Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.
Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.
«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:
? выдача директив относительно того, что нужно сделать;
? налаживание сотрудничества между людьми;
? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].
В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.
Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».
Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:
ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.
Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.
Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.
Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.
Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя
Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя
Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.
Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.
Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.
По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:
? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;
? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;
? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».
Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).
Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.
Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.
Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.
Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.
В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:
? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;
? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;
? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;
? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.
Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.
В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.
С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).
Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.
Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.
Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.
Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.
Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.
Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.
Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.
Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.
Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.
Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.
Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:
1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.
2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.
3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.
4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.
5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.
В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.
Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя
Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.
Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.
В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).
В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).
Рис. 15.4
Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства
Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.
Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.
Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).
Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.
Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.
Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя
При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.
Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».
Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.
Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!
Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:
? к ситуации;
? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;
? типу руководства непосредственного начальника;
? традициям, сложившимся в данной организации;
? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.
Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.
Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.
К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.
В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.
Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.
Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.
Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.
Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:
? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;
? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;
? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;
? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.
Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».
Роль руководителя
одна из главных ролей в управленческих
отношениях. Слово руководитель буквально
означает «ведущий за руку». Смысл этого
лучше выражает слово надсмотрщик. Для
организации оказалось нужным иметь
человека, отвечающего за надзор за всем
подразделением в целом, а не только
полностью поглощенного выполнением
специализированных задач. Этот вид
деятельности – следить за целым –
составляет суть работы руководителя.
Слово «менеджер»
первоначально обозначало умение
объезжать лошадей и править ими. Термин
«менеджмент» буквально означает
«руководство людьми». Практически все
известные зарубежные энциклопедии
трактуют понятие «менеджмент» как
процесс достижения цели организации
руками и головой других людей. Функции
и методы деятельности, типы менеджеров
исторически меняются.
Общие ролевые
требования к руководителю (менеджеру)
включают ряд функций, направленных на
отбор, выполнение групповых производственных
задач, а также на поддержание и активизацию
деятельности сотрудников и отдельных
групп.
Ролевая модель
руководителя
заключается в выполнении следующих
задач:
1) определение
целей и задач деятельности организации,
подчиненных;
2) постановка задач
перед подчиненными;
3) стимулирование
работы подчиненных;
4) координация
деятельности внутри организации;
5) контроль за
выполнением работы;
6) оценка исполнения.
Психологические
характеристики деятельности руководителя:
1) большое разнообразие
содержания профессиональной активности;
2) повышенная
ответственность за состояние ресурсов
и результаты деятельности;
3) творческий
характер работы при обычном дефиците
информации, времени и средств;
4) особая роль
коммуникативных функций, поскольку
управленческая деятельность протекает
посредством общения;
5) высокая общая
нервно-психическая напряженность.
Поведенческая
реализация управленческой роли
складывается из двух процессов:
1) управленческое
общение; 2) управление собой как процесс
совершенствования своих личностных
качеств.
Управленческое
общение, в
свою очередь, может реализовываться в
двух формах:
1) в форме ситуационных
взаимодействий с подчиненными;
2) в форме
производственных совещаний, собраний,
конференций, т.е. формализованных и
организованных встреч руководителей
с коллективом.
Управление собой
предполагает, что руководитель должен
осознавать себя как личность, которой
будут подражать, он должен подвергать
себя самооценке и создавать свой образ,
соответствующий представлениям об
эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию.
Под управлением собой понимают развитие
характерных черт руководителя, позволяющих
ему эффективно трудиться. Эти черты
можно сгруппировать следующим образом:
1) поддержание физического здоровья, 2)
рациональное распределение сил, 3)
преодоление трудностей, 4) рациональное
распределение времени.
Еще одним результатом
управления собой при выполнении роли
руководителя является формирование
управленческого менталитета –
определенного мироощущения, мировосприятия
руководителя. Управленческий
менталитет – определенная система
образов и представлений руководителя
о себе, своих подчиненных, об эффективности
своей работы. Все элементы данной системы
образов тесно взаимосвязаны и выполняют
функцию регулирования поведения
руководителя.
В различные периоды
существования и развития организации
роль руководителя может выполняться
по-разному. Рассмотрим содержание
некоторых ролей.
Разновидности
роли руководителя:
1. Руководитель
как предприниматель-новатор.
Предпринимательские и новаторские
навыки у руководителя должны быть
направлены на решение следующих
организационных задач:
-
быть первым среди
равных, а значит предприимчивым. -
Помнить, что успех
на рынке рождается в конкуренции. -
Поддерживать
свободу творчества и энтузиастов в
коллективе -
Уметь учитывать
коньюктуру рынка и перестраивать
оргструктуру организации.
2. Руководитель
как коммерсант.
Ролевая функция выполняет две задачи:
-
обеспечение
эффективных коммерческих переговоров
руководителя с деловыми партнерами. -
Формирование у
торговых сотрудников инновационного
поведения.
3. Руководитель
как администратор.
Эта роль направлена на формирование
персонала фирмы. Процесс планирования
людских ресурсов включает в себя три
этапа: оценка наличных ресурсов, оценка
будущих потребностей, разработка
программы удовлетворения будущих
потребностей.
