Вам будет интересна статья, если к концу недели/месяца вы с ужасом понимаете, что сделали много всего, но совсем не то, что было нужно.
Или: вы не можете оценить, хорошо ли вы поработали за неделю/месяц: из-за этого вы начинаете клевать себе мозг по поводу своей полезности.
Или: вы много и упорно работаете, но чувствуете, что постоянно что-то не успеваете. Пытаетесь работать больше, но это не помогает. И вас напрягает, что в 35 лет вы не можете работать так же много, как в 25.
Про что я расскажу:
- планировщик задач
- оценка своей эффективности за неделю и месяц
- работа со стратегическими и регулярными задачами
- как все успевать, обрести спокойствие, перестать сомневаться в себе и стать счастливее
Про работу и счастье
Может показаться странным, что я связываю собственную эффективность на работе с ощущением счастья (гармонии, удовлетворенности жизнью — называйте как хотите). На это у меня есть два ответа.
Первый: психологи доказали, что уровень счастья на работе напрямую зависит от пользы, которую мы приносим другим людям. Не обязательно клиентам: это могут быть коллеги и руководители. Мы хотим видеть наш вклад в общее дело, быть причастным к чему-то, больше нас. И больше всего времени (после сна) в жизни мы проводим на работе. Если кажется, что ты ничего не успеваешь, то ты начинаешь сомневаться в твоем пользе для других и это отражается на твоем ощущении счастья.
Второй: руководители, особенно начинающие, ребята гиперответственные и хотят доказать, что они достойны этой новой роли. Они берут в работу все входящие задачи, плохо делегируют, забирают ответственность у своих подчиненных. Мой хороший знакомый после пары лет на роли руководителя сказал крутую фразу: «За год я научился очень ценному уроку — перестал разделять ответственность со своими сотрудниками». Идея в том, что начинающие руководители переживают за результаты своих подопечных и перетягивают на себя ответственность за все решения своих сотрудников. Ты думаешь о проблемах на работе и вечером, и в выходные — о каком счастье тут может идти речь? Правда, потом руководители выгорают от этого и понимают, что надо делать по-другому: строить системы, учить ответственности, верить в ребят, быстрее увольнять лентяев. Лично я в свое время таким переболел.
Планировщик для всех задач
За несколько лет я перепробовал разные планировщики, в итоге остановится на обычном Гугл Доке, с которым живу уже год. Шаблон доступен по ссылке.
Шаблон на одну страницу, но рабочий документ у меня на 6 страниц. В структуре слева вы видите названия блоков, разберем каждый.
Глобальная задача: как правило, задачи на год-два. Могут корректироваться в течение года. Эти задачи знают мой партнер и исполнительный директор. Я смотрю на эти задачи раз в неделю, когда привожу планировщик в порядок.
Задачи недели: от 5 до 10 самых важных задач. Планирую их до начала рабочей недели, ставлю их в порядке, начиная с самых важных. Случайных задач тут нет. Каждый день недели раньше начинался со строки «Важные задачи недели». Сейчас я привык и начинаю рабочий день с этих задач.
Чуть ниже есть список регулярных задач, которые я делаю в течение недели/месяца. У меня их порядка 20, вот примеры:
- каждый понедельник — планерка АМ в 09:05 (1 час)
- каждый вторник — смотреть результаты по контексту в 09:20 (20 мин.)
- каждый четверг — планерка директоров в 14:00 (1 час)
- 1-5 число: месячная планерка директоров: итоги, планы на месяц
- 1-5 число: месячные планы по развитию с руководителями
- 1-5 число: дать руководителям и АМ ежемесячную ОС
Зачем этот регулярный список задач? Тупо, чтобы не забывать про эти задачи. Появилась регулярная задача? Добавь ее сюда. Если помимо тебя требуется участие других людей, в понедельник согласуй с ними день и время.
Главные правила работы с планировщиком
Правила просты:
- я записываю в него все задачи и идеи, которые возникают в работе (если идея пришла мне вечером или во время прогулки, я запишу ее в отдельный телеграм бот и утром перенесу в планировщик).
- раз в неделю я выделяю час на то, чтобы привести документ в порядок. Раньше я планировал делать это в пятницу, но мне нужна свежая голова, поэтому я делаю это в выходные. На это уходит максимум час.
Если все задачи в планировщике и я раз в неделю просмотрю его, тогда я начинаю доверять документу. У меня не больше 2-3 непрочитанных писем на почте, все задачи из телеграм и ватс апп выгружены в планировщик. Все мои задачи (не важно, сколько их) находятся в одном месте. Это дает ощущение чистой головы и свободной оперативной памяти. Если вы не понимаете, о чем я, выпишите все свои задачи в один документ. Выделите на это минимум 30 минут, прогуляйтесь, напишите что еще придет в голову и добейтесь ощущения, что в мыслях больше нет задач и идей, которые требуют вашего внимания. Как вам? Если выписали действительно все, то станет легко и чисто в голове.
Как работать с задачами, которые прилетают в течение недели?
