Метод руководства малым

Успех
деятельности любой организации напрямую
связан с характером руководства,
отношениями, которые складываются между
руководителями и подчиненными. Понятия
«лидер» и «руководитель» имеют
в содержании много общего. Тот и другой
организуют, побуждают группу к решению
стоящих перед нею задач, определяют
выбор способов и средств их решения.
Вместе с тем, эти понятия далеко не
тождественны. Отсутствие знаний, в чем
состоит различие между лидерством и
руководством мешает руководителю на
практике правильно построить свое
управленческое поведение [11].

В
общих чертах лидерство отражает отношения
доминирования и подчинения, складывающиеся
в группе в процессе межличностных
контактов, тогда как руководство
относится к организации всей деятельности
группы в целом.

Считается,
что в идеальной ситуации официальный
руководитель признается членами группы
и как лидер. В этом случае его формальные
права дополняются возможностью
неформального воздействия на группу.
В тех случаях, когда руководитель и
лидер не совпадают в одном лице, могут
возникать неудовлетворенность работой,
увеличение конфликтности [13].

Руководство
в самом широком смысле понимается как
деятельность по определению основных
целей каких-либо социальных систем, а
также путей их достижения, стратегии
развития. В организации, на предприятии
руководство выражается в деятельности
направленной на обеспечение
целенаправленного упорядоченного
функционирования людей в группах.
Основную содержательную сторону
руководства можно представить через
совокупность функций руководителя. За
многолетний период исследований, как
в теоретическом, так и прикладном
аспектах, было предложено множество
различных классификаций этих функций.
Дифференцирование их имеет условный
характер, т.к. на практике все функции
неразрывно связаны друг с другом и
взаимно переплетены [9].

Термин
группа употребляется в данном случае
как сокращение от термина «малая
группа». Под малой группой понимается
совокупность людей, которые обязательно
контактируют, взаимодействуют между
собой и оказывают друг на друга при этом
определенное влияние (а не просто вместе
соприсутствуют). Примером малых групп
могут служить первичные производственные
коллективы, управленческие команды и
т.д.

Самой
существенной в организационной
деятельности считается функция интеграции
членов малой группы. В ее содержание
входят ознакомление сотрудников с общей
задачей, определение средств и условий
достижения цели, планирования, координации
совместного труда, учета контроля и
т.д. Следующей является функция
коммуникации, т.е. установление
горизонтальных коммуникаций внутри
группы и внешних вертикальных коммуникаций
— с вышестоящими организациями. Выделяются
функции обучения и воспитания.

Основным
компонентом деятельности руководителя
является подготовка и принятие
управленческих решений. От степени
обоснованности этих решений зависит
успех деятельности всей группы в целом
[12].

Общую
схему этого процесса можно очертить
следующим образом. Началом служит
обнаружение, выявление, осознание самой
проблемы. Этот процесс сопровождается
сбором необходимой информации, ее
соответствующей подготовкой и анализом.
Результатом является четкое формулирование
возникшей задачи. Как правило, существует
не единственная возможность решения
этой задачи. Поэтому необходим анализ
условий, вариантов, соотнесение их с
критериями эффективности решения.
Завершается этот процесс окончательным
выбором такого варианта, который наиболее
соответствует решению проблемы в ракурсе
общих целей организации.

Инструментом
осуществления процесса руководства
является власть, как формальная, которой
руководитель наделен изначально, так
и неформальная, которую он завоевывает
сам, за счет своих личных качеств, знаний,
умений, навыков [8].

Власть
выражается в возможности одного человека
(или многих) влиять на поведение другого
человека (или многих людей).

На
основании способов воздействия влияние
на подчиненных принято выделять методы
руководства — административные,
экономические и социально-психологические.

Административные
методы заключаются в использовании
руководителем для воздействия на
подчиненных (т.е. осуществления власти)
своих правовых полномочий. Способ
воздействия — правовые санкции.

Экономические
методы — это фактически вариации
материального стимулирования подчиненных.
Способ воздействия — денежное или
эквивалентное ему вознаграждение.
Социально-психологические методы
включают в себя приемы воздействия на
личность с помощью групповых норм,
ценностных ориентации, личного авторитета
и т.д. Способы воздействия — убеждения
[9].

Социально-психологические
методы руководства могут быть использованы
лишь в том случае, когда руководитель
признан сотрудниками и лидером их
группы. Лидер направляет действия людей
на основе, исключительно, личного влияния
авторитета, использует свои возможности
внушения, убеждения. Лидерство в
организации — это эффективное влияние
людей, не обличенных необходимой
административной властью, на других
членов группы, что заставляет последних
действовать определенным образом, Иными
словами лидерство в организации
представляет собой неформальное
руководство.

Неформальным
лидерам свойственно:

—
быстрее, чем остальным членам группы
осознавать складывающиеся внутригрупповые
нормы поведения, способствовать их
закреплению в жизнедеятельности группы;

—
эффективное общение; они легко вступают
в контакт с другими людьми, используют
наиболее успешные формы общения, чтобы
повлиять на поведение членов группы;

—
стремление к руководству, потребность
направлять действия других людей;

—
чувство удовлетворения, которое возникает
при успешном выполнении роли неформального
руководителя [7].

Неформальное
лидерство возникает, как продукт
неформальной жизнедеятельности группы
в организации, которая заключается в
следующем.

Чтобы
достичь целей, которые стоят перед
организацией, члены группы вступают в
деловые взаимодействия в соответствии
со своими формальными функциями и
обязанностями. В процессе общения члены
группы воспринимают друг друга и
обязательно оценивают «судят» все,
что доступно: внешность, личностные
характеристики, манеру общаться,
двигаться, одеваться; общий стиль
поведения, общую эрудированность,
профессионализм, прошлые заслуги,
победы, провалы и т.д. В результате такого
межличностного оценивания создается
своеобразный »образ» у каждого члена
группы о каждом члене группы о группе
в целом и у группы о каждом члене группы.
Эти образы имеют функциональный смысл.
Они формируют социальные ожидания
(экспектации), прогнозы, т.е. что можно
ожидать каждому от каждого члена группы
или от группы в целом, если, например,
потребуется помощь, случится проступок,
нештатная ситуация и т.д.

Тот
член группы, которого больше остальных
уважают за деловую профессиональную
компетентность, получает от группы
негласное (конвенциальное) право,
привилегию одобрять, критиковать, влиять
на формирование и принятие решения в
деловых ситуациях, экспертную власть
приобретает статус функционального
делового лидера. Он не только претендует,
но и реально участвует в управлении
группой и может не только «copyководить»,
но и конкурировать с официальным
руководителем или полностью подменить
его [5].

Тот,
кто умеет найти подход к начальству и
становится перед ним защитником интересов
каждого члена группы, проявляет
задушевность, доверительность и т.д.
получает право на »поддерживание
справедливости», регулирование
конфликтов межличностного характера,
организацию санкций социального контроля
(например, бойкота, презрения или
открытого публичного осуждения члена
группы за поведение, которое в данной
группе считается непозволительным) —
становится эмоциональным лидером этой
группы. Лидер эмоционального плана
редко претендует на место руководителя.
Но он — реальная сила по его смещению в
случае конфликта [3].

Положение
функционального и эмоционального лидера
может занимать один и тот же человек.
Группа может отдать свое предпочтение,
как лидеру и официальному руководителю.

Как
продукт деловых и межличностных отношений
возникают внутригрупповые, конвенциальные
(договорные) нормы поведения, система
ценностных ориентации.

Нормы
и ценности могут иметь положительный
и отрицательный характер. Положительными
считаются нормы, поддерживающие цели
и задачи организации, одобряющие
поведение, направленное на достижение
этих целей. Отрицательными — наоборот,
мешающие нормальному функционированию
организации. Вместе с тем, руководителю
необходимо принимать участие в
формировании ценностных ориентации
группы, норм поведения. Сотрудники
должны знать, каковы социально-психологические
ожидания у руководителя по отношению
к ним [10].

