераздельны. Например, взятые сами по себе архитектурное сооружение, статуя,
картина являются системами «мертвых» элементов — камня, металла, полотна,
красок; но жизненный смысл этих произведений находится в тех комплексах
(системах) образов и эмоций, которые — вокруг них, посредством их порождаются,
объединяются в человеческой психике.

Таким образом, человеческая деятельность — от
простейших до наиболее сложных ее форм — сводится к организующим процессам.

Целью данной работы является подробно
рассмотреть понятие и аспекты методов управления персоналом организации.

Предметом исследования является ЗАО «Братские
электрические сети».

Задачами данной работы являются:

—       дать понятие и рассмотреть
особенности различных методов управления организацией;

— провести анализ внутренней и внешней среды;

—       рассмотреть методы управления их
влияние на поведение сотрудников предприятия, на примере ЗАО «БЭС»;

—       привести примеры неформальной
организации и применения различных методов управления на примере ЗАО «БЭС».

Объектом выполнения работы является закрытое
акционерное общество «Братские электрические сети», а предметом — система
мотивации сотрудников предприятия.

Автор опирается, на научные труды и учебную
литературу таких исследователей-теоретиков и практиков в области менеджмента организации,
как: Камионский С.А., Гольдштейн Г.Я., Гончарук В.А., Тычинский А.В. и других.

Автор выбрал метод исследования: опрос. На
основе полученных данных провел исследование.

Практическая значимость исследования состоит в
том, что материалы исследования могут быть использованы и применены в
деятельности организации подобного типа.

1. Теоретические основы управления
персоналом

Метод управления — совокупность приемов и
способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

Слово «метод» означает «способ достижения
какой-либо цели». Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности. По существу, способы осуществления управленческой
деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и
выступают как методы менеджмента.

При решении той или иной задачи менеджмента
разные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и
подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и
реализацию целей и задач организации.

В менеджменте существует очень большое
разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое
распространение получила классификация методов управления в зависимости от их
содержания, направленности и организационной формы, что отражает экономическое,
административное и социальное воздействие на управляемую систему.

Содержание методов управления — это специфика
приемов и способов воздействия.

Направленность методов управления ориентирована
на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и
отдельное его подразделение. Также это может быть функция предприятия
(производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция
менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Организационная форма методов управления —
воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым
(непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих
условий для ее реализации).

Методы управления, или воздействия, в процессе
управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются
экономические, организационно-административные
(организационно-распорядительные) и социально-психологические. В последнее
время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления
не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют
совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для
достижения определенной цели. [8, с. 144]

1.1 Организационно-административные
методы управления

Для решения многих вопросов необходима
организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как
административные (организационно-распорядительные) методы управления.

Объективной основой использования этих методов
управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма
управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций
управления — функция организации, задача организационно-административной
деятельности состоит в координации действий подчиненных. Экономические методы
не смогут существовать без организационно-административного воздействия,
которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в
коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение
организационно-административных и экономических методов.

Под административными методами управления
понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые
обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой
систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое
воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной
обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и
должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми
актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между
управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный
характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы
вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они
основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности
управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях
структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях
должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность
должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Организационно-распорядительные методы
способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный
процесс, а с другой — принятию перспективных решений по совершенствованию
системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов
наиболее приемлемой является подразделение их на три группы:
организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные. [2, с.121]

Организационно-стабилизирующее воздействие
реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и
инструктирования персонала организации.

При организационном регламентировании
определяются состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно
основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового
регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда входит также
ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности
каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного
регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о
линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных
звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое
устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.

Нормирование относится к менее жёсткой форме
организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е.
границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия
подразделений и служб. Это более гибкая форма воздействия.

Нормативами охвачены все сферы деятельности
предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них:
качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые,
финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с
бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения,
материально-снабженческие, организационно-управленческие и др. Все они в
управлении производством используются комплексно.

Инструктирование — наиболее мягкий способ
организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для
осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств
людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования
являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по
выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь
коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством
методических указаний, инструкций.

Процесс управления не может осуществляться и без
распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и
управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического,
организационного и экономического регулирования процесса производства,
предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное воздействие реализуется
посредством приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ — это устное или
письменное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить
определенную задачу. Распоряжение — это требование, как правило,
функционального руководителя по решению отдельных вопросов.

Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с
обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в
определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств;
информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных
ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми
руководителями, но чаще всего руководителями низовых звеньев.

Важное условие эффективности распорядительного
воздействия — тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за
распорядительным воздействием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может
возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть
произведено только после контроля за выполнением ранее отданного. Контроль и
проверка исполнения — важные составные части любого управленческого акта.
Однако опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию,
нормированию и инструктировании, тем меньше возникает потребности в
распорядительном воздействии и меньше приходиться решать частные вопросы.
Организационно-распорядительные методы управления играют большую роль в
управленческой деятельности руководителей всех уровней, поэтому овладение ими и
их правильное применение — важное условие эффективности управления
производством. [4, c. 71-83]

Распорядительные методы воздействия на персонал
способствуют быстрому достижению высоких производственных результатов, однако
при их длительном использовании происходит утрата одного из ценнейших свойств общественной
организации — способности и желания индивидов мыслить и действовать творчески и
неординарно. Поэтому в организациях, где руководитель в большей мере прибегает
к директивному управлению, преобладают инертность и безынициативность.