К утру понедельника у меня уже есть ТОП 5-10 главных задач на неделю (ниже обсудим, как они появились). Место для новой задачи зависит от ее важности:
- Крутая идея, которую стоит обдумать, но на этой неделе ей нет места? Запиши ее в понедельник: определишь место для нее при планировании новой недели. Просто запиши, и выкини ее из своей головы.
- Важная задача, которая по статусу должна быть на этой неделе? Поставь ее в день, когда надо сделать.
Все задачи в течение недели требуют твоего вмешательства и отодвигают главные задачи недели? У тебя проблемы с делегированием, зонами ответственности, обучением, простановкой реперных точек контроля и планированием работы себя и своего отдела. Три главные задачи руководителя — планирование, делегирование, контроль. Читайте Александра Фридмана и Александра Высоцкого, а в идеале найдите в своей компании или окружении человека, который поможет вам прокачаться как руководитель.
Стратегические задачи
Стратегические задачи лежат в отдельном файле, мне подошла гугл таблица. Именно отсюда берутся главные задачи недели. Здесь только задачи по развитию, операционки тут нет. Посмотреть шаблон можно по ссылке.
Помимо блока «Команда и коммуникации», у меня есть блоки «Продукт», «Маркетинг». Другие зоны у партнера и исполнительного директора.
Как сюда попадают эти задачи? Вот мои источники:
- ежеквартальная стратегическая сессия, где мы командой директоров и руководителей определяем главные задачи по развитию агентства и раскладываем глобальную цель на малые задачи
- идеи и мысли вокруг глобальной цели, которые пришли ко мне в течение недели. Как я писал выше, что пришло в течение недели, я пишу в понедельник и даю время отлежаться до выходных. Если идея достойна здесь быть, она попадает в конец списка, без срока, результата и приоритета.
Перед началом каждого месяца мы с директорами подводим итоги месяца, корректируем наши цели и раскладываем их на мелкие шаги. Каждый из нас создает такой список. Возможно, у вас будет список на квартал и год, но мне хватает списка на месяц.
Как я выбираю из списка задачи на месяц:
- сначала я думаю над результатом каждой задачи, который я ожидаю. Иногда задача кажется важной и нужной, но при формулировке результата оказывается, что не такая уж она и важная.
- после этого расставляю приоритеты и сроки.
Обычно в список задач на месяц попадают задачи первого приоритета, на остальные не хватает времени. Вернее так: я считаю, что задачи второго приоритета не дадут вклада в тот результат, к которому я иду. Да, это классная идея, но она не продвигает к глобальной цели. Тогда зачем их делать? Именно из этого списка на месяц формируется 80% главных задач на неделю.
Вернемся к проблеме в начале статьи: мне было сложно оценить, насколько продуктивно я поработал за месяц. Все просто: я выполнил (или существенно продвинулся) по задачам первого приоритета за месяц? Круто, я молодец! Если нет, что изменить, чтобы в следующий раз все задачи были выполнены?
Еженедельная работа с планировщиком
В правилах работы с планировщиком я уже сказал, что раз в неделю вы приводите документ в порядок. Рассмотрим этот пункт по шагам:
1) отметить Задачи недели, которые были выполнены, если не отмечали в течение недели. Рекомендую отмечать в течение недели — это здорово мотивирует. Похвалить себя. Может быть выполнено не все, но самые важные задачи вверху списка должны быть сделаны. Если задача не выполнена по объективным причинам, должно быть продвижение по ней. Помните первое предложение в статье («сделали за неделю много всего, но совсем не то, что считали важным»)? Это здесь. Если есть проблемы с оценкой своего вклада, копируй сделанные задачи недели за неделю, месяц, квартал в отдельный файл и следи за ними — там будет медленное, но верное продвижение.
2) собрать в Понедельник все задачи со всех дней недели, которые не выполнены. Например потому, что их статус был ниже главных задач недели, и ты промахнулся со временем для главных задач (этим я страдаю до сих пор). Да, выполнено не все, но главные задачи-то продвигаются! Что получилось: в понедельник пришли все задачи с других дней, плюс в понедельнике идеи, которые приходили ко мне в течение недели и уже точно не вмещались в план.
3) Поменяй названия блоков: номер недели и календарные даты каждого дня.
4) Определи главные задачи недели (об этом я рассказал выше).
5) скопируй главные задачи недели в конкретные дни, когда ты хочешь их сделать. Самые важные задачи, по которым я могу промахнуться со сроками, обычно идут в понедельник. Отметь главные задачи в днях восклицательным знаком, чтобы они бросались в глаза.
6) посмотри регулярные задачи и и скопируй нужные в конкретные дни. Добавь пункт согласовать время по регулярным задачам с другими участниками, если это необходимо. Например, каждый четверг примерно в 14:00 у нас планерка директоров, и за пару дней каждый подтверждает время.
7) что делать с задачами, которые остались в понедельнике, но они не относятся ни к главным, ни к регулярным? Вроде бы поставил их, но они все время на втором плане. Тут несколько вариантов: делегировать (раз сам не могу выделить на них время), удалить их (помни про главные задачи), оставить в понедельнике (возможно, при следующем планировании на них найдется время). Значит, есть задачи, которые дают больший вклад в продвижение к глобальным целям.
