Метод мозговой атаки представляет собой коллективное обсуждение предложенных руководством решений

Метод мозгового штурма, или брейнсторминг (от англ. brainstorm), ― это способ коллективного поиска решений для самых разных задач. Его используют в сферах, связанных с анализом информации, где нужно придумывать новые продукты и создавать креативные концепции, например в рекламе и маркетинге, в создании брендов и питчинге сериалов. Целью мозгового штурма является получение нестандартных и эффективных решений в условиях ограниченного времени. Добиваются этого за счет генерирования максимального количества разнообразных идей в процессе совместного обсуждения в команде. 

Эту технику придумал американский психолог и сооснователь сети рекламных агентств BBD&O Алекс Осборн. Один из вариантов мозгового штурма он использовал со своими с сотрудниками еще в 1930-х и описал в книге How to «Think Up» («Как придумывать»), впервые опубликованной в 1942 году. Ключевая мысль Осборна заключалась в том, что чем больше разных предложений получится сгенерировать, тем выше будут шансы найти подходящее решение. Позже его метод перекочевал в сферу бизнес-образования и стал применяться для обучения предпринимателей как в США, так и в Европе. Сейчас придумано уже много способов брейнсторминга, но все они основаны на технике, описанной Осборном.

Правила мозгового штурма

В чем же заключается эта техника и для кого она подходит? Проведение штурма эффективно при решении задач, которые требуют творческого подхода, при этом ответ на поставленный вопрос нужно найти за ограниченный промежуток времени, а привычные стратегии не работают. 

В процессе мозгового штурма участники предлагают первые пришедшие на ум варианты. Разумеется, большинство из вариантов потом отсеивается — нет задачи предлагать только гениальные и оптимально подходящие решения. Главное, чего требуется достичь в ходе мозгового штурма, — высвободить креативную энергию и раскрепостить участников, чтобы они безбоязненно предлагали самые нестандартные решения. 

Несмотря на хаотичность процесса поиска идей, у хорошего мозгового штурма есть определенные правила. Чтобы брейнсторминг привел к результатам, необходимо подобрать подходящую технику в зависимости от количества участников в коллективе, а также назначить модератора. Он будет фиксировать все идеи, чтобы ни одна не потерялась в пылу обсуждения, а также контролировать обстановку, не допуская балагана. Нужно выбрать место и время, подходящие для всех, а также ознакомить сотрудников с техниками и правилами брейнсторминга заранее.

Важно убедиться, что все участники группы могут свободно высказывать свои идеи и не боятся критики и негативной оценки. 

Осборн сформулировал главные правила мозгового штурма так:

1. Нельзя осуждать и критиковать чужие идеи.

2. Участников надо настроить на то, чтобы они предлагали самые невероятные решения, которые могут прийти им на ум.

3. Важно обсудить максимально возможное количество идей, в надежде, что количество перейдет в качество.

4. Участники должны дополнять, интегрировать и развивать идеи, которые уже были озвучены другими. 

Фатальные ошибки при мозговом штурме

Одна из самых распространенных ошибок при проведении мозгового штурма заключается в желании поощрить по итогам автора успешной идеи. Это вызовет ненужные эмоции зависти и конкуренции в команде, а также мешает участникам высказывать действительно все, даже самые дикие идеи. Ведь за «правильный ответ» полагается награда. Важно понимать, что все ответы правильные, а брейнсторминг — коллективная работа. Вклад каждого имеет значение, потому что идеи раскручивают и дополняют все участники процесса.  Можно заранее оговорить вознаграждение за успешно проведенный брейнсторминг, в котором поощрение распределяется равномерно между всеми участниками мозгового штурма, независимо от того, чьи идеи оказались лучше. 

Другая частая ошибка — набрасывать идеи, не слушая и перебивая друг друга. Очень важно назначить модератора, который будет следить за порядком при проведении брейнсторминга, давая слово всем участникам по очереди и предлагая перейти к следующему этапу. Мозговая атака, в ходе которой одни пытаются перекричать других, не будет эффективной.

Если вы пытаетесь вовлечь в брейнсторминг новый коллектив, в котором участники еще плохо знают друг друга либо не раскрыли пока в себе креативность и лидерские качества, может возникнуть обратная проблема — все будут молчать. В таком случае хороший модератор должен сам инициировать процесс, предложив первые идеи либо сформулировав четкие инструкции — например, что все должны высказываться по очереди. Возможно, в некоторых случаях потребуется специальное обучение техникам мозгового штурма. После тоготкак начало обсуждению будет положено, остальным членам команды станет легче развить идеи и предлагать свои.

Этапы мозгового штурма

Мозговая атака проводится в несколько этапов:

1. В начале перед участниками процесса четко ставится задача — чего нужно достичь и в какие сроки, какое количество идей необходимо предложить, кто является заказчиком, какой продукт команда в итоге произведет. 

2. Затем команда переходит к генерированию идей. На этом этапе все участники мозгового штурма предлагают варианты решения проблемы — чем больше, тем лучше. Здесь важно не отметать даже самые абсурдные, на первый взгляд, идеи, а тщательно фиксировать все предложения. На этом этапе жестко пресекается любая критика и оценка идей. 

3. После того как все предложения зафиксированы и есть из чего выбрать, можно переходить к оценке и анализу. Это экспертный этап, где включается критическое мышление и навыки систематизации, взвешивание всех за и против, при котором отбираются только самые подходящие идеи. На этом этапе ни в коем случае нельзя критиковать авторов идей, которые не войдут в шорт-лист лучших. Это противоречит концепции брейнсторминга.

Методы проведения мозгового штурма

Существует несколько основных методов мозговой атаки. Среди них даже есть индивидуальный мозговой штурм, который предполагает, что высказывает разные идеи и оценивает их критически, отбирая лучшие, один и тот же человек. 

Другой интересный пример брейнсторминга — это обратный мозговой штурм, когда участники должны предлагать ответы на вопросы типа «Как сделать самый худший продукт?» или «Как добиться провала нашего проекта?». Целью такого мозгового штурма является выявление явных и потенциальных недостатков, сформулировав которые можно будет искать способы их предотвратить или преодолеть.

Еще один метод брейнсторминга — штурм с предварительной экспертной оценкой идей. Он задает высокие требования к участникам, которые должны обладать профессиональной экспертизой в своей сфере, а также иметь опыт мозгового штурма в группе. Такой процесс проводится в несколько этапов:

— каждый из участников заранее готовится и самостоятельно генерирует идеи;

— группа собирается для ознакомления с озвученными идеями, выбирает несколько лучших вариантов, обсуждает их плюсы и минусы;

— затем каждую отобранную идею участники обсуждают в мини-группах, сужая список вариантов до основных и ранжируя их по приоритетности;

— еще один раунд брейнсторминга с обсуждением каждой идеи, который приводит к финальному отбору лучших вариантов.

