Менеджмент матрица стилей руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Когда под ваше начало поступают новые сотрудники, как определить стиль руководства, который следует использовать?

Для этого нужно учесть ряд факторов. Например, предусмотрен ли в работе элемент творчества или ее нужно завершить строго предписанным образом? Использовать управление с высоким уровнем контроля или поощрять своих сотрудников работать независимо, представляя вам уже готовый продукт?

Разные люди и различные типы проектов нуждаются в разных стилях руководства. Но как вы узнаете, какой подход лучше всего подходит для каждого проекта, человека или ситуации?

В этой статье мы рассмотрим матрицу стилей руководства — модель, которая поможет вам принять решение.

Что такое матрица стилей руководства

Эрик Фламгольц и Ивонн Рэндл разработали матрицу стилей руководства и опубликовали ее в книге «Болезни роста» 2007 года выпуска. Эта матрица, показанная на рис. 1, поможет вам выбрать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от типа задачи, которую вы решаете, и людей, которыми вы руководите.

Рис. 1. Матрица стилей руководства

Матрица стилей руководства разделена на четыре квадранта. В каждом квадранте перечислены два стиля руководства, которые лучше всего подходят для конкретной ситуации и конкретного человека (или группы).

Ось Y определяет степень «программируемости» задачи. В случае высокой программируемости задача содержит конкретные шаги или жесткие инструкции для выполнения. При низкой программируемости больше возможностей творчества — исполнители сами решают, как лучше выполнить задачу.

Ось X описывает возможности индивида и его предпочтения в отношении автономии. На это влияют несколько факторов, включая образование, навыки, мотивацию и стремление к обратной связи, взаимодействию или независимости.

Например, человек с высоким уровнем образования, навыков, мотивации и независимости, скорее всего, будет стремиться к автономии. А кто-то другой, с низкой мотивацией и навыками будет нуждаться в глубокой обратной связи и взаимодействии, чтобы успешно выполнить задачу.

Как применить матрицу стилей руководства

Чтобы использовать модель, сначала обратите внимание на ось Y. Если задача должна быть выполнена определенным образом или состоит из определенных шагов, выберите нижний сектор оси. Если задача творческая или процедура будет меняться в зависимости от конкретных входных данных, выберите верхний сектор.

Затем оцените ось X. Если люди, которыми вы руководите, предпочитают работать в одиночку, выберите правый сектор оси. Если они нуждаются в дополнительных инструкциях и взаимодействии с вами, выберите левый сектор оси.

В квадранте, который вы выбрали, перечислены два стиля руководства, которые, скорее всего, подойдут в вашей ситуации.

Давайте подробно рассмотрим каждый сектор и соответствующие стили руководства.

Квадрант 1. Высокая программируемость / низкая автономия

В случаях, когда вы отвечаете за задачу, которая должна быть выполнена определенным образом, или управляете командой, которая нуждается в серьезной мотивации, повседневном руководстве, постоянной обратной связи или взаимодействии, наиболее эффективен директивный подход руководства.

Здесь доступны следующие два стиля.

Автократический. Этот стиль иногда критикуют, потому что он кажется устаревшим. Стиль исключительно директивный: вы отдаете приказания без объяснений и ожидаете, что члены команды будут беспрекословно их исполнять.

Невзирая на внешнюю репрессивность, этот стиль может быть эффективным в определенных ситуациях, особенно когда команда зависит от вашего руководства и обратной связи, и когда работа должна выполняться строго определенным образом. Автократический стиль также подчас необходим в кризисной или чрезвычайной ситуации, или когда вы имеете дело с очень серьезными рисками.

При использовании такого стиля руководства важно соблюдать здоровый баланс. Вам нужно руководить жестко и уверенно, но также важно проявлять хорошее отношение. Не забывайте, что члены вашей команды зависят от обратной связи, которую вы им даете. Регулярно поощряйте их за хорошую работу и конструктивно критикуйте, если их старания недостаточны.

Доброжелательный автократический. Этот стиль похож на предыдущий автократический подход, однако в большей степени предполагает активное участие. Например, вместо того, чтобы просто отдавать приказания, вы также объясняете смысл, лежащий в их основе.

Чтобы успешно использовать этот стиль, объясните причины, по которым ваша команда должна следовать вашим инструкциям. Например, объясните правила, чтобы члены вашей команды понимали их необходимость. В этом случае они с большей вероятностью будут их соблюдать.

Пока ваша команда работает, практикуйте управление путем обхода (Management by Wandering Around (MBWA)) — старайтесь чаще находиться рядом с членами команды, чтобы отвечать на вопросы и предоставлять постоянную обратную связь. Такой вид руководства поможет вам поддерживать проект на должном уровне и показать членам вашей команды, что вы всегда рядом, когда они в вас нуждаются.

Квадрант 2. Высокая программируемость / высокая автономия

Когда задача, которую вы ставите, должна быть выполнена определенным образом, а человек, которому вы ее делегируете, хочет иметь автономию в своей работе, вы можете использовать либо консультативный, либо партисипативный стиль руководства.

Консультативный. При этом стиле руководства вы интересуетесь мнением и видением членов своей команды, но последнее слово все равно остается за вами. Вы консультируетесь с группой, но при этом несете ответственность за выбор наилучшего курса действий.

Чтобы успешно использовать консультативный стиль руководства, создайте доверие в вашей команде. В этом случае члены вашей команды будут чувствовать себя комфортно, высказывая свое мнение и не пытаясь скрывать проблемы.

Будьте открыты для идей и предложений членов вашей команды — если вы будете постоянно критиковать или отклонять их, они скоро перестанут высказываться, особенно если заподозрят, что решение уже принято. Сохраняйте непредвзятость и будьте готовы изменить свое мнение, если кто-то предложит лучшую идею.

Партисипативный. Этот стиль руководства, как и консультативный, основан на участии, когда последнее слово в принятии решения остается за вами. Однако участие здесь проявляется глубже — ваша команда непосредственно участвует в разработке идей, а не просто в высказывании мнений по их поводу. Партисипативный стиль больше ориентирован на совместное решение проблем и мозговой штурм.

Чтобы успешно использовать этот стиль, используйте инструменты группового принятия решений и решения проблем, чтобы голоса всех участников имели одинаковый вес. Наша статья об организации принятия решений в команде поможет вам в этом.

Имейте в виду, что, хотя вы и полагаетесь на мнение членов своей команды, вам все равно нужно руководить обсуждением, сообщать о целях и принимать окончательное решение. Убедитесь, что все члены вашей команды понимают вашу роль в этом процессе.

Квадрант 3. Низкая программируемость / низкая автономия

Здесь вы руководите творческим проектом с сотрудником или с членами команды, которые нуждаются в руководстве, участии и взаимодействии. Для этой ситуации лучше всего подходят консультативный и партисипативный стили руководства, как и для квадранта 2 (высокая программируемость / высокая автономия).

Квадрант 4. Низкая программируемость / высокая автономия

Вы попадаете в этот сектор, когда поручаете творческий или без четких заданных рамок проект человеку, который стремится к автономии и независимости в работе. Это означает, что вам нужно придерживаться гибкого подхода к руководству.

Здесь вы можете использовать следующие два стиля.

Консенсус. Один из вариантов — использовать консенсуальный стиль руководства. По сути, это означает, что вы собираетесь предоставить сотруднику большие полномочия в процессе принятия решений. Вместо того чтобы быть «шефом», вы как будто становитесь частью команды.

Перед использованием этого стиля убедитесь, что сотрудник четко понимает свои обязанности.

Невмешательство (Laissez Faire). Бескомпромиссный стиль руководства, который нужно использовать с осторожностью. Вы предоставляете членам команды свободу действий в отношении того, как и когда они будут выполнять свою работу, но вы всегда рядом, если им понадобятся ресурсы или помощь.

Вы должны использовать принцип невмешательства в руководство только в соответствующих ситуациях, и его не следует доводить до крайности. Однако, при работе с высококвалифицированным, мотивированным и умным сотрудником использование такого стиля руководства может быть очень эффективным.

Чтобы успешно использовать принцип невмешательства, убедитесь, что вы правильно делегируете задачи соответствующим людям. Несоответствие между задачей и конкретным человеком, скорее всего, будет означать, что члену команды потребуется от вас дополнительная помощь, и он может не преуспеть в достижении результата.

В этой статье изложена полезная основа для принятия решения о выборе стиля руководства в вашей ситуации, но существуют и другие инструменты, которые могут дать не менее ценные советы.

Например, теория «путь-цель» (Path-Goal Theory) рассматривает стили руководства, которые подходят для разных людей и разных ситуаций. Изучите их, прежде чем окончательно определиться с предпочтительным стилем руководства.

Источник

Исследования,
проведенные в университетах Огайо и
Мичигана (США), привели к созданию
матричного метода определения стиля
руководства. Матрица
стилей руководства,
созданная Р.Блейком (Blake R.R.) и Дж.С.Моутон
(Mouton J.S.) в 1966 г., представляет собой
сочетание различных комбинаций двух
подходов к управлению: руководство с
заботой о людях и упором на процесс
производства.
Как показано на рис.1.1,
матрица представляет собой пересечение
двух шкал по девять делений на каждой
и образуемую ими сетку.³

По
вертикали ранжируется степень заботы
о людях при управлении коллективом, а
по горизонтали — степень заботы о
производственном процессе. Всего
получается 81 позиция (9х9), т.е. 81 вариант
стиля управления. Каждый из вариантов
поведения при управлении компанией
может быть сравнен с любым другим из
данной матрицы. Безусловно, нельзя четко
определить, к какому именно квадранту
матрицы относится данный конкретный
вид руководства. В действительности
делать это и не обязательно, поскольку
нельзя извлечь конкретный смысл из
номера квадранта. Р.Блейк и Дж.С.Моутон
описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы.

1.
(9.1) Авторитарное руководство.

Эта
позиция характерна для менеджеров,
которые во главу угла ставят заботу о
производстве и практически не осуществляют
никакой социальной деятельности. Они
считают, что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество
управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствуют прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

2.
(1.9) Социальное руководство (либеральный
стиль “country club”). Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании
атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как
правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего
лидера. Текучка кадров на предприятиях
с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
от чего страдает производство. Расторопные
подчиненные весьма часто злоупотребляют
доверием к себе либо даже стараются
заменить собой мягкотелого лидера.

3.
(5.5) Производственно-социальное управление
(компромиссный стиль). Эта
позиция характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществление
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

4.
(1.1) Примитивное руководство или “отдых
на работе” (дезорганизация: все валится
из рук). Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он, скорее, просто
“хранитель своего портфеля и кресла”.
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

5.
(9.9) Командное руководство или руководство
“лицом к лицу” (демократический,
идеальный стиль). Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который одинаково бережно
относится как к людям, так и к возглавляемому
им производству. В отличие от менеджера
позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг он считает
активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих
и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.
Недаром Р.Блейк и Дж.С.Моутон сделали
следующее заключение: в различных
специфических условиях каждый из стилей
управления может оказаться весьма
эффективным, но в типичной ситуации
развития бизнеса наиболее правильным,
успешным будет применение командного
руководства.

Матрица
стилей руководства, несомненно, является
наиболее популярным подходом к изучению
стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других
исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность
оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования
стиля управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Матрица стилей руководства является одним из наиболее популярных подходов к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. Разработанные девятнадцать категорий поведения помогут создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

Автор:

Алексей Алексеевич Радугин, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой Воронежского государственного архитектурно-строительного университета, заслуженный деятель науки РФ.

Наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство

Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

2. Чуткость, внимательность

Пример. Заметив расстройство на лице подчиненного, руководитель проявляет максимум участия, по возможности решает проблему.

3. Воодушевление

Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции и высокой уровень продаж обеспечен.

4. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства.

Пример. На собрании наш менеджер сказал, что очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения.

Пример. Руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7. Передача полномочий

Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

8. Разъяснение ролей

Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей

Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

10. Обучение

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации

Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства о проведении некоторых преобразований в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовало по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и перевести их в распоряжение нашей бригады.

13. Планирование

Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

14. Координация действий

Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

15. Облегчение работы

Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство ввиду того, что месячная норма их уже была исчерпана, на что и получил положительный ответ.

16. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

Пример. Менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них шанс познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

18. Управление конфликтами

Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Однако они не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве посредника, в результате чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика

Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно.

Источник

Автор: Алексей Радугин, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой Воронежского государственного архитектурно-строительного университета, заслуженный деятель науки РФ.

Elitarium.ru

1. Главный акцент на производство

Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

2. Чуткость, внимательность

Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненного, руководитель проявляет максимум участия, по возможности решает проблему.

3. Воодушевление

Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции и высокой уровень продаж обеспечен.

4. Похвала и признание

Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6. Участие в принятии решений

Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7. Передача полномочий

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

8. Разъяснение ролей

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей

Руководитель делает акцент на важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

10. Обучение

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства о проведении некоторых преобразований в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовало по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и перевести их в распоряжение нашей бригады.

13. Планирование

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

14. Координация действий

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

15. Облегчение работы

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство ввиду того, что месячная норма их уже была исчерпана, на что и получил положительный ответ.

16. Привлечение консультантов

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. Менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них шанс познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

18. Управление конфликтами

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Однако они не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве посредника, в результате чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно.

Источник

1. Тема: Стиль руководства

*
Стиль руководства
1. Лидерство и стили руководства.
2. Команда и ее характеристики.

2. В любой управленческой деятельности просматриваются сочетание двух ориентиров -работник и производство.

* В любой управленческой деятельности
просматриваются сочетание двух ориентиров * При либеральном стиле управления работник
приоритет руководителем
и производство.
отдается поддержанию хороших человеческих отношений
с
работниками. В организации создается комфортный социально
психологический климат, который должен мотивировать людей к
хорошей работе.
* Демократический стиль считается самым эффективным в силу
наилучшего использования потенциала работников и в силу
ориентации на конкретный результат.
* Попустительский
стиль управления напротив – ведет в
самоустранению руководителя от забот работников и производства.
* Авторитарный стиль управления характерен для руководителей,
для которых на первом месте работа, а работники – средство для
достижение результата. Характерной особенностью является
желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь
со своим временем.
* Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних
результатов и на ниве производства, и в заботе о работниках.

3. Сетка управления

*Сетка управления
либеральный
9
демократический
Т
т
8
7
6
смешанный
Т
5
4
3
2
1
авторитарный
попустительский
Т
Т
1
2
3
4
5
6
7
8
9

4. Характеристика стилей управления

*Характеристика стилей
Наименова Условное
ние стиля наименова
управления
ние
Содержание
характеристики
управления
Примечание
Попустительский
«Безликий» •минимальный уровень
менеджер
усилий и заботы о деле;
•минимальная степень заботы
о людях и контактов с ними;
•избегает конфликтов любой
ценой.
• приемлемое место
работы: предприятия
с высокими
технологиями и
специализированные
производства
Либеральный
«Добрый
дядюшка»
•кратковременно
эффективен в хорошо
организованных и
дисциплинированных
коллективах;•в
долгосрочном плане
способен вызвать
недоверие к себе и
неуверенность в нем
как в менеджере.
•вдумчивое и внимательное
отношение к нуждам
работников;•способствует
созданию дружественной
атмосферы (хотя иногда это
делается за счет
производства);•обеспечивает
совместную постановку задач
и совместное принятие
решений.

5.

Демократ
ичес-кий
«Коллективистский»
менеджер
•высока преданность
сотрудникам;
•совместная с работниками
постановка задач и принятие
решений;
•открытость и честность в
общении;•высокая
производительность.
•хорошо вписывается в
коллектив опытных
работников с хорошо
организованным
управлением;
•неэффективно
использование в
коллективе с
работниками низкой
квалификацией.
Авторитарный
«Погоняющий»
менеджер
•создает
высокоструктурированную
рабочую среду;
•минимальная
забота
о
людях;
•приоритеты
производственной
сферы
намного выше социальной;
•централизованный характер
постановки задач и принятия
решений.
• приемлемое место
работы:
кратковременно в
кризисных ситуациях;
•лишает работников
мотивации к труду,
разочаровывает и ведет
к конфликту.

6.

Смешан
ный
Менеджер
«пятьдесят
на
пятьдесят»
•привлекает работников и к
постановке задач и к
принятию решений;
•способствует открытости
(хотя возможна тенденция
направить все это для
собственной выгоды);
•стремление выдержать
баланс между
производственной
необходимостью и
моральными аспектами.
•эффективен в
нормальных условиях
производства;
•под давлением
внешних воздействий
может потерять
доверие.

7. Матрица стилей руководства

*Матрица стилей руководства
Наименование
параметра
взаимодействия
руководителя и
подчиненного
Наименование стиля управления
Авторитарный
(директивный)
Демократический
(коллегиальный)
Либеральный
(нейтральный,
попустительский)
Способ
принятия
решений
Решает
единолично
Советуется или
принимает
решение
совместно с
сотрудниками
Ждет указаний
руководства или
решений совещания
Сообщение
информации
Доводит до
сведения
сотрудников
часть
информации
Сообщает
информацию
полностью
Форма
доведения
решения до
исполнения
Отношение к
инициативе
Сообщает свое
решение в
форме приказа
Использует форму
предложения,
просьбы
Действует при помощи
просьбы и уговора
Подавляет
полностью
Поощряет.
использует
Отдает в руки
подчиненных
Сообщает информацию
полностью

8.

Наименование
параметра
взаимодействия
руководителя и
подчиненного
Наименование стиля управления
Авторитарный
(директивный)
Демократический
(коллегиальный)
Либеральный
(нейтральный,
попустительский)
Позиция по
отношению к
группе
Держит
дистанцию, не
общителен
(позиция – над
группой)
Дружески
настроен,
общителен
(позиция – внутри
группы)
Боится общения (в
стороне от группы)
Взаимодействие
Осуществляет
разделение
труда. Общий
план только у
руководителя
Ставит общую
Ставит общую цель, но
цель. Каждый
каждый рассчитывает на
знает свою работу
себя
и работу других
Оценка кадров
и ситуации
Оценивает сам
или прибегает к
помощи
экспертов
Узнает точки
зрения
подчиненных и
обменивается с
ними мыслями
Оценка формируется под
влиянием, идущим
сверху или от
подчиненных

9. Во всех организациях менеджеры наделяются большим кругом задач, чем они могут решить лично. В команде решения принимаются группой. Для упр

*
Во всех организациях менеджеры наделяются
большим кругом задач, чем они могут решить лично.
В команде решения принимаются группой. Для
управления организацией важное значение имеет
Командой называется
небольшое
количество
формирование
управленческих
команд.
Командный
человек
(чаще всего
5-7), которые
разделяют
цели,
менеджмент
основан
на процессе
делегирования
ценности и общие подходы к реализации совместной
полномочий.
деятельности, имеют взаимодополняющие навыки;
принимают на себя ответственность за конечные
результаты, способны изменять функциональноролевую соотнесенность (исполнять любые
внутригрупповые роли); имеют
взаимоопределяющую принадлежность свою и
партнеров к данной группе.

10.

Существо команды заключается в общем для всех
ее членов обязательстве, которое требует наличия
некоего назначения, в которое верят все члены команды,
— ее миссии.
Миссия команды должна включать элемент,
связанный с выигрыванием, первенством, продвижением
вперед.
Ни одна из групп не становится командой до тех
пор, пока она не признает себя подотчетной как
команда. Командная подотчетность – это определенные
обещания, которые лежат в основе обязательства и
доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по
принуждению, но когда команда разделяет общее
назначение, цели и подход, взаимная отчетность
возникает как естественная составляющая.

11.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации
взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
*Техническая или функциональная экспертиза;
*Навыки по решению проблем и принятию решений;
*Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика,
активное слушание и т.д.).
Отличительные характеристики командной работы
проявляются в следующем:
*коллективные решения надежнее индивидуальных;
*в группах обычно возникает больше решений и лучшего
качества;
*групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества,
снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
*групповые решения отличаются большей продуманностью
возможных последствий принятых решений.
*Но коллективные решения требуют больше времени для их
принятия и повышают степень конформизма членов группы.

12.

* Команда рассматривается в менеджменте как группа людей, имеющих
разный уровень подготовки, знания и умения, привлеченных из разных
сфер деятельности, работающих вместе для решения специфической
задачи.
* Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все
время, до завершения задачи. Но лидерство переходит от одного
участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы.
* Командообразование соответствует типу решаемой задачи. Тип задачи
определяет: структуру команды, ролевой состав, умения, сроки решения
задачи, степень контроля.

13.

*Организационно-культурный контекст существования команды
может быть как внутренним, так и внешним. К внешнему
относятся: организационный климат, компетентность высшего
руководства, сложность внешнего мира, система контроля,
уровень неопределенности, частота и сила стрессов. Внутренний –
описание культуры группы (нормы культуры, распределение
власти, личный стиль лидера).
*В современной концепции признается, что лидер привносит в
группу такую ценность, как повышение у подчиненных
способности к саморуководству (сверхлидер). Сильный лидер
воздействует применением санкций, силы формального
авторитета. Транзактор создает особые способы взаимодействия
членов команды. Герой-визионер влияет на людей силой своего
убеждения. Пассионарные личности способны предложить
членам группы высокие цели, увлекающие людей за собой.
*Сильными сторонами команды являются следующие параметры:
знание задачи в целом, ответственность за результат,
восприимчивость к новым идеям, высокая адаптивность.
*Недостатки заключаются в низкой стабильности, в потребности
высокой самодисциплины, ограниченности в размерах.

14.

*Идеального высшего руководства не
существует. Оно должно строиться по
специальному закону для каждого
конкретного предприятия.
*В общем случае для хорошего высшего
руководства требуется, по меньшей мере,
четыре типа людей: человек мысли,
человек действий, человек, понимающий
в людях, и человек публики.
*Эти четыре типа способностей почти
никогда не совмещаются в одном человеке.

15.

Английские консультанты по управлению Майкл Вудкок и
Дэвид Френсис рекомендуют соблюдать следующие условия
создания команды:
*Все члены группы должны четко представлять себе цели
совместной работы.
*Умения каждого человека должны быть известны остальным, а
функции должны быть распределены.
*Организационное строение группы должно соответствовать
выполняемой задаче.
*В группе должны задумываться над методами работы и пытаться
их совершенствовать.
*Должна быть развита самодисциплина, позволяющая хорошо
использовать время и ресурсы.
*Должно иметься достаточно возможностей, чтобы собраться и
обсудить любые вопросы.
*Группа должна поддерживать своих членов и обеспечивать тесные
взаимоотношения.
*Отношения в группе должны быть открытыми, и она должна быть
готова встретить любые трудности и преграды на пути