Что мы имеем перед началом рабочей недели:
- главные задачи недели, записанные вверху и распределенные по неделе
- список регулярных задач (день, время)
- понимание своей загрузки на неделю
- подробный план по часам, что мы будем делать в понедельник
На сколько планировать загрузку, брать 40 часов или достаточно 20 часов? Определяется опытным путем в течение нескольких недель. Я планирую загрузку на 25 часов, не более.
Ежедневная работа с планировщиком
Я уже сказал выше, на понедельник есть подробный план, что я буду делать. Прям по часам. Вообще, я заменил за собой, что получаю удовольствие, когда есть четкий график и время на задачу. Единственное, что я ошибаюсь со временем выполнения (например, эту статью я хотел написать за пару часов, но ушло в итоге четыре часа). И растянулась на три дня вместо одного. Но она в списке главных задач, значит, я когда-то принял решение, что это важно.
В течение понедельника постепенно будут удаляться задачи, которые я выполняю. В идеале уйдут все задачи, но скорее всего останется какая-нибудь мелочь, которая перейдет на другой день. В любом случае, в конце понедельника я гляну список задач на вторник, обращая особое внимание на главные задачи недели. Если они вытесняют остальные, переставлю их в другие дни. Где-то я читал, что при планировании с вечера мозг начинает решать задачи следующего дня.
Итого: в конце каждого дня есть план на следующий день, готовый на 80%. У меня нет ситуаций, когда и прихожу на работу и думаю: чем бы мне заняться.
Как я распределяю задачи по времени и дням
Все задачи делятся на творческие, которые делаю сам (пишу руководство, стратегию, план обучения — именно из таких состоят мои главные задачи) и операторские (созвоны, планерки, мелкие неважные задачи, которые выполняешь на автомате). Для меня самое продуктивное время для творческих задач — первая половина дня. Исходя из этого, правила простые:
- до обеда — творческие задачи (за исключением планерки в понедельник)
- все операторские задачи — после обеда, желательно к концу дня
- самые важные творческие задачи — в первые четыре дня, в пятницу продуктивность ниже
- общие созвоны — вторая половина дня четверг, пятница.
Как все успевать, обрести спокойствие, перестать сомневаться в себе и стать счастливее
Вернемся к вопросу в начале статьи и подведем итоги.
- Если ты очень активный человек, любишь работать, много планируешь, но мало успеваешь, необходимо выделять приоритеты. Научись себя хвалить за закрытие или движение по главным задачам: за день, неделю, месяц, квартал. Остальные — делегировать или удалять, или честно признаваться коллегам, что сейчас эта задача ниже для тебя по приоритету, потому что не продвигает тебя к глобальной цели.
- Завести планировщик задач, научиться с ним работать и доверять ему.
- Иногда корректировать планы на месяц, если ты видишь, что это необходимо. Планы на неделю меняются крайне редко.
- Быть готовым, что иногда все идет не по плану и это нормально. Давать себе время на передышку в пути.
Буду рад, если кому-то будет полезен мой опыт по планированию. Пишу про развитие руководителей в своем телеграм канале — присоединяйтесь!
Качество управленческих
решений определяется также своевременностью
(решение необходимо принять именно в
тот момент, когда это
требует производственная обстановка),
стимулирующими свойствами (решение
должно предусматривать моральное и
материальное стимулирование исполнителей),
гибкостью (при сохранении общей
целенаправленности оно должно поддаваться
изменению), конкретностью содержания
(точное определение состава и
последовательности выполнения), единством
и согласованностью (непротиворечивостью),
полнотой, краткостью и четкостью
изложения. Большое значение в процессе
принятия решений имеют условия их
принятия: право принятия решений,
полномочия, обязанность принимать
решения, ответственность за принятые
решения,
компетентность
в
решаемых
вопросах.
Право принятия решений
обуславливает обязательность их
выполнения. С правом принятия решений
взаимосвязаны вопросы полномочий, под
которым понимаются границы, в пределах
которых тот или иной руководитель имеет
право принимать решения. Руководитель,
наделенный правом и полномочием принятия
решений, в ситуации,
требующей
решений,
обязан
его
принимать.
Ответственность за
выполнение решений
должна быть строго регламентирована.
Нести ее должен тот, кому принадлежит
право полномочия, и кто обязан принимать
решения. За все решения коллегиальных
органов ответственность несет их
руководитель (единоначальник) организации,
предприятия или соответствующего
подразделения. В связи с этим все решения
коллегиальных органов (производственных
совещаний, кулинарных советов) вступают
в силу лишь после утверждения
соответствующим руководителем.
Одним из необходимых условий
принятия решений является компетентность
руководителя в рассматриваемых вопросах.
Привлечение руководителем специалистов
для подготовки решений по вопросам,
требующим глубоких знаний по отдельным
частным проблемам, называется
заимствованием компетенции, а разделение
и передача подчиненным части своих
полномочий по принятию решений —
делегирование полномочий.
Планирование индивидуальной работы –
один из важнейших элементов работы
руководителя.