Еще один метод — «мозговая осада». Эта техника предполагает тщательное и глубокое обсуждение каждой из выдвинутых идей. Такой метод снижает вероятность, что потенциально неплохую идея раскритикую и отбросят на самом раннем этапе. Все предложения участников рассматривают отдельно, доводят до ума и выбирают лучший. Такой метод требует больше времени, но зато дает качественный и обдуманный результат.

Для метода «635» понадобится шесть человек, каждый из которых предлагает по три идеи за пять минут. После этого все знакомятся с вариантами друг друга и в течение пяти минут анализируют каждую. За полчаса таким образом можно получить 18 предложений, из которых затем отбираются лучшие.

Метод корабельного совета предполагает озвучивание идей «по старшинству». Первым идею высказывает джуниор, последним — старший по команде. На финальное рассмотрение выносится только одна идея.

Плюсы и минусы мозгового штурма

Основной недостаток метода заключается в том, что поиск идей имеет случайный и спонтанный характер, а комплексный анализ всей информации не предполагается — а значит, нет гарантий, что на выходе будет выбрана действительно лучшая идея. По опыту, только небольшая часть идей, озвученных в процессе мозгового штурма, оказывается действительно эффективной.

К недостаткам брейнсторминга можно отнести и то, что далеко не все готовы озвучивать свои идеи публично, боясь осуждения или критики. В то же время более бойкие участники в команде могут затмевать менее активных коллег, из-за чего их предложения рискуют остаться неуслышанными. 

В этом случае хороший результат можно получить, проводя мозговой штурм онлайн. Для этого используются разнообразные доступные сервисы — от Zoom до WhatsApp и Telegram. Многие люди на онлайн-конференциях могут более свободно высказывать идеи, особенно если есть возможность сделать участников такой сессии анонимными. Кроме того, все идеи будут зафиксированы, если вы проводите брейнсторминг в режиме видеоконференции и делаете запись, либо останутся в чате, если вы накидываете идеи в Telegram или WhatsApp. Так ваши идеи не потеряются, правда, найти их в общем чате среди сотен сообщений может быть непросто.

При таком способе затруднительно установить авторство каждой конкретной идеи, и могут возникнуть споры по поводу того, кто придумал, а кто присвоил идею. Впрочем, это скорее плюс, а не минус — ведь авторство идей не имеет значения. Мозговой штурм — это совместное творчество. 

Основной плюс брейнсторминга в формате живого общения заключается в том, что мотивирует всех членов команды активнее участвовать в работе, сплачивает коллектив и способствует развитию творческого мышления. 

Если
наш проект — не сугубо индивидуальное
начинание, нам приходится позаботиться
о том, чтобы сложилась команда
проекта, а это возможно
достичь, если соучастники осуществления
нашего замысла с самого начала включены
в его разработку.

Поскольку
любой проект ограничен во времени и
долгосрочных проектов заметно меньше,
чем среднесрочных и тем более
краткосрочных,
очень часто возникает ситуация, когда
те, кто собрался для коллективной работы,
еще к ней не готовы. Люди есть, но команды
нет. Она возникнет, когда, во-первых,
установятся (или подтвердятся) некоторые
общие ценности и, во-вторых,
когда взаимопонимание
перейдет в технологию взаимодействия
(то,
что называется пониманием с полуслова).

 Ряд
методов позволяет активизировать
инновационный потенциал группы и при
этом способствовать формированию
команды проекта. Мы кратко охарактеризуем
особенности таких методов, как мозговая
атака, методсинектики,
деловая игра, метод фокальных объектов,
ТРИЗ, метод контрольных вопросов, метод
создания сценариев.

Мозговая
атака. Метод
мозговой атаки представляет собой
способ коллективной мыслительной
работы, имеющей целью нахождение
нетривиальных решений обсуждаемой
проблемы и строящийся на снятии барьеров
критичности и самокритичности
участников. При
этом «открывается возможность перехода
в чужую логику — логику соседа, таким
образом, творческие потенциалы участников
атаки как бы суммируются»²².
Мозговая атака — один из наиболее
эффективных способов активизации
творческих сил инициаторов социального
проекта.

Разработка
метода принадлежит Алексу Осборну,
который и дал ему название «мозговая
атака». Замысел Осборна один из
популяризаторов метода, М.Смолл,
излагает следующим образом: «Вы должны
рассматривать тот или иной предмет со
всех возможных точек зрения и фиксировать
все идеи, которые просто приходят в
голову, какими бы «притянутыми за
уши» они ни казались. Вы должны
будоражить свой мозг до тех пор, пока
не выудите из него все существующие в
нем мысли. Осборн предлагал по этому
принципу проводить специальные
совещания»²³.
Именно «совещания», коллективные
обсуждения по особым правилам «мозговой
атаки» (а метод используется и для
индивидуальной работы) стали основной
формой ее применения.

Обязательные
требования к мозговой атаке, вытекающие
из сути метода, — равенство
статусов участников, ограниченность
работы во времени, запрет на взаимную
критику в любой форме. Участники
заранее знают, что никакой ответственности
за выполнение своих конструктивных
предложений они не несут (здесь не
действует часто применяемый принцип
«инициатива наказуема»).

Технология
мозговой атаки может быть представлена
следующим образом.

Участники
мозговой атаки (лучше всего числом в
пределах 10 человек) располагаются в
помещении по определенному плану, обычно
лицом друг к другу и на таком расстоянии,
чтобы возможен был контакт, но и
сохранялась определенная автономия
участников (дистанция — около 1—1,5
м). Затем
ведущий в течение примерно 15 минут
вводит участников в курс дела: ставит
перед группой проблему и просит членов
группы предложить как можно больше
вариантов решения без предварительного
обдумывания за небольшой промежуток
времени. Атака
длится от нескольких минут до часа и
состоит в том, что участники поочередно
высказывают приходящие им в голову идеи
и предложения относительно решения
поставленной проблемы. Поощряется
всякое высказывание (в том числе неполное,
невнятное), стимулируется выдвижение
необычных и нереальных идей.

Время
выступления каждого участника, как
правило, не более 1-2 минут, выступать
можно много раз (желательно не подряд). В
заключение ведущий информирует о том,
как будут применены высказанные идеи,
и приглашает сообщить новые идеи по
проблеме, если они возникнут (письменно
в течение суток).

Считается,
что «в группе должно быть всего лишь
несколько человек, сведущих в
рассматриваемой проблеме, чтобы
предоставить полный простор воображению
участников. Лица, обладающие специальными
знаниями, слишком искусные в том или
ином деле, нежелательны. Их стремление
осмысливать высказываемые идеи в
соответствии с имеющимся опытом может
сковывать воображение»²⁴.

По
ходу мозговой атаки записываются все
высказывания (обычно лицом, не участвующем в
обсуждении, или на диктофон, магнитофон,
видеомагнитофон). Текстовая запись не
содержит указания на авторство: результат
считается общим достижением.

