Методы оценки качества руководства

Статья подготовлена экспертами из HT Lab — разработчиком психометрических тестов для персонала и его оценки.

В условиях жесткой конкуренции современный бизнес требует поиска новых методов и технологий управления. Управленцы обеспечивают согласованную деятельность всех подразделений предприятия, а также их взаимосвязь с внешней средой. От них во многом зависит успешность бизнеса. Как оценить компетенции и потенциал ТОП-менеджеров?

Основные методы оценки

Руководитель, генеральный директор, управляющий должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет (Квалификационный справочник должностей, Постановление Минтруда РФ № 37 от 21.08.98 г.). Однако для эффективного руководства высшего образования и опыта работы недостаточно. Управленческая деятельность требует больших навыков и умений. Основные компетенции руководителя:

1. Лидерство — уверенность в себе, способность принимать решения, брать на себя ответственность. Настоящий лидер направляет, ведет за собой людей. Ставит конкретные цели, добивается их достижения.
2. Стратегическое мышление — способность выделять задачи, необходимые для достижения целей, расставлять приоритеты в работе, составлять план действий, прогнозировать результаты. Личность быстро реагирует на меняющуюся ситуацию и принимает нужное решение. Стратег обладает широтой мышления, всегда открыт к различным источникам информации. Он глобально мыслит, видит перспективы развития компании и персонала.
3. Профессионализм, полная осведомленность о нюансах работы. Компетентный управленец хорошо знает специфику отрасли. Систематически, эффективно и надежно выполняет свою работу. Умеет делегировать полномочия, контролировать выполнение задач подчиненными.
4. Способность сформировать команду единомышленников, создать условия для продуктивного труда, мотивировать персонал. Руководитель хорошо знает силу и слабость своих сотрудников, способствует их обучению, карьерному росту. Обеспечивает поддержание командного духа в коллективе.
5. Умение общаться, точно выражать свои мысли, достигать взаимопонимания в общении с подчиненными, клиентами и партнерами.

Поскольку при проверке скиллов важно смотреть в будущее, оценку компетенций проводят с прогнозом развития управленческого потенциала. Три «кита» оценки — мотивация, способности, личность.

Интервью — вопрос-ответ

Применяют для оценки действующих руководителей, кандидатов в управленческий резерв.

В ходе собеседования оценивают мета-компетенции, отражающие качество мышления и потенциал персонала — гибкость, критическое мышление, коммуникации, уверенность в себе.

Основные проблемы, которые могут возникнуть:

1. Характеристики интервьюера мешают кандидату отвечать искренне. Например, молодой эйчар интервьюирует возрастного руководителя, который считает ниже своего достоинства отвечать корректно и полно.
2. Соискатель скрывает информацию (по каким-либо причинам).
3. Отвечающий чувствует себя некомфортно из-за официальной обстановки.

Виды интервью

Структурированное — отборочное собеседование при подборе управленческого персонала. Состоит из вопросов, систематизированных по тематическим блокам. Цель — получить данные о компетентности кандидатов на руководящую должность, сравнить результаты с данными других претендентов. Преимущество отдают специалисту с нужными навыками, более опытному, с более высокой мотивацией выполнять предлагаемые задачи. Правильно составленные вопросы может задавать даже не очень опытный HR-специалист. Всех кандидатов оценивают по одинаковым критериям, что исключает «человеческий фактор». Но интервью занимает много времени, если обсуждать все важные аспекты управленческой работы.

Ситуационное (кейс-интервью). Применяют для оценки руководителей среднего звена. Эксперты — руководитель HR-службы, департамента, менеджер по оценке персонала. Интервьюируемому предлагают ситуации, относящиеся к специфике должности, а он должен описать модель своего поведения для их решения. Инструмент помогает изучить модель поведения, ценности и мотивы личности. Плюс интервью — позволяет проанализировать понимание сущности работы. Минус — нужно время на разработку ситуационных вопросов и обсуждение ответов.

Последовательное. Оценивают руководителей отделов продаж, структурных подразделений, маркетинг-директоров. С оцениваемым по очереди беседуют руководитель HR-отдела, структурных подразделений, первые лица компании. Каждый из них задает новые вопросы и формирует собственное мнение о собеседнике. HRы сравнивают полученные мнения, согласовывают оценку по заранее выработанной системе. Плюсы:

• оценку проводят эксперты разных уровней;
• каждая компания может разработать свои критерии успешного руководителя.

Минус — подготовка к интервью и обработка результатов отнимают время.

Метод 360 градусов

К оценке привлекают вышестоящее руководство, коллег, подчиненных, а также самого руководителя. На основании их мнения делают вывод о степени соответствия управленца занимаемой должности. Применение:

• поиск руководителей отделов среди сотрудников компании;
• анализ качества работы и определение направлений развития действующего руководителя (управленческие навыки, лидерство, работа в команде, стрессоустойчивость).

Эйчары составляют опросники с учетом специфики деятельности компании, разрабатывают оценочную шкалу. Оценщикам важно объяснить, как работает инструмент, как верно оценить человека, не ударяясь в восхищение или негатив. Вышестоящие начальники оценивают планирование и организацию рабочего процесса, уровень управленческих знаний коллеги. Персонал — стиль руководства и общения с коллективом, умение справедливо распределять задания, коммуникативность, четкость требований. При этом подчиненных необходимо убедить, что информация не повлияет на их работу или оплату труда.

При проведении оценки соблюдают строгую конфиденциальность. Обратная связь от источников — анонимная, в этичной, корректной форме. Точность результата зависит от объективности оценщиков, атмосферы в коллективе.

Круговой опрос и его итог дает руководителю толчок для самосовершенствования. Он видит, где склонен себя переоценивать или недооценивать, где самооценка совпадает с мнением окружающих. Недостатки метода — психологические барьеры, ошибочное восприятие руководителя подчиненными, субъективность информации, зависящая от личных отношений или настроения опрашиваемых.

Assessment center — Центр оценки

Ассесcмент-центр — комплексная оценка персонала для определения уровня развития управленческих компетенций и определения потенциала.

Применяют для:

• выявления перспективных кадров;
• карьерного продвижения сотрудников;
• разработки плана развития персонала;
• формирования кадрового резерва компании.

Мероприятие занимает от 2-3 до 24 часов (в зависимости от уровня руководителя).

ЦО — групповые испытания, в которых используют тестирование, задания, кейсы, грамотное структурированное интервью, деловые игры. Процессом руководит ведущий (ассессор). За ходом мероприятия наблюдают специально обученные эксперты. Их задача — следить за ассессментом, не вмешиваясь, составлять отчеты о качествах и способностях каждого участника с рекомендациями по развитию потенциала управленческой деятельности.

Ассессмент помогает руководителям:

• осознать свой управленческий опыт;
• почувствовать на практике свои сильные/слабые стороны;
• сравнить свой уровень с уровнем коллег;
• обменяться с другими участниками профессиональным опытом.

По результатам ЦО возможно должностное продвижение или перемещение специалистов и управленцев.

Преимущества АЦ:

• надежный прогноз успешности управленческой деятельности;
• обратная связь;
• объективное и непредвзятое оценивание. Эксперты ЦО не состоят в отношениях «начальник-подчиненный». Оценка фокусируется исключительно на ключевых компетенциях управленцев. Результаты опираются на наблюдение за их поведением в моделируемых ситуациях.

Недостатки:

• не рекомендуется проводить ассессмент в онлайн-формате, очная форма более эффективна;
• сложность подготовки (разработка внутренних документов, определение и согласование компетенций, обучение ведущего, экспертов);
• финансовые затраты на обучение наблюдателей-экспертов (или аутсорсинг);;
• за один день эксперт может оценить не больше шести компетенций.

Ассессмент центр могут провести HR-специалисты компании — крупные фирмы часто обучают свой штат ассессоров. Если таких специалистов нет, лучше использовать аутсорсинг. Преимущества внешнего оценивания:

• гарантия независимости результатов;
• объективность оценки;
• качество проведения ЦО.

Тесты на потенциал к управлению

Виды HR-тестов для руководителей:

• профессиональные — определяют степень компетентности в управленческой деятельности;
• психологические — помогают оценить личностные качества;
• тесты-испытания, бизнес-геймы — задания, выполнение которых показывает уровень развития компетенций.

Тестирование применяют для подбора руководителей любого уровня и их заместителей, формирования кадрового резерва, оптимизации управленческих процессов. Для оценки управленческого персонала пользуются, преимущественно, комплексными тестами, чтобы оценить сразу несколько сторон, например, мотивацию, интеллект, личность.

Компания может создавать оценочные тесты самостоятельно, привлекая сотрудников отдела кадров и других подразделений. Продукт должен быть стандартизированным, надежным, валидным. Важно — тестовое задание, составленное неверно или некорректно, будет бесполезным в оценке руководителя. В личностных тестах следует избегать вопросов, которые нарушают права человека (например, интимная жизнь, привычки). Кроме того, испытуемому необходимо сообщить о целях тестирования и о том, как будет использована полученная информация.

Для корректной оценки лучше пользоваться тестовыми методиками, разработанными психологами или специалистами по персоналу и кастомизированными под потребности конкретного бизнеса.

Достоинства тестирования:

1. Равные условия — испытуемые отвечают на одни и те же вопросы, никто из них не находится в привилегированном положении.
2. Экономия времени. Интервью занимает от 30 до 90 минут. Экспертное исследование, в т.ч. метод 360 градусов, — в среднем, до одного месяца, Ассессмент центр — от нескольких часов до 3 дней. На решение тестов требуется 25-90 минут (в зависимости от типа, структуры теста, уровня руководителя).
3. Исключение субъективного фактора в оценке. В онлайн тестировании не участвует HR или другой эксперт, у которого могут быть личные симпатии или антипатии к испытуемому.
4. Тесты упрощают работу HRа. Автоматизация процесса позволяет сократить время на разработку тестовых заданий, обработку результатов, обеспечивает обратную связь.

Психометрические тесты на управленческий потенциал: оценка компетенций, диагностика навыков управления

Психометрическими считаются только тесты, прошедшие психометрическую проверку — статистическое обоснование ключей и норм, интерпретация результатов на основании статистических данных.

Психометрические инструменты позволяют измерить логические, когнитивные способности личности, оценить эмоциональный интеллект, поведенческие особенности, сильные и слабые стороны, чтобы узнать уровень потенциала к развитию компетенций управленца.

Психометрика дает более объемный взгляд на руководителя, помогает определить его сильные стороны и зоны развития.