Индивидуальный план работы руководителя
должен быть тесно связан с комплексным
планом данного конкретного участка
(объекта) управления, отражающим цели,
которые должны быть достигнуты, а также
средства их достижения.
Ясность перспективы, задач и потребностей
развития участка управления является
основой высокой работоспособности
коллективов структурных подразделений
предприятия, их руководителей, руководящих
работников, общественных организаций
и всех членов коллектива.
Система представлений руководителя о
комплексном развитии своего участка
управления показана на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Система представлений руководителя
о развитии
своего участка управления:
1 – положение
участка управления в системе предприятия;
основные цели участка работы; 2 –
мероприятия, осуществляемые для
достижения целей; представления о
логических и временных целях между
мероприятиями, включая действия по
преодолению трудностей; 3 – пробелы
знания (задач, трудностей, необходимых
ресурсов: материальных, трудовых,
финансовых и т.д.); 4 – обобщение нерешенных
проблем, трудностей; 5 – действия,
принимаемые для решения проблем и
трудностей; 6 – представления о
возможностях достижения успеха, о
мероприятиях, от которых можно отказаться;
7 – представления о критериях и масштабах
оценки положения на участке управления,
о поставленных целях и ожидаемых
результатах; 8 – вид и характер трудностей,
связанных с целенаправленным решением;
9 – мероприятия по решению традиционных
задач и существующие альтернативы
решений; 10 – имеющиеся и потенциальные
ресурсы для решения задач; 11 – основные
задачи участка управления в настоящее
время и в будущем; 12 – план мероприятий
(на 3 – 5 лет) по поэтапному и систематическому
решению задач на участке управления
После разработки такой системы и
определения целей и задач по развитию
своего участка управления можно составить
план по такой форме:
|
Мероприятия |
Каждому руководителю следует увязывать
свои комплексные планы работы с
соответствующими планами выше – и
нижестоящего руководства. С этой целью
необходимо утвердить планы работы
нижестоящих руководителей, а затем
представить на утверждение собственный
план вышестоящему руководителю. В
процессе руководства целесообразно
постоянно согласовывать свои планы
работы с другими руководителями,
находящимися на одном (горизонтальном)
уровне управления. Это дает возможность
точнее увязывать содержание и сроки
комплексных планов.
Эти планы должны содержать задачи,
соответствующие уровню руководства
(участок, цех, отдел, предприятие и т.д.),
рассчитанные на перспективу до 10 лет,
а также задачи, рассчитанные на год,
квартал, месяц, которые учитывают новые
задачи и проблемы, не включенные в
перспективный план. При разработке
комплексных планов особое внимание
следует обращать на возможность
реализации поставленных в плане задач.
Исследования статистических данных,
сетевых графиков, моделей принятия
решений, «дерева целей» поможет сделать
эти планы реализуемыми.
При разработке «дерева целей», т.е.
структурных моделей, которые отражают
весь комплекс задач с распределением
подцелей по уровням (в соответствии с
их местом и соподчиненностью), следует
придерживаться следующих правил:
-
Выделить (сформулировать) основную
цель, например «повысить качество
продукции». -
Выделить (сформулировать) самостоятельные
цели, которые помогут основной (конечной)
цели. Эти цели существуют независимо
друг от друга. Это означает, что каждая
цель, находящаяся на данном (одном)
уровне иерархии, не должна представлять
собой подцель другой цели такого же
уровня. Например, для того чтобы создать
конкретную продукцию высокого качества,
нужно совершенствовать конструкцию,
повысить качество производства, создать
организационно – экономические условия
управления качеством. Это три
самостоятельные цели 1 -го уровня для
достижения основной (конечной) цели.
Каждая такая цель разбивается на
подцели. -
Для построения «дерева» требуется как
можно точнее сформулировать подцели,
так как от их реализации зависит
достижение основной цели. Например,
подцелями цели «повышения качества
производства» будут «обеспечение
производства квалифицированными
кадрами», «совершенствование технологии
производства», «повышение технического
уровня производства». -
Схема допускает любую степень детализации,
вплоть до решения конкретной
производственной или научно – технической
задачи. Например, подцель «совершенствование
технологий производства» имеет подцели
следующего уровня: внедрение прогрессивных
техпроцессов, оснастки, резервных
вариантов техпроцессов, средств и
методов измерений и т.д. -
Необходимо минимизировать количество
целей и подцелей. -
Ранжировать цели (т.е. определить ранг
целей по степени важности их уровень
в «дереве целей»).
Типичными ошибками при формировании
«дерева целей» могут быть следующие:1)
стремление сразу же перейти от первого
уровня к последнему, минуя промежуточные
уровни; 2) недоучет (фактическое отсутствие)
отдельных важных целей какого-либо
уровня; 3) представление на одном уровне
целей, разных по масштабам и значению
(некачественное ранжирование целей и
задач).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Управление предприятием ― сложный и многогранный процесс, имеющий четкую последовательную структуру, которая включает в себя этапы управленческого цикла.
Руководство организацией представляет собой повторяющуюся схему. По завершению одного круга начинается следующий.