В
случае своего несогласия, несовпадения
с точкой зрения группы не те или иные
существенные для управления ситуации
руководителю желательны, держать «на
заметке» и при каждом удобном случае
с помощью убеждений, одобрений или
порицаний пытаться изменить сложившееся
положение дел. При неудаче или
«недозревании» навязываемой позиции
лучшим выходом из ситуации будет
компромисс, т.к. волевое решение, прямая
конфронтация с группой дает негативный
результат, за редким исключением и в
особых случаях [3].

Сравнительный
анализ стилей руководства свидетельствует
о том, что при авторитаризме
производительность труда выше, чем при
демократическом стиле руководства, но
в последнем случае существенно выше
удовлетворенность трудом. Либеральному
стилю, как правило, сопутствую’ и низкий
уровень производительности труда и
отсутствие удовлетворенности [7].

В
реальности в крайней форме, в «чистом
виде» ни один из приведенных стилей
не используется. На практике в поведении
одного и того жe руководителя сочетаются
элементы различных стилей в зависимости
от ситуации, хотя общие установки,
предпочтение того или иного стиля
сохраняются. Например, авторитарный
руководитель старается избегать
принуждения только угрозой, а вместо
этого использует вознаграждение,
проявляет активную заботу о благополучии
подчиненных, облекает приказ в «мягкую»
форму, старается не допускать излишнего
эмоционального напряжения в группе.
При дезорганизации деятельности,
например, в экстремальных условиях
демократический руководитель обращается
к авторитарным приемам.

Существенным
для выбора стиля руководства являются
перманентные условия деятельности,
социальные и социально-психологические
характеристики членов группы. В тех
случаях, когда деятельность протекает
в условиях непрерывных сбоев, авралов,
а группа состоит из людей с низким
уровнем образования и интеллектуального
развития к тому же занятых относительно
примитивным трудом, то руководитель
будет вынужден обратиться к авторитарному
стилю [2].

Основными
факторами, влияющими на поведение
руководителя, являются:

—
отношения между руководителем и
подчиненными, которые могут быть
представлены от симпатии к личности
руководителя, доверия к нему до полного
неприятия;

—
структура задачи, которая может иметь
вид от четкой привычной формулировки
до крайней расплывчатости и без
структурности;

—
должностные полномочия, которые могут
быть как сильными, так и слабыми [1].

Таким
образом, успешно экономя время, средства,
стремясь к наиболее оптимальным путям
достижения цели, организация развивается
стабильно и благополучно. Совместная
деятельность обязательно сопровождается
в деловом и межличностном общении. В
малой группе работники взаимодействуют
между собой и оказывают друг на друга
при этом определенное влияние.
Эффективность любого стиля руководства
существенно зависит от обстоятельств
ситуации управления. Процесс руководства
состоит из совокупности взаимодействий
руководителя с подчиненными, где
руководитель осуществляет постановку
целей, контроль и корректировку
деятельности по ее достижению, а
подчиненные обеспечивают исполнение
самой деятельности [5].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Плодотворная работа любой организации прямо зависит от деятельности руководства, от отношений и атмосферы, которая царит не только в коллективе, но и понимание между руководителем и подчиненными. Американские топ-менеджеры твердо уверены в том, что насколько невозможно грамотно управлять производством без знания экономической теории и права, настолько не представляется возможным руководство людьми без определенных знаний в области психологии не только социальной, но и управленческой. Рассмотрим лидерство и руководство в малых группах кратко.

Что такое малая группа?

Чтобы разбираться в вопросах лидерства и руководства в малой группе, нужно дать определение последней. Итак, малая группа – это совокупность людей, которые строят межличностные отношения, контактируют между собой, имеют определенное влияние друг на друга. Базовым примером малой группы можно назвать первичные производственные коллективы, управленческие команды и так далее.

В настоящее время известно около пятидесяти различных классификаций малых групп. Они различаются по времени их существования (долговременные и кратковременные), по степени тесноты контакта между членами, по способу вхождения в них человека и т.д.

Наиболее распространены три классификации:

• деление малых групп на «первичные» (основной признак — непосредственность контактов) и «вторичные» (подобные контакты отсутствуют);
• деление на «формальные» (четко заданы все позиции) и «неформальные» (создаются внутри формальных групп);
• деление на «группы членства» и «референтные группы».

Основная проблема

В вопросе управления, главной является проблема лидерства и руководства. Многие отождествляют эти понятия, но, такая позиция не совсем верна. Оба понятия, и «лидер», и «руководитель», имеют достаточно много схожих факторов. Лидер и руководитель организуют, побуждают группу людей решать те задачи, которые они ставят перед ними, а также определяют выбор способов решения этих проблем. Но, в тоже время, оба понятия имеют существенные различия. И в первую очередь – это знания, их отсутствие мешает на практике выстраивать грамотную тактику своего управленческого поведения. Проще говоря, лидерство – это отношения доминирования и подчинения, которые складываются в группе людей в процессе межличностных контактов, в то время как руководство организует деятельность всей группы целиком.

Отличия лидерства

Подробный анализ лидера и руководителя показал следующие отличия:

• Задача лидера – регулировать межличностные контакты в группе людей, в то время как на плечах руководителя именно официальная отношения группы и организации.
• Лидерство – понятие стихийное, а руководство всегда назначается, избирается и так далее. В любом случае, если лидер выявляется, то руководитель находится под контролем организации, как социальной структуры.
• Лидерство, в отличие от руководства, не стабильно. Оно зависит от мнения группы людей, от определенной ситуации и не подкрепляется никакими правовыми санкциями, в то время как это все присуще руководству.
• Лидер способен решать только те вопросы, которые возникают в группе. Руководитель же принимает решения не только на основе отношений, возникающих внутри группы, но и ориентируясь на внешние обстоятельства. Это могут быть связи с другими организациями и многое другое.
• Лидер может осуществлять свою деятельность только внутри конкретной группы, в то время как руководитель способен ориентироваться на другие социальные системы.

Как отмечают ученые, идеальное положение, это когда официально назначенный руководитель признается внутри группы лидером, выполняя функции и того, и другого. Получается, что в таком случае, его официальные права и обязанности дополняются тем, что он имеет возможность также неформально воздействовать на группу. Поэтому феномен лидерства и руководства в малой группе имеет достаточно важное значение. Когда роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, возникают проблемы в работе со всей группой, возрастает конфликтность и так далее. Выходит, что идеальный вариант – это грамотное сочетания лидерства и руководства в малой группе. Это значительно облегчает задачу управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе — шпаргалка, которая даст возможность бесконечно исследовать этот вопрос.

Поговорим о руководстве

Руководство можно определить, как деятельность, которая не только обозначает главные цели и задачи социальных систем, но и предлагает, устанавливает пути их достижения, стратегию развития, координирует действия. Процесс руководства основывается на взаимодействии руководителя и его подчиненных. Задача руководителя — создать такие отношения в группе, чтобы сохранять плодотворную атмосферу, повышение работоспособности, продуктивности сотрудников. Психология руководства и лидерства в группе прямо зависит от функций.

Функции руководства

Содержание понятия руководителя определяется совокупностью его функций. Феномены лидерства и руководства в малой группе исследуются уже не первую сотню лет, поэтому за это время было предложено, доказано и опровергнуто множество самых разных классификаций этих функций. Придерживаться единого мнения в данном вопросе достаточно сложно, так как на практике все функции так или иначе переплетаются друг с другом. Можно привести следующий перечень основных функций руководства:

• Организация управленческой деятельности.
• Определение целей для малой группы, а также прогнозирование, планирование результатов, информации, решений, организация массовой деятельности.
• Контроль работы и оценка эффективности управления.
• Дисциплинарная и воспитательная функция.
• Коммуникативно-регулирующая.
• Одна из самых существенных функций – это интеграция членов малой группы.

Что касается самих руководителей, то они обычно разделяют свои же функции на две категории – производственные и социально-психологические. Классификаций функций руководителя великое множество, некоторые из них похожи, некоторые отличаются друг от друга. Что касается подходов к лидерству и руководству, среди них наиболее интересной считается подход к управлению людьми через организационную деятельность.