4. Руководитель
как лидер-мотиватор.
Задачи этой деятельности:
-
завоевание
психологического неформального
авторитета среди сотрудников. -
Умение лучше
других видеть цель совместной деятельности
группы. -
Выработка
индивидуального стиля общения и
руководства подчиненными. -
Обеспечение
эффективной мотивации работников,
содействующей эффективному достижению
групповых целей.
5. Руководитель
как практический психолог-воспитатель.
Деятельность направлена на решение
следующих задач:
-
познание и
формирование необходимых деловых и
личностных качеств сотрудников -
обеспечение
эффективных управленческих воздействий
на трудовое поведение работников. -
Создание условий
для трудовой самореализации работников. -
Развитие персонала
(в т.ч. оказание помощи по
самосовершенствованию).
6. Руководитель
как создатель организационной культуры.
Ролевые задачи:
-
формирование и
развитие организационной культуры в
организации. -
обеспечение
идентификации работников с организационной
культурой. -
Развитие «духа»
предпринимательства и новаторства в
коллективе.
7. Руководитель
как координатор
решает следующие задачи:
-
создание оптимальной
организационной структуры управления
предприятием. -
Организация
эффективной совместной трудовой
деятельности сотрудников в каждом
первичном коллективе. -
Обеспечение
делегирования подчиненным полномочий
и ответственности. -
Систематическое
осуществление комплексной и объективной
оценки результативности трудовой
деятельности работников.
8. Руководитель
как коммуникатор
обеспечивает эффективное взаимодействие
членов организации. Его роль заключается
в следующем:
-
организация
эффективных деловых коммуникаций
(осуществление приема и распространения
информации) -
обеспечение сбора
и переработки информации для обоснования. -
Развитие
межличностных коммуникаций.
9. Руководитель
как социальный контролер.
Эта роль связана с выявлением слабых
мест и ошибок в управлении, а также
своевременным исполнением. Сущность
социального контроля в сфере труда
выражается в следующих функциях:
-
оценочной,
заключающейся в оценке социально
значимых поступков работников и в
сравнении их с действующими в коллективе
нормами поведения. -
Стимулирующая,
состоящая в регулировании как позитивной.
Так и негативной модели поведения
работников (при этом санкции понимаются
как антистимул).
10. Руководитель
как дипломат.
Среди различных навыков и умений
руководителя значимым является умение
налаживать выгодные контакты, умение
ладить с людьми.
Особенности
личностных качеств руководителя,
понимание, усвоение и выполнение им
своей роли определяют и его управленческий
стиль.
Индивидуальный
стиль выполнения роли
складывается из:
1) потребностей,
интересов, мотивов личности;
2) ответственности
личности;
3) уровня притязаний
человека;
4) самооценки
личности.
Выделяют следующие
стили управления. Авторитарный
(директивный) стиль
управления: характеризуется высокой
централизацией руководства, доминированием
единоначалия. Руководитель требует,
чтобы обо всех делах докладывали именно
ему. К мнению коллектива не прислушивается,
решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы.
Наказания, замечания, выговоры.
Демократический
(коллегиальный) стиль
управления характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
выясняет мнения подчиненных по важным
вопросам. Принимает коллегиальные
решения. Методы управления: просьбы,
пожелания, рекомендации, советы,
поощрения, реже – приказы.
Либеральный
(попустительский) стиль
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Руководитель «плывет по
течению», предпочитает не рисковать,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек. Редко контролирует. Такой стиль
управления предпочтителен в творческих
коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и индивидуальностью.
Подлинным
критерием оценки
деятельности руководителя служит
конечный результат
труда всего коллектива, в котором
органически соединены
результаты труда и руководителя, и
исполнителей.
Результаты труда с экономической точки
зрения проявляются
как прибыль предприятия, качество и
количество
продукции, экономичность (себестоимость),
новизна
продукции. Но помимо указанных критериев,
эффективность
деятельности руководителя
оценивается через психологические
критерии.
Психологические
критерии эффективности деятельности
руководителя:
1)
удовлетворенность членов коллектива
различными аспектами членства в нем
(например,
удовлетворенность отношениями с
коллегами, с руководителем,
условиями труда, заработной платой и
т. д.), что проявляется
в благоприятном либо неблагоприятном
психологическом климате коллектива, в
степени стабильности либо «текучести»
кадров;
2)
мотивация членов коллектива
(желание людей трудиться и сохранять
членство в коллективе);
3) авторитет
руководителя в коллективе;
4)
самооценка коллектива своей сплоченности,
своей успешности
функционирования.
Вопросы для
самопроверки:
1. Что такое
«социальная роль»?
2. Какие факторы
влияют на усвоение и выполнение социальной
роли?
3. Каковы основные
задачи ролевой модели руководства?
4. Из каких процессов
складывается поведенческая реализация
управленческой роли?
5. Охарактеризуйте
разновидности роли руководителя в
организации.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Главная функция руководства — это стимулирование людей работать с полной отдачей, целеустремленно и максимально эффективно. Это не просто управление группой людей путем раздачи заданий и указаний, но глубокое проникновение в тонкости выполняемой командой работы и ее конечной цели. Руководство может предполагать разные уровни, стили и подходы как к людям, так и к самой работе.