Компания https://ht-lab.ru/ создает тесты для решения HR-задач в соответствии с российским стандартом тестирования персонала. Психометрические свойства продукта гарантируют его измерительную способность (один раз в год Лаборатория проверяет качество и пересчитывает тестовые нормы). Опыт работы — более 30 лет. Направления деятельности — готовые тесты, разработка, кастомизация, аудит. Клиенты — более 5000 компаний малого, среднего, крупного бизнеса и серьезных государственных структур.

Примеры тестов

Примеры тестов для оценки управленческого потенциала кандидата или сотрудника.

Тест-Ассессмент

Инструмент — альтернатива длительным и громоздким ЦО. Применяют для комплексного тестирования, Дает развернутую оценку руководителей, топ-менеджеров.

Состоит из блоков:

• психологическое тестирование — оценивает характер, тип поведения, способности, чувства и другие психологические особенности респондента;
• интервью по компетенциям (ассессмент) — показывает уровень проявления компетенций в управленческой деятельности, поведение человека в смоделированных ситуациях.

Результаты испытаний показывают:

• прогноз успешности личности;
• психологический портрет руководителя;
• сильные и слабые стороны.

Программа формирует рекомендации по развитию управленческих навыков с учетов результатов оценки.

Тест-Ассессмент хорошо изменяется и настраивается (кастомизируется) по любым моделям компетенций, важных для конкретной компании. Оценивание можно проводить дистанционно или очно. Гибридная технология оценки (искусственный интеллект + живой опыт реального эксперта) позволяет с высокой точностью определить уровни развития компетенций, навыков, умений и спрогнозировать успешность оцениваемого.

Бизнес-Профиль

Оценивает:

• потенциал к управлению;
• прогноз модели поведения;
• предпочитаемый стиль менеджмента;
• прогноз развития компетенций;
• личность (особенности характера).

Структура теста — блоки для оценки мотивации, интеллекта, личности. По результатам тестирования определяют:

• что мотивирует или демотивирует человека эффективно работать;
• какие есть способности;
• характер, личностные особенности;
• прогноз стиля управления по Адизесу;
• способность и степень готовности выполнять управленческие функции.

Результаты рассчитывают по шкале стэнов. Отчеты по результатам формируются автоматически. Программа выдает 6 отчетов:

• для респондента (описание результатов, рекомендации по развитию);
• для специалиста (психологический портрет руководителя);
• бизнес-отчет с анализом потенциальных возможностей в профдеятельности;
• отчет управленческого потенциала + рекомендации по выбору идеального заместителя (полезно при многоуровневой системе управления или при формировании кадрового резерва)

;

• отчет по 12 базовым компетенциям с описанием их выраженности и перечнем психологических качеств, препятствующих ее проявлению в поведении;
• удаленная работа — показывает факторы успешности перехода на удаленку, общий потенциал к эффективной дистанционной работе.

За счет детального подхода тест помогает оценить мотивацию, интеллект, личность, спрогнозировать потенциальную успешность человека в различных видах деятельности, а также перевести данные на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента.

Бизнес-Профиль особенно эффективен в связке с LeaderCase, который на первом этапе поможет отсеивать кандидатов, не подходящих на руководящую позицию, и сузить воронку подбора. Тест хорошо кастомизируется для конкретной компании.

LeaderChart

Тест для руководителей линейного и среднего уровня, отбора кандидатов в кадровый резерв. Объекты оценки:

• мотивация к руководству;
• интеллектуальные способности;
• личностные качества;
• эмоциональный интеллект.

Длительность тестирования — 60 минут.

Кейсовая методика состоит из 5 блоков, обеспечивающих комплексный подход к оценке. В блоках:

• ситуации взаимодействия с подчиненными с вариантами ответов. Необходимо указать, какие из них эффективны для решения проблемы, а какие — нет;
• вопросы на карьерные предпочтения;
• вопросы на интеллект, математические способности, эрудицию, вербальную логику, внимание;
• вопросы для диагностики личностных качеств;
• ситуации, позволяющие оценить эмоциональный интеллект.

Результаты теста рассчитывают по шкале стэнов. Автоматическое формирование отчетов для респондента, специалиста, отчет по управленческому потенциалу. Инструмент выводит общую интегральную оценку потенциала личности к руководству с описанием ее сильных и слабых сторон, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

LeaderCase — тест на управленческий потенциал

Применение — оценка потенциала к руководству на входе в компанию, отбор в кадровый резерв. Можно сочетать с другими методиками оценки управленческих качеств.

В тесте — 2 блока:

• решение ситуационных кейсов — оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Респонденту нужно решить 10 заданий, которые объединены единой сюжетной линией, и объяснить, почему предложенные решения эффективны или неэффективны;
• блок мотивации и готовности к руководству — показывает желание сотрудника брать на себя обязанности, ответственность руководителя.

Ответы испытуемого сопоставляют с ответами успешных руководителей, которых привлекали на этапе создания теста. Итоговый результат тестирования рассчитывают по шкале стэнов (англ. standart ten — стандартная десятка), где 1 — минимальный балл, 10 — максимальный. Программа автоматически формирует отчеты по тестированию для испытуемого (обратная связь) и для специалиста (психологический портрет руководителя).

HR-службе при оценке ТОП-менеджмента необходимо пользоваться надежными инструментами диагностики управленческого потенциала, позволяющими с максимальной точностью измерить компетенции, лидерские качества, способность к профессиональному и личностному развитию.

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

В отечественной и зарубежной практике
управления условно различают три группы
методов: количественные, качественные
и комбинированные.

К количественным методамотносят все методы с числовой оценкой
уровня качеств работника. Среди них
наиболее простыми и эффективными считают
метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств
вычислительной техники позволяет
оперативно производить расчеты и в
итоге получать достаточно объективные
оценки труда работника. Эти методы не
только достаточно просты, но и носят
открытый характер, так как позволяют
каждому самостоятельно посчитать по
достаточно строгой методике «свои
коэффициенты» или «баллы», оценить
результативность своего труда.

К группе качественных методовобычно относят методы биографического
описания, деловой характеристики,
специального устного отзыва, эталона,
а также оценки на основе обсуждения
(дискуссии). Например, если правильно
организовать процедуру оценки и учесть,
что характеристика представляет собой
совокупность оценок работника со
стороны не только администрации, но и
различных общественных организаций,
то методом деловой характеристики можно
получить достаточно объективные
результаты. Эти оценки соответствуют
конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического
описания, устного отзыва и характеристик
в хозяйственной практике чаще всего
применяются при найме и перемещении
работников, а методы эталона (оценка
фактических качеств работника в сравнении
с моделью) и дискуссий — преимущественно
при назначении руководителей.

К группе комбинированных методовотносят широко распространенные и
разнообразные методы экспертной оценки
частоты проявления определенных качеств,
специальные тесты и некоторые другие
комбинаций качественных и количественных
методов. Все они строятся на предварительном
описании и оценке определенных признаков,
с которыми сравниваются фактические
качества оцениваемого работника.

1. Количественные методы оценки.

Количественные оценки, например деловых
и организаторских качеств работника,
производятся, как правило, с помощью
экспертных оценок. При этом для
характеристики кандидата на должность
сначала устанавливают (с учетом специфики
производства и условий работы) 6-7
критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать
труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую
работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе
изучения деятельности кандидатов на
должность дается соответствующая оценка
по избранной шкале (отлично — 5; хорошо
— 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно
— 2; плохо — 1).

По своей значимости в общей оценке
кандидата на конкретную должность
определенные качества всегда имеют
различный удельный вес,что
устанавливается экспертным путем.
Например, по шести указанным выше
критериям могут быть приняты определенные
значения.

Образование, стаж работы и возраст
работника должны обязательно учитываться
при оценке деловых качеств. Дело в том,
что образование —одна
из основных качественных характеристик
при определении уровня квалификации
работника,стаж работы —количественная мера опыта, авозрастнаходится во взаимосвязи со стажем
работы.

Проверка практикой, бесспорно, имеет
решающее значение для оценки любого
управленческого работника. В связи с
этим рекомендуется осторожно и терпеливо
испытывать и распознавать среди них
настоящих организаторов, сочетающих
интерес к делу с умением наладить
совместную работу коллектива людей.
Для этого при работе с резервом кадров
на выдвижение широко практикуется их
привлечение к временному исполнению
обязанностей руководителя в период его
отсутствия, стажировка и другие формы
и методы практической проверки. Однако
и в таких случаях результаты работы
требуют объективных оценок.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Методики, способствующие оценке качеств руководителя

Содержание

Введение

1. Личностные качества руководителя

1.1 Основные личностные качества руководителя

1.2 Влияние личностных качеств руководителя на управление
коллективом

2. Анализ методик по оценке личностных качеств руководителя на
примере спортивного Центра

2.1 Определение методик по оценке основных качеств руководителя

2.2 Проведение практического исследования по оценке основных
качеств спортивного руководителя и его анализ

3. Предложения по совершенствованию оценки личностных качеств
руководителя

3.1 Предложения по выбору количества личностных качеств
руководителя для оценки

3.2 Предложения по выбору методик оценки качеств руководителя

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы. Управленческая деятельность, как
и любая другая, характеризуется качественными параметрами, выполняемая с разной
эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит
от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в
которой определяется содержанием и характером управленческой деятельности.
Главными факторами ее эффективности выступают специфические управленческие
способности человека, назначенного на должность руководителя спортивного
Центра.

Выделяют основные личностные качества менеджерских качеств:

умение четко формулировать цели и установки;

готовность выслушать мнения других;

беспристрастность, бескорыстие и лояльность;

способность полностью использовать возможности сотрудников;

личное обаяние;

способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу;

здоровье.

Правильная оценка данных качеств руководителей путем выбора
валидных методик, технологии проведения тестирования, интерпретации полученных
результатов будет способствовать совершенствованию деятельности руководителя по
управлению коллективом.

Объект исследования: личностные качества руководителя.

Предмет исследования: основные качества руководителя.

Цель: определить методики, способствующих оценке качеств
руководителя.

Совокупность задач:

. Рассмотреть основные личностные качества руководителя.

. Провести выбор основных методик оценки личностных качеств
руководителя.

. Провести диагностику выбранных качеств руководителя.

. Разработать предложения по совершенствованию основных
личностных качеств у руководителя.

Организационная база, на основании которой выполнена курсовая
работа — Центр спортивного мастерства, г. Новосибирск.

Методики сбора и обработки информации:

. «Методика определения силы воли» (Немов Р. С.).

. «Ориентировочная анкета» (В. Смейкал и М. Кучер.

. «Физические упражнения — бег 100м.; бег 1000 м.;
подтягивание на перекладине».

Теоретическая и практическая значимость результатов — полученные
результаты по определению показателей руководителя Центра спортивного
мастерства могут быть полезны как самому руководителю, так и специалистам по
управлению персоналом для составления планов по повышению квалификации.