Осуществление процесса руководства

Не лишний будет определить инструменты, при помощи которых осуществляется процесс руководства. В первую очередь, это власть (формальная и неформальная). Первый вариант предполагает ту власть, которой наделен руководитель стандартно, на формальном уровне. Что касается второго вида – то неформальную власть приходится завоевывать руководителю самостоятельно. Достигается это завоевание за счет личных качеств, знаний, умений и так далее. Обратимся так же к тому, как выражается власть. В первую очередь, это возможность одного (или нескольких) индивида влиять на поведения и деятельности других. Методы руководства принято выделять следующие:

• Административные – здесь подразумевается использование руководителем своих правовых возможностей для того, чтобы воздействовать на малую группу. Способ взаимодействия здесь один – это правовые санкции.
• Экономические – тут все просто, это материальная мотивация подчиненных к работе. Здесь способ воздействия очевиден – финансовое или аналогичное ему вознаграждение.
• Социально-психологические – это воздействия руководителя на личность посредством ценностей, личного авторитета и так далее. Способ воздействия – это убеждения конкретного индивида в чем-то.

Последний метод может быть использован только в том случае, когда руководитель одновременно признается малой группой лидером.

Лидерство в организации

Управление, руководство и лидерство – неразрывно связанные понятия. И если с руководителем уже более или менее ситуация прояснилась, то лидер – это человек, которые направляет деятельность группы, основываясь только на своем личном влиянии. Здесь не будет идти речи о правовых санкциях, только личные возможности внушения и убеждения. Что такое лидерство в организации? Это способность эффективно воздействовать на группу, без использования административной власти. Другими словами – это неформальное руководство. Так как лидерство – это дополнительные возможности, которые позволяют существенно повысить эффективность управления группой людей, поэтому первостепенной задачей для отбора людей, которые могут занимать руководящие должности, является поиск тех, кто обладает качествами лидера и готов обучаться такому поведению.

Исследования теории лидерства

Многие года ученые исследовали черты личности, которые присущи только лидеру, те учения получили название «теории черт». Предполагалось, что некоторые люди просто-напросто рождаются с набором лидерских качеств и обучиться этому не представляется возможным. Тут и начались нескончаемые исследования и эксперименты, которые касались выявления универсальных черт лидера. Анализу подлежало все: интеллект, сила воли, уверенность в себе и своих действиях, коммуникабельность, способность адаптироваться под меняющиеся условия, быстрота реакции и так далее. В итоге оказалось, что лидер обладает большим разнообразием черт, и зачастую, даже встречались несовпадения. Однако, ученые пришли к выводу, что доминирующими качествами у всех потенциальных лидеров был интеллект, инициативность, уверенность в самом себе. Закончилось все это тем, что исследование просто зашло в тупик, так как на практике выяснилось, что у некоторых лидеров не обнаруживаются те качества, которые по сути должны быть ему присущи и наоборот. Те, кто обладали ими, не всегда справлялись с функциями, присущими лидеру.

Ситуационная теория лидерства

Сторонники данной теории считали, что в различных ситуациях лидером группы может стать тот ее член, поведение и личностные черты которого больше других соответствуют определенной ситуации. Все потому, что эффективное лидерство подразумевает, что в одних условиях лидеру должен быть присущ один набор качеств, а в других – противоположный. Тут и получается, что понятие лидерства носит ситуативный характер.

Синтетическая теория

Это своеобразный компромисс, к которому пришли ученые. Здесь в расчет уже брались не черты характера, а три показателя – лидер, ситуация, группа. Управление, руководство, лидерство – это когда лидер воздействует на малую группу и она, в свою очередь, воздействует на него. Далее он влияет на ситуацию, а ситуация, соответственно, на него. Затем группа воздействует на ситуацию и наоборот. Здесь понятие лидерства и руководства в малой определяется, как итог взаимодействия всех трех переменных. Но и эти переменные еще точно не определены, так как к ним могут добавляться и другие факторы. В пример можно привести такой фактор, как длительность существования группы. Синтетическая теория лидерства – это системный подход, и он оказался самым признанным из всех. Дальнейшие исследования вопроса в той или иной степени базировались на данной теории.

Формы влияния лидера

Из-за того, что понятие лидерства и руководства схожи, лидер «для завоевания власти» в малой группе использует абсолютно такие же формы влияния, как и руководитель. Исключением считаются только правовые полномочия. Власть может быть основана на:

• Принуждении – это страх последствий и неприятностей.
• Вознаграждении – это положительное подкрепление. Сюда относится даже самая обычная похвала.

Традиционная власть заключается в привычке людей подчиняться, так как это дает иллюзорное чувство безопасности.

Власть примера – это способность личных качеств лидера влиять на людей, создавая потребность в том, чтобы быть похожим на него.

Экспертная власть заключается в вере в знания, навыки, умения лидера.

Власть через участие – это возможность для группы формировать цели и задача своей деятельности.

Каждая форма власти и влияния соответствует определенной ситуации, конкретной малой группе и даже социальным параметрам лидера.

Неформальные лидеры

Различие лидерства и руководства в формальности, которая не присуща первым, но без нее не обходятся вторые. Неформальным лидерам свойственно следующее:

• Они быстро реагируют на внутригрупповые нормы поведения и могут существенно влиять на их жизнедеятельность в группе.
• Они без проблем вступают в диалог с другими и умеют пользоваться нужными техниками общения, тем самым оказывая влияние на поведение других членов организации.
• Неформальные лидеры обладают стремлением к руководству, чем порой не могут похвастаться формальные руководители.
• Если роль лидера и руководителя выполняется успешно, возникает чувство удовлетворения собой.

Обычно неформальное лидерство возникает, как производное неформальной жизни группы в пределах организации. Тот участник малой группы, который имеет наибольшее влияние, которого уважают, получает от коллег право одобрять, критиковать, влиять на мнение других людей. Такие люди могут быть как соруководителями, так и прямыми конкурентами формальному руководителю, а в будущем даже заменить его.

Эмоциональный лидер

Это тот, кто может найти подход не только к руководству, но и к любому члену группы. Часто с ним складываются доверительные отношение, и он получает право на поддерживание справедливости, выполняет роль миротворца и регулирует межличностные конфликты. Отличает эмоционального лидера от неформального то, что он редко претендует на пост руководителя. Но, его также не стоит недооценивать, ведь он – настоящая сила по смещению руководства в случае его конфликта с начальством. По сути, и эмоциональным, и функциональным лидером может быть один и тот же человек.

Стиль руководства

Стили лидерства и руководства группой определяются путем анализа определенной, сложившейся ситуации. Здесь большое значение имеет сфера влияния и психологические особенности руководителя. На этих показателях базируются те методы принятия решения м воздействия на малую группу, которые используются регулярно, систематически. Это и есть стиль руководства. Лидерство и руководство в психологии, в том числе и стили поведения, изучал Мак Грегор. Он выделял авторитарный, демократический и либеральный стиль лидерства и руководства. Разберем подробнее каждый из них.

Авторитарный или автократический стиль

Руководителя, который придерживается такого стиля поведения, можно охарактеризовать, как сильного, волевого человека. В большинстве случаев, они профессионалы своего дела, поэтому соответствующего требуют и от подчиненных. Распоряжения обычно отдаются уверенно и не подлежат обсуждению. Порой можно отметить даже чрезмерную резкость или грубость со стороны авторитарного руководителя. Он не терпит возражений, не принимает чужую точку зрения, не разменивается на сантименты и не любит развлечения. Особенно яро такой руководитель выполняет функцию контроля, причем делает это самостоятельно, так как не доверяет своим помощникам и по несколько раз проверяет их работу. Идеальная малая группа для такого лидера – это люди, которые отлично знают свою работу и могут выполнять ее четко, беспрекословно.

Есть у такого стиля и неоспоримые достоинства. В первую очередь, можно быть уверенным, что коллектив защищен, так как такой руководитель всегда берет на себя ответственность за работу группы. Когда дело доходит до проверок, то авторитарный руководитель, несмотря на то, что он может быть грубым, перед вышестоящими людьми всегда будет защищать своих подчиненных. Еще одно существенное преимущество заключается в том, что у такого руководителя коллектив работает, как часы, максимально используя свой потенциал. Такие руководители и их команда в большинстве случаев достигают всех целей. Но, минусов также не мало. Сюда относится и игнорирование инициативы, пассивность группы, потеря работоспособности в отсутствие руководителя, так как все держится на нем. Здесь нет места оригинальности, групповому мышлению, коллектив постоянно находится в состоянии тревожности.