Эффект от практического применения методов
организационно-распорядительного воздействия во многом определяется уровнем
деловой культуры на предприятии, осознанной потребностью сотрудников трудиться
по правилам, установленным администрацией.

1.2 Экономические методы управления

Им в управлении отводится центральное место. Это
обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь
экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и
интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации
труда — овладение экономическими методами управления, которые применительно к
управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов,
с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в
целом и личности в частности. Иными словами, поставленная цель достигается
воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Под экономическими методами управления
понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов,
которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и
развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают
социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в
условиях рынка. Его суть заключается в соизмерении затрат и результатов
деятельности организации и обеспечении прибыльности производства.

Благодаря тому, что коммерческий расчет
синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и
инструменты, он способствует обеспечению рентабельности производства,
оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой
политике. Вырабатывая политику по всем этим вопросам, центральные органы
управления используют дифференцированный подход к отдельным подразделениям в зависимости
от характера и содержания их деятельности.

При коммерческом расчете используются такие
экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства,
финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели
коммерческого расчета — получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет
особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются к
требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства наибольшее
внимание уделяется снижению затрат путем улучшения технологии
материально-технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения
производительности труда, накладных расходов. В области финансирования и
кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения
капитала по производственным подразделениям, получения займов и кредитов на
выгодных условиях.

На реализацию принципов коммерческого расчета
оказывают влияние степень и масштабы экономических связей между предприятиями,
вид деятельности предприятия, характер выпускаемой продукции, т.е. реализация
методов коммерческого расчета зависит от конкретных условий. В современных
условиях коммерческий расчет осуществляется, с одной стороны, в условиях
централизации управления (первая особенность), а с другой — в условиях
самостоятельности предприятий и их подразделений.

Коммерческий расчет превращается в метод
реализации функций планирования и контроля путем подчинения всей хозяйственной
деятельности организации задаче выполнения заранее определенных и
запланированных показателей. Возмещение всех расходов за счет получаемых
доходов и обеспечение устойчивой прибыли организации в целом предусматриваются
в результате снижения затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Предоставление оперативной самостоятельности
предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую
особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма
взаимоотношений внутри организации (фирмы), которую определяют как
внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет. [12, с.109]

От степени оперативной самостоятельности зависит
финансово-экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав
руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и
выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности
подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений,
руководитель несет материальную и административную ответственность. При этом
руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики
организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную
продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования,
внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и
т.д. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное
использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения
за счет новых ассигнований.

При внутрипроизводственном (внутрифирменном)
расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения
между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов
поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров,
срокам поставок и ценам. Предприятия и подразделения наделены основными и
оборотными средствами. Перед организацией (фирмой) отчитываются по показателям
рентабельности, прибыли и доли на рынке. Для расчетов в бухгалтерии организации
(фирмы) открывается расчетный счет каждого такого подразделения. Все расчеты
проводятся через центральную бухгалтерию.

Внутрифирменный расчет применяется в
организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые
внутрихозяйственные связи между подразделениями. За основу хозяйственных
отношений между отдельными подразделениями принимаются условно-расчетные
(трансфертные) цены, по которым ведутся расчеты в границах одной организации
(фирмы). Продукт выступает в форме товара лишь по форме, не являясь товаром по
существу. Цены устанавливаются руководством организации в рамках единой ценовой
политики. Внутрифирменный расчет осуществляется на основе минимизации затрат на
всех стадиях производства. Устанавливаются также платежи и отчисления, которые
оказывают влияние на производственную и экономическую деятельность и выполняют
роль регуляторов затрат.

Внутрипроизводственный расчет направлен на
достижение цели коммерческого расчета и содержит его элементы. Он отличается от
коммерческого расчета тем, что осуществляется в рамках собственный организации,
а коммерческий — между различными собственниками, но это единая система
хозяйственного расчета. Имеются различия в ценах. При коммерческом расчете в
ценах отражаются существующие товарно-денежные отношения, при внутрифирменном —
предполагается установление внутренних цен организации. [2, с. 24-26]

По сути в ценах отражаются все стороны
экономической деятельности организации. В ценообразовании соединяются, с одной
стороны, регулирующие факторы, а с другой — рыночная конкуренция. В современных
рыночных условиях происходит ослабление цены как регулятора производства, что
ограничивает сферу действия закона стоимости. Однако на ценовую политику
оказывают влияние крупные монополии через долгосрочное планирование, требующее
устойчивых рыночных условий и стабильных цен. Таким образом, цены
устанавливаются в результате не стихийной рыночной конкуренции, а согласованной
долгосрочной рыночной политики нескольких ведущих организаций (фирм) отрасли.
Политика цен увязывается с долгосрочными прогнозами спроса. [14, с.97]

Регулятором объемов производства выступает
степень загрузки оборудования, а при необходимости — дополнительные
капиталовложения.