Но
без обработки полученных результатов
мозговая атака была бы бесплодной.
Второй этап и составляет работа с
полученным материалом. Здесь вступают
в силу позиции эксперта и лица, принимающего
управленческое решение. Идеи и предложения,
полученные на первом этапе, подвергаются
критике, классификации, отбору вариантов
по требованиям реалистичности.

Разновидностью
мозговой атаки является методика
Гордона. Ее особенность — участникам
не сообщается причина, побудившая к
проведению мозговой атаки. Высказываемые
идеи только фиксируются без какого-либо
обсуждения, с тем чтобы
затем была произведена обработка при
помощи разных методов²⁵.

В
правилах мозговой атаки выдержан и метол
отнесенной оценки, который в
сущности представляет собой обмен
мнениями, структурированный в соответствии
с характером обсуждаемой проблемы.

Когда
инициаторов проекта немного и у них нет
возможности широко привлекать посторонних
участников для проведения мозговой
атаки, они могут выступать и в функции
«атакующих», и в функции «записывающих»,
и в функции «критикующих». Но каждую из
задач необходимо отделить от других,
играя каждый раз соответствующую роль.

Метод синектикн. Близкий
по технологии к мозговой атаке
метод синектики (синектика,
по-гречески, — совмещение разнородных
элементов) нередко называют профессиональным
мозговым штурмом²⁶.
В отличие от мозговой атаки, имеющей
дело с непрофессиональным продуцированием
идей, синектика предполагает
работу постоянных групп, профессионально
применяющих различные приемы активизации
своего творческого потенциала.

В
группы синектики входят
представители различных специальностей,
научных дисциплин, возрастных групп и
т. п. Требования к участникам
группы предъявляются прежде
всего в отношении их умений: преодолевать
инертность мышления, выделять сущность
задачи и формировать взгляд на нее со
стороны; организовать работу своего
мышления в виде свободного раздумья и
фантазии; задержать дальнейшее развитие
найденных идей и верить в существование
лучших идей; благожелательно
воспринимать и развивать чужие идеи;
целенаправленно и уверенно работать
над задачей, не сомневаясь в своих
способностях и способностях товарищей;
увидеть в обычном необычное и наоборот;
выявлять особенное и использовать его
в качестве исходного этапа творческого
поиска.

Оптимальная
численность группы — 5—7 человек, которых
готовят к работе в течение 8—12 месяцев
(общенаучная, профессиональная и
психологическая подготовка). Цель группы
— нахождение творческих решений
возникшей проблемы. На сессии синекторов идет
поиск таких решений на основе следующих
принципов:

— творческий
процесс познаваем;

— творческий
процесс одного лица подобен творчеству
коллектива;

— поиск
рационального решения и творческие
способности можно активизировать.

До
сессии синекторов проблема
формулируется в общем виде,
но никто, кроме руководителя сессии, не
знает конкретных условий решаемой
задачи. На сессии обсуждение начинается
с выделения некоторых признаков проблемы,
а не с ее общей постановки.

Описывающий
технологию синектики В.
Н. Соколов приводит следующий пример:
если должна решаться проблема обеспечения
большого города стоянками автомашин,
дискуссия может быть начата с обсуждения
вопросов хранения запасного оборудования.

Через
обсуждение более конкретных вопросов
руководитель сессии постепенно направляет
внимание синекторов на
проблему в целом. При поддержке
специалистов проводится «экскурсия»
по различным научным областям, что
позволяет выявить возможные аналогии
(в том числе и символические, фантастические).

Важно,
что в поиске ее решения участвуют
специалисты по самому содержанию
проблемной задачи: они призваны выявить
конструктивные гипотезы путем анализа.
Формулирование проблемы, перенос гипотез
на проблему и выявление
их эвристичности составляют
результат работы сессии синекторов.

Деловая
игра. Деловая
игра — это имитация принятия управленческих
решений в различных ситуациях путем
игры (проигрывания, разыгрывания) по
заданным или вырабатываемым самими
участниками игры правилам¹¹. Использование
деловых игр для выработки и принятия
управленческих решений позволяет
применять эту методику при составлении
социального проекта.

Возникли
разные направления в технологическом
обеспечении деловых игр. Многие из них
восходят к работам Георгия Петровича
Щедровицкого (1929 — 1994), выделившего
методологию как отдельную сферу
интеллектуальной деятельности и на
этой базе
давшего толчок для формирования целой
школы организационно-деятельностных игр (ОДИ).
Первая ОДИ была проведена в 1979 г. по теме
«Разработка ассортимента товаров
народного потребления для Уральского
региона». Таким образом, с самого
начала организационно-деятельностные игры
оказались связанными с социально-проектными
задачами.

В
ОДИ имеется
независимая от играющих группа
методологов, которые разрабатывают
правила и сценарий игры, основываясь
как на «задании на игру» (т. е. на конкретных
задачах данного проекта), так и на общих
принципахорганизационно-деятельностных игр.
Методологи и ведут игру, управляя
действиями участников.

В
игре участвуют несколько групп. Обычно
по основному предмету игры формируются
две (или больше) конкурирующие группы. Кроме
них создаются группы, выражающие позицию
внешних заинтересованных сторон
(например, группы «министерство»,
«потребители услуг», «экологическая
служба» и т. д.). Отдельно
работает группа экспертов, которая не
вмешивается в ход игры и дает разъяснения,
консультации, дополнительную информацию
по тематике работы.

Конкурирующие
группы проектантов готовят к обсуждению
свои варианты проекта (в многодневной
игре — части проекта по плану игры) и
представляют на общее обсуждение. Каждая
из групп (в нашем примере «министерство»
и прочие, а также конкуренты) задают
вопросы докладчикам, ведут критику
проекта, предлагают свои решения. По
итогам дискуссии методологи проводят
разбор результатов и
каждая группа оформляет свою позицию
в письменном виде. К концу игры имеется
несколько проектов и материалов к
проектам. Их бывает так много, что
требуется создание специальной группы
по обработке предложений, сведению их
в общий итоговый документ.

Деловая
игра позволяет достичь нетривиальных
результатов при прояснении замысла, в
отработке сложных вопросов проектирования
и взаимодействия со средой, а также при
написании текста проектной разработки
и в сплочении команды проекта.

Метод
фокальных объектов. Метод
фокальных объектов — это
способ конструирования нового объекта
путем применения к нему свойств
других
объектов. Он
был предложен в 1926 г.
немецким профессором Кунце(«метод
каталога»), в 50-е годы усовершенствован
американским ученым Чарльзом Вайтингом.

Метод
имеет целью преодолеть инерцию мышления
при решении творческих задач и
активизировать способности к инновационным
решениям путем переноса признаков
случайно выбранных объектов на
совершенствующийся объект, который
должен находиться в фокусе переноса²⁸.

Достижение
этой цели обеспечивается таким порядком
действий:

1.
Называется (фиксируется, например, на
доске или дисплее компьютера) объект,
который предстоит усовершенствовать
(в целом изменить с какой-либо целью).