Управленческий цикл: понятие и функции
Управленческий цикл представляет собой комплекс мероприятий, направленных на руководство предприятием в целом, объединенных одной целью. Он базируется на принципах последовательности, централизации, справедливости, четкой иерархии, инициативности, единства и повторяемости.
Принцип последовательности означает то, что каждую фазу реализуют по четко принятой структуре, не перепрыгивая с одного шага на другой. Нельзя разработать концепцию, а затем сразу приняться за анализ ее влияния на деятельность компании.
Все поручения должны быть согласованы с планом. Несмотря на то, что их раздают управляющие звенья, исходят они от высшего руководства. Это и предполагает принцип централизации.
Мероприятия, выполняемые на каждой стадии в обязательном порядке должны быть справедливыми, направленными на достижение единой цели.
Управленческий цикл включает в себя следующие функции:
- планирование ― разработка целей и задач руководства организации, подбор инструментов для их реализации;
- организация ― установление взаимоотношений между всеми структурными подразделениями, координация их действий;
- мотивация ― побуждение сотрудников к достижению максимального результата;
- контроль ― получение информации о деятельности компании, внесение в нее изменений.
Цикл-менеджмент должен быть всеохватывающим, то есть распространяться на каждую отдельную категорию: производство, реализацию, маркетинг, инновации, закупки, бухгалтерию, качество продукции.
Это означает, что под управление попадают абсолютно все сферы деятельности предприятия одновременно, в рамках реализации каждого отдельного этапа.
Этапы
Начинающие менеджеры часто путают функции управления и цикл управления. На самом деле это два взаимосвязанных, но разных понятия.
Функции управления ― это опции, которые нужны для руководства компанией, то есть, к какому результату фирма стремится при помощи системного менеджмента.
Цикл управления ― это структурный план мероприятий по оказанию воздействия на деятельность предприятия с целью повышения продуктивности.
Управленческий цикл состоит из нескольких последовательных и связанных между собой этапов:
- анализ;
- планирование;
- разработка стратегии и ее внедрение;
- организация;
- внесение коррективов;
- контроль и оценка.
На каждой стадии менеджер реализует комплекс мероприятий, согласно заранее разработанному плану. Главная цель ― улучшение качества работы предприятия. Однако существование одной фазы без другой невозможно.
По времени реализации управленческий цикл может быть краткосрочным и долгосрочным. В первом случае все этапы завершаются в течение 2-3 часов, а иногда и за несколько минут.
Но в перспективе управленец предполагает системный подход к руководству, который продолжается от постановки задачи до ее реализации.
1. Анализ.
Менеджмент реализуется путем выполнения мероприятий, в рамках последовательных этапов. Структура управленческого цикла взаимосвязана. Без осуществления первой фазы невозможно начало второй и последующих.
Цикл управления всегда начинается с анализа. Исследование проводят для выявления сильных и слабых сторон руководства. В процессе обнаруживают факторы, влияющие на падение значимости менеджмента в компании.
Анализ помогает понять, какие сферы деятельности приносят больше прибыли, куда расходуются доходы, насколько качественно сотрудники выполняют свои обязанности.
Он делится на 3 стадии: подготовительную, исследовательскую и завершающую.
На первом этапе менеджер ставит цели, определяет инструменты. На втором проводит оценку, на третьем составляет отчет.
Анализ реализуется путем наблюдения, опроса, проведения экспериментов или при помощи детального исследования документации.
2. Планирование.
Этапы цикла управления взаимосвязаны между собой. Однако реализация некоторых из них может проводиться одновременно.
Следом за анализом всегда идет планирование. Оценив ситуацию, выявив главные показатели, сильные и слабые стороны менеджмента, управленец составляет план руководства.
Эта стадия, как и другие фазы затрагивает производство, сбыт, трудовые и материальные ресурсы, финансы.
В процессе составления плана руководствуются одной из типологий:
- реактивной (ориентация на прошлые показатели);
- инактивной (менеджер опирается на настоящие результаты);
- преактивной (при подготовке стратегии основой выступают прогнозы);
- интерактивной (слияние двух или нескольких типологий).
Планирование как функция управления базируется на принципах единства, непрерывности, участия и гибкости.
В процессе планирования используют такие инструменты, как творчество, адаптивный поиск, бухгалтерский учет, предельный анализ, дисконтирования, а также применяют экономико-математические модели.
3. Разработка стратегии.
Последовательность функций управленческого цикла объясняется тем, что выполнение последующего этапа невозможно до завершения предыдущего.
После анализа и планирования обычно менеджер занимается разработкой стратегии. Он выстраивает план, основываясь на данных, полученных во время реализации предыдущих этапов.
Менеджер обязан помнить, что стратегия должна быть согласована внутри компании. Поэтому ее нужно обсудить с каждым управленцем, который будет заниматься ее выполнением.
Процесс разработки стратегии делится на несколько стадий:
- постановка цели;
- разработка подходов и выбор инструментов;
- подбор методов управления;
- объединение способов менеджмента, подходов и инструментов;
- формирование отчета.
В рассматриваемом случае исключен этап анализа, так как предполагается, что исследование выполнено в рамках предыдущего этапа управленческого цикла.