оценка качество руководитель личностное

1. Личностные
качества руководителя

1.1 Основные
личностные качества руководителя

Руководитель — лицо, осуществляющее общее
руководство группой работников. Обеспечивает выполнение работ, планирует и
координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и контролирует
выполнение установленных заданий каждым исполнителем. На должность руководителя
группы, как правило, назначаются «лица с высшим образованием, имеющие стаж
работы по специальности и на руководящих должностях не менее пяти лет»
[12, с.243].

Руководитель структурного подразделения —
лицо, осуществляющее общее руководство подразделением организационной структуры
(отделом, управлением, департаментом, бюро и т.п.). Обеспечивает выполнение
работ, планирует и координирует работу по ее отдельным видам, контролирует
выполнение установленных заданий каждым исполнителем. Обычно на должность
руководителя структурного подразделения назначаются лица с высшим образованием,
имеющие стаж работы по специальности.

В ходе многочисленных психологических исследований
установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть
ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества
руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:

интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне
гениальности, способствующий решению сложных и абстрактных проблем;

инициатива и деловая активность. Предполагает наличие
мотива к действию, самостоятельность и находчивость;

уверенность в себе, связанная с высокой
самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;

способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию
в более широком контексте.

Другие ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе
(Великобритания) выделяют следующие ключевые качества перспективных
руководителей:

умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд
своих полномочий;

готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

активность (жизненная и управленческая);

приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

умение при необходимости легко менять стиль управления;

семейная поддержка.

Но самыми важными качествами были призваны первые два.

Остановимся на отечественных моделях профессиограмм
руководителя (под профессиограммой мы понимаем систему требований,
предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к
человеку) [4].

В профессиограмме руководителя, предложенной И.П.
Чередниченко, три блока качеств руководителя.

К первому блоку общих качеств отнесены:
незаурядный интеллект; фундаментальные знания; достаточный опыт.

Второй блок включает следующие конкретные качества:

идейно-нравственные, которые выражают
мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские
качества;

научно-профессиональные качества включают знания, опыт,
характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность,
теоретический и практический уровень компетентности;

организационные качества включают все, что
связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу,
обеспечивать четкий контроль и т.д.;

психофизические качества (хорошее здоровье,
склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память,
волевая подготовка).

К третьему блоку отнесены специфические
личностно-деловые качества, представленные психолого-педагогическими
качествами. Данные качества должны присутствовать и у руководителей, организующих
спортивную деятельность [14].

Ученый В.М. Шепель относит к психолого-педагогическим
качествам:

коммуникабельность — умение быстро
устанавливать контакт с людьми;

эмпатичность — умение сопереживать,
улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;

способность к психоанализу, то есть самоконтроль,
самокритичность, самооценка своих поступков;

стрессоустойчивость, то есть физическая
тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими
эмоциями;

красноречивость — умение в совершенстве
владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;

визуальность — внешняя привлекательность
личности [15].

Ученый В.Д. Чернышев разработал профессиограмму руководителя,
предусматривающего системно-факторный подход, объединяющих ряд дифференциальных
качеств:

адаптационная мобильность — умение быстро находить
свое место в том или ином коллективе, в той или иной системе
взаимоотношений;

эмоциональное и деловое лидерство как по вертикали, так и
по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной
структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении проблемных
ситуаций;

способность к интеграции социальных функций
(ролей) — фактор,
определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других
участников социального контакта;

контактность — способность к установлению позитивных
социальных контактов («открытый» характер в общении; стремление к
информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к
утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи,
располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами
конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать);

стрессоустойчивость в широком смысле слова,
то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость [13].

Ученый Р.Л. Кричевский выделяет следующие качества
современного руководителя:

высокий профессионализм. В этом — основа
формирования и поддержания авторитета руководителя, от этого зависит качество
выполнения порученных заданий;

ответственность и надежность. В настоящее время весьма
актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых, слово,
данное руководителем, как синоним ответственности и надежности. Во-вторых,
важным направлением деятельности является изучение и внедрение передового
зарубежного опыта;

уверенность в себе, умение влиять на своих
подчиненных;

уверенность руководителя в себе при его контактах с другими
руководителями равного или более высокого положения;

самостоятельность;

способность к творческому решению задач, стремление к достижениям
[15].

Выявлена также учеными Фидлера-Лейстера закономерность:
высокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со
стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством
ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его
деятельности;

коммуникабельность, общительность, близость к
подчиненным.

Руководитель может принимать взвешенные и рациональные
решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно
взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь
при развитии в себе коммуникабельности, общительности.

Для принятия необходимых решений спортивный
менеджер должен обладать определенными компетенциями: регулятивными,
социальными, учебно-познавательными, творческими, самосовершенствования,
коммуникативными.

К регулятивным компетенциям относятся
компетенции:

определение целей деятельности;

ответственность за результаты;

концентрация на деле;

умение делать заключительные выводы.

Социальные компетенции включают в себя:

проявление терпимости к другим мнениям и позициям;

оказание помощи сотрудникам;

умение сотрудничать с другими;

умение работать в группе.

Учебно-познавательные компетенции проявляются в:

умении учиться;

умении отыскивать причины явлений;

самостоятельном выявлении допущенных ошибок.

Творческие компетенции включают в себя:

умение принимать решения в различных ситуациях;

умение заявлять о своих потребностях и интересах;

умение находить другие источники информации.

К компетенции самосовершенствования относят:

применять знания и умения на практике;

умение извлекать пользу из полученного опыта;

навыки самоконтроля и саморазвития;

желание учиться и самосовершенствоваться дальше.

Коммуникативная компетенция проявляется в:

умении общаться с руководством и сотрудниками на
профессиональные темы конструктивно и по делу;

способности к позитивному общению, умении поддерживать
долгосрочные контакты с руководством, подчиненными и коллегами;

наличие вербальной культуры, хорошее владением словом,
отсутствие косноязычия;

умение регулировать деловые конфликты [1].

Так же для спортивного менеджера главным в его сфере
деятельности является знание и понимание того вида спорта в котором он
трудится, знания спортивных правил по своему виду спорта, знание спортивного
права.

В результате проведенного исследования нами определяется, что
«Факторами эффективности управленческой деятельности являются следующие
качества:

·  
системный
характер мышления,

·  
высокая
креативность,

·  
наличие
управленческих способностей,

·  
сформированность
управленческих умений и навыков,

·  
наличие
ответственного социального поведения,

·  
готовность
пойти на риск,

·  
наличие
лидерских качеств,

·  
высокая
степень работоспособности,

·  
наличие
авторитета у персонала,

·  
наличие
положительных социальных установок,

·  
положительная
мотивация,

·  
совмещение
социальных ролей,

·  
адекватная
самооценка,

·  
высокая
степень саморегуляции, организации деятельности и контроля,

·  
отсутствие
конфликтных и агрессивных тенденций в поведении,

·  
положительное
отношение к персоналу,

·  
высокие
навыки профессионального общения,

·  
отсутствие
заниженной самооценки,

·  
высокая
стрессоустойчивость,

·  
здоровье
[13].

Влияние личностных качеств руководителя на эффективное
руководство нами будет рассмотрено в следующем подразделе.

1.2 Влияние
личностных качеств руководителя на управление коллективом

На руководство коллективом влияют очень много личностных
качеств руководителя, но нами в курсовой работе в данном подразделе рассмотрим
влияние выбранных нами основных качеств руководителя на руководство
коллективом:

сила воли;

организаторские и коммуникативные качества;

спортивная форма руководителя.

Сила воли — «общее, что побуждает к любому действию, то
есть осознаваемое желание. Воля — сознательная регуляция субъектом своей
деятельности и поведения, обеспечивающая преодоление трудностей при достижении
цели…» [5, с.56].

Воля необходима для поддержания активности субъекта, или для
её подавления.

В любой деятельности имеет место воля, особенно в спортивной
деятельности.

Руководитель, имеющий высокий уровень воли, способен
заставить выполнить свои законные требования подчиненными. Для этого он
использует методы контроля, критику и принуждение (напоминание, предупреждение,
запрещение, наказание).

Волевой руководитель способен организовать выполнение трудных
заданий, стоящих перед коллективом, в более короткий срок и качественно.

Сам руководитель, непосредственно занимающийся спортивной
деятельностью, может достичь спортивных высот, получить звание Мастера спорта,
если в своей тренировочной и спортивной деятельности будет проявлять волевые
качества.

Организаторские и коммуникативные качества руководителя также
оказывают сильное влияние на управление коллективом.

Руководитель с высоким уровнем коммуникации свободно
чувствует себя в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится
расширить круг своих знакомых, помогает близким друзьям, проявляет инициативу в
общении, легко принимает самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это он
делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Он испытывает
потребность в коммуникативной деятельности и активно стремится к ней. Для него
характерны быстрая ориентация в трудных ситуациях, непринужденность поведения в
новом коллективе. Такой человек инициативен, предпочитает в важном деле или
создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивать свое
мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными. Он легко может внести
оживление в незнакомую компанию, любит организовывать различные игры,
мероприятия, настойчив в деятельности, которая его привлекает. Он сам ищет
такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в коммуникативной
деятельности [8].

Руководитель с высоким уровнем организаторских способностей
не теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится
расширить круг своих знакомых, способен принять самостоятельное решение в
трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним
устремлениям. Он испытывает потребность в организаторской деятельности и
активно стремится к ней. Такой человек инициативен, в важном деле или
создавшейся сложной ситуации принимает самостоятельные решения, отстаивает свое
мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными. Он сам ищет такие дела,
которые бы удовлетворяли его потребность в организаторской деятельности.

Руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, хорошо
переносит стрессовые ситуации, быстро принимает трудные решения, устойчив к
действию повреждающих факторов. Данный руководитель имеет также хорошее
функциональное состояние и резервные возможности организма, у него отсутствуют
заболевания или дефекты развития, высокий уровень морально-волевых и
ценностно-мотивационных установок.

От уровня здоровья зависит образ жизни личности, развитие его
духовной и физической культуры. Руководитель, имеющий хорошую спортивную форму,
вынослив, т.е. он способен совершать работу заданной интенсивности в течение
возможно более длительного времени. Такой руководитель способен противостоять
утомлению.

Также такой руководитель более ловок, т.е. способен
перестраивать свою деятельность в соответствии с требованиями внезапно
изменяющейся обстановки. Современный руководитель, имеющий хорошую спортивную
форму, лучше работает в условиях дефицита времени и избытка информации, в
условиях ненормированного рабочего дня, постоянного давления со стороны
подчиненных и вышестоящего начальства, способен идти на риск, одновременно
решать несколько разноуровневых задач [10].