2.
Произвольно (без намеренной
связи с изучаемым)
называются (фиксируются) другие объекты
(в основном обозначаемые существительными).

3.
У объектов (пункт 2) выделяются признаки,
характеристики (в основном обозначаемые
прилагательными).

4.
Эти признаки применяются к исходному
объекту (пункт 1), и на базе новых сочетаний
ведется поиск неординарного решения.

Присоединение
к фокальному объекту признаков случайных
объектов становится источником гипотез,
с которыми дальше идет работа как с
новыми проектными идеями: им дается
экспертная оценка, они отбираются и
рассматриваются с точки зрения
возможностей и путей реализации. Здесь
важно то, что ассоциативный ряд
подкрепляется неожиданными гипотезами.

К
примеру, мы намереваемся создать новый
тип детской площадки во дворе. Применяя
метод фокальных объектов, мы фиксируем
несколько произвольно выбранных объектов
для последующей работы. Предположим,
среди таких объектов названы «диван»,
«змея», «телефон» и т. д. У этих объектов
выделены их свойства — «раскладывающийся»
у дивана, «гибкая» у змеи, «звонящий» у
телефона. Применив
эти определения к детской площадке,
получаем прообразы нестандартных идей:
наша детская площадка — раскладывающаяся,
гибкая, звонящая. Остается только развить
эти определения в технические решения.

Достоинством
метода можно считать максимальную
активизацию ассоциативных механизмов
творческой деятельности. Он обеспечивает
также перегруппировку и смещение
ценностных структур, в результате чего
возникает новая ценностная конструкция.

Недостатки
метода состоят в том, что интересные и
необычные решения не имеют характера
системной деятельности и не
эффективны при точном целеполагании.

ТРИЗ. Для
развития инновационных способностей
проектантов может быть с успехом
применена теория решения изобретательских
задач (ТРИЗ), разработанная Г.
С. Альтшуллером в
1946 г. и доведенная им в начале 60-х годов
до технологии.

Для
социального проектирования прикладной
характер имеют следующие концептуальные
положения ТРИЗа:

— Наилучшее
решение задачи возникает тогда, когда
выявлено и преодолено техническое
противоречие (ТП).

— Идеальный
конечный результат (ИКР)
состоит в том, что система сама должна
обеспечить выполнение полезного
действия, устранив при этом вредное
действие.

— Алгоритм
решения изобретательских задач (АРИЗ)
включает:

1)
анализ задачи (переход от ситуации к
модели задачи, выявление ТП);

2)
анализ модели задачи (учет имеющихся
ресурсов и их системный анализ);

3)
определение ИКР и физического противоречия
(ФП);

4)
мобилизацию и применение вещественно-полевых
ресурсов (ВПР);

5)
применение информфонда (приемы,
принципы разрешения противоречий,
указатели эффектов);

6)
изменение и/или замену задачи;

7)
анализ способа устранения ФП;

применение полученного ответа;

9)
анализ хода решения.

В
рамках ТРИЗ разработан оператор РВС
(Размер—Время—Стоимость), который
применяется с целью расшатать инерцию
мышления при оперировании с жесткими
ограничителями размеров, временных и
стоимостных характеристик объекта. Это
интересная техника для социального
проектирования, где в качестве жесткого
ограничителя применяется как раз триада
названных характеристик.

Работа
с оператором РВС осуществляется в
следующем порядке:

1.
Оцениваются имеющиеся характеристики
размеров, времени, стоимости объекта.

2.
Последовательно меняются эти
характеристики, вплоть до использования
явно абсурдных вариантов («время
длительности конфликтной ситуации
увеличивается до бесконечности» —
«время длительности конфликтной ситуации
уменьшается до нуля» и т.д.).

3.
Новые характеристики соединяются с
практическими параметрами (в том числе
— целевой установкой) решаемой задачи.

Применение
оператора РВС помогает формировать
реалистические оценки как
имеющейся проблемы, так и путей ее
решения.

Другой
методический прием — проработка
задачи максимального использования
вещественно-полевых ресурсов. К
ВПР относятся вещественные, полевые,
информационные, пространственные,
временные, людские и вседругие имеющиеся
у нас в наличии ресурсы.

Порядок
действий таков:

1.
Оценить внутрисистемные ВПР.

2.
Оценить внешнесистемные ВПР.

3.
Оценить над системные ВПР.

Метод
позволяет систематизировать экспертные
оценки с точки зрения системных
характеристик объекта.

Недостаток
метода состоит в трудности разделения
системных характеристик объекта по
уровням (внутрисистемный, внешнесистемный, надсистемный)
в случае оперирования с социальными
объектами.

Метод
контрольных вопросов. Метод
контрольных вопросов представляет
собой работу со списком специально
подобранных вопросов, которые помогают
точно определить суть выполняемой
задачи.

Вопросы
расположены в определенной
последовательности. Ответы на них тот
или иной участник разработки проекта
формулирует в связи со своей задачей в
виде монолога или диалога с другими
участниками.

Есть
несколько списков контрольных вопросов,
составленных для изобретателей. Один
из них — список А. Осборна — приведем
как наиболее подходящий в качестве
модели для составления подобных списков
в период разработки социального
проекта²⁹:

1.
Какое новое применение техническому
объекту вы можете предложить? Возможны
ли новые способы применения? Как
модифицировать известные способы
применения?

2.
Возможно ли решение изобретательской
задачи путем приспособления, упрощения,
сокращения? Что напоминает вам данный
технический объект? Вызывает ли аналогия
новую идею? Имеются ли в прошлом
аналогичные проблемные ситуации, которые
можно использовать? Что можно скопировать?
Какой технический объект нужно опережать?

3.
Какие модификации технического объекта
возможны? Возможна ли модификация путем
вращения, изгиба, скручивания, поворота?
Какие изменения, назначения (функции)
цвета, движения, запаха, формы, очертаний
возможны? Другие возможные изменения?

4.
Что можно увеличить в техническом
объекте? Что можно присоединить? Возможно ли
увеличение времени службы, воздействия?
Увеличить частоту, размеры, прочность?
Повысить качество? Присоединить новый
ингредиент? Дублировать? Возможна ли
мультипликация рабочих элементов или
всего объекта? Возможно ли преувеличение,
гиперболизация элементов или всего
объекта?

5.
Что можно в техническом объекте уменьшить?
Что можно заменить? Можно
ли что-нибудь уплотнить, сжать, сгустить,
конденсировать, применить способ
миниатюризации, укоротить, сузить,
отделить, раздробить?

6.
Что можно в техническом объекте заменить?
Что, сколько смешать и с чем? Другой
ингредиент? Другой материал? Другой
процесс? Другой источник энергии? Другое
расположение? Другой цвет, звук, освещение?

7.
Что можно преобразовать в техническом
объекте? Какие компоненты можно взаимно
заменить? Изменить модель? Изменить
разбивку, разметку, планировку? Изменить
последовательность операций?
Транспонировать причину и эффект?
Изменить скорость или темп? Изменить
режим?