Демократический стиль

Человек, который придерживается данного стиля руководства, считает главной потребностью подчиненных – самореализацию. Что касается черт, то в первую очередь, это энергичный, волевой человек, достойный профессионал. С сотрудниками общается уверенным тоном, но, всегда корректно. Демократам свойственна сдержанность, отсутствие эмоций, однако, в определенных ситуациях он может пойти на уступки. Он всегда выслушает каждого, поставит в известность по поводу ближайших целей и задач. Также такие руководители – любители коллективного принятия решения, но, при этом четко разграничивает свои функции, функции помощников и так далее. Что касается проблемы лидерства и руководства, то демократический стиль считается наиболее предпочтительным из всех. При том, что сохраняются хорошие отношения как межличностные, так и на уровне руководитель-подчиненный, еще наблюдается высокий уровень производительности труда.

Либеральный стиль

Теория руководства и лидерства в группах определяет еще такой стиль, как либеральный. Ключевой фактор такого стиля – руководитель делегирует свои функции помощникам. Отличается доступностью, принимает всех по любым вопросам в любое время суток. Либеральный лидер открыт к общению, добр и дружелюбен. К сожалению, у него также отсутствует представление о стратегии и организации управления, что приводит к низкой продуктивности, а также влечет за собой межличностные конфликты. И если в руководстве и лидерстве в управлении группой наиболее высокая производительность труда наблюдается при авторитарном стиле, но отсутствует удовлетворенность работой, то при демократическом стиле эти понятия держатся на одном уровне, поэтому он и считается предпочтительным. Что касается либерального стиля, здесь низки оба показателя. На самом деле, в чистом виде эти формы не встречаются, обычно это смесь. В каких-то ситуациях лидеры ведут себя авторитарно, в каких-то либерально, важно лишь то, чтобы это не отражалось на продуктивности и удовлетворенности работой. Здесь и кроется проблема личности и группы в лидерстве и руководстве.

Рациональный расход времени, ресурсов, стремление действовать по самым оптимальным методам достижения цели – основа грамотного руководства. Некоторые руководители идут на риск, принимают несогласованные решения, о которых не предупреждают сотрудников – здесь и вырастают межличностные конфликты. Грамотное руководство – это умелое соединение в себе лидерских и руководящих качеств, рационализм и построение положительных и продуктивных межличностных отношений в группе.

Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу к решению стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение.

В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководство относится к организации всей деятельности группы в целом. При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия:

• лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель — официальных отношений группы, как организации;
• лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой контактной группы, руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
• лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации, как социальной структуры;
• лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций;
• процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповыми, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организациями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы, возникающие в группе;
• лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с другими социальными системами.

Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице, могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.

Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития.
В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах.
Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности.

Основную содержательную сторону руководства можно представить через совокупность функций руководителя. За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладном аспектах, было предложено множество различных классификаций этих функций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимно переплетены.

Термин группа употребляется в данном случае как сокращение от термина «малая группа». Под малой группой понимается совокупность людей, которые обязательно контактируют, взаимодействуют между собой и оказывают друг на друга при этом определенное влияние (а не просто вместе соприсутствуют). Примером малых групп могут служить первичные производственные коллективы, управленческие команды и т.д.

Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций:
организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления.

В рамках социальной психологии при дифференцировании функций руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю структуру деятельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может служить следующая совокупность функций: административная (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическая (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, воспитательная и терапевтическая/

Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность.

Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций — с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.

Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производственных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально—психологические.

Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом.

Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом.
Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.

Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.

Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).

На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять методы руководства — административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия — правовые санкции.

Экономические методы — это фактически вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия — денежное или эквивалентное ему вознаграждение.

Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы воздействия — убеждения.

Социально-психологические методы руководства могут быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотрудниками и лидером их группы.
Лидер
направляет действия людей на основе, исключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности внушения, убеждения.
Лидерство
в организации — это эффективное влияние людей, не обличенных необходимой административной властью, на других членов группы, что заставляет последних действовать определенным образом, Иными словами лидерство в организации представляет собой неформальное руководство.

Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной является практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению.

Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в «теории черт» (или «харизматической теории )* Было сделано предположение, что, некоторые люди «рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя». Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Анализировались интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации, дружелюбие, красноречие и т.д. Было составлено множество списков таких черт для отборочных тестов. Обнаружилось широкое разнообразие ‘черт лидера» и практически несовпадение их в наборах предлагаемых различными исследователями. Наиболее часто встречались такие черты, как интеллект, инициатива, уверенность в себе.

В конечном итоге поиски »черт лидера» зашли в тупик, т.к. на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими, не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.

Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание «ситуационной теории лидерства», В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других — иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.

В «синтетической теории лидерства» был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных — лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.

Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).

Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так, при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т.д.), разрабатываются са ми ситуационные комбинации.

Лидер для «завоевания власти» в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель:

• власть, основанная на принуждении — это страх ведомого перед любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчинения. (Например, бойкот, унижение и т.д.);
• власть, основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление необходимого поведения ведомого лидером, например, похвала);
• власть, основанная на традиции (это использование привычки людей подчиняться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе);
• власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидеру добиться благосклонности, уважения);
• власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию);
• власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому);
• власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е. формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять).

Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д.

В целом неформальным лидерам свойственно:

• быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;
• эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;
• стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;
• чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.

Неформальное лидерство возникает, как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают «судят» все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный »образ» у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы — умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, ‘подставит подножку’, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются «болельщики за общее дело», «решатели чужих проблем», добровольные ‘посредники между руководителем и другими членами группы, »шуты’ , «изгои» и т.д.

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только «copyководить», но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на »поддерживание справедливости», регулирование конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) — становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он — реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.

Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя» , что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными — наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами.

Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя.

Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы.

В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.

Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем «разумного» предложения (решения) лидера на менее «разумное , но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом »маскировки» руководителем своей точки зрения.

Обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из «демократических соображений» высказывается позже.

Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение «кто есть кто» не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении .

Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы /»близкой дружбе»/, нарушению субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки «по-свойски», после вчерашнего «задушевного» разговора получить более выгодное задание, «базарить» рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его «карательные» санкции воспринимаются как проявление несправедливости, и вызывают обиды.

Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны, держать «на заметке» и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или «недозревании» навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых случаях/.

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности «живого» контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.

Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства

Пытаясь объяснить, почему руководители выбирают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности, поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям — принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.

В первом случае, руководители избирают жесткий стиль взаимодействия, получивший название авторитарного или автократического. Суть его можно описать следующим образом.

Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к «воронкообразному» управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе.

Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы.

К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю «кухню «своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены «на время» в состав других рабочих групп /например, советов, комитетов, комиссий и т.д./, то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там.

Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.

Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками /»угодничеству»/. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.

Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене «все держится на руководителе'»

В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в с особах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.

Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечений от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность /но не холодность/. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными — это коллегиальность.

Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Однако, «ориентированность на человека» при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях /пожар, аврал и т.п./ недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.

Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.

Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую’ и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликта ость, фрустрация.

В реальности в крайней форме, в «чистом виде» ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того re руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в «мягкую» форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем образования и интеллектуального развития к тому же занятых относительно примитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.

В то же время для групп со сложной высокоинтеллектуальной деятельностью /как, например, управленческих команд, научных лабораторий и т.д./ необходим демократический стиль руководства.

Помимо традиционного дифференцирования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и либеральный существуют и иные вида классификаций.

Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельности, системе поощрений способствующих повышению производительности труда. При втором — руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений в группе.

Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов.

Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

• отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;
• структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;
• должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций /например, отношения — хорошие, задача — структурирована, а должностные полномочия — слабые или отношения — плохие, задача — неструктурированна, полномочия — сильные и т.д./. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других — на задачу.

По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.

Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач — с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных «сверху». На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также является самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.

При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию «лихорадит», разрушаются привычные стереотипы деятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирование новых способов. У работников организации возникает чувство дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в себе, фрустрации.

Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение -эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.