Рассмотрев в данном подразделе влияние личностных качеств
руководителя (сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная
форма руководителя) на управление коллективом, определим имеющиеся методики по
измерению данных качеств в следующем разделе.

2. Анализ
методик по оценке личностных качеств руководителя на примере спортивного Центра

2.1
Определение методик по оценке основных качеств руководителя

Для оценки влияния личностных качеств руководителя (сила
воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма) на управление
коллективом выберем из имеющихся методик по измерению данных качеств по три
методики.

Личностное качество руководителя «Сила воли» можно
определить по методикам:

. «Методика определения силы воли» (автор Немов Р.
С.);

. «Оценка уровня волевого самоконтроля» (авторы
Эйдман Е.В., Зверков А. Г.);

. «Изучение волевой регуляции» (Пережогин Г. Г.) и
т.д. [1]

Основные показатели данных методик сведем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 — Основные показатели методик по
измерению силы воли

Методики	Количество вопросов	Время проведения, мин.	Количество шкал
Методика определения силы воли» (автор Немов Р. С.)	20	10	1
Оценка уровня волевого самоконтроля» (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.)	30	10	3
«Изучение волевой регуляции» (Пережогин Г. Г.)	75	25	7

Как следует из таблицы 2.1 наибольшее количество вопросов
(75) имеет методика автора Пережогина Г.Г., наименьшее (20) — автора Немова Р.
С.

Методика определения силы воли автора Немова Р.С.
предназначена для определения уровня волевой саморегуляции. В компьютерной программе
Психометрика краткое ее название — ОСВ (оценка силы воли). Методика имеет одну
шкалу — «Определение силы воли».

Методика «Оценка уровня волевого самоконтроля»
(авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.), имеет краткое название в Психометрике как
ВСК, предназначена для изучения волевых качеств индивида. Методика имеет три
шкалы:

общий самоконтроль;

самообладания;

настойчивости.

Методика «Изучение волевой регуляции» (Пережогин Г.
Г.) предназначена для углубленного изучения волевой саморегуляции человека,
имеет 75 вопросов, время проведения — 25 мин. и 7 шкал для оценки:

волевые действия;

преодоление препятствий;

преодоление конфликта;

преднамеренная регуляция;

автоматизм и навязчивости;

мотивы и влечения;

прогностическая функция.

Рассмотрев вышеприведенные методики нами для оценки
личностных качеств руководителя «Сила воли» выбирается методика
автора Р.С. Немова «Методика определения силы воли».

Личностное качество «Организаторские и коммуникативные
качества» можно определить по методикам:

. «Методика изучения коммуникативных и организаторских
способностей» (авторов Синявский В.В., Федоришин Б.А.);

. Методика «Ориентировочная анкета» (В. Смейкал и
М. Кучер, 27 вопросов)»;

. Методика «Управленческая решетка Блейка-Моутона»
и т.д. [3].

Для более тщательного анализа выбранных методик представим их
основные показатели в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Основные показатели методик по изучению
организаторских и коммуникативных качеств руководителей

Методики	Количество шкал	Количество вопросов	Варианты ответов	Время прове-дения, мин.
Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей	2	40	2	15
Методика «Ориентировочная анкета»	3	27	2	10
Управленческая решетка Блейка-Моутона	2	18	5	12

Из таблицы 2.2 видно, что наибольшее количество вопросов
имеет опросник «Методика изучения коммуникативных и организаторских
способностей» — 40 вопросов, а наименьшее количество вопросов — 18, имеет
методика «Управленческая решетка Блейка-Моутона».

Рассмотрим вышеприведенные методики более подробно.

Методика «Изучения коммуникативных и организаторских
способностей» способствует определению склонностей:

коммуникативных;

организаторских.

Если испытуемый набирает высокие показатели по шкале
«коммуникативные склонности», то он: свободно чувствует себя в новой
обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих
знакомых, помогает близким друзьям, проявляет инициативу в общении, легко
принимает самостоятельное решение в трудной ситуации.

Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним
устремлениям.

Он испытывает потребность в коммуникативной деятельности и
активно стремится к ней.

Для него характерны быстрая ориентация в трудных ситуациях,
непринужденность поведения в новом коллективе.

Такой человек инициативен, предпочитает в важном деле или
создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивать свое
мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными.

Он легко может внести оживление в незнакомую компанию, любит
организовывать различные игры, мероприятия, настойчив в деятельности, которая
его привлекает.

Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его
потребность в коммуникативной деятельности.

Когда испытуемый при ответе на вопросы теста набирает высокие
показатели по шкале «организаторские способности», то он: «не
теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится
расширить круг своих знакомых, способен принять самостоятельное решение в
трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним
устремлениям. Он испытывает потребность в организаторской деятельности и
активно стремится к ней. Такой человек инициативен, в важном деле или
создавшейся сложной ситуации принимает самостоятельные решения, отстаивает свое
мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными.

Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его
потребность в организаторской деятельности».

Методика «Ориентировочная анкета»
способствует выявлению трех направленностей личности:

—        на себя,

—        на взаимодействие,

         на задание.

Направленность на себя отражает, в какой мере
испытуемый описывает себя как человека, ожидающего прямого вознаграждения и
удовлетворения независимо от того, какую работу и с кем он выполняет. В
представлении такого человека группа является «буквально театром», в
котором можно удовлетворить определенные общие потребности, показать свои
личные трудности, приобрести достоинство, уважение или общественный статус,
быть агрессивным или господствовать. Он занимается преимущественно собой,
игнорирует людей или работу, которую обязан выполнить.

Направленность на взаимодействие отражает
интенсивность, с которой человек старается поддерживать хорошие
взаимоотношения, но лишь «на поверхности», что часто препятствует
выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям. Такой
человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности,
но по сути сам не вносит никакого вклада в осуществлении трудовых заданий
группы.

Направленность на задание отражает интенсивность, с
которой человек выполняет задание, решает проблемы, и в какой мере он
заинтересован выполнить свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные
интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это
повысит эффективность группы.

Обработка результатов и выводы. Ответ
«наиболее» получает 2 балла, «наименее» — 0 баллов,
оставшийся невыбранный ответ получает 1 балл.

Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого
вида направленности отдельно [1].

Работая с бланками данной методики испытуемый выбирает на
каждое предложенное утверждение два ответа: одно, которое в наибольшей степени
соответствует реальности и обозначает его буквой («Б», больше); и
другое, которое наименее соответствует реальности и обозначает его
(«Н», наименее») в бланке ответов. Например, на вопрос:

«1. Наибольшее удовольствие я получаю от:

А — одобрения моей работы;

В — сознания того, что работа сделана хорошо;

С — сознание того, что меня окружают друзья»

испытуемый получает «наибольшее удовольствие от
одобрения работы», то он должен букву «А» поставить в графе
«Больше», а если также осознает, что «работа сделана
хорошо» не соответствует реальности, то в графе «Наименее»
поставить букву «B».

При таком ответе на первый вопрос методики
«Ориентировочная анкета» заполненный бланк данной методики будет
иметь вид, представленный на рисунке 2.1

№ п/п	Больше (или «А», или «B», или «С»)	Наименее (или «A», или «B», или «C»)	№ п/п	Больше (или «А», или «B», или «С»)	Наименее (или «A», или «B», или «C»)
1.	A	B	15.
2.			16.
3.			17.
4.			18.
5.			19.
6.			20.
7.			21.
8.			22.
9.			23.
10.			24.
11.			25.
12.			26.
13.			27.
14.

Рисунок 2.1 — Заполненный бланк ответа испытуемого на
первый вопрос по методике «Ориентировочная анкета»

По методике «Ориентировочная анкета» виды
направленности испытуемых определяются по «ключам».

Направленность человека на себя соответствуют ответы со
следующими номерами:

1A, 2B, 3A, 4B, 5B, 6C, 7A, 8C, 9C, 10C, 11B,
12B, 13C, 14C, 15A, 16B, 17A, 18A, 19A, 20C, 21C, 22B, 23B, 24C, 25B, 26B, 27A.

Направленность на взаимоотношения
характеризуется ответами со следующими номерами:

1C, 2C, 3C, 4B, 5A, 6A, 7C, 8B, 9A, 10B, 11C,
12A, 13A, 14A, 15C, 16C, 17C, 18C, 19B, 20B, 21A, 22A, 23C, 24A, 25A, 26A, 27B.

Направленность на задание определяется по ответам
со следующими номерами: 1B, 2A, 3B, 4C, 5C, 6B, 7B, 8A, 9B, 10A, 11A, 12C, 13B, 14B, 15B, 16A, 17B, 18B, 19C, 20A, 21B, 22C, 23A, 24B, 25C, 26C, 27C.

Третья выбранная методика «Управленческая решетка
Блейка-Моутона» предназначена для выявления направленности руководителя:
«на персонал»; «на задачу», представленные на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Интерпретация направленности
руководителя в зависимости от показателей шкал «Забота о
производстве» и «Забота о людях»

Метод способствует определению двух измерений: а) заботу о
людях и б) заботу о производстве. Данный метод имеет и другие названия
«решетка менеджмента», «управленческая таблица» [2].

Если испытуемый имеет высокие показатели по шкале
«ориентация на задачу», то он: действует как представитель
коллектива; поощряет применение единообразных способов работы; поддерживает
высокий темп работы; разрешает возникающие в коллективе конфликты; все решения
принимает сам; уделяет основное внимание показателям производственной
деятельности; распределяет поручения подчиненным, исходя из собственной
необходимости; тщательно планирует работу коллектива; убеждает подчиненных, что
его намерения и действия для их пользы.

Когда испытуемый имеет очень высокий уровень поведения,
ориентированный «на персонал», то его поведение: характеризуется в
предоставлении полной свободы действий в выполнении работы и решении задач
оптимальным способом; побуждении членов коллектива к большому напряжению в
работе; направлении помыслов людей на выполнение производственных заданий;
способствовании разным изменениям в производственном коллективе; предоставлении
подчиненным возможность устанавливать свой режим работы.

Рассмотрев вышеприведенные три методики нами для оценки
личностных качеств руководителя «Коммуникативные и организаторские
способности» выбирается методика «Ориентировочная анкета».

Третье выбранное личностное качество «Спортивная
форма» руководителя можно определить по его самооценке, занимаемым им
призовым местам, спортивным тестам.

Нами выбираются тесты, направленные на определение его
спортивной формы:

. «Бег на 100 м. «;

. «Бег на 1000 м. «;

. «Подтягивание на перекладине».