Существует много дискуссий о том, является ли руководство и управление одним и тем же, равно как руководство и менеджмент.
Рассмотрим этот вопрос с разных граней и определим главную задачу руководства.
Руководитель или менеджер?
В современной практике принято использовать понятие «менеджер», которое своими английскими, а еще глубже латинскими корнями уходит к слову «manus» — рука. Очевидно, что происхождение слова связано с должностью, каторая давала человеку право отдавать приказы с помощью рук. Это отображает саму суть руководства как раздачу приказов и ценных указаний.
Несомненно, настоящий менеджер – это профессиональный руководитель, который способен управлять людьми. Эффективный менеджер способен одинаково продуктивно руководить как отделом в банке, так и тем же отделом в супермаркете. Он быстро разбирается в тонкостях дела и находит подход к персоналу. Менеджер может не знать той работы, которую выполняют его подчиненные, но эффективно руководить ими. Как метод работы он, конечно, может использовать практику «поставить себя на место подчиненного», чтобы лучше разбираться в основах дела.
Традиционное понимание руководства
Традиционное и, пожалуй, наиболее верное понимание руководства можно описать в нескольких функциональных направлениях.
Вот несколько основных направлений.
- Руководство – это лидерство, показывающее пример и стимулирующее персонал к работе на высоком уровне. И тут имеется в виду не стимулирование угрозами, но справедливое и продуманное лидерство.
- Руководство – это работа со структурой, а задача руководителя состоит в создании и поддержании такой структуры, где каждый знает свою роль, участок работы и цель. Это также умение принять решения, которые будут способствовать наиболее эффективному продвижению к успеху.
- Руководство – это процесс взаимодействия начальства и сотрудников, оно связывает и замыкает цепь вознаграждений и достижения цели. Создание команды, которая может эффективно взаимодействовать как друг с другом, так и с начальством.
- Руководство – это умение взращивать людей и разумно делегировать полномочия.
Руководство – дело стиля?
Поскольку руководство — это работа с людьми с использованием определенной власти и влияния, то разделяют несколько стилей такого влияния:
- авторитарный стиль;
- демократический стиль;
- стиль невмешательства.
Рассмотрим эти стили подробнее, а также их положительные и отрицательные стороны.
Авторитарный стиль
Авторитаризм предполагает концентрацию всей власти в руках одного человека. Это подавляющий, неприкрыто властный тип руководства, которое сосредотачивается на решениях одного человека, не принимающего консультации своих подчиненных. Этот стиль достаточно жесткий, держащий людей в «ежовых рукавицах».
Плюсы: возможность быстро принимать решения, но только с условием достаточного опыта и наличия информации у руководящего лица.
Минусы: отсутствие стимула к развитию у подчиненных.
Демократический стиль
Демократия – управление, где властные полномочия делегируются на несколько уровней, а подчиненные не просто исполнители, но и активные участники процесса принятия решений. Предполагается меньшее давление на персонал, уверенность в их собственной самоорганизации и целеустремленности.
Плюсы: в условии квалифицированного персонала стимулирует к достижению целей, новшествам и карьерному росту.
Минусы: часто случается, что персонал не может быстро принимать решения или ведет себя недостаточно ответственно.
Существуют и другие стили руководства, например, стиль «невмешательства», который стимулирует весь творческий потенциал у подчиненных путем их полной самостоятельности. Если говорить о популярности, то первый стиль руководства используется все реже, тогда как демократический и подобные ему отвечают на запросы персонала и соответствуют современному способу мышления.
Можно ли научить руководству?
Если говорить об учебной дисциплине, которая должна подготовить человека к должности руководителя, то это менеджмент. Руководство — это и принятие решений, для чего нужно иметь основательную базу знаний. Менеджмент являет собой синтез знаний из разных областей: экономика и финансы, психология и социология, право и т. д. Разработаны и совершенно новые методы и схемы для управления людьми.
Но если говорить открыто, то руководство — это в менеджменте только теория, а на практике руководитель должен являться:
- психологом;
- лидером;
- аналитиком;
- социологом;
- экономистом;
- и т.д.
Но теория и практика — это две разные вещи, и многие теории бесплодны для решения практических задач по управлению людьми. Ведь руководство – это отношения с людьми, использование опыта различных сфер знаний, личностные качества и наличие стимула. Все перечисленное является продуктом жизненного опыта и соприкосновения с реальностью бизнеса или другой деятельности, но не теории.
Истинный руководитель способен организовать успешную команду, используя все вышеперечисленные качества.
Все ли менеджеры одинаково хороши?
В настоящее время в угоду модным веяниям или для придания значимости отдельным должностям, менеджером могут быть названы все – от расстановщика товара до начальника какого-либо отдела.
Более того, многие выпускники вузов получают корочку с заветным словосочетанием «менеджер…», но не имеют ни теоретической базы по управлению людьми, ни практических основ. Это всего лишь сосуды набора знаний, которые в большинстве случаев даже не научены их применять.