Успешно экономя время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям достижения цели, руководитель начинает воспринимать распоряжения, которые направлены на «связывание» деятельности этого подразделения в общей системе как сдерживание инициативы. Такой руководитель часто идет на риск, принимая несогласованные решения, а неодобрение своих шагов переносит из сферы деловых отношений в сферу межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей «верхом», завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у вышестоящих руководителей.

Источник:
http://www.mibif.ru

ВикиЧтение

Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг
Мысин Александр Анатольевич

Организация управления малым (семейным) предприятием

Министерство
образования и науки РФ

Федерация
Государственного Бюджетного Образования

Высшего
профессионального образования

«Ижевский
Государственный Технический Университет им. М.Т.Калашникова»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

По дисциплине:
«Менеджмент и маркетинг»

Тема:
«Организация управления малым (семейным) предприятием»

Вариант № 17

Выполнил:

Студент
гр.Б02-481-1з

Проверил:

Старший
преподаватель кафедры

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы
управления малым предприятием

.1      История развития

.2      Понятие малого предприятия

1.3    Менеджмент
малого предприятия

1.4 Организационная структура малого
предприятия

.5 Управление персоналом малого
предприятия

Глава 2. Организация управления
малым предприятием на примере мебельной фабрики «Mebelson»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ внутренней и внешней среды
предприятия

Заключение

Введение

Каждый человек, независимо от рода деятельности,
может с уверенностью утверждать, что так или иначе, он относится к какой либо
организации или предприятию. Это может быть работа, учеба, сфера услуг и др. По
уровню концентрации и централизации производства и капитала предприятия делят
на малые (мелкие), средние и большие (крупные). Термин «концентрация»
означает сосредоточение, накопление, насыщенность, объединение. В основе
деления предприятий на отмеченные выше типы лежат количественные показатели, в
основе деления предпринимательства — качественные характеристики. Масштабы
предпринимательской деятельности определяются научно-технической и
производственной специализацией, кооперацией, интенсивностью интеграционных
процессов. Формирование и развитие рыночных отношений предполагают свободное и
равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и секторов
внутри каждой формы собственности.

Сегодня малые предприятия — это
важный элемент рыночной экономики, без которого государство не может гармонично
развиваться. Малый бизнес во многом определяет темпы экономического роста,
качество и структуру ВВП, поскольку составляет большую его часть.

Малый бизнес придает рыночной
экономике необходимую гибкость. Существенный вклад он вносит в формирование
конкурентной среды, что для экономики России имеет первостепенное значение.
Именно в среде малого предпринимательства создаются условия максимально
приближенные к условиям совершенной конкуренции.

По количественным показателям
развития малого бизнеса российская экономика отстает от ведущих стран мира.
Стоит отметить, что проблемы и недостатки в развитии малого бизнеса
определяются не только внешними условиями их функционирования, но и внутренними
причинами, среди которых важнейшее место занимает неэффективное управление.

Итак, значимость малого бизнеса
в экономике страны велика. Однако больше половины малых предприятий не доживают
до двух лет. Встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое
обеспечит ему устойчивое развитие.

Ведущее место в управлении
малым предприятием занимает управление персоналом.

Целью данной курсовой работы
является рассмотрение особенностей управления в малом предприятии, а так же
подробное рассмотрение функции управления персоналом, анализ внешней и
внутренней среды на примере предприятия сферы мебельного производства фабрика «Mebelson»

Предмет работы: малые предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ
ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1    История развития

Устойчивое развитие любой экономической системы
невозможно без учета изменений в малом секторе экономике. Это обусловлено тем,
что в экономике рыночного типа малое предпринимательство играет важную роль,
его развитие является показателем успешности экономических реформ,
способствующих развитию конкурентной рыночной среды. Российское малое предпринимательство
имеет свои специфические особенности, которые необходимо учитывать при
выработке государственной политики поддержки и регулирования малого бизнеса.

Главная особенность заключается в истории его
становления. В странах Запада малый бизнес явился итогом длительного и
эволюционного процесса, в основе которого лежит стихийная предпринимательская
инициатива широких слоев населения. То есть процесс шел снизу и только позже
государство, осознав важность и полезность этого явления для развития экономики,
начало искать пути его поддержки и стимулирования. Эта линия поведения
государства и в настоящее время остается одним из важных направлений в общей
экономической политике.

Становление и развитие малого
предпринимательства (МП) в России нельзя рассматривать только как порождение
начатых в 1991 году рыночных реформ. Оно имеет достаточно длинную и
противоречивую историю. Малыми формами хозяйствования, исторически присущими
российской экономике были кустарные промыслы, которые развивались наряду с
крестьянскими хозяйствами, ими занимались сезонно в свободное от сельских работ
время. Чаще всего промыслы успешно сосуществовали с набиравшим силу
фабрично-заводским производством. Многие фабрики расширяли свое производство,
привлекая к нему кустарей, возникла своеобразная кооперация (производство
хлопчатобумажных тканей). В то же время некоторые промыслы не выдерживали
конкуренции с фабриками (канатно-веревочный промысел).

В конце XIX
— начале XX веков
начался процесс диверсификации производства — появление крупных предприятий,
основанных на использовании наемного труда, который сосуществовал с
сохранившимися мелкими промыслами и успешно функционировавшими хозяйственными
организациями торговли и сферы услуг.

В модифицированной «административно-командной»
форме малый бизнес существовал СССР, а, следовательно, и в России, в
послереволюционные годы. Он базировался на государственной, а до 1960 года и на
кооперативной форме собственности, развивался в сфере индивидуально-трудовой
деятельности, а также в нелегальном теневом бизнесе. Положение малых форм
хозяйствования в дореформенной советской экономике во многом зависело от
соотношения отраслевого и территориального подходов к государственной политике.
Поскольку для малых предприятий характерна региональная направленность, периоды
преобладания территориальной ориентации в экономической политике были для них
относительно благоприятными.

На сегодняшний день, во многих зарубежных
странах малое предпринимательство играет существенную роль в экономике,
поскольку в этой сфере бизнеса занято, по различным оценкам, от 46 до 78%
трудоспособного населения. Количество малых предприятий во Франции составляет
около 2,0 млн., в Германии — 2,3 млн., в Великобритании — 3,0 млн., в Италии —
5,0 млн., в Японии — 5,7 млн. (99% от общего числа предприятий), в США — 20
млн. В Китае около 3 млн. малых предприятий и более 30 млн. индивидуальных
предпринимателей.

В России по данным Федеральной службы
государственной статистики в 2009 году насчитывалось 1 602 521 малых
предприятий, из них 1 374 777 — это микропредприятия[8].

Количество малых предприятий в различных страна

По данным Росстата, доля занятого населения в
малом бизнесе (без микропредприятий) в 2010г. составляла 5562,9 тыс.чел., что
соответствует 7,37% численности экономически активного населения России. Это
делеко от уровня развития малого предпринимательства в развитых странах мира,
где аналогичный показатель составляет в США — 60%, Германии, Франции, Италии —
65-80%, Японии — 80-88%.

Тем ни менее, предприятия малого бизнеса за
последние годы экономических реформ стали важнейшим сектором народного
хозяйства, который оказывает значительное влияние на социально-экономическую
ситуацию современной России. Именно в этом секторе экономики создаются новые рабочие
места.

Этот сектор экономики образует разветвленную
сеть малых предприятий, действующих в основном на местных рынках и
непосредственно связанных с массовым потреблением товаров и услуг.
Предприятиями малого бизнеса создается основная масса местных продуктов,
которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса.

.2     
Понятие малого предприятия

Чтобы говорить об управлении на
малом предприятии, необходимо ввести понятие самого малого предпринимательства.

Малое предпринимательство — это
вид предпринимательской деятельности, осуществляемой субъектами рыночной
экономики при определенных, установленных законами, государственными органами
или другими представительными организациями критериях.

Среди критериев, определяющих
малые предприятия, общее число которых составляет свыше пятидесяти, наиболее
часто применяемыми является средняя численность работников, занятых на
предприятии; ежегодный оборот, полученный предприятием; величина активов.

Практически во всех развитых
странах первым критерием отнесения предприятий к субъектам малого
предпринимательства является численность работающих человек.