Выполнение тестов испытуемыми способствует определению:

«Бег на 100м.» — скорости испытуемого;

«Бег на 1000 м.» — выносливости руководителя;

«Подтягивание на перекладине» — физической силы
выполняющего данное упражнение.

Следовательно, нами для оценки основных личностных качеств
руководителя Центра спортивного мастерства выбираются методики:

. «Методика определения силы воли» (Немов Р. С.).

. «Ориентировочная анкета» (В. Смейкал и М. Кучер.

. «Физические упражнения — бег 100м.; бег 1000 м.;
подтягивание на перекладине».

Данными выбранными методиками осуществим оценку основных
личностных качеств руководителя: сила воли; организаторские и коммуникативные
качества; спортивная форма руководителя в следующем подразделе.

2.2
Проведение практического исследования по оценке основных качеств спортивного
руководителя и его анализ

Новосибирский центр высшего спортивного мастерства (далее
НЦВСМ) был образован распоряжением мэра города Новосибирска от 16.04.2004.

Целью создания Центра является подготовка спортсменов
высокого класса на основе организационно-методических концепций и перспективных
решений стратегических задач развития видов, в том числе видов спорта для
инвалидов. Организационно Центр является структурным подразделением управления
физической культуры и спорта мэрии г. Новосибирска.

В центре развиваются более 26 видов спорта, отделение
инвалидного спорта — одно из сильнейших в России.

На настоящий момент в Новосибирском Центре Высшего
Спортивного Мастерства работают 48 тренеров-преподавателей.

Занимаются спортом 106 инвалидов.

Также занимаются и обычные спортсмены:

спортивные единоборства (дзюдо; борьба вольная; борьба
греко-римская; тайский бокс; карате; кикбоксинг; тэквандо; бокс; самбо) — 44
чел.;

с циклической структурой движений (легкая атлетика; подводный
спорт; плавание) — 44 чел.;

спортивные игры — 54 чел.;

стрелковый спорт — 17 чел.

В числе административных работников и специалистов 4
заслуженных тренера России, заслуженный мастер спорта России, доктор
медицинских наук, 2 кандидата педагогических и кандидат медицинских наук. Из
числа спортсменов — 16 Заслуженных мастеров спорта, 49 Мастеров спорта
международного класса, 101 Мастер спорта. Все без исключения специалисты имеют
высшую квалификационную категорию.

Проведение практического психологического исследования
проводилось с использованием «Норм профессиональной этики для
разработчиков и пользователей психодиагностических методик» [16].

Перед проведением исследования нами доводилось до
обследуемого цели обследования, а также цели и способы использования этой
информации.

Испытуемого также полностью информировали относительно
использования получаемых результатов. Было пояснено, что адекватная оценка его
личности будет выгодна самому испытуемому. Передачи полученной информации за
пределы организации не будет. Результаты проведенного исследования будут
составлять профессиональную тайну.

В данном подразделе осуществим тестирование спортивных
руководителей выбранными методиками:

. «Методика определения силы воли»;

. «Ориентировочная анкета»;

. «Физические упражнения».

Перед обследованием руководителей нами был подготовлен весь
инструментарий.

Качество руководителей «Сила воли» определим с
использованием компьютерной программы Психометрика [3].

Методика состоит из 20 вопросов, каждый из которых имеет до 6
ответов. Определяется один показатель — сила воли.

Обследование проводилось по бланкам, имеющихся в Программе,
один из которых представлен на рисунке 2.3.

Учитывая, что для испытуемых нет возможности работать в
программе Психометрика, нами были подготовлены бланки и опросники. Стандартный
бланк методики «Методика оценки силы воли», выполненный в
Психометрике, приведен на рисунке 1.

Рисунок 2.3 — Бланк фиксации результатов испытуемых
по методике «Методика оценки силы воли» (Немов Р.С.)

На рисунке 2.3 видно:

в левом углу краткое название методики «ОСВ» —
«Оценка силы воли»;

поле, в которое испытуемый заносит свои персональные данные
(фамилия, образование и т.д.);

приведен пример заполнения бланка;

двадцать строк с квадратами, в которые испытуемый заносит
свои ответы в виде «крестиков»;

по краям бланка имеются черные квадраты — «реперы»,
используя координаты которых компьютерная программа «накладывает»
электронную сетку для определения расположения «крестиков» в бланке,
способствуя определению результатов тестирования испытуемых;

внизу расположен штрих-код, по которому при сканерной обработке
бланка Программа определяет название методики и осуществляет обработку
автоматически.

Испытуемым выдавался опросник методики по определению силы
воли, приведенный в приложении А.

Показатели заполненных бланков испытуемыми заводились нами в
компьютерную Программу, вид окна которой приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Вид окна компьютерной программы
Психометрика с выбранной методикой «Методика оценки силы воли» (автор
Немов Р.С.)

Рисунок 2.5 — Вид окна «Параметры» компьютерной
Программы после заведения данных на испытуемого «Иванов Иван
Иванович»

После заведения данных компьютерная Программа осуществляет
обработку и выводит результат в виде, представленный на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Вид окна компьютерной Программы
показателей обследуемого «Иванов И. И.», набравшего 22 балла

Далее Программа выводит интерпретацию на обследуемого
«Иванов И.И. «: » (15-25 баллов) — достаточно сильная воля,
поступки в основном реалистичные и взвешенные». Показатели всех трех
обследуемых руководителей приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Показатели обследованных руководителей по
методике определения силы воли

Фамилия руководителя (фамилии приведены условные)	Показатель силы воли (балл)
1. Иванов И.И.	22
2. Петров П.П.	30
3. Сидоров С.С.	37

Из анализа таблицы 2.3 видно, что наибольшие показатели силы
воли у руководителя Сидорова И.И., наименьшие — у руководителя Иванова И. И.

Измерение другого личностного качества «Направленность
личности руководителя» осуществим с использованием учебного электронного
пособия «Психологический конструктор» [6].

Для проведения обследования испытуемым были выданы бланки
(Приложение Б).

Вид окна в Excel по обработке показателей психологического
теста испытуемого Сидорова С.С. по методике «Ориентировочная анкета»
представлен на рисунке 2.7 На данном рисунке приведены показатели испытуемых
Иванова И.И. и Петрова П.П., выполненных ранее.

Рисунок 2.7 — Вид окна в Excel по обработке
методики «Ориентировочная анкета» с показателями испытуемых
«Иванов И. И.», «Петров П. П.», «Сидоров С.С. »

Определенные показатели трех испытуемых (Иванова И.И.,
Петрова П.П., Сидорова С.С.) по методике «Ориентировочная анкета»
представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Показатели руководителей по тесту
«Ориентировочная анкета»

Фамилии руководителей (фамилии приведены условные)	Направленность руководителей
	На себя	На взаимодействие	На задание
Иванов И.И.	22	34	26
Петров П.П.	20	24	28
Сидоров С.С.	26	28	30

Из таблицы 2.4 видно, что все руководители направлены больше
на выполнение задания (30; 28; 26 баллов) и на взаимодействие (34; 28; 24
балла), меньше заботятся о себе (26; 22; 20 баллов).

Компетенция «Поддержание себя в спортивной форме» определялась
по протоколам проведенного обследования 3 спортивных инструкторов, выполнивших
спортивные упражнения: подтягивание (сила), бег на 100 м. (скорость), бег на
1000 м. (выносливость). Показатели всех 3 спортивных инструкторов по трем
спортивным упражнениям сведены в таблицу 2.5

Таблица 2.5 — показатели выполнения спортивных упражнений
тренерами-инструкторами

Фамилия приведены условные	Показатели выполнения трех упражнений
	Подтягивание, количество (норма 10 раз)	Бег 100 м., сек. (норма 14 сек.)	Бег 1000 м., мин. (норма 2 мин.,30 сек)
Иванов И.И.	14	12,8	2,24
Петров П.П.	18	13,9	2,26
Сидоров С.С.	13	13,4	2,27

По результатам проведенного обследования видно, что все
тренеры — инструкторы выполнили спортивные упражнений, уложились в нормативы.

Данный вывод говорит о том, что все тренера — инструктора
поддерживают себя в необходимой физической форме.

Определив основные показатели личностных качеств
руководителя, выработаем предложения по совершенствованию:

личностных качеств руководителя;

выбора методик оценки качеств руководителя в следующем
разделе.

3.
Предложения по совершенствованию оценки личностных качеств руководителя

3.1
Предложения по выбору количества личностных качеств руководителя для оценки

Нами из большого количества личностных качеств руководителя,
влияющих на работу спортивного коллектива Центра, было выбрано для оценки
только три:

сила воли;

организаторские и коммуникативные качества;

самооценка руководителем своих личностных качеств.

Как оказалось, оценка только трех личностных качеств
руководителя является недостаточной, так как следует учитывать и такие
качества, как:

профессионализм в конкретном виде спорта, а не
определение только общей физической подготовки;

ответственность и надежность руководителей;

самостоятельность руководителя;

способность к творческому решению задач в спорте;

коммуникабельность, общительность, близость к
подчиненным.

определение целей деятельности;

ответственность за результаты;

концентрация на деле;

умение делать заключительные выводы.

проявление терпимости к другим мнениям и позициям;

оказание помощи сотрудникам;

умение сотрудничать с другими;

умение работать в группе.

умении учиться;

умении отыскивать причины явлений;

самостоятельном выявлении допущенных ошибок.

умение принимать решения в различных ситуациях;

умение заявлять о своих потребностях и интересах;

умение находить другие источники информации.

применять знания и умения на практике;

умение извлекать пользу из полученного опыта;

навыки самоконтроля и саморазвития;

желание учиться и самосовершенствоваться дальше;

умении общаться с руководством и сотрудниками на
профессиональные темы конструктивно и по делу;

способности к позитивному общению, умении поддерживать
долгосрочные контакты с руководством, подчиненными и коллегами;

наличие вербальной культуры, хорошее владением словом,
отсутствие косноязычия;

умение регулировать деловые конфликты;

знания спортивных правил по своему виду спорта, знание
спортивного права.

Следовательно, для лучшего выявления влияния личностных
качеств руководителя на управление коллективом следует оценивать и
вышеприведенные личностные качества.

3.2
Предложения по выбору методик оценки качеств руководителя

Нами в исследовании каждое личностное качество руководителя
измерялось одной методикой.

Для получения большей надежности следует каждое качество
определять 2-3 однотипными методиками, правильно проводить исследование,
обработку тестов, их интерпретацию [7].

Например, для определения личностного качества руководителя
«Сила воли» можно применить, кроме методики «Методика
определения силы воли» (автор Немов Р. С.) и методики: «Оценка уровня
волевого самоконтроля» (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.); «Изучение
волевой регуляции» (Пережогин Г. Г.).