В деловом мире пользуются двумя видами цен:
публикуемыми и расчетными. Твердые фиксированные цены — это публикуемые. К ним
относятся прейскурантные и справочные цены, цены биржевых котировок, цены
фактических сделок крупных фирм на мировом рынке. Цены производителей сложного
промышленного оборудования и нестандартной продукции — это расчетные цены
(договорные).

Среди публикуемых цен наиболее распространены
прейскурантные. Многопрофильные фирмы выпускают под своей маркой прейскуранты
на стандартную продукцию потребительских товаров массового спроса. Сбытовые
компании реализуют продукцию по установленным фирмой ценам или по экспортным
ценам, а прибыль получают за счет скидок с прейскурантных цен или за счет
разницы между прейскурантной и экспортной ценами.

Свои прейскуранты могут выпускать также
лицензиаты (покупатели лицензий). Они продают товары под своей товарной маркой
или же под маркой фирмы, у которой приобретена лицензия.

Относительно стабильны справочные цены. Их
отличает единый уровень на рынке на однородную продукцию.

Существуют различные методы установления цен и
определения структуры цены. Широко известен метод, который называется «целевым»
ценообразованием по принципу «полезных издержек». По этому методу цена
складывается из издержек производства и целевой нормы прибыли.

С учетом колебаний рыночного спроса и
одновременно в целях обеспечения рентабельности производства при недогрузке мощностей
величина издержек производства рассчитывается не на реальный объем производства
конкретного периода, а на заданный объем продукции при средней загрузке
оборудования.

Структура цены является своего рода зеркалом
деятельности организации. Ценообразование во внутрифирменном расчете имеет свои
особенности. Главная заключается в том, что внутрифирменный товарооборот не
является товарным обменом, а цены здесь не оказывают влияние на рыночный спрос
и предложение. Трансфертные цены являются выразителями хозяйственной политики
фирмы и носят расчетный характер. Кроме того, трансфертные цены используются
при планировании и реализации функции контроля.

В качестве инструмента планирования трансфертные
цены выступают регуляторами внутрифирменных хозяйственных связей,
осуществляемых на основе специализации и кооперирования производства.

Как инструмент контроля, трансфертные цены
обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли и снижение
себестоимости продукции. При их помощи осуществляется также контроль за
выполнением финансового плана.

В целом трансфертные цены выполняют широкий круг
задач:

распределение и перераспределение прибыли между
организацией в целом и ее подразделениями;

завоевание позиций на новых рынках;

проведение единой политики в области передачи
технологии и предоставления технических услуг. [3, с.26-28]

Финансовая политика любой фирмы в
концентрированном виде отражает влияние многочисленных внутренних и внешних
факторов. Она затрагивает все стороны экономической
деятельности-производственную, научно-техническую, материально-техническое
снабжение, сбыт. Единственная финансовая политика фирмы разрабатывается высшим
руководством. В нее входят определение источников финансовых ресурсов и их
распределение между подразделениями; распределение и перераспределение прибыли;
финансирование и кредитование различных подразделений; определение структуры и
характера внутрифирменных финансовых операций и расчетов по ним. Для финансов
характерно комплексное использование экономических инструментов, хотя в
конкретных условиях предпочтение отдается какому-то отдельному инструменту.
[16, с.64]

Гибкость финансовой политики основана на
приспособлении к денежному рынку, налоговому законодательству, валютному курсу.
С помощью финансов регулируются внутрифирменные денежные потоки и
осуществляются расчеты централизованным путем. На определение источников
финансирования оказывает влияние связь организации (фирмы) с банками.

Экономические методы управления предполагают два
основных подхода к распределению и перераспределению прибыли: сосредоточение ее
в центральном звене управления фирмой и распределение по подразделениям с
определенными правами ее использования. Более гибким является принцип
распределения прибыли по подразделениям организации и ее использования для
достижения долговременных целей.

Через финансы все подразделения обеспечиваются
необходимыми ресурсами. Их источниками выступают, с одной стороны,
централизованные средства организации (фирмы), а с другой — привлеченные
средства.

Внутренними источниками финансирования являются
накопления амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли.

Займы и кредиты — это внешние источники
финансирования. Они могут быть получены от коммерческих банков, финансовых
групп (фондов, агентств и т. п.), международных финансовых организаций,
государственных организаций, которые или сами предоставляют средства, или
выступают гарантами кредитования. Источниками внешнего финансирования являются
также продажа акций и формирование акционерного капитала.

Ведущим принципом финансирования считается
самофинансирование, т. е. использование внутренних источников, которые
создаются за счет ускоренной амортизации, накопления прибыли на специальном
счете в результате увеличения доли нераспределенной прибыли. На втором месте
стоит использование земных средств от коммерческих банков, международных
банков, специальных региональных и международных инвестиционных организаций.

Крупные организации одновременно используют
различные способы финансирования. Финансовые планы предусматривают объемы как
внутренних, так и заемных средств из смешанных источников. В них заранее
определяются структура и характер внутрифирменного финансирования. С этой целью
устанавливается соотношение между собственными и заемными средствами в рамках
организации (фирмы) в целом. Как правило, займы на местном рынке капитала
получает головная организация, а затем распределяет их между предприятиями и
подразделениями. Заранее определяется также характер финансирования — займы или
кредиты (его источники и условия).