Один из важнейших элементов разработки стратегии ― это создание информационного поля. Менеджер обязан сформировать оптимальную систему сведений, которая будет доступна управленцам на каждом уровне.
4. Внедрение стратегии.
Управленческий цикл включает в себя фазу внедрения стратегии. Сначала менеджер проводит анализ, составляет план, выставляет цели, приоритеты, разрабатывает стратегию, а затем внедряет ее.
Внедрение ― это первый шаг к реализации отобранных мероприятий, связанных с руководством компанией или отдельными ее элементами.
Микроинкорпорирование стратегии осуществляется на каждом уровне. Менеджеры знакомятся с планом и реализуют его в рамках своих компетенций.
Внедрение означает, что в компании создаются все условия для успешной реализации стратегии. Для этого нужно разработать соответствующие нормативно-правовые и локальные акты, закупить специализированное оборудование, обучить сотрудников. Без этого успешное выполнение обозначенных задач невозможно.
5. Руководство.
Пиковая фаза цикл-менеджмента ― это руководство или организация. На этой стадии происходит непосредственное управление всеми сферами деятельности предприятия.
План составлен, стратегия разработана, инструменты найдены. Этого хватит для успешного менеджмента организации.
6. Контроль.
Процесс управления предприятием подлежит постоянному контролю. Менеджер должен понимать, насколько успешно реализуется управленческая стратегия, поможет ли она прийти к положительным результатам и достичь поставленной цели.
Во время контроля проводят анализ. Но не нужно путать его с первичным исследованием. Несмотря на то, что процедура аналогична, ее цель ― выявление слабых сторон стратегии, а не разработка нового плана.
Контроль осуществляют на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляют адаптацию системы, принимая оптимизирующие решения.
7. Оценка и внесение коррективов.
Результаты, полученные в процессе контроля, подлежат оценке. Если анализ показал наличие каких-либо недостатков, менеджер обязан незамедлительно их устранить путем внесения коррективов в ранее разработанную и внедренную стратегию.
Если план вообще не работает, то предстоит заняться разработкой нового. Именно поэтому менеджмент как наука подразумевает, что цикл управления начинается с анализа и заканчивается им же.
Оценку проводят путем сравнения предыдущих ключевых показателей деятельности с настоящими. При этом важно применять коэффициент допустимого отклонения от нормы.
Это связано с тем, что работа предприятия осуществляется в отличающихся условиях окружающей среды.
Как внедрить систему менеджмента
Система менеджмента есть на каждом предприятии. Отличие заключается лишь в том, что небольшие компании редко занимаются разработкой план-менеджмента, а осуществляют руководство в режиме реального времени.
Чтобы внедрить систему менеджмента как отдельную часть деятельности компании, необходимо подготовить ресурсы:
- обучить сотрудников;
- делегировать полномочия и задачи;
- закупить необходимое оборудование;
- выделить финансовые средства;
- привлечь инвестиции (если свободных денег на внедрение системы менеджмента не хватает).
Один из важнейших этапов внедрения системы менеджмента ― это подготовка нормативно-правовой документации. Именно с ее помощью в дальнейшем происходит регулирование процесса.
Сведения о внедрении системы управления необходимо довести до менеджера каждого звена и отдельных сотрудников. Персонал должен понимать, в каком формате придется трудиться в будущем.
Заключение
Этапы и функции управленческого цикла тесно связаны между собой. Это связано с тем, что каждая стадия системы посвящена реализации одной или нескольких поставленных задач.
Система менеджмента имеет четкую последовательную структуру, но рядом стоящие фазы могут быть объедены в зависимости от типа менеджмента. Такое происходит, если руководство осуществляют в краткосрочной перспективе.
Цикл-менеджмент имеет свойство постоянно повторяться. После выполнения одной цели компания ставит другую.
Руководство осуществляется не только в глобальном смысле всей компании в целом, но и в отношении отдельных звеньев. Однако важно помнить, что микроменеджмент не может противоречить целям объемного управленческого цикла.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 1 Средний рейтинг: 5]
Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.
Что понимают под циклом управления
Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.
В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.
Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.
При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).
Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.
Из каких этапов состоит
Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:
- Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
- Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
- Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
- Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
- Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
- Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
- Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
- Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.
Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления.
Общие функции управления компанией
Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.
Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.
Планирование
Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.
В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:
- Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
- Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
- Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.
Эти три направления планирования входят в общие планы компании.
Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.
Организация
Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы.
Мотивация
Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации.
Контроль
Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:
- предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
- текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
- итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.
На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.
Специальные функции
Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.
Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:
- торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
- регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
- вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
- маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
- инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников.
Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)
На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.
- Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
- Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
- Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
- Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
- Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.
Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.
Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.
Планирование рабочего дня руководителя с примерами
Планирование рабочего дня руководителя — это навык распределения целей и задач по времени, учитывая их приоритетность, необходимые ресурсы и разделение зон работы и отдыха. Управленцу, чтобы составить план на рабочий день или неделю нужно сформировать общий список дел и попытаться разнести дела таким образом, чтобы хватило времени на выполнение деловых задач и уделить кусочек времени лично себе, чтобы сохранить эмоциональное и физическое здоровье. Навык эффективного планирования рабочего времени нарабатывается постепенно и в этой статье я вам расскажу про несколько правил и методов эффективного планирования и тайм-менеджмента.