Федеральный закон Российской
Федерации «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской
федерации» в редакции Федерального закона от 18.10.2007 N 230-ФЗ, вступивший в
силу с января 2008 года вводит понятие малых предприятий, определяя их
предельную численность 100 человек, вне зависимости от сферы деятельности
организации, и понятие микропредприятия, численность которого не превышает 15
человек. Данный закон также вводит ограничения на балансовую стоимость активов
и выручку организации Федеральный закон РФ от 18 октября 2007 г. N 230-ФЗ «О
развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации».

Итак, при отнесении организаций
к субъектам малого предпринимательства все большее внимание уделяется их
финансовому состоянию, а не численности персонала.

Помимо критериев, обозначенных
в Федеральном законе Российской Федерации «О государственной поддержке малого
предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ,
существует ряд характерных особенностей данной группы организаций.

Во-первых, гибкость и быстрота
принятия решений, поскольку именно деятельность малого предприятия легче
проанализировать относительно меняющихся условий рынка, определяя его
хозяйственную политику.

Во-вторых, малые размеры
позволяют легко контролировать производственный процесс предприятия, изменяя
его в связи с актуальными запросами потребителя. Для малых предприятий
характерна быстрая реакция на изменения в налогах, льготах, кредитно-денежной
политике. Именно в малом бизнесе создаются условия для быстрого действия,
изменения производственного процесса, эффективного прорыва на рынке,
стабильности в конкурентной борьбе.

В-третьих, прямая передача информации,
ее быстрое усвоение и быстрая реакция на поступающие команды и распоряжения в
самом предприятии, а также взаимосвязи его с партнерами, простые
коммуникационные связи внутри предприятия, дают хороший предпринимательский
эффект.

В-четвертых, личные связи,
зачастую вредящие в крупном деле, особенно на уровне взаимодействия крупных
организаций между собой, или же на государственном уровне, составляют основу
малого бизнеса. Часто неформальные отношения между работниками предприятия или
даже его клиентами, способны привести к положительному результату. В малых
предприятиях их не только можно использовать, но и достаточно быстро получить
эффективную отдачу.

1.3    Менеджмент
малого предприятия

Менеджмент, в целом,
определяется как система принципов, методов, средств и форм управления,
направленная на наиболее рациональное использование всех ресурсов предприятия
для достижения поставленных целей. На малом предприятии к этому добавляется еще
и своя специфика, как например то, что круг вопросов, охватываемых
руководителем довольно обширен, к тому же руководителю приходится теснее
сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали, независимо от
того, хочет он этого или нет. Именно достижение продуктивности работы
предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера как
специалиста по управлению.

В этой связи различают
менеджера по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам
(иногда такой подход называют «управление по целям»). Рассмотрим, в чем
различия двух этих подходов к управлению.

Руководитель по результатам в
своей деятельности принимает во внимание окружение, как своего предприятия, так
и внешнее; вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего
предприятия. Такой руководитель принимает во внимание требования сложившейся
ситуации; поощряет подчиненных ставить перед собой высокие цели. Он способен
отличить существенное от несущественного (в смысле рационального использования
времени), а так же прибегает к конструктивной критике деятельности организации;
не боится риска и ответственности.

Руководитель по вкладам
концентрируется только на своих подчиненных и коллегах по работе, действует
схематично даже в изменяющихся условиях. Стремится сам преподнести как свои,
так и чужие идеи, и заинтересован в основном только своей карьерой.
Ограничивает свои интересы теми специальными областями, которые освоены им во
время учебы и на практике. Критикует методы работы, боится риска и
ответственности.

Руководство на малых
предприятиях должно быть более гибким, в этой связи мудрые владельцы малых
предприятий подбирают управленческий персонал для своей фирмы среди
«руководителей по результатам», и сами придерживаются этого типа руководства
при совмещении полномочий собственника и руководителя. Рассмотрим основные
элементы управления по результатам.

Сущность этой концепции —
целостная система управления, направленная на конечные результаты и основанная
на использовании творческого потенциала персонала, а также современных методов
и техник управления.

Стадии процесса управления:

·        планирование
результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование
(планы работы лиц, занимающих ключевые посты);

·        достижение
результатов на основе ситуативного руководства, отражающего динамичность
предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на методы и технику
руководства, стиль управления, упорство руководителя, творческий подход,
изучение окружающей среды, людей и их занятий;

·        контроль с целью
оценки достигнутых результатов и способов выполнения намеченных мероприятий.
Оценка результатов сводится к определенным выводам, которые следует учитывать в
дальнейшей работе.

Управление по результатам
предполагает совершенствование структуры предприятия, воспитание
профессионально подготовленных руководителей. Само по себе развитие выступает
как некий процесс изменений, которыми можно управлять.

Таким образом, управление по
результатам ориентируется на достижение конкретных результатов вместо простого
выполнения функций и дает возможность оценить способности менеджера как
руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь в
бизнесе, в том числе и в малом, в конечном счете, важны именно результаты, а не
пути их достижения.

Результаты работы предприятия,
положительные или отрицательные, — это, прежде всего, результаты управления. И
если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, не всегда стоит заменять
рабочих, возможно, стоит заменить управляющего.

1.4    Организационная
структура малого предприятия

малый предприятие
менеджмент управление

Управление предполагает ведение
предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом.
Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку
каждое предприятие уникально. Поэтому фирмы находятся в процессе постоянного
поиска своей собственной модели управления.

Современная система управления
на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее
критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его
конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно
вообще рассчитывать на успех.

Организация управления малым предприятием
предполагает решение таких вопросов, как создание структуры предприятия и
распределение полномочий. При этом ключевым аспектом организации управления
является создание структуры предприятия. Под структурой понимается
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие как
единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные сотрудники,
отделения и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия
протекает процесс управления (движение информации и принятие управленческих
решений). Между участниками процесса управления распределены задачи и функции
управления, а также права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — это
средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над созданием
организационной структуры должна начинаться с определения целей и стратегии
предприятия. Структура следует за стратегией, определяется ею, следовательно,
структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

Для российского малого бизнеса наиболее простой
является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Управление такой
фирмой обычно берет на себя собственник, на которого ложится также вся
ответственность и риск предпринимательства. Глава фирмы в таком случае нередко
сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой.
При этом многое зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Таким образом, главным требованием к управлению
малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его гибкости и
приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

1.5    Управление
персоналом малого предприятия

Для реализации функций
управления коллективом используются определенные методы руководства,
представляющие собой совокупность приемов управления, используемых
руководителем. Обычно они фиксируются в специальных уставных положениях. Так
называемая поведенческая модель руководителя складывается в процессе выполнения
им профессиональных управленческих функций. Умелый выбор приемов и методов
управляющего воздействия на коллектив определяет профессиональное мастерство
руководителя.

В недавнем прошлом при
характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось только на
экономических и административных методах. Но за последнее время сформировалось
представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических,
организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы
представляют собой комплекс образных экономических рычагов, создающих выгодные
для хорошей работы условия.

Административные методы
отличаются от экономических лишь формами и приемами воздействия (однозначное
воздействие, продиктованное приказом или распоряжением), но и те, и другие
призваны решать одинаковые задачи.

Социально-психологические методы
заключаются, прежде всего, в создании определенных отношений в коллективе,
таких, при которых выбор поведения, необходимого руководителю, осуществляется
добровольно, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Один из
важнейших элементов социально-психологического метода — убеждение. Однако
принуждение, убеждение или просьба также могут использоваться в деятельности
руководителя.

Руководитель в первую очередь
должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия, учитывая конкретные
условия, форму работы коллектива, индивидуальность каждого работника. Но стоит
учесть, что, различные методы управления тесно взаимосвязаны, и методы
руководства нельзя противопоставлять друг другу.

Функции, методы и стиль
руководства реализуются при конкретных обстоятельствах в оперативных действиях
руководителя. Среди прочих оперативных управленческих действий выделяются
следующие основные: распределение заданий и полномочий, контроль над процессом
их выполнения, применение каких-либо стимулов выполнения заданий со стороны
руководителя.