Головные организации часто предоставляют
отсрочку платежей своим предприятиям по товарным поставкам. Это означает, что
предприятие или подразделение на определенный срок имеет возможность пользоваться
средствами головной организации, что равнозначно предоставлению краткосрочного
товарного кредита.

На финансовое состояние организаций в целом
оказывают влияние платежи по внутрифирменным операциям. Головная организация в
централизованном порядке регулирует (отсрочка или досрочная выплата) платежи —
проценты по займам и кредитам, ставки по услугам. Уровень финансового состояния
организации зависит также от своевременности расчетов с родственными компаниями
по предоставляемым им займам и кредитам, платежам по лицензиям. Все это в целом
дает возможность приспосабливаться к рыночным отношениям. [3, c. 18 — 20]

Экономические методы управления представляют
собой совокупность приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью
конкретного сопоставления материально-финансовых затрат с результатами работы.
В отличие от административных методов они носят не прямой, а косвенный характер
управленческого воздействия на персонал. Они основаны на использовании
экономического механизма стимулирования и включают в себя оплату труда и
премирование работников, а также штрафные санкции. С их помощью осуществляются
как материальное поощрение коллективов и отдельных работников, так и санкции в
отношении тех, кто нарушает трудовую дисциплину.

Эффективность экономического воздействия на
персонал определяется установлением такой системы оплаты труда и премирования
работников, которая максимально связана с результатами их деятельности.

1.3 Социально-психологические методы
управления

К социально-психологическим относятся методы
морального поощрения, социального и психологического планирования деятельности
коллектива, воздействие с помощью убеждения и внушения, личного примера.
Применение этих методов позволяет руководителю регулировать межличностные и
межгрупповые отношения, поддерживать и влиять на моральную атмосферу в
коллективе.

В условиях научно-технической революции
необходим творческий подход к решению экономических задач, поэтому возникает
необходимость создания таких производственных отношений между коллективом и отдельными
работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно
реализовываться. Деловая, творческая обстановка и здоровый
социально-психологический климат являются важнейшими факторами, которые
оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

Коллектив — это социальная группа, обязательными
условиями для существования которой являются творческое сотрудничество,
взаимопомощь и подчинение установленному порядку.

Особенностью производственного коллектива
является то, что он создает не только материальные и духовные блага, но и
приобщается к социальной и духовной жизни. Для него характерен ряд признаков,
важнейшим из которых является ряд целей. Первостепенная цель — выполнение
производственного задания. По мере того как в коллективе начинают складываться
отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие цели.

Все эти цели вытекают из общественных интересов.
Таким образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают
конфликтные ситуации и, как их следствие, деформация и распад коллектива.

Немаловажный признак производственного
коллектива — единство моральных взглядов подавляющего большинства, а в
сформированном коллективе — всех работающих, что предотвращает
антагонистические противоречия во взглядах и сглаживает напряженность борьбы
мнений в оценке общественных событий. [9, с.90]

Неотъемлемым признаком коллектива является
управление, без которого он не может существовать, так как любой труд требует
организации, планирования, регулирования и координации. Деятельность каждого ее
члена подчиняется общим интересам.

Трудовому коллективу свойственны черты
демократизма, благодаря которому активизируются потенциальные возможности
каждой личности, а следовательно, и всех работников. Так рождается коллективное
решение.

Производственный коллектив немыслим без
дисциплины, под которой понимается обязательное подчинение всех его членов
определенному распорядку, соответствующему сложившимся в обществе нормам права
и морали, а также требованиям той или иной организации. Как социальная
категория она представляет собой форму общественной связи между людьми. На
основе соблюдения правил, члены коллектива согласовывают свои действия во
времени и пространстве. Правильно выбранный режим работы, справедливые
требования к ее исполнителю способствуют единению коллектива, а следовательно,
его мобилизации на выполнение производственных заданий.

С достаточной долей условности по способам и
масштабу воздействия из них можно выделить две основные группы: методы
социального характера, направленные на внешний мир человека (его поведение и
взаимоотношения в коллективе), и методы психологического характера, которые
воздействуют на внутренний мир человека.

Социальные методы управления
—
это управление социальными процессами на базе познания объективных законов
развития общества и социологических исследований, позволяющих собирать
информацию о производственных коллективах.

Исследованию подлежат условия труда,
квалификация и профессиональный уровень работников, заболеваемость и
производственный травматизм, степень удовлетворения потребностей физического и
духовного развития членов коллектива за счет общественных фондов и др.

Применяются различные методы сбора социальной
информации, которые в целом дают возможность обеспечить ее полноту,
достоверность, объективность и своевременность. К ним относятся
интервьюирование, анкетирование, анализ документов, составление структурных
карт, наблюдения и самонаблюдения, социальный эксперимент.