Как планировать руководителю рабочий день
Тайм-менеджмент — это набор специальных инструментов для более эффективного управления временем, чтобы больше успевать в условиях нехватки рабочих часов. Методики тайм-менеджмента позволяют распределить задачи таким образом, чтобы достичь выполнения большей части из них в намеченные сроки и не «увязнуть в текучке». Искусство тайм-менеджмента стало интересовать управленцев начиная со второй половины двадцатого века, когда Джеймс Маккей издал книгу под названием «Управление временем». Именно благодаря этой книге данный термин сильно распространился, а в наше время «ускоренной жизни» превратился в отдельную дисциплину. Руководящая должность возлагает на плечи управленца серьёзную ответственность, что влечёт за собой необходимость быстрого и, часто, одновременного выполнения сразу большого количества задач. Постоянный режим многозадачности при неправильной расстановке приоритетов в делах и неумении пользоваться достижениями науки приводит к эмоциональному выгоранию управленца, физической и психологической усталости, снижению продуктивности не только у него, но и у всей команды. Ошибки и способы качественного управления временем разбираются в нашем авторском тренинге тайм-менеджмента более подробно, чтобы:
- избежать ошибок и прийти к цели в более короткий.
- сохранять точность и пунктуальность
- выполнять задачи эффективно и без спешки
- уделять время и работе, и восстановлению сил.
Тайм-менеджмент руководителя: в чем причины сбоя
В современных условиях появление дефицита времени и его нехватка на качественное решение запланированных целей преследует многих управленцев. Можно очень стараться переделать массу дел в течение рабочего дня, но никак не получится увеличить количество часов в сутках. Постоянная переработка тоже не вариант, так как быстро накапливается хроническая усталость, а как следствие выгорание на рабочем месте и потеря вообще какой-либо концентрации. Основные причины дефицита времени:
- Суета — это черта, которая преимущественно проявляется у личностей с импульсивным характером
- Отсутствие плана. Некоторые неопытные руководители считают, что без плана они сами «раскидаются» с любыми задачами и как следствие получается скопление недоделанных задач.
- Демотивация время от времени проявляется у любого человека, который стремится к осуществлению крупных планов. Но, если она начинает быть постоянной, то долго сохранить внутренний покой не получится.
- Страх, что никто лучше меня не справится и от этого появляется «мандраж» делегировать часть поручений или поделиться полномочиями, чтобы найти время для более важной работы.
- Энергия. Авральная динамика на рабочем месте способна сломить даже самого «стойкого» директора. Нужно вводить в практику передышки во время рабочего дня и двигательную активность, что является залогом сохранения бодрого самочувствия без которого невозможно продуктивная деятельность.
Важным элементом в построении графика рабочего времени для любого начальника является помощь со стороны сотрудников, которые готовы поддерживать и выполнять указания. Для этого вам необходима сплоченная и мотивированная команда. Смотрите мою уникальную технологию объединения коллектива и применяйте.
Организация рабочего дня руководителя
Я предлагаю вам рассмотреть несколько важных правил эффективного планирования рабочего дня, которых стараются придерживаться начальники по всему миру. Что является основой для планирования рабочего времени:
- Старайтесь просыпаться и начинать работу в одну и то же время. Настроенные биологические часы — залог успешного начала дня. Если ложиться и вставать всегда в разное время, организм начинает истощаться и куда быстрее уставать.
- Вставайте заранее, чтобы собраться без спешки, сбивающей весь рабочий настрой.
- Группируйте стоящие перед вами задачи по тому или иному принципу. Например, по размер или по скорости приближения дедлайна.
- Распределите время на работу, домашние дела и отдых, что нужно для снижения частоты переключения внимания.
- Устанавливайте для команды чёткие даты. Они помогают избежать пустой траты ресурса и мотивируют.
- Применяйте правило Парето, гласящее, что лишь 20% самых крупных и сложных задач составляют 80% от результата. Поэтому вместо того чтобы день работать на пределе, сосредоточьтесь на самом важном.
- Не забывайте про перерыв. Отдых обязательно должен присутствовать, так как работа на износ приводит лишь к негативным последствиям.
- Свободное время старайтесь занять чем-то полезным, но в то же время доставляющим удовольствие: чтением книги, прогулкой.
- Не забывайте про принцип делегирования обязанностей. Руководитель не должен самостоятельно выполнять абсолютно все поставленные задачи. Делегировать можно: небольшие и рутинные дела, задачи, не требующие для их решения специальных навыков, срочные дела и др.
- В конце рабочего дня сверяйте полученные результаты с ожидаемыми, проводите работу над упущениями и планируйте то, что предпримете завтра.
Кроме советов от исследователей, существуют несколько методов распределения времени. Они представляют собой упорядочение дня с помощью соблюдения определённых техник. Методов существует более двадцати, но нами будут рассмотрены те, что доказали свою работоспособность на практике.