Нами личностное качество «Организаторские и
коммуникативные качества» определялись по методикам «Ориентировочная
анкета», а можно было бы и применить дополнительно еще две методики:
«Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей»;
методику «Управленческая решетка Блейка-Моутона».

Такой научный подход, когда для измерения одного
психологического качества применяют две-три методики, дает большую надежность
по измерению качества, но увеличивает время обследования.

Для проведения качественного обследования целесообразно
применить личностные опросники, опросники по измерению психической
напряженности, «эмоционального выгорания» руководителей.

Целесообразно подбирать методики (батарею методик),
использование которых в течении двух-трех часов способствует достижению цели
обследования.

Перед проведением обследования руководителей-спортсменов
следует посетить накануне спортивный Центр, познакомиться с работой коллектива.

В своей деятельности по проведению психологического
обследования следует руководствоваться документом «Нормы профессиональной
этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик».
Стандартные требования к психологическим тестам.

При обработке методик следует внимательно учитывать и
анализировать каждый бланк, чтобы не допустить ошибок при обработке.

Доводить показатели обследования следует индивидуально,
учитывая особенность личности испытуемого.

Целесообразно заполненные бланки руководителями отдать им на
руку или при них уничтожить.

Желательно установить психологических контакт с испытуемыми,
чтобы можно было бы в последующем осуществить более целенаправленное изучение
их личностных качеств.

Проводить анализ полученных показателей от испытуемых следует
комплексно, т.е. анализировать сразу все методики.

Если на бланках есть какие-либо зачеркивания, другие
неопределенные записи, следует спросить об этом самого испытуемого, т.к. такие
пометки также несут информацию о характере испытуемого (тревожность, стремление
показать себя в лучшем свете, скрыть свои психологические качества и т.д.) [1].

Заключение

Управленческая деятельность в первую очередь зависит от тех
личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которой
определяется содержанием и характером управленческой деятельности.

Выделяют основные личностные качества менеджерских качеств:

умение четко формулировать цели и установки;

готовность выслушать мнения других;

беспристрастность, бескорыстие и лояльность;

способность полностью использовать возможности сотрудников;

личное обаяние;

способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу;

здоровье.

На руководство коллективом влияют очень много личностных
качеств руководителя, но нами в курсовой работе в данном подразделе рассмотрим
влияние выбранных основных качеств руководителя на руководство коллективом:
сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма
руководителя.

Руководитель, имеющий высокий уровень воли, способен
заставить выполнить свои законные требования подчиненными. Для этого он
использует методы контроля, критику и принуждение (напоминание, предупреждение,
запрещение, наказание).

Организаторские и коммуникативные качества руководителя также
оказывают сильное влияние на управление коллективом.

Современный руководитель, имеющий хорошую спортивную форму,
лучше работает в условиях дефицита времени и избытка информации, в условиях
ненормированного рабочего дня, постоянного давления со стороны подчиненных и
вышестоящего начальства, способен идти на риск, одновременно решать несколько
разноуровневых задач.

Нами для оценки основных личностных качеств руководителя
Центра спортивного мастерства были выбраны методики:

. «Методика определения силы воли» (Немов Р. С.);

. «Ориентировочная анкета» (В. Смейкал и М. Кучер;

. «Физические упражнения — бег 100 м.; бег 1000 м.;
подтягивание на перекладине».

Как оказалось, оценка только трех личностных качеств
руководителя является недостаточной, так как следует учитывать и другие
качества.

Для получения большей надежности следует каждое качество
определять 2-3 однотипными методиками, правильно проводить исследование,
обработку тестов, их интерпретацию.

Такой научный подход, когда для измерения одного
психологического качества применяют две-три методики, дает большую надежность
по измерению качества, но увеличивает время обследования.

Для проведения качественного обследования целесообразно
применить личностные опросники, опросники по измерению психической
напряженности, «эмоционального выгорания» руководителей.

Целесообразно подбирать методики (батарею методик),
использование которых в течении двух-трех часов способствует достижению цели
обследования.

В своей деятельности по проведению психологического
обследования следует руководствоваться документом «Нормы профессиональной
этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик».
Стандартные требования к психологическим тестам.

Полученные результаты и их доведение до руководителей спорта
будут способствовать коррекции личностных качеств руководителей.

Список
использованных источников

1.       Батаршев
А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство: Учеб. — практич.
пособие. — М.: Дело, 2005. — 496

2.       Бурлачук
Л.Ф., Морозов С.М. Словарь справочник по психодиагностике — СПб.: Издательство
«Питер», 2000. — 528 с.

.        Васищев
А.А. Автоматизированный HSY — офис Psychometric Expert-7.
Ярославль, Научно-техническая лаборатория «Introspection». 2010. В трех частях.

.        Дружинин
В.Н. Экспериментальная психология. Учебник для вузов.2-е изд. — СПб: Питер,
2007. — 320 с.

.        Краткий
психологический словарь/Сост Л.А. Карпенко; под общ. ред. А.В. Петровского,
М.Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1985. — 431 с.

.        Мельников
В.И. Учебное электронное практическое пособие «Психологический
конструктор». Часть 1,2.

.        Прыгин
Г.С. Основы психодиагностики: Принципы и методы. История развития. Основы
психометрики: Учебное пособие, М.: УМК «Психология», 2003.198 с.

.        Психодиагностика
персонала. Методики и тесты. Учебное пособие для факультетов: психологических,
экономических и менеджмента: В 2 т. Самара: Издательский Дом
«Бахрах-М», 2007.

.        Рубинштейн
С.Л. Проблема способностей и вопросы психологической теории. // Психология индивидуальных
различий. М., 1982.

.        Сопов
В.Ф. Психические состояния в напряженной профессиональной деятельности: Учебное
пособие. — М.: Академический Проспект, Триеста, 2005. — 128 с.

.        СТО
СГУПС 1.01 УП.02-2012. Стандарт организации. Система управления качеством.
Работа письменная отчетная. Требования к структуре и оформлению.

.        Управление
персоналом: энциклопедия / Под ред. проф.А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. —
554 с.

.        Урбанович
А.А. Психология управления: Учебное пособие. — Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.

.        Чередническо
И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей
школы». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 608 с., 144.

.        Швецова
Е.И. Психодиагностика в системе оценки персонала: учеб. пособие для вузов /
Е.И. Швецова; Рос. академ. гос. службы, ФГОУ ВПО Сиб. акад. гос. службы. —
Новосибирск, Изд-во СО РАН, 2007. — 284 с.

.        «Нормы
профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических
методик». Стандартные требования к психологическим тестам
(«Дебют», Ярославль, 1991). Режим доступа:
http://www.psycheya.ru/lib/kodex_6.html)

Приложения

Приложение А

Опросник теста «Методика определения силы воли»

Инструкция.

Внимательно читайте каждый из предложенных вопросов.

Выбирайте тот вариант ответа, который в наибольшей степени
соответствует Вашему представлению о себе.

На специальном бланке напротив номера утверждения
зачёркивайте или ставьте «галочку» в квадрате, соответствующем
варианту Вашего ответа.

Над вопросам долго не раздумывайте, так как здесь нет
«верных» и «ошибочных» ответов.

Вопросы.

. Часто ли вы задумываетесь над тем, какое влияние ваши
поступки оказывают на окружающих?

. Очень редко.

. Редко.

. Достаточно часто.

. Очень часто.

. Случается ли вам говорить людям что-либо такое, во что вы
сами не верите, но утверждаете из упрямства, наперекор другим?

. Да.

. Нет.

. Какие из перечисленных ниже качеств вы более всего цените в
людях?

. Настойчивость.

. Широта мышления.

. Умение показать себя.

. Имеете ли вы склонность к педантизму?

. Да.

. Нет.

. Быстро ли Вы забываете о неприятностях, которые случаются с
Вами?

. Да.

. Нет.

. Любите ли Вы анализировать свои поступки?

. Да.

. Нет.

. Находясь среди людей хорошо Вам известных, Вы.

. стараетесь придерживаться правил поведения, принятых в этом
кругу;

. стремитесь оставаться самим собой.

. Приступая к выполнению трудного задания, стараетесь ли Вы
не думать об ожидающих Вас проблемах?

. Да.

. Нет.

. Какая из перечисленных ниже характеристик подходит Вам
более всего?

. Мечтатель.

. Рубаха-парень.

. Усерден в работе.

. Пунктуален и аккуратен.

. Любит философствовать.

. Суетлив.

. При обсуждении того или иного вопроса Вы.

. Всегда высказываете свою точку зрения, даже если она
отличается от мнения большинства;

. Считаете, что в данной ситуации лучше всего промолчать и не
высказывать свою точку зрения;

. Внешне поддерживаете большинство, внутренне оставаясь при
своём мнении;

. Принимаете точку зрения других, отказываясь от права иметь
собственное мнение.

. Какое чувство у Вас вызывает неожиданный вызов к
руководителю?

. Раздражение.

. Тревогу.

. Озабоченность.

. Никакого чувства не вызывает.

. Если в пылу полемики Ваш оппонент срывает и допускает
личный выпад против Вас, то Вы.

. Отвечаете ему тем же;

. Не обращаете на это внимания;

. Демонстративно оскорбляетесь;

. Прерываете с ним разговор, чтобы успокоиться.

. Если Вашу работу забраковали, то Вы.

. Испытываете досаду;

. Испытываете чувство стыда;

. Гневаетесь.

. Если Вы вдруг попадаете впросак, то кого вините в этом в
первую очередь?

. Самого себя.

. Судьбу, невезение.

. Объективные обстоятельства.

. Не кажется ли Вам, что окружающие Вас люди недооценивают
Ваши способности и знания?

. Да.

. Нет.

. Если друзья или коллеги начинают над Вами подтрунивать, то
Вы.

. Злитесь на них;

. Стараетесь уйти от них и держаться подальше;

. Сами включаетесь в игру и начинаете подыгрывать им,
подшучивая над собой;

. Делаете безразличный вид, но в душе негодуете.

. Если Вы очень спешите и вдруг не находите свою вещь на
привычном месте, куда Вы ее обычно кладете, то.

. Будете молча продолжать ее поиск;

. Уйдете, оставив нужную вещь дома.

. Что, скорее всего, выведет Вас из равновесия?

. Длинная очередь в приемной у какого-нибудь чиновника, к
которому Вам необходимо срочно попасть.

. Толчея в общественном транспорте.

. Необходимость приходить в одно и то же место несколько раз
подряд по одному и тому же вопросу.

. Закончив с кем-то спор, продолжаете ли Вы его вести
мысленно, приводя все новые аргументы в защиту своей точки зрения?

. Да.

. Нет.