Интервьюирование —
широко применяемый метод получения социальной информации при оперативном
управлении коллективом. Проводиться в двух формах: стандартизированный и
нестандартизированный. В первом случае он применяется по заранее подготовленным
целенаправленным вопросам, во втором — допускаются вариации и импровизации со стороны
опрашиваемого. Объективность ответов во многом зависит от обстановки и личного
обаяния опрашиваемого, поэтому заранее следует предусмотреть не только вопросы,
но и манеру проведения беседы.

Анкетирование применяется
в случае необходимости сбора массовой информации о групповых и межличностных
отношениях в трудовом коллективе при помощи опросных листов — анкет. Вопросы
должны быть четко сформулированы, понятны. Анкеты могут быть закрытыми и
открытыми. В открытых анкетах даются развернутые и подробные ответы, в закрытых
предлагается перечень возможных ответов, из которых опрашиваемый выбирает один,
соответствующий его точке зрения.

Анализу могут
подвергаться плановые и отчетные документы о производственном процессе,
производительности труда, конечных результатах работы, а также документы
общественных организаций, стенная и многотиражная печать, личные дела
работников, наградные и другие документы, относящиеся к деятельности коллектива
или каждого ее члена.

Структурные карты —
метод,
позволяющий при помощи социолограмм изучить общественные отношения между
членами трудового коллектива. На графике можно отображать такие психологические
элементы, как симпатия, антипатия, предпочтение, лидерство, неприязнь.

Эксперимент — метод,
основанный на создании специальных условий для работы коллектива или на
наблюдении за ним в производственной деятельности. В первом случае он носит
название лабораторного, во втором — естественного.

Следующий этап — обработка и анализ социальной
информации, группировка ее по различным признакам.

Социологическое исследование на промышленных
предприятиях проводится, как правило, подготовленными специалистами —
социологами.

Методы социального регулирования направлены на
повышение производственной активности — обмен опытом, распространение починов,
новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников,
чествований, торжественных вечеров, конкурсов и т. д.

Методы социального нормирования предполагают
установление норм морали и этики поведения в трудовом коллективе. Они принимают
конкретное выражение в правилах внутреннего распорядка, уставах общественных
организаций, правилах производственного этикета.

Методы морального стимулирования предусматривают
моральное стимулирование коллективов и личное: коллективное — за выполнение и
перевыполнение плановых заданий; личное — за достижение высоких трудовых
показателей.

Цель социального планирования — прогрессивное
изменение структуры работающих, улучшение условий работы и формирование
сознательного отношения к труду, повышение общеобразовательного уровня
трудящихся и их роли в управлении производством, эстетическое развитие
личности.

Помимо сферы трудовой деятельности социальное
планирование охватывает область общественного сознания и общественную
активность членов коллектива.

Социальное планирование должно быть тесно
связано с технико-экономическим планированием. Показатели плана социального
развития должны быть обязательно согласованы с планом технического развития
производства и повышения его эффективности, внедрением прогрессивной технологии,
планом по труду и заработной плате. [12, с.7]

Психологические методы
представляют
собой способы и приемы регулирования межличностных отношений путем создания в
коллективе оптимального психологического климата. Деятельность человека
основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого
создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как продукт
функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в
условиях производственной среды оказывает непосредственное воздействие, с одной
стороны, на его личные результаты, а с другой — на результаты деятельности
всего коллектива. Руководитель должен создать такой психологический климат,
который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена.

Комплектованию малых групп должны предшествовать
специальные исследования психологической совместимости работников, выявление их
симпатий и антипатий. Методы гуманизации труда предполагают исследование
психологического влияния на работников цвета, музыки, монотонности и др.
Мотивизация — психологическое побуждение к труду, вызванное интересом,
удовлетворенностью. Мотивов к труду может быть много, но наиболее существенными
являются: содержание трудовой деятельности, заработная плата и возможность
продвижения по работе.

Руководитель обязан разбираться в факторах, под
воздействием которых складываются отношения работника к труду: традиции,
профессиональная гордость, перспектива роста, привлекательность труда и т.п.
Одни и те же условия труда оказывают различное влияние на работников, поэтому
важно видоизменить их, вызвать внутреннюю заинтересованность в трудовой
деятельности. Руководитель должен также постоянно заниматься профессиональным
отбором и обучением кадров, уделять большое внимание соответствию психологических
качеств предстоящей работе.

Используя в управлении психологические методы,
необходимо помнить, что их следует применять только в комплексе с
организационными, экономическими и социальными методами, что дает возможность
добиться оптимальной работы системы управления. [7, с.178]

Производственная педагогика.
Овладение
основами педагогических знаний и навыков — обязанность каждого руководителя,
поскольку управленческая деятельность всегда содержит в себе известный элемент
педагогики. В управленческой деятельности каждый должен:

разъяснять работникам перспективы развития
общества, а также их возможности в осуществлении долгосрочных целей и на этой
основе решать сложные, но вместе с тем выполнимые задачи;

знакомить работников с целями, задачами и
результатами производственной работы;

формировать цели и задачи вместе с работниками,
чтобы они сознательно и систематически повышали предъявляемые к ним требования;

в воспитательной работе и при постановке задач,
а также в процессе контроля за их решением учитывать индивидуальные особенности
каждого работника;

ориентировать работников на рациональную
деятельность, принимать во внимание их вероятную реакцию на получение задания и
методы стимулирования. [2, с.30]

2. Характеристика организации

.1 Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Братские
электрические сети» является юридическим лицом (коммерческой организацией),
созданным 28 июня 2002 года по законодательству Российской Федерации на
неопределенный срок путем добровольного волеизъявления физических лиц —
работников арендного предприятия «Братские электрические сети», в порядке
реорганизации арендного предприятия с целью приведения его учредительных
документов в соответствие с действующим законодательством и дальнейшей приватизации
государственного имущества.