Как правильно распланировать свой рабочий день
Важнейшим правилом разработки рабочего расписания на день, неделю, месяц является концентрация управленца на выполнении каждой задачи с максимальной проработкой, чтобы не «оставлять хвостов». Выделяю следующие приниципы ведения рабочего расписания:
- каждый день/неделя/месяц должны заканчиваться планирование следующего
- проверяйте актуальность задач и если она потеряна, вычеркивайте ее
- устанавливайте измеримые сроки
- расставляйте приоритеты
- выделяйте ключевые направления деятельности
Примеры планирования рабочего дня руководителя
Чтобы рассматривать планирование рабочего дня руководителя с примерами нужно сказать, что в тайм-менеджменте очень важна специфика вашей должности. У кого-то работа связана с офисом и телефоном в более менее спокойном режиме, а у кого-то с постоянными разъездами и решением конфликтных ситуаций или нахождением на опасном производстве с риском для здоровья. Это накладывает отпечаток на общую картину составления графика и должна быть вами самим скорректирована, учитывая предлагаемые ниже методики тайм-менеджмента. Давайте для начала обсудим планировщик дня в виде вот такого бланка, который позволяет:
- составить хронологию выполнения дел
- учитывать временные ресурсы на звонки, совещания и поездки
- увидеть на что более всего уходит время
- скорректировать и более грамотно расставить приоритеты
Матрица Эйзенхауэра
Давайте выделим типы задач при планировании рабочего дня, которые принято использовать в тайм-менеджменте. Диверсификация целей была оформлена в виде матрицы президентом США, предложившим делить все дела и задачи на четыре группы:
- Срочные важные. Согласно теории, эти задачи могут на многое повлиять, поэтому «закрывать» их необходимо в первую очередь, причём независимо от размера. Так, например, покупка билетов на самолёт может отнять у вас всего 10 минут, но откладывать подобную задачу, если у вас деловая встреча в другому городе, точно не стоит
- Срочные не важные. Дела, дедлайн которых ещё не поджимает. Рекомендуется и претворять в жизнь постепенно и постоянно отводя им время в своем расписании;
- Несрочные важные — старайтесь делегировать сотрудникам;
- Несрочные неважные. Дела, не приносят никакой пользы. Сюда относится рутинная работа, просмотр телевизора, социальных сетей и прочего. Их Эйзенхауэр рекомендует вычеркнуть из списка вовсе.
Соблюдение матрицы помогает верно расставить приоритеты.
Методы «Альпы»
Получил данный метод управления временем своё название за метафоричное сравнение крупных задач с горами Альпами. Согласно данному методу, необходимо разбить одно большое дело на несколько задач. При этом большую часть — 60% — уделить необходимым делам, а остальную часть оставить внезапным и непредвиденным. Метод предполагает соблюдение следующего плана действий:
| — выбор наиболее приоритетной задачи |
| — составление прогноза; |
| — её включение в расписание; |
| — разделение задачи на несколько задач поменьше и прогнозирование сроков их выполнения; |
| — отслеживание выполненных пунктов. |
ABC- или АБВ-анализ
Анализ — матрица Эйзенхауэра, соединённая с принципом Парето. В этом случае дела делятся на три группы:
- Приоритетные задачи, не приносящие организации 65% от достижения цели.
- Важные задачи, занимающие около 20% от планов. Часть таких задач рекомендуется делегировать.
- Несрочные и маловажные дела, значимость которых составляет не более 15%.
Как находить время с помощью жесткого тайм-менеджмента
Помните, что ошибки бывают у всех, но есть правила, которые позволяют улучшить личный тайм-менеджмент и сократить «тушение пожаров»:
- Оставляйте запас минут на непредвиденные обстоятельства. Попытка перевыполнить план и сделать как можно больше задач в короткие сроки. Даже если в теории всё складывается отлично, непредвиденные обстоятельства могут кардинально поменять ваш план действий. В итоге останутся невыполненными все задачи: и срочные, и те, что менее важны.
- Относитесь к себе более строго. Выполнение несрочных задач откладывается на долгий период. Не стоит допускать подобную ошибку, так как невыполнение подобных заданий повлечёт за собой последствия, которые могут нарушить дисциплину и утянуть вас в «болото» операционки из которого сложно выбраться.
- Не ждите пока все начнут работать идеально. Отсутствие налаженной коммуникации с сотрудниками. Не позволяет делегировать обязанности и наладить коммуникацию в команде. Для улучшения отношений в коллективе необходимо применять техники формирования команды, тимбилдинги и давать возможность подчинённым проявлять себя, чтобы команда работала, как механизм и могла пережить даже кризисные времена.
Вывод:
Использование методик тайм-менеджмента позволяет организатору не только быть эффективным, но и не перегружать мозг запоминанием большого количества задач. Методичное управление временем помогает рассчитать дедлайны и справиться со всем в более короткие сроки, сохраняя при этом продуктивность. Использование перечисленных советов и техник позволит вам научиться грамотно распределять задачи и достигать целей куда быстрее и продуктивнее, чем раньше. Удачи!