8.
Что можно в техническом объекте
перевернуть наоборот? Транспонировать
положительное и отрицательное? Нельзя
ли обменять местами противоположно
размещенные элементы? Повернуть их
задом наперед?
Перевернуть низом вверх? Поменять
ролями? Перевернуть зажимы?

 9.
Какие новые комбинации элементов
технического объекта возможны? Можно
ли создать смесь, сплав, новый ассортимент,
гарнитур? Комбинировать секции, узлы,
блоки, агрегаты? Комбинировать
цели? Комбинировать
привлекательные признаки? Комбинировать
идеи?

Эти
вопросы могут быть легко изменены так,
что подойдут для задач конкретного
проекта.

Метод
создания сценариев. Создание
сценария — это представление социального
проекта в виде описания последовательного
развития событий, которые им
предусматриваются или из него могут
следовать, с увязкой по ресурсам.

Сценарии
праздников хорошо известны большинству
проектантов. В них указывается место и
время проведения праздника и
последовательный его ход. Из сценария
мы знаем, когда звучат фанфары, дающие
сигнал к открытию праздника, когда поет
хор и вслед за чем начинается праздничный
фейерверк. Точно так же можно представить
многие социальные проекты, где ясно
выделяется событийная сторона.

Достоинство
метода в том, что сценарий позволяет
осознать те стороны проекта, которые
другим путем не были бы замечены.
Одновременно это и детальный план
проекта, где проведена трудная работа
по синхронизации событий и имеющихся
ресурсов.

Могут
разрабатываться несколько
сценариев, дающих
варианты развития проекта в зависимости
от изменения какого-либо фактора (например,
от объемов финансирования). Нередко
метод создания сценариев связывается
именно с выдвижением по
крайней мере двух альтернатив развития
событий. Впрочем, все предусмотреть
практически невозможно, и даже наилучшим
образом разработанные или имеющие
альтернативу сценарии могут из-за
незначительных сбоев и форс-мажорных
(непреодолимых) обстоятельств разрушаться.

Парад
(«дефиле»), предшествовавший
открытию XVI чемпионата
мира по футболу в Париже (июнь 1998 г.), был
задуман мэрией французской столицы как
крупнейший социокультурный проект
(и одновременно как форма снижения
напряжения болельщиков, прибывших в
город из различных стран). Поскольку
розыгрыш Кубка мира по футболу был
последним в том тысячелетии, парад
отразил стремление устроителей
представить символические образы судеб
человечества. К Площади Согласия с
четырех концов Парижа двигались четыре
колонны — кортежи из фантастических
масок, впереди которых перемещались
20-метровые надувные фигуры с человеческим
обликом — Ромео (символ Европы), Хо
(символ Азии), Пабло (символ Латинской
Америки), Муса (символ
Африки). Время от времени кортежи
останавливались, поскольку дорогу им
преграждали «препятствия»: Пабло должен
был преодолеть поле живых кактусов и
каких-то немыслимых жуков на ходулях;
Ромео попал в автомобильную «пробку»
— знак проблем современного города и
т. д. Соединившись на Площади Согласия,
Ромео, Хо, Пабло и Мусастановились
некоей футбольной командой, и начинался
настоящий праздник юных футболистов.
Этот грандиозный замысел предполагал
синхронную работу огромного количества
людей. Только актеров, участвовавших в
кортежах и мероприятиях на площади,
было 5 тыс., в представлении было
задействовано 1998 юных футболистов со
всего мира, обеспечение телепоказа парада
вели 1 тыс. технических специалистов.
Парад на самом финале неожиданным
образом был смазан. Из-за непредвиденных
мелких задержек колонны к месту их
встречи подошли на 30 минут позже
намеченного графика. За это время погода
изменилась, и самая зрелищная часть
мероприятия (занимавшая как раз примерно
полчаса) началась под проливным дождем,
сопровождаемая громом и молниями.

Погодные
условия вообще должны предусматриваться
сценариями массовых праздников: нужны
варианты сценариев на случай плохой
погоды. Требует учета и многое другое.
В крупных мероприятиях типа праздников
городов, карнавалов, фестивалей нередко
многократно повторяются одни и те же
постановочные фрагменты. Это позволяет
с меньшими затратами обеспечить зрелищный
эффект, поэтому работа по модулям
правильна с точки зрения минимизации
затрат. Но в подобных случаях необходимо
координировать действия организаторов
праздника с действиями средств массовой
информации, чтобы не допустить в теле-
и радиотрансляциях демонстрации одних
и тех же номеров, иначе работа по модулям
превратится в повторы.

Такого
рода ошибки имели место в демонстрации
по телевидению мероприятий, посвященных
850-летию Москвы. Кроме того, многие из
тех, кто оказался на праздничных
представлениях, были озадачены ориентацией
постановщиков на телеаудиторию:
зрителям на Красной площади не могут
быть понятны сцены, основанные на мимике
исполнителей. Многие из просчетов в
целом прекрасно организованного
праздника были недостатками сценарной
проработки — и именно в смысле социального
проектирования.

Художественная
сторона сценария и его социальная
ориентация (в смысле продуманности
социально-бытовых обстоятельств его
реализации) не одно и то же, и в массовых
праздниках это различие выявляется с
особой силой. Отсутствие горячего
питания или перегрузка транспорта могут
совершенно испортить праздничное
настроение.

Возможности
применения сценарного метода для
социально-проектной деятельности
существенно ограничены. Недостаток
метода состоит в том, что проекты, не
основывающиеся на повторяющемся
событийном ряде, плохо поддаются
проработке с его помощью.

Сценарные
технологии могут применяться и в иных
целях, например, при проектировании
разного рода переговоров, когда важно
заранее предусмотреть наши действия.
В некоторых технологиях подготовки
«переговорщиков» используется такой
прием: обучающийся разучивает деловой
диалог по видеозаписи соответствующего
эпизода из какого-либо художественного
фильма, где представлена успешная модель
переговоров. При этом заучиваются и
формулировки, и манера поведения. Прием
примитивный, но обучающий ролевому
поведению. В более сложных сценарных
работах оцениваются контакты, позволяющие
принять решение о целесообразности
взаимодействия.

На
графической модели, разработанной Ю.
Д. Красовским, показана «завязка»
консалтингового сценария, который
завершился отказом консультантов
сотрудничать с потенциальным заказчиком.
В ходе встреч стало ясно, что глава фирмы
взял на себя все полномочия, оставив
своим менеджерам лишь ответственность,
а в этом случае организационное
консультирование теряет смысл. Но, чтобы
принять решение о прекращении контактов
с заказчиком, потребовалось достаточно
детально прояснить реальную ситуацию, что и
отражено в сценарии ³⁰.

СОЦИАЛЬНОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Подобным образом возможно
выстраивать сценарии и в сфере социального
проектирования.