Целью деятельности Общества как коммерческой
организации является извлечение прибыли.

Юридический адрес предприятия: Российская
Федерация, 665710 Иркутская обл., г. Братск-10, ул. Дружбы, 45.

Основными видами деятельности являются
следующие:

продажа электрической энергии;

организация и обеспечение технического
обслуживания;

посредническая деятельность, представительские
услуги;

операции с ценными бумагами;

благотворительная деятельность;

А также осуществление других работ и оказание
других услуг, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству
Российской Федерации.

К сожалению, объем данной курсовой работы
установленный требованиями к проектированию не позволяет дать краткие
характеристики каждого структурного подразделения рассматриваемого предприятия,
поэтому обойдемся лишь расшифровкой принятых аббревиатур:

СУиО — служба учета и отчетности;

ЮК — юрисконсульт;

ГУП — группа управления персоналом;

СЭПиР — служба экономического планирования и
развития;

ПТС — производственно-техническая служба;

ИТСиСС — группа информационно-технических систем
и средств связи;

ГОТиН — группа охраны труда и надежности;

ОФБРПиУЭ — отдел формирования балансов, расчета
потерь и учета электроэнергии;

ГУС — группа управления собственностью;

ГОиЧС — инспектор по гражданской обороне и
чрезвычайным ситуациям;

ОДС — оперативно-диспетчерская служба.

ПС — электрические подстанции находящиеся на
балансе.

Считаю необходимым представить схему управления
персоналом ЗАО «БЭС», для облегчения восприятия организационной структуры
предприятия (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия

2.2 Анализ административных методов
управления в ЗАО «БЭС»

Важнейшим инструментом управления деятельностью
в ЗАО «БЭС» являются организационно-распорядительные (административные) методы
воздействия. С их помощью осуществляются регулирующие функции руководства,
координируются экономические интересы участников различных уровней
производственного процесса.

Административные методы управления имеют двойное
назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение
экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их,
оформляют организационно.

Административные методы управления методы
стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного
воздействия на поведение работника складываются из:

определения функций работника, распорядка дня,
прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений между
подразделениями и отдельными работниками;

подготовки и издания приказов, распоряжений,
которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок
выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего характера;

методов дисциплинарного воздействия, которые
предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой
деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими
методами, предусматривает соответствующее поощрение за положительные результаты
работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение
функциональных обязанностей.

Особенностью этого метода является не только
отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного в
действия, но и умение руководителя ЗАО «БЭС» пользоваться этими мерами. Другими
словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от
качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за
одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться
различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы в ЗАО «БЭС» тесно
переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются
в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы
вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника
по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их
выполняет. Права и обязанности в отношениях «начальник-подчиненный» регулируются
документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом в ЗАО «БЭС»
является контроль за работой персонала.

Контроль за работой персонала трудно соотнести с
каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления.

Опыт в управлении персоналом в ЗАО «БЭС»
показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля,
ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов,
которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше
самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь
работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать
психолог.

Сущность планирования в условиях рыночной
экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих
экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора
наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления
требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и
оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения
и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных
ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и
количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства
российских предприятий главной целью планирования является получение
максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий
обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе
производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит
основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей
экономической системы хозяйствования.

Деловое совещание — элемент управленческой
деятельности руководителя. Наиболее распространенная форма управления,
позволяющая: использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для
решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными
работниками и структурными подразделениями, оперативно доводить конкретные
задачи до непосредственных исполнителей.

Деловые совещания различаются: по масштабам
привлечения участников, федеральные, республиканские, отраслевые, региональные,
городские, районные, внутренние, местные, выездные.

по периодичности проведения: регулярные,
постоянно действующие;

по количеству участников: в узком составе, в
расширенном составе;

по стабильности состава участников.

2.3 Методы управления, используемые
на данном предприятии и примеры неформальной организации

Оценим роль генерального руководителя ЗАО «БЭС»
в соответствии с классификацией Г. Минцберга:

. Межличностная роль: — Генеральный директор
является лидером, несущим ответственность за мотивацию и активизацию
подчинённых, т.е. выполняет все управленческие действия с участием подчинённых;

. Информационная роль: — Данный руководитель
является представителем, который передаёт информацию для внешних контактов
организации относительно планов, политики действий, результатов работы
организации;

. Роль, связанная с принятием решения: — Данный
руководитель является инноватором, т. е. он изыскивает возможности внутри самой
организации и за её пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию
различных аспектов деятельности, контролирует разработку проектов.

Стиль руководства определим по управленческой
решётке Моутон — Блейка.