Стиль руководства можно
определить, как совокупность определенных принципов, наиболее характерных и
устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе
реализации функций руководства. Стиль руководства отражает как характер
применения методов, так и индивидуальные особенности руководителя и его личные
качества.

Можно выделить три стиля
руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых
предприятий часто встречается директивный стиль: руководитель, жестко
регламентируя задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение
всех вопросов в своих руках, при этом практически не советуется с подчиненными,
не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это можно объяснить
психологией поведения «собственника» или «хозяина», либо опасениями, что никто
кроме него не сможет принять правильного решения, а это может повлечь
отрицательный результат работы предприятия.

Однако постепенно в российском
малом бизнесе руководители начинают придерживаться товарищеского или
демократичного стиля, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит
из молодых и прогрессивных управляющих. Такие руководители информируют членов
коллектива о своих планах относительно деятельности предприятия, советуется с
ними и считается с их мнением в процессе принятия решений. Кроме того они
избегают навязывания своего мнения подчиненным, обсуждают с ними возможные
варианты, предоставляют сотрудникам самостоятельность в тех вопросах, которые
касаются сферы деятельности каждого, используют их инициативу при решении
возникающих проблем.

Руководители, придерживающиеся
этого стиля, находятся в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и
соблюдает необходимую дистанцию. Они отдают предпочтение методам убеждения и
стимулирования и применяют главным образом экономические и
социально-психологические методы руководства, но при необходимости могут
прибегнуть и к приказу. Санкциям используются только в случае, если исчерпаны
все другие способы воздействия.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля
на практике среди руководителей встречается редко. Однако такой стиль
характерен для руководителей, назначенных на основании родственных или
дружеских связей, или в случае необходимости формального присутствия
руководителя, в свою очередь подчиняющегося кому-то еще. Такой руководитель
характеризуется нерешительностью и отсутствием твердости при принятии решений.
Задачи он ставит самой общей форме, практически не контролируя процесс их
выполнения. Пассивно относится к ходу работы, как будто выполняет неинтересную
и нудную работу, делая тем самым кому-то одолжение. Иногда стремится передать
решение вопросов своей компетенции кому-то из подчиненных, удаляясь от принятия
решений.

При выборе стиля руководства
следует учитывать многие факторы, такие как вид деятельности предприятия,
квалификация подчиненных, сплоченность коллектива.

Стоит отметить, что в
действительности каждый из указанных стилей руководства в чистом виде
встречается довольно редко. В деятельности конкретного руководителя обычно
переплетаются различные стили.

Практически ключевое значение
для успеха деятельности малого предприятия имеет формирование коллектива.
Правильный подбор персонала — важный аспект эффективного менеджмента, к
которому стоит подходить очень серьезно.

Чтобы нанять необходимых
работников, следует, прежде всего, определить задачи, которые они будут
выполнять, качества, которыми им необходимо обладать, и их квалификацию. Таким
образом, необходимо в деталях проанализировать содержание работы, на которую
предприятие нанимает сотрудника. В малых предприятиях практически каждый
работник, как правило, — единственный специалист в своей области, и если он
своими качествами и навыками не соответствует занимаемой должности, или
недостаточно квалифицирован, его попросту некем будет заменить. Отсюда следует
вывод о важности правильного подбора кадров.

В результате проведенного
анализа можно получить достаточно полное представление о необходимой должности.
Далее на основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая
включает следующие параметры: название должности и указание вышестоящего
сотрудника; обязанности и основные функции работника; вознаграждение,
(зарплата, сверхурочные, отпуск); дополнительные льготы.

Разработав должностную
инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее
необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника,
наиболее подходящего для данной должности, такие как физические данные,
образование, личные черты, диспозиция, интеллект и другие. Для каждого
предприятия эти критерии определяются индивидуально, в зависимости от
потребностей.

На основе всех критериев
составляется полный набор требований для конкретной должности. Такой подход
ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними.

Однако в малом бизнесе для
большей эффективности работы важно не просто найти квалифицированных
специалистов, но и сформировать дееспособную группу. При этом необходимо учесть
ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы,
таких как:

· Размер — от 3 до 9 человек.

· Состав — люди с непохожими
чертами характера.

· Конфликтность — различия во
мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть здоровый уровень
конфликтности предпочтительнее единства во мнениях.

· Статус членов группы —
имеющие более высокий статус члены группы не доминируют.

Руководителю следует учесть,
что каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы
проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем
эффективнее ее деятельность. Однако разным группам понадобится разное время для
достижения наивысшей эффективности. По этой причине руководитель,
ориентированный на результат, должен хорошо знать стадии развития группы и
заботиться о формировании сплоченной, работоспособной группы.

Стадии развития группы:

· Формирование новой группы —
члены группы ищут свои роли.

· Приобретение навыков —
выяснение форм деятельности.

· Упрочнение групповой работы —
сотрудники начинают действовать как группа.

· Разделение на подгруппы —
появление критикующих сторон.

· Создание внутренней гармонии
— равновесие в группе любой ценой.

· Дробление — разрушение
искусственного равновесия, критическая стадия.

· Идеальная группа — гибкая и
эффективная группа, работа основывается не только на деловых отношениях, но и
на чувствах.

Иногда в случае перехода группы
к критической стадии развития, руководитель может принять решение об изменении
состава группы. Однако следует отметить, что такого рода решение может губительным
образом сказаться на деятельности малого предприятия. В любом случае увольнение
— мера крайняя и не самая предпочтительная, а члены любой группы, даже самой
конфликтной, впоследствии могут найти общий язык, если перед ними грамотно
ставить задачи.

Таким образом, основными
задачами руководителя малого предприятия являются подбор персонала,
формирование работоспособных групп и дальнейшая организация деятельности, как
всего предприятия, так и отдельных групп.

Глава
2. Организация управления малым предприятием на примере мебельной фабрики «Mebelson»

.1      Общая
характеристика предприятия

Мебельная фабрика «Mebelson»
ведет свою историю с февраля 2004 г., когда были заложены основы
производственной базы. На тот момент основным направлением деятельности было изготовление
корпусной мебели на заказ.

В 2005 году закупается
необходимое оборудование и запускается линия по производству серийной мебели. К
этому моменту в Ижевске работает 2 розничных магазина под брендом «Mebelson».Весной
2007 года фабрика принимает участие в выставке «Мебель. Деревообработка» в
Ижевске. В этом же году начинается строительство новой производственной базы в
районе д. Пирогово под Ижевском.

В 2008 году открывается
региональный склад в г. Пермь, а в сентябре фабрика принимает участие в выставке
«Мебельный форум» в Перми. В ноябре нашу продукцию оценили посетители мебельной
выставки «Мебель-2008» в Москве. Тогда же на новой площадке запускается новая
линия по производству мебели, в декабре все производство и оптовый склад
переводится на построенную площадку в д. Пирогово.

В 2009 году фабрика «Мебельсон»
открывает региональный склад в г. Екатеринбурге. Весной компания успешно
участвует на мебельных выставках в Екатеринбурге и Москве. В этом же году
вводится в строй административное здание на новой производственной площадке
фабрики.

В 2011 году открывается сразу 2
региональных склада в г. Тюмени и г. Москве, в этом же году фабрика впервые
участвует на выставке «Мебель-2011» в г. Москва среди монстров
мебельной промышленности и завоевывает серебряную медаль в 6-ой национальной
премии «Российская Кабриоль» за детский комплекс «Храбрый
капитан».

В 2012г. открывается
региональный склад г. Юрга, расширяются производственные и складские площади.
Вводится в эксплуатацию новое офисное здание.

Фабрика «Мебельсон»,
изготавливающая корпусную мебель уже более восьми лет, является одним из
лидеров мебельного рынка в Удмуртской республике. Вся мебель изготавливается на
оборудовании только лучших фирм Италии и Германии, а сырье, используемое для
производства, абсолютно безопасно и соответствует не только российским, но и
европейским стандартам. Качество нашей продукции подтверждено многочисленными
сертификатами, а постоянное обновление и совершенствование ассортимента
привлекает интерес покупателей и позволяет держать конкурентоспособные цены по
всей России. Уважение к партнерам и постоянство целей в бизнесе дает нам
возможность гордиться заметными позициями на общероссийском мебельном рынке. За
годы нашей работы мы заслужили доверие и признание покупателей, что и
подтверждают наши награды.