Формирование
команды проекта, конечно, гораздо более
сложный процесс, чем экспериментирование
с описанными методами. Но из этого не
следует, что к их последовательной
отработке можно относиться снисходительно.
Практика показывает, что иногда для
того, чтобы заметно продвинуть дело
вперед, необходимо создать несколько
необычные условия работы. Методы,
описанные выше, очень эффективны в
таком остранении рутинных
задач. Тот, кто участвовал в мозговых
атаках, деловых играх, кто вместе с
другими работал по методу фокальных
объектов, очень долго помнит мельчайшие
детали совместного творчества. Не менее
важно, что в такой деятельности укрепляется
коллектив, работающий над проектом, он
получает зримые доказательства своей
успешности и имеет возможность проявить
свой потенциал.

Вопросы
для повторения и практические задания

1.
В чем смысл написания текста социального
проекта по определенной форме? Разве
творческий замысел нужно регламентировать
схемой?

2.
Какой проект можно считать жизнеспособным?

3.
Дайте оценку презентации социального
проекта, изложенного ниже. Тексты для
анализа взяты из оригинально оформленного
буклета, отпечатанного 5-тысячным тиражом
и направленного в органы государственной
власти, ряду общественных объединений
и т. д. Проект получил поддержку и
осуществляется с 1999 г. В то же время
форма его представления дала повод для
критики в некоторых средствах массовой
информации. Чтобы не предопределять
Вашего отношения к проекту, за которым
стоят энтузиасты, многое делающие для
развития социальной сферы, культурного
процесса, воспитания детей, мы изменили
его атрибуты, но сохранили формулировки,
представленные в буклете.

Итак,
проект «Снегурочка».

«Основные
цели проекта. Создание
новой традиции празднования масленицы.
Формирование новых представлений о
неотъемлемой героине масленицы —
Снегурочке. Укрепление нравственных
основ семьи и общества.

Содержание
проекта. Основное
содержание проекта направлено на
развитие эмоциональных переживаний
взрослых и детей, связанных с подготовкой
к встрече, гостеванию и
проводам Снегурочки. Содержание
направлено на создание и укрепление
семейных традиций. А по большому счету
— на украшение жизни человека на Земле.

Участники
проекта. Дети
и взрослые. Здоровые и больные. Сказочные
персонажи и реальные люди. Проживающие в
селе и в городе, в поселке и на острове.

Исполнители
проекта. Специалисты
самых разных профессий. Психологи и
педагоги. Социологи и историки. Художники
и операторы. Сценаристы и режиссеры.
Архитекторы и бизнесмены. Столяры и
плотники. Слесари и электрики. Инженеры
и менеджеры. Журналисты и писатели. Мамы
и папы. Дедушки и бабушки. Мальчики и
девочки.

Источники
финансирования. Их
поиск постоянно ведут руководители
проекта в [названы города] и во всех
городах и весях, которые хотят и могут
помочь осуществиться столь дерзкой
мечте

Этапы
осуществления проекта. В
широком смысле проект вечен и не имеет
временных рамок. Как не имеет временных
рамок жизнь человека на Земле. В узком —
с 1 по 7 марта каждого года.

Ожидаемые
результаты. Изменение
представлений о Снегурочке и отношения
к ней в государстве, обществе, семье».

Что
привлекает в проекте, а что создает
неясности? Оцените проект по его описанию
с позиций социального работника,
бизнесмена — потенциального спонсора,
главы органа местного самоуправления,
с других ролевых позиций, которые сами
и определите.

4.
Разработайте свой социальный проект.
Составьте текстовое описание проекта,
пользуясь моделью «концентрических
кругов».

В 1940-х годах Алекс Осборн, совладелец рекламного агентства BBDO, столкнулся со сложностями в управлении бизнесом. Чтобы придумать, как исправить ситуацию и спасти компанию, он разработал метод мозгового штурма (от англ. brainstorming). Его команда протестировала предложенную технику и получила много свежих идей. Так мозговой штурм стал популярным методом коллективного решения задач. 

С тех пор появилось множество методик, по которым можно проводить мозговой штурм. Рассказываем о самых интересных.

Общие правила и этапы мозгового штурма

Мозговой штурм — это один из методов генерации идей. По классической технике модератор (он же ведущий) устанавливает какую-то задачу или проблему, а участники предлагают разные идеи для её решения. Например, как сделать узнаваемый логотип.

Главные правила эффективного штурма звучат следующим образом:

1. Чем больше идей, тем лучше. Не надо концентрироваться на их качестве.
2. Без критики. Целесообразность и разумность высказанных идей можно обсудить после мозгового штурма.
3. Без шаблонов. Принимаются все необычные и странные идеи.
4. Доработка вариантов. Все идеи нужно обработать: уточнить, объединить, приоритезировать.

Правила организации мозгового штурма: 

1. За несколько дней организатор предупреждает участников о предстоящем мозговом штурме и его теме.
2. Желательно, чтобы у участников были разные профессиональные навыки и знания.
3. Модератор всегда ставит чёткую задачу: например, «100 идей как увеличить конверсию».
4. Во время проведения штурма модератор следит за процессом, устраняет критику, фиксирует идеи.

Первый этап перед началом штурма ― разминка. Она нужна, чтобы разогреть мозг. Для разминки подойдёт: 

• Техника «Персонаж»

Модератор выбирает книжного или исторического героя. Задача участников ― предположить, как бы этот герой решил поставленную задачу, посмотреть на проблему его глазами.

• Техника «Необычные связи»

Берутся две любые случайные вещи. Участники должны предложить версии, как эти предметы могут быть связаны между собой. 

Разберём техники мозгового штурма. 

Техника 1. Метод 6-3-5

Для чего подходит

Универсальный метод в условиях ограниченного времени. Эффективен, когда участникам легче генерировать идеи письменно. 

Участники

Рассчитан на шесть участников, но можно применять в командах от двух человек.

Суть техники

Каждый из 6 участников пишет за 5 минут 3 идеи по решению проблемы или задачи. После этого все обмениваются карточками и дополняют идеи друг друга. В конце все вместе делают анализ по каждой предложенной мысли.

Техника 2. Обратный мозговой штурм

Для чего подходит

Подходит для решения сложных проблем и задач, если не помогла классическая техника мозгового штурма. 

Участники

В одиночку или в команде. 

Суть техники

Модератор задаёт вопросы в стиле:

• как сделать такой логотип, который никто не запомнит и не будет узнавать?
• как поговорить с клиентом, чтобы он больше не пришел?
• как разработать сайт, который оттолкнёт клиентов?

Этот метод позволяет обнаружить негативные процессы, которые есть в компании, и понять, что не работает. Например, на обратный вопрос «как поговорить с клиентом, чтобы он больше не пришёл?» участники придумали варианты: 

• говорить сквозь зубы, неприветливо;
• говорить о себе;
• заставлять его купить наш товар;
• запугивать и давить;
• ни о чём не спрашивать;
• осуждать выбор клиента.

Проанализируйте ответы: бывают ли в компании такие ситуации? Если да, то вы нашли проблему, которую нужно исправить. 