Руководитель ЗАО «БЭС» использует руководство
«лицом к лицу», т. е. одинаково бережно относится как к людям, так и к
возглавляемому им производству, но данный руководитель не останавливается на
полпути и не склонен к компромиссу.

Наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества продукции он считает активное поощрение
либо наказание работников, использование метода «кнута и пряника» позволяет
руководителю быстро реагировать и устранять различные причины недовыработки
продукции, но негативно отражается на его авторитете, как руководителя, зато
дает гарант стабильной дисциплины на рабочем месте и соблюдения корпоративной
этики.

На предприятии также существует неформальный
лидер — шеф-повар. Важными функциями неформального лидера являются помощь
группе в достижении её целей и укрепление её положения.

Причин появления неформальной организации было
несколько:

отсутствие профсоюза и профсоюзного лидера,
способного защищать интересы работников;

общие интересы (нерабочие);

схожесть во взглядах и суждениях о жизненных
ситуациях.

Оценивая влияние неформальной группы на
формальную организацию можно сказать, что она имеет достаточно большое влияние,
т. к. лидер неформальной группы постоянно доносит до руководителя пожелания
коллектива, таким образом налаживая общение между «верхами» и «низами»
организации.

Кроме того, следует обратить внимание на тот
факт, что неформальные лидер решает мелкие проблемы, возникающие на рабочем
месте, тем самым позволяя руководителю предприятия заниматься вопросами
имеющими большее значение.

Как было сказано выше в организации
исключительно авторитарный стиль управления, что безусловно отражается на
административных методах воздействия на персонал, которые в свою очередь носят
только обязательно предписательный характер. Примером может быть распоряжение
администрации «БЭС» за подписью генерального директора о запрете на курение во
время выполнения рабочих обязанностей в течение всей смены. Стоит отметить, что
смена в организации длится 12 часов и персонал работает в две смены в так
называемом графике «два через два», кроме того 60% персонала организации
употребляют никотин и новое распоряжение вызвало недовольство в коллективе,
которое руководителю организации обосновал неформальный лидер и распоряжение
через два дня было отменено.

Примером социально-психологических методов
воздействия может служить ежемесячная премия работникам организации, которая
зависит от выполнения плана, при условии невыполнения плана работникам премия
не выплачивается. Однако стоит отметить тот факт, что в случае невыполнения
плана по независящим от работника причинам минимальная премия в размере 500
руб. работникам начисляется, что также является заслугой неформального лидера
организации.

Таким образом, автор считает, что на предприятии
сложились выгодные отношения как для работников организации, так и для
руководителей, но стоит отметить тот факт, что по мнению авторов работы больше
эффекта было бы от применения таких административных методов воздействия как
согласительные методы и рекомендательные, которые не используются на
сегодняшний день руководителем организации. Также автор обратил внимание на
недостаточную мотивацию работников предприятия, что безусловно сказывается
негативным образом на главной цели организации — получении максимальной
прибыли. По мнению автора работы необходимо организовать корпоративный отдых
или совместные выезды на природу, что позволит сократить расстояние между
руководителем организации и ее работниками.

2.4 Направления совершенствования
административных методов управления в ЗАО «БЭС» менеджмент административное
управление

Проблема управления актуальна и в наше время,
помимо проблем, касающихся производства и реализации продукции, руководству
предприятия приходиться решать кадровый вопрос, т. к. без правил и определенной
политики в области персонала не может существовать ни одно предприятие.

Несмотря на все преимущества системы
административного управления созданной в ЗАО «БЭС», у нее есть свои недостатки.
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся из них. В результате исследования было
выявлено следующее:

Во-первых, ЗАО «БЭС» наблюдается раздробленность
действий отделов, каждый отдел, отвечая за свой участок работы, не пытается
сотрудничать с другими отделами, в результате возникают ситуации, когда разные
отделы предоставляю противоречивую информацию, то есть каждая структурная
единица существует обособленно. К тому же это приводит к дублированию функций.

Во-вторых, большинство работников ЗАО «БЭС»
привыкло решать узкопрофессиональные задачи и не всегда способно к быстрой
переориентации.

В-третьих, существует проблема потерь на высшем
уровне управления.

В-четвёртых, проблемы в деятельности группы
управления персоналом предприятия. Группа управления персоналом ЗАО «БЭС» сегодня
имеет ряд принципиальных проблем, действия которой зачастую не отвечают реалиям
рыночной системы хозяйствования.

В-пятых, одной из актуальных проблем я бы назвал
— сложности работы руководителей линейных подразделений ЗАО «БЭС». Ясно, что
современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений
ЗАО «БЭС» высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе
предприятия.