. Если для выполнения срочной работы Вам представится возможность
выбрать себе помощника, то кого из следующих возможных кандидатов в помощники
Вы предпочтете:

. Исполнительного, но безынициативного человека;

. Человека, знающего дело, но спорщика и несговорчивого;

. Человека одаренного, но с ленцой.

Приложение Б

Бланк

для ответов испытуемых по методике «Ориентировочная
анкета»

№ п/п	Больше (или «А», или «B», или «С»)	Наименее (или «A», или «B», или «C»)	№ п/п	Больше (или «А», или «B», или «С»)	Наименее (или «A», или «B», или «C»)
1.			15.
2.			16.
3.			17.
4.			18.
5.			19.
6.			20.
7.			21.
8.			22.
9.			23.
10.			24.
11.			25.
12.			26.
13.			27.
14.

Всякая оценка предполагает в качестве собственного мерила определенную цель и имеет смысл и значение только для того, кто признает эту цель

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Многие топ-менеджеры оценивают качество работы линейных руководителей, словно слепые мудрецы слона

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — использовать критерии оценки эффективности руководителей для того, чтобы оценивать и совершенствовать качество работы среднего менеджмента и их управленческие компетенции.

Средний менеджмент — применять критерии для управления специалистами и другими ресурсами в рамках проектов и процессов. Самостоятельно оценивать и работать над своими управленческими навыками.

Сотрудники, специалисты — увидеть, каким образом оценивается их работа и помочь своему руководителю выполнить все возложенные на него задачи.

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит… Но в один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество «пустоты»: менеджер работал в режиме «передатчика» (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей

Оценивать нужно регулярно каждого менеджера, в том числе и тех, кто на ваш взгляд обладает всеми необходимыми компетенциями. Ведь обладать компетенциями и фактически использовать их в работе — это, как говорят в Одессе, “две большие разницы”.

Если взаимодействие с вашими клиентами строится на основе проектного и/или процессного управления — почти любая коммерческая организация (постройка домов; разработка программного обеспечения: выполнение крупных заказов; ведение рекламы; ежемесячные услуги: бухгалтерские, IT; интернет-магазины и т.д.), то вам будет полезен представленный ниже чек-лист для оценки менеджера (руководителя проекта/владельца копии процесса) и качества управления.

Бизнес любой коммерческой организации состоит из проектов и процессов

Например, работа интернет-магазина как правило выстраивается по процессным технологиям, т.е. “обработка заказов” — это процесс, и в данном случае по предлагаемому алгоритму необходимо оценить как работу процесса в целом, так и его копий (конкретные заказы). Подробнее про процессы в статье «Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента».

В то же время у самого интернет-магазина могут быть и проекты, например: “подключить сервис онлайн-платежей”, “разработать и запустить партнёрскую программу”, “организовать доставку по всей России” и т.д. Про проектное управление читайте в статье «Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников».

Когда речь идёт о совсем маленьких заказах, имеет смысл разбирать их не все (на это просто не хватит физических сил). Рекомендую комбинировать следующие варианты:

• по отклонениям: разбирать только заказы/услуги, где произошло известное отклонение (выход за бюджет, жалоба от клиента, срыв сроков, проблемы качества и т.д.); Фишка: обязательно разбирайте “отклонения в плюс” в поиске возможностей.
• выборочный разбор выполненных заказов/оказанных услуг, в которых не зафиксировано явных отклонений.

Таким образом, предлагаемый метод оценки подходит в той или иной мере для большинства компаний (равно как для некоммерческих организаций и государственных учреждений).

Средний менеджмент и линейные руководители — кто это?

Средний менеджмент (руководители среднего звена) — это прежде всего руководители проектов и процессов (как правило начальники отделов и департаментов). Но не только.

Я предлагаю называть “менеджером” (управленцем) и того, кто управляет другими специалистами и/или подрядчиками в процессе выполнения заказа/работы. Их я также отношу к “среднему менеджменту”. У этих сотрудников может не быть формальных руководителей с точки зрения иерархии, но с точки зрения проектного/процессного управления они однозначно управляют исполнителями и ресурсами в проектах и процессах (примеры: менеджер, который принимает и в дальнейшем контролирует исполнение заказа: производство кухонь, менеджер турагентства, менеджер интернет-магазина).

Менеджер — тот, кто управляет специалистами в рамках и проектов, и процессов

Многие напрасно думают, что такие сотрудники относятся к исполнителям, и именно здесь “зарыта” причина, по которой их руководитель или вышестоящий топ-менеджер всегда погрязает в оперативке. Ведь если нет ответственного за проект, процесс или копию процесса, то значит ответственным автоматически становится вышестоящий руководитель.

Если вы планировали решать все проблемы лично, тогда такой подход оправдан. Если нет, то сотрудникам необходимо дать обязанности руководителей проектов и процессов, развивать у них управленческие компетенции и спрашивать с них, как с руководителей.

Большая ошибка — относиться к руководителям проектов и процессов как к простым исполнителям, а не как к менеджерам

Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей

На мой взгляд, каждый руководитель должен понимать, зачем он выполняет то или иное действие, а значит, руководствоваться принципом “Делай не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ”. Безусловно, оценка менеджера ни в коем случае не должна быть сродни наказанию, а диалог не может вестись надменным тоном. Итак, цели оценки:

• Рост профессионализма сотрудника: возможность улучшить работу по выявленным недостаткам.
• Обучение сотрудника на реальных примерах: покажите, как надо.
• Обратная связь сотруднику по его работе. Нужно донести до него ожидания со стороны вышестоящего руководителя.
• Выявление сильных сторон сотрудника и использование их в работе.
• Мониторинг ситуации по ключевым проектам/процессам и принятие своевременных мер для их качественного выполнения на пользу клиентам и компании.
• Предоставление руководителям среднего звена технологии, по которой они будут самостоятельно оценивать результаты своей работы и улучшать их.
• Принятие кадровых решений на основе фактов и динамики изменений производительности труда, качества работы и эффективности сотрудников с учётом всех основных аспектов: процесс, результат, взаимодействие, управление и т.д.

Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов

Есть несколько вариантов оценки качества работы руководителей. Среди них: 1) специально разработанные KPI, которые включают в себя денежные показатели и т.д.; 2) степень владения и применение на практике управленческих компетенций: планирование, делегирование, поддержка и т.д.; 3) оценка с точки зрения проектного и процессного управления.

Каждый из вариантов достоин отдельной подробной статьи. Здесь я расскажу о конкретных методах и способах оценки руководителя с точки зрения работы с процессами и проектами, т.к. на мой взгляд данный способ — один из самых эффективных, но, к сожалению, редко используемых на практике.

Текущий статус проекта/процесса

Ключевой вопрос: “На какой стадии находится проект/процесс в данный момент?”

Примеры статусов проектов/процессов:

• Для фабрики кухонь (пример статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказанная кухня находится в производстве, стадия готовности: 60%.
• Для интернет-магазина (на примере статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказ доставлен клиенту и оплачен, контакт клиента передан для взятия отзыва отделом качества.
• Для бухгалтерской компании (пример проекта “восстановление бухгалтерского учёта”): сбор первичных документов.

Договорённости по проекту (копии процесса)

Фиксирование договорённостей в формализованном виде хоть и требует времени, но позволяет избежать между заказчиком и исполнителем многих “недопониманий”, “разных толкований” и “потери памяти” в будущем. Задача любого менеджера — позаботиться не только о согласовании, но и убедиться, что стороны правильно поняли друг друга.

• Как в рамках работ по проекту организован процесс согласований и закрепления договорённостей между участниками и заказчиком (клиентом)?
• Были ли согласованы документы, которые необходимо согласовывать с клиентом, и в какой форме? Где подтверждения?

Взаимодействие с клиентом

Каждый сотрудник должен знать простое правило: компания существует для клиентов, а не наоборот. В то же время “самый удобный процесс” далеко не всегда приводит к требуемому результату.

• Как происходит взаимодействие менеджера и клиента: хаотично или процесс управляется? (Пример хаоса: клиент засыпает менеджера задачами, которые “все срочные”, в итоге менеджер перегружен, срываются сроки, страдает и менеджер и репутация компании, да и клиент в итоге будет недоволен).
• Как происходит управление ожиданиями клиента? (Плохо, если клиенту: не называют сроков выполнения работы, не озвучивают вероятных рисков, не объясняют процесс работы и последовательность этапов, формируют ложные ожидания).
• Доволен ли клиент результатом работ, процессом выполнения работ и взаимодействием с менеджером? (Об этом рекомендую спрашивать и клиента напрямую).
• Как организована работа по запросам/задачам от клиента? (Предлагаю обратить внимание на: оперативность обработки запросов и их выполнения, информирование клиента о статусе выполнения, помощь в формулировании и расстановке приоритетов).

Управление ресурсами проекта

К ресурсам проекта относятся: человеческие (исполнители), финансовые (деньги), временные (сроки, даты). Когда выполняется оценка руководителя проекта (копии процесса), необходимо оценить: управляет ли ресурсами менеджер (и как он это делает!), или же бездумно использует их, а как только один из ресурсов заканчивается — просто обращается к вышестоящему руководителю за “новой порцией”.

Менеджер должен управлять проектом и процессом и на уровне задач, и на уровне ресурсов, и на уровне… Одним словом — смотреть на проект “под пятью углами”

Финансовые ресурсы и документооборот

• Как организовано управление финансовыми потоками и документооборотом: оплаты (есть задержки и их причины?), задолженность, бюджет проекта (сколько осталось? Насколько соответствует оставшимся работам?)
• На руках ли акты и закрывающие документы (Какой статус? Есть ли согласованные и подписанные в электронном виде? Есть ли оригиналы? Какие действия предпринимаются для их получения?) и т.д.

Человеческие ресурсы (исполнители)

• Управление исполнителями в рамках проекта: как организован процесс? Как реализуются управленческие компетенции руководителя: планирование, делегирование, контроль, поддержка, санкционирование и поощрение, результаты? (Есть ли планы работ; помощь исполнителям в решении возникающих сложностей? Как руководитель действует в случаях нарушения стандартов или просрочек со стороны сотрудника? Соблюдаются ли исполнителями принципы регулярного менеджмента?)
• Работает ли руководитель в режиме передатчика?Передатчик — тот, кто просто пересылает информацию, например, между специалистами и клиентом, такой человек НЕ может называться руководителем. Правильно: проанализировать полученную задачу; уточнить и внести свои дополнения и предложения; при необходимости переформулировать на язык, доступный другой стороне; расставить приоритеты и только после этого передавать данную задачу исполнителю; убедиться, что исполнитель понял, каким способом выполнять данную задачу, и каким должен быть результат на выходе.
• Как руководитель оценивает квалификацию сотрудников? Отмечает ли слабые и сильные места? Формирует ли управленческий вектор для преодоления слабых мест? Принимает ли меры к своевременной замене исполнителей?

Временные ресурсы (сроки, даты и т.д.)

• Есть ли на данный момент отставания от календарного плана проекта? Если “Да”, то в чём причины? (Схема уточняющего вопроса должна использоваться руководителем при получении как негативной, так и позитивной информации). Планируются ли?
• Достаточно ли времени на работу с проектом у исполнителей, клиента и других участников проекта?

Организация процесса выполнения работ

Типовая ошибка, которую приходится наблюдать — это чрезмерная концентрация на процессе или наоборот, позиция “необходимо добиться результата любой ценой”. На мой взгляд, руководитель должен выстраивать процесс таким образом, чтобы действия с большей вероятностью приводили к целевому результату, и более того — заниматься его постоянным совершенствованием.

• Разработана ли руководителем стратегия для проекта? (Речь о стратегическом плане достижения целей для сложных проектов; например, для компании, которая планирует создавать систему привлечения клиентов из интернета обязательно необходимо разработать маркетинговую стратегию). Есть ли план работ: как общий, так и на ближайшую неделю/месяц и т.д.?
• Оценка работы руководителя проекта/процесса в трёх измерениях (на мой взгляд наилучшая практика — просить менеджера регулярно предоставлять эти данные на определённых этапах проекта/процесса):
  • Предложения по улучшению ведения проекта/процесса.
  • Удалось ли убедить в них клиента и/или вышестоящего руководителя и какие действия для этого предпринимались.
  • Внедрённые улучшения и их степень влияния.
• Есть ли хорошие идеи и действия по улучшению и развитию процессов? Или имеет место хаотичное “тушение пожаров” и только обработка запросов от клиентов? Или по инерции выполняются только повторяющиеся работы из месяца в месяц без улучшений? (Актуально для абонентских проектов).

Соблюдение стандартов

Соблюдаются ли в работах стандарты качества? Каким образом осуществляется контроль их соблюдения со стороны исполнителей?

• Организация сбора и хранения промежуточных и финальных результатов работ: в каких местах сохраняются? В каком виде? Как регулярно? Представляют ли интерес для клиентов и если “да”, то передаются ли?
• Взаимодействие с клиентом и участниками проекта: Ведутся ли ЛОГи переговоров? Фиксируются ли действия и принятые решения по проекту с объяснением причин? Дополняются ли документы по итогам переговоров? (Например, после уточняющих вопросов клиенту, руководитель проекта дополняет заполненный ранее бриф).
• Стандарты работы с проектом и его задачами (надеюсь, у вас уже сделан соответствующий регламент!)
• Требования к формату документов и результатам для конкретной работы/услуги (например, по внутреннему стандарту компании, клиенту должен предоставляться бриф на заполнение в формате онлайн-документа GoogleDocs).

Результат измеряется не только количеством, но и в равной степени качеством, которое обеспечивают стандарты”

Полученный результат

Результат имеет смысл делить на 2 типа: для клиента и для компании. Рекомендую определить, в чём и как будет измеряться результат, ещё до старта работ. В этом поможет изучение целей клиента, а также уточнение целей компании. Если критерии успешности проекта/процесса не заданы “сверху”, хороший менеджер обязательно этот вопрос поднимает и/или формулирует их самостоятельно.

Рекомендую анализировать не только итоговый результат, но и тенденцию к его достижению (Например, поставлена цель увеличить за 6 месяцев количество заявок с сайта на 40%. Логично, что каждый месяц необходимо отслеживать динамику её достижения).

• Есть ли цели у проекта (желательно в формализованном виде) и каким образом идёт продвижение к ним? Есть ли положительная динамика?
• Каким образом менеджер оценивает качество и результаты своей работы и работы специалистов?
• Какие ценные для клиента результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?
• Какие ценные для компании результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?

Работа с задачами

Думаю, что вы обратили внимание: в некоторых разделах попадаются похожие критерии. Это неслучайно. На мой взгляд, хорошо смотреть на проект/процесс с разных углов: процесс, результат, стандарты, задачи, документы и т.д.

• Какие задачи по факту выполнялись по проекту, кем и с каким результатом? (Куда идёт направление работ, есть ли косвенные признаки проблем: гигантское время на простые задачи, постоянные обсуждения с исполнителями и клиентом, много времени на контроль выполнения задач).
• Как задачи на данный момент запланированы к выполнению? (Здесь будет очень хорошо, если у вас внедрены не только общий план проекта, но и ежемесячные планы).

Обработка проблем и накопление опыта

• Как решались возникающие проблемы по проекту (или процессу) и какие действия предпринимались как по их решению, так и по их предотвращению в будущем? (Руководитель организует их решение или ждёт когда «сами рассосутся», или «зарывает в песок”, приговаривая: “достанься же ты другому!”)
• Какие есть проблемы на данный момент и какая помощь нужна в их решении? Какие действия предпринимались руководителем и/или запланированы (в формализованном виде, естественно) для их решения?

Возможности

Какие есть возможности и используются ли они? (Связанные как с самим процессом, так и с его копиями). Например:

• клиенту, заказавшему кухню, есть возможность допродать шкаф-купе;
• покупатель товара/услуги — известный человек среди вашей целевой аудитории и это значит, что нужно организовать запись видео-отзыва.

Оценка и управление рисками

Руководитель проекта/процесса обязан оценивать риски как в ключевых точках проекта, так и постоянно, анализируя: ход работ, ожидания клиента, ресурсы и динамику их расхода. Зачастую риски взаимосвязаны между собой. Ключевой вопрос: Каким образом организована оценка рисков и управление ими со стороны менеджера?

Рисками управляют для того, чтобы не оказываться в ситуациях, когда “уже поздно”

Какие есть риски на данный момент для клиента?

Речь идёт о рисках, возникающих вследствие низкого качества работ (услуг) со стороны компании:

• репутационные (пример: если клиент не получит заказанную кухню на юбилей жены, то…);
• денежные (пример: если реклама будет простаивать неделю, поток покупателей серьёзно снизится);
• временные, от слова “время” (пример: задержка доставки пиццы приведёт к тому, что клиент может переругаться со своими друзьями: голодный человек более раздражителен).
• упущенная выгода.

Риски для вашей компании

Названия рисков для компании идентичны рискам для клиента. Особенно критичны: денежные и репутационные. Признаки, по которым можно спрогнозировать изменение вероятности возникновения желательных/нежелательных последствий:

• Настрой клиента, формат общения.
• Количество согласований и количество ЛПР (лиц, принимающих решение) на стороне клиента.
• Как проходят оплаты и закрытие документов (подписание актов).
• История предыдущих взаимодействий.

Риски со стороны исполнителей

• Квалификация (насколько задачи проекта не соответствуют квалификации исполнителей, возможны пограничные варианты: либо слишком лёгкие и им неинтересно с такими работать, либо слишком сложные).
• Дисциплина (сдаёт результаты не вовремя и/или не с должными параметрами качества, не выходит на связь в оговорённое время).
• Оперативность выполнения задач (задержки по времени по различным причинам), возможности по времени (например, исполнитель доступен только во второй половине дня), финансы (нерентабельность работы) и т.д.
• Приоритеты, загруженность другими проектами: насколько данный проект находится в приоритете для исполнителя по сравнению с другими.
• Недоступность (например, специалист заболел, исчез, “упал кирпич” и т.д.)

Конфликты

Есть ли какие-либо конфликты: как назревающие, так и развивающиеся?

• Конфликты у руководителя проекта/процесса с исполнителями (например, руководитель и исполнитель не могут составить план работ, т.к. каждый из них хочет решать задачу своим методом). 
• Конфликты у руководителя проекта/процесса с клиентом (например, клиент считает, что его задачам не уделяется должного внимания и просит заменить менеджера).

Сделать управленческие выводы по итогам

По итогам анализа и оценки работы менеджера по вышеизложенным критериям, его вышестоящий руководитель должен:

• Зафиксировать текущую ситуацию по каждому вопросу и роль менеджера в ней (в т.ч. насколько и как он играет в ней роль руководителя).
• Описать динамику по каждому вопросу и роль менеджера в ней.
• Дать откровенную “обратную связь” менеджеру об ожиданиях компании в области результатов и компетенций руководителя и о том, как они расходятся с текущей ситуацией. Приемлемо ли данное качество работы? Обосновать. Рассказать, какой хочет видеть дальнейшую тенденцию ваша компания.
• Сформировать управленческий вектор воздействия на менеджера с целью получить положительную динамику, достичь целей и добиться выполнения поставленных задач. А также минимизировать время в будущем на подобные глубинные разборы.

Составить план действий по итогам

• Возможная замена или снижение роли исполнителей/менеджера (или наоборот, повышение их роли, например включение в группу развития процесса).
• Обучение как исполнителей, так и самого менеджера.
• Регламентация типовых процессов для того, чтобы увеличить вероятность соблюдения стандартов и успешного выполнения задач (подробнее читайте в статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).
• Планы по разработке новых технологий.

Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей

Готов поделиться майнд-картой, на основе которой были составлены вопросы для оценки руководителей. Вы сможете быстро взять на вооружение технологию и при разговоре с линейными менеджерами сверяться со схемой в удобном виде.

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите, как и по каким критериям вы оцениваете своих линейных руководителей, или как оценивали вас).
2) Отправьте запрос на получение email-письма с майнд-картой через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Один из важных факторов оценки топ-менеджеров — уровень организации ими управления (оценка, обучение, поддержка, санкционирование и т.д.) средними менеджерами (руководителями проектов и процессов) и начальниками отделов. Как выполняется оценка работы менеджеров: “на глазок” или по чётко сформулированным критериям?

На первый взгляд может показаться, что оценка менеджера по представленным критериям будет отнимать очень много времени. На первый взгляд — да, но давайте проведём мысленный эксперимент.

Руководителю важно различать инвестицию времени от пустой его траты

Действительно, в начале взаимодействия в предлагаемом формате конкретной связки “руководитель — подчинённый” будет затрачиваться много времени на оценку работы. Однако чем дольше будет выполняться оценка, чем точнее будут действия руководителя по её итогам, тем лучше будет работать менеджер — подчинённый с исполнителями и своими проектами / процессами. Тем меньше в будущем потребуется времени на реагирование и тушение “горящих проблем”. В дальнейшем менеджер будет всё больше самостоятельно оценивать свою работу, а его непосредственный руководитель будет все меньше вовлекаться в рабочий процесс.

Таким образом, технология оценки руководителей будет занимать значительное количество времени на старте обкатки и применения, но в будущем это поможет разгрузить вас и значительно улучшить качество и эффективность работы как компании в целом, так и сотрудников.