Организационная структура
компании — линейная. Основу такой организационной структуры предприятия
составляет так называемый «линейный» принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой
из подсистем формируется некая иерархия служб («линейка»), пронизывающая всю
организацию. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который
несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета,
своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Управление компании «Мебельсон»
осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и
финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект
дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они
представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из
указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой
подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.
Следует отметить, что целью, действующего на основании законодательства,
является получение прибыли. Управленческие решения принимаются исключительно
директором предприятия. Степень информирования сотрудников находится в тех
пределах, какие необходимы для выполнения конкретной работы.

Основным методом стимулирования
сотрудников фабрики является денежное стимулирование. На предприятии используют
две основные формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае
размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной
работы (применяется к ремонтным бригадам). Во втором — уровень оплаты труда
связывается с продолжительностью затраченного на него времени (применимо к служащим).
На основе этих двух форм формируются различные варианты оплаты труда.

Кроме того, предприятием
используется такая форма оплаты труда, как оплата «за квалификацию». Эта форма
характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников.
В основе лежит почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в
соответствии с повышением квалификации сотрудником, как в рамках своих основных
должностных обязанностей, так и при освоении каких-либо других видов
деятельности. Преимуществом такой формы оплаты является возрастание самооценки
работников и желания работать добросовестно, а также уменьшение рутинности
трудового процесса. Для того чтобы эта система работала, руководство
предоставляет сотрудникам возможности для повышения квалификации, а также
использует методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится
на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между
элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная,
повременная и т. п.

2.2
Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Удобным средством, позволяющим обеспечить
одновременное изучение внутренней и внешней среды организации является SWOT-
анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость,
возможности и угрозы). Анализ среды направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает система
управления организацией по сравнению со своими конкурентами.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее
установление использованы для формулирования стратегии организации.

Внешняя среда предприятия характеризуется
(основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней
среды. Например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия.

Для более обоснованного формирования рыночной
стратегии необходимо оценить вероятности использования возможностей и
осуществления угроз. И так, составим Матрицу SWOT компании «Мебельсон»,
представленную в таблице 1.

На пересечении разделов образуется четыре поля:
поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ”
(слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

В отношении тех пар, которые находятся на поле
“СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для
того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней
среде.

Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”,
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия
должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”,
организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как
избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таблица 1 — матрица SWOT.

ПОЛЯ МАТРИЦЫ	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Способность выйти на новые Сегменты рынка 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов 3. Способность использовать технологическое ноу-хау в новых видах выпущенной продукции	УГРОЗЫ 1. Медленный рост рынка 2. Высокая инфляция 3. Высокая зависимость от снижение спроса покупателей 4. Неурегулированность организационно-правовой формы
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. Низкие затраты 3. Современная технология производства 4. Лучшие возможности производства 5. Высокая квалификация персонала	Поле СИВ 1. Увеличение объема выпускаемой продукции 2. Разработка новых каналов сбыта в соседних областях 3. Рост доли блоков в общем объеме продаж 4. Создание службы маркетинга и разработка ее стратегии	Поле СИУ 1. Снижение цен по сравнению с конкурентами 2. Разработка стратегии расширения рынка 3. Создание сети дистрибьюторов
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие маркетинговой службы 2. Слабая реклама 3. Избыточная численность управленческого персонала 4. Нет четкого стратегического направления развития 5. Недостаточный имидж на рынке	Поле СЛВ 1. Формирование маркетинговой службы и разработка концепции маркетинга 2. Привлечение персонала к поиску и освоению новых рынков сбыта 3. Анализ возможностей расширения производства	Поле СЛУ 3 Осуществление разработки и проведения рекламной компании собственными силами 2. Расширение числа собственников за счет продажи акций персоналу 3. Реорганизация экономических служб

Таким образом, на мой взгляд,
деятельность предприятия в целом осуществляется эффективно.

В качестве рекомендаций
компании «Mebelson»
в области управления персоналом можно предложить улучшение планирования
карьерного роста персонала со стороны руководителя. Уже на стадии принятия на
работу кандидату на должность необходимо показать все варианты горизонтального
и вертикального продвижения по карьерной лестнице и те результаты, которых ему
следует для этого достичь. В практике российского малого бизнеса такое явление
встречается редко. Но именно планирование карьерного роста сотрудников на
уровне руководства создаст привлекательные условия для людей, рассматривающих
возможность работы на данном предприятии. Кроме того у сотрудников, уже
работающих на предприятии, будет дополнительный стимул к эффективной и
продуктивной работе. В данном случае это послужило бы хорошим дополнением к
материальному стимулированию, которое развито и используется в «Mebelson»
При этом следует учитывать индивидуальные потребности человека. Это актуально
именно на малых предприятиях, где численность сотрудников невелика.

Необходимо разработать систему
оценки труда и способностей сотрудников не только при принятии их на работу с
целью определения их пригодности, но и в дальнейшем, чтобы определить возможные
пути их карьерного роста.

Такой подход к планированию
карьерного роста персонала будет успешен также и на предприятиях сферы
розничной и оптовой торговли, а так же промышленности.

Заключение

Итак, малый бизнес играет
важную роль в экономике современного развитого государства. Однако важным
вопросом является осуществление грамотного управления малыми предприятиями.

В этой курсовой работе я
рассмотрел особенности управления малыми предприятиями. В процессе работы я
более подробно остановился на рассмотрении функции управления персоналом малого
предприятия, поскольку именно неправильное использование человеческих ресурсов,
по моему мнению, приводит к гибели большинства малых предприятий.

Среди принципов управления
малым предприятием можно выделить следующие основные:

. В своей деятельности
руководитель должен ориентироваться, прежде всего, на результат работы.
Руководителю необходимо учитывать как внутренние, так и внешние факторы,
влияющие на работу предприятия.

. Главным требованием к
управлению малым предприятием является обеспечение его гибкости и
приспособляемости к меняющимся условиям рынка.

. Важным элементом управления
малым предприятием являются отношения сотрудников между собой, а также
отношения руководителя и сотрудников. Управление должно осуществляться
директивно-товарищеским стилем.

Оценивая работу фабрики «Mebelson»
в контексте рассмотренных в данной работе принципов, в том числе вышеуказанных,
я сделал вывод, что предприятие осуществляет свою управленческую деятельность
достаточно грамотно и эффективно. Останавливаясь на управлении персоналом, я
считаю, что в «Mebelson»
управленческая деятельность осуществляется так же очень эффективно. В целом
поставленная на данную работу цель достигнута.

Список литературы

1)
основы менеджмента: учеб.пособие/Н.И.Кабушкин.-11-е изд.,испр.-М.:новое
знание,2009-336с.

)
МАЛЫЙ БИЗНЕС: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И УРОКИ ДЛЯ СОВРЕМЕННОЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ
РОССИИ. Макарова М.В.к.э.н., доцент Ярославского филиала МЭСИ, Погорелов
В.В.преподаватель Ярославского филиала МЭСИ

)
УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ:МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ.:Учебное пособие / Под
ред. И.В. Мишуровой / Ростовский государственный экономический университет
«РИНХ» — Ростов н/Д, 2008. — 326 с.

)
Виханский О., Наумов А. Менеджмент 4-е издание: Учебник // Экономист — 2008,670
с.

)
экономическая теория:политэкономия Базилович.в.д.

)
Метелкин А. Е. Предприятия малого бизнеса: современное состояние и тенденции
развития [Текст] / А. Е. Метелкин // Молодой ученый. — 2012. — №10. — С.
129-132.

)
Ветрова М.Н., Гришанова С.В. Организация деятельности малого
предпринимательства: законодательные рамки и нормативное регулирование
«Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский
учет», 2011, N 6

)
Федеральный закон РФ от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ «О государственной
поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

)
Федеральный закон РФ от 18 октября 2007 г. N 230-ФЗ «О развитии малого и
среднего предпринимательства в российской федерации».

)
Блинов А. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы
деятельности // Ось-89 — 1998, 336 с.