Руководители ЗАО «БЭС» должны позволять
сотрудникам при возникающей необходимости принимать участие в соответствующих
мероприятиях по повышению квалификации. Разработка концепций кадровой политики
в ЗАО «БЭС» сегодня все теснее должна увязываться с целью эффективного
использования персонала. Эффективность организационной структуры предприятия
характеризуется, такими показателями, как: степень выполнения заданий;
удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение и
текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб,
несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы организация жила и
процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов и по
каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

Развитие сотрудников, выполняющих ответственные
руководящие задачи. Ответственные руководящие должности на всех уровнях должны
занимать преимущественно сотрудники своих организаций. Поэтому следует
целенаправленно нужно готовить соответствующих сотрудников организации к
выполнению задач руководящего характера. Для этого следует набирать
сотрудников, которые, помимо специальных знаний и интеллектуального развития,
располагают значительным уровнем способностей по организации, управлению и
предпринимательству, чем могут таким особым образом способствовать достижению
предпринимательских целей организации. Этих сотрудников необходимо
поддерживать, в первую очередь, путем целенаправленного изменения постановки
задач и функций. Это помогает расширению их специальных знаний и
профессионального опыта, а также развитию способностей руководить. Подобные
мероприятия следует дополнять параллельными семинарами по менеджменту для
руководящих кадров и молодых подрастающих руководящих специалистов.

В большинстве организаций действенность их
организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение
поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей
персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и
заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели
административного управления будут достигнуты лишь в том случае, если высшее
руководство будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его
эффективности.

Существуют и другие задачи, а также различные
пути их решения. Но перечисленные выше положения должны проходить красной нитью
через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.

Заключение

Управленческая деятельность, как и любая другая,
осуществляется в соответствии с определенными принципами — своего рода
правилами игры. Соблюдение этих принципов делает ее успешной, несоблюдение
может привести к неудачам и большим убыткам для организации. Функции управления
реализуются посредством определенных методов, т. е. способов их осуществления.
Методы бывают организационными, административными, экономическими и
социально-психологическими.

К категории организационных относятся, например,
методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых
коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий.

В противоположность организационным, административные
методы активны, ибо с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность.
По-другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на
прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации,
либо на создании возможности такого принуждения.

Условием принятия этих методов является
преобладание однозначных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы
и вложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее
распространение они имеют в армии и других структурах военизированного типа,
например на транспорте.

Применение административных методов может
сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за
успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими. Их принципиальной
особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи
с конкретными позитивными или негативными ресурсами, полученными исполнителем.
Например, работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало
заинтересован полностью реализовать свои возможности, т.к. размер
вознаграждения от этого не увеличится.

Самый главный недостаток административных
методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной
результативности, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности
организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы,
административные методы перестали соответствовать реальным потребностям
управления.

Целью данной работы подробное рассмотрение
понятия и аспектов методов управления.

Для реализации цели были выполнены следующие
задачи:

дано понятие и рассмотрены особенности методов
управления организацией;

проведен анализ внутренней и внешней среды
организации;

рассмотрены методы управления их влияние на
поведение сотрудников предприятия, на примере ЗАО «БЭС»;

приведены примеры неформальной организации и
применения различных методов управления на примере ЗАО «БЭС».

Таким образом, цель работы достигнута путем
реализации задач.

По результатам проведенного в работе
исследования можно сделать следующие основные выводы:

Чтобы добиться этого, то есть достигнуть
важнейших целей организации, управление ЗАО «БЭС» должно обеспечивать развитие
высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно
без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения
продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого
персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей
эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

Эффективно использовать мастерство и возможности
каждого работника предприятия;

Обеспечивать организацию высококвалифицированными
и заинтересованными работниками;

Создать в организации условия для наиболее
полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь
максимального самовыражения, а также развивать и поддерживать на высоком уровне
качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

Стимулировать и поддерживать стремление каждого
работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

Поддерживать среди работников стремление к
достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, организации,
акционерного общества в целом);

Необходимость поддержания и развития таких
организационной структуры и внутреннего климата, в основе которых лежат
уважение к достоинству, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие
его творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для
развития и вознаграждения по труду, создавать условия для стабильной трудовой
деятельности и развития карьеры.

Список
использованной литературы

.        Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело,
2010. — 704 с.

.        Коновалов
А. Маленькие секреты большого бизнеса. — СПб.: Питер, 2011. — 188 с.

3.              Виханский
О.С. Наумов А.И. — Менеджмент — М.: Гардарики, 2009. — 234 с.

4.      Гладышевский
А.И. «Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование». —
М.: Наука, 2011. — 414 с.

.        Грузинов
В.П. «Экономика предприятия и предпринимательства». — М.: СОФИТ, 2012. — 197 с.

.        Ковалев
В.В. «Финансовый анализ». — М.: Наука, 2012. — 194 с.

.        Романов
А.Н., Лукасевич И.Я. «Оценка коммерческой деятельности предпринимательства». —
М.: Экономика, 2009. — 219 с.

.        Уткин
Э.А. «Финансовое управление». — М.: Акалис, 2010. — 314 с.

.        «Финансовый
менеджмент»: Учебник / под ред. Поляка Г.Б. — М.: Экономика, 2012. — 216 с.

.        «Экономика
предприятия»: Учебник / под ред. Швандара В.А. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ,
2011. — 251 с.

11.    Внутринормативные
документы.

.        В.В.Травин,В.А.Дятлов
Менеджмент персонала предприятия, — М.: Экономика, 2012. — 421 с.

.        Люкшинов
А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2009. — 375 с.

.        Менеджмент:
Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф.М.А. Комарова. — 2-е
изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единств, 2011. — 359 с.

15.