Техника 3. Лестница

Для чего подходит

Для мозговых штурмов, в которых участвует руководитель или опытный эксперт.

Участники

Команда от трёх человек. 

Суть техники

Ведущий называет проблему, затем из комнаты уходят все участники, кроме двух. У них есть несколько минут, чтоб придумать 2-3 идеи. После этого к ним присоединяется третий участник, предлагает свои идеи и выслушивает идеи коллег. 

Далее входит четвёртый человек, делится идеями и подключается к обсуждению. Так происходит, пока вся команда не соберётся вместе. Последним заходит самый опытный эксперт или руководитель. 

Этот приём позволяет сохранять свежесть взгляда. Менее опытные участники будут свободно высказываться, авторитет руководителя не помешает менее опытным членам команды. 

Техника 4. Шесть шляп

Для чего подходит

Когда нужно посмотреть на ситуацию под новым углом. Эту ролевую игру часто применяют при мозговом штурме. Придумал и описал её в своей книге психолог Эдвард де Боно. Он считал, что люди «носят одну шляпу» ― то есть видят мир с одной стороны. Чтобы найти нетривиальное решение, надо посмотреть на себя и проблему с другого ракурса — «переодеть шляпу». 

Участники

Команда из шести человек.

Суть техники

Техника позволяет выявить как слабые, так и сильные места в коллективе, в рабочем процессе.

Есть два варианта применения метода: когда у каждого участника ― своя шляпа, или когда все участники примеряют одну и ту же шляпу по очереди. Например, шляпа «Посмотри на проблему с позитивной точки зрения», или «Посмотри на проблему с позиции чувств», или «Посмотри на проблему по фактам». Шляп всего 6: критика, креатив, позитив, эмоции, факты и итоговая шляпа. Разделим их по цветам.

• Белая шляпа — факты, объективность, позиция «давайте проясним информацию». Участники озвучивают какой-либо факт, который отражает проблему. Например, «мы выполнили только 30% плана продаж, хотя обычно выполняем 100%».
• Красная шляпа ― эмоции, чувства. Участники выражают их, прислушиваются к интуиции и внутреннему голосу. «Мы пытались поддержать друг друга, потому что…», «Мы чувствовали, что устали, но хотели сделать идеально».
• Чёрная шляпа ― критика. Участники всё критикуют: «Если бы мы договаривались и разделяли обязанности, не было бы конфликтов и несогласованности».
• Жёлтая шляпа ― техника позволяет выявить и описать то, что получается у команды хорошо. «У нас взаимопонимание», «Мы умеем быстро обрабатывать новые лиды».
• Зелёная шляпа ― творческая позиция. Участники предполагают, как улучшить работу в следующий раз. «Распределим обязанности чётко и с самого начала», «Сразу говорим о сомнениях и усталости».

• Синяя шляпа подводит итоги и предлагает решение. Пример: «Мы выполнили только 30% плана продаж, потому что не разделили обязанности, уставали и не отдыхали. Чтобы в следующий раз такого не было, мы сразу поделим обязанности, будем обрабатывать не только новые лиды, но и попробуем реактивировать клиентскую базу».

Техника 5. Раскадровка

Для чего подходит

Если надо разработать последовательность действий или настроить бизнес-процесс. 

Участники

В одиночку, в команде. 

Суть техники

Для проведения штурма возьмите стикеры, маркеры и большую доску или ватман. Модератор формулирует вопрос или проблему: например, «что такое процесс внедрения новой технологии в цехе».

Участникам раздают стикеры. На каждом стикере надо написать, из каких событий, по мнению участников, складывается процесс. К примеру, внедрение новой технологии в цехе включает «подбор новых материалов», «ремонт старого оборудования», «консультацию спикера от компании-производителя». После этого модератор собирает стикеры, наклеивает на доску или ватман.

Вся команда анализирует результаты: 

• выбирают наиболее перспективные решения;
• назначают ответственных;
• определяют последовательность действий;
• обсуждают риски, возможные проблемы, точки дополнительного контроля.

Техника 6. Звезда

Для чего подходит

Если надо сформулировать и тщательно продумать детали проекта или задачи. 

Участники

В одиночку, в команде. 

Суть техники

Потребуются маркер, доска или ватман. На листе рисуют шестиконечную звезду. В центре листа ведущий прописывает проблему, событие, идею. Участникам предлагают на каждой вершине звезды написать слова: кто, когда, как, где, почему и что. 

А потом записать вопросы, которые начинаются с этих слов. Например, задумка «Расширить ассортиментную линейку 10 товарами». Вопросы могут быть следующие: кто найдёт популярные товары, как мы будем их продвигать, где мы будем их закупать. Поначалу в голову приходят самые тривиальные вопросы. 

Здесь важно не останавливаться, а продолжать генерировать вопросы. Нужно дойти до момента, когда вопросы станут неочевидными. 

На каждый конец звезды в среднем нужно предложить до 10–15 вопросов, чтобы появились идеи, как решить поставленную задачу. 

Техника 7. Инсценировка

Для чего подходит

Если надо выявить риски и возможности, чтобы заранее подготовиться к обходу препятствий. 

Участники

Команда от четырёх человек.

Суть техники

Возьмите доску или ватман, маркеры, стикеры. Поставьте задачу или проблему. Например, «выполнить план выработки в мастерской». Участники делятся на группу успеха и группу провала. 

Группа провала фантазирует на тему причин, по которым задача не будет сделана, а группа успеха ― на тему причин успеха. По итогу анализируют предложенные причины и выявляют три ключевых риска или три сильных преимущества. 

Ошибки при проведении мозгового штурма

• Нет чёткой задачи, проблемы

Все должны знать цель встречи и придумывать идеи только по ней, иначе результат «расплывается».

• Критика

Каждый участник должен чувствовать себя в безопасности, чтобы генерировать любые, даже самые смешные и безумные (на первый взгляд) идеи. 

• Много или мало участников

Если штурм коллективный, то 3–4 участника — это мало, идеи быстро иссякают. Больше 15 человек тоже неэффективно, потому что слышно только самых активных: 5 участвуют, а 10 молчат.

• Искажение из-за субординации

Сначала должны выступать менее опытные участники, затем ― тот, кто опытнее, и в конце ― руководители. Иначе возникнет эффект следования за авторитетом, подчинённые будут автоматически соглашаться с руководителем. 

• Однородная команда

Все участники должны быть очень разными людьми ― по профессии, взглядам, возрасту, увлечениям. Тогда они будут дополнять друг друга.

• Не фиксируются идеи

Часто в хаосе и при несоблюдении правил игры теряются интересные решения. Нужно назначить ответственного за фиксацию идей. После мозгового штурма идеи можно поделить на несколько групп в зависимости от возможности их реализации. Так у вас сформируется список задач, которые постепенно можно брать в работу.

• Слабый модератор

У метода есть минусы ― хаотичность, невозможность предсказать результаты. Поэтому модератор (ведущий) в мозговом штурме ― одна из ключевых фигур.

Есть стереотип, что мозговой штурм ― это методика для творческих профессий, например дизайнеров или сценаристов. На практике мозговой штурм подходит для любой сферы, где стоит задача, которую не получается решить стандартными способами и требуются свежие идеи.

• Читайте также:
  • Как написать продающий текст: 5 мощных формул с примерами
  • Как вернуть клиента: 3 идеи для работы с собственной базой
  • Как тестировать гипотезы в маркетинге: подборка эффективных методик

Мозговой штурм, или брейншторм (от англ. brainstorm), ― это метод коллективного решения задач, применимый в разных сферах жизни.

Чаще всего мозговой штурм используют:

• при обсуждении идей для решения, в том числе, экстренных задач;
• в разработке креативных решений, особенно когда привычные методы не работают;
• при структурировании информации, если данные разрознены;
• при анализе данных для их дальнейшего структурирования.

Как появилась методика и зачем она нужна

Александра Михайлова:

Методы мозгового штурма, которые сегодня используют, были изначально придуманы креативными агентствами, к которым приходили компании, чтобы, например, придумать слоган или новую упаковку товара, а также исследовательскими центрами. В результате последние начали заниматься прикладными проектами и пытаться понять, как креативность может удовлетворить реальные запросы бизнеса.

У креативности много разных аспектов. Например, ее можно рассматривать как индивидуальный и групповой процесс. Групповая креативность ― это отдельная сфера: в рамках нее, с одной стороны, может появиться гораздо больше идей, но, с другой, возникают и риски. Например, слушатели нашего курса иногда делятся своим неудачным опытом мозгового штурма. Кто-то рассказывает, что в результате вся команда перессорилась, кто-то ― что после прихода руководителя все замолкали, и процесс останавливался.

Чтобы все эти сложности устранить, надо понять, что мозговой штурм при правильном применении может принести реальную пользу бизнесу, даже в сложных ситуациях. Например, когда у компании закончился бюджет, но осталась необходимость реализовать проект.

Креативное мышление в целом и методы мозгового штурма в частности становятся полезными как раз тогда, когда стандартные, привычные методы перестают работать.

Когда на смену линейному алгоритму (один вопрос ― один ответ) приходит более сложный: есть одна задача, и чтобы найти верное решение, нужно перепробовать сотни вариантов.

Никита Непряхин:

Брейншторм — один из самых эффективных методов генерации креативных идей. К нему прибегают для устранения проблем, мешающих развитию проекта. При этом креативность — это действенный инструмент не только для людей искусства, современных художников, клипмейкеров и маркетологов, как многие считают. Креативность нужна каждому из нас для ежедневного решения бесконечного числа задач. Креативные и результативные решения дают невероятное преимущество.

Как организовать эффективный брейншторм

Александра Михайлова:

На мой взгляд, главный критерий эффективности мозгового штурма ― это хороший модератор или ведущий. Он отвечает за то, чтобы в группе была творческая и бесконфликтная атмосфера. Выбирая человека на эту роль, надо понимать, какие обязанности лежат на нем, и быть уверенным, что он сможет их выполнять.

Модератор следит, чтобы:

• до определенного момента никто не оценивал и не критиковал идеи

Это касается и участников мозгового штурма, и самого ведущего. Часто на роль модератора предлагают руководителей, но из-за специфики работы им обычно сложно записывать идеи, предварительно не оценивая их.

• все участники мозгового штурма принимали в нем участие

У модератора должны быть в запасе методики, помогающие преодолевать барьеры в групповых процессах ― например, когда кто-то один говорит, а остальные молчат. Для этого есть простая методика: попросить каждого участника сначала записать одну идею на стикере, а потом озвучить ее. Этот шаг поможет преодолеть страх, и человеку будет проще назвать свою идею вслух. В крайнем случае можно попросить приклеить стикер с идеей на общую доску, не озвучивая написанное.

• все помнили о правилах процесса, отсутствии иерархии между участниками

Это особенно актуально в случае, если в мозговом штурме участвуют специалисты разного уровня.

• участники правильно высказывали свое мнение и избегали конфликтов

Ведущий может предложить варианты того, как давать обратную связь: например, выделять в каждой идее только положительные стороны или предложить проголосовать за одну идею, которая понравилась больше всех.

Никита Непряхин:

Если процесс мозгового штурма организован неправильно, то и креативных результатов ждать не стоит. Поэтому во многих компаниях есть свой свод правил брейншторма.У меня и моей команды есть свой, которым мы пользуемся в повседневной практике.

1. Чтобы решение было найдено, все участники мозгового штурма должны разделять его правила и четко понимать проблему.
2. Каждый должен понимать свои задачу и роль в брейншторме.
3. В мозговом штурме не существует должностей, грейдов, субординации. Все равны. И все работают на общий результат.
4. Важно определиться, нужен ли вам модератор. Обычно это зависит от числа участников: если их больше пяти человек, справиться без ведущего будет сложно.
5. Обязательно нужен тот, кто будет фиксировать все поступившие идеи и промежуточные результаты. Для фиксации лучше всего использовать средства визуализации: флипчарт, маркерные доски, специальные стикеры.
6. Главное правило: никакой критики! То же самое касается похвалы. Любая оценка — после мозгового штурма.
7. Нельзя перебивать участников, надо давать каждому высказаться до конца.
8. Чем больше идей — тем лучше. Главное, не отходить от основной темы и задачи.
9. Тем не менее, необходимо соблюдать тайминг встречи.
10. Для мозгового штурма можно создавать две группы: первая предлагает идеи, вторая — обрабатывает их и оценивает.

Всегда ли эффективен брейншторм

Об эффективности техники мозгового штурма можно говорить долго, но существует и оборотная сторона медали. По мнению психологов, брейншторм может быть неэффективным по нескольким причинам:

• Социальное безделье — когда над идеей в группе работают несколько человек, а остальные ничего не делают.
• Продуктивный ступор — когда один человек высказывает свои идеи, а другие вынуждены ждать своей очереди.
• Боязнь осуждения — страх негативной оценки со стороны других участников.

Профессор психологии университета Миннесоты Марвин Даннет в 1963 году провел ряд экспериментов, которые показали, что чем выше численность группы, тем ниже эффективность брейншторма. Группы из девяти человек производят меньше идей, чем группы из шести человек, которые, в свою очередь, показывают более низкие результаты по сравнению с группами из четырех участников.

Вера Иванова:

Брейнштормы перестают быть эффективными, когда работа фактически из них и состоит. Такие команды встречаются нередко: только штормят, забывая, зачем это делается. Периодически их нужно «заземлять», чтобы ребята переключались в режим работы с теми идеями, что удалось накидать.

Бывает, брейнштормом учредитель компании пытается замаскировать непопулярное решение, которое ему некомфортно принимать авторитарно в одиночку, и хочет «размазать» ответственность на команду. Понятно, что тут ни о какой новой идее и пользе говорить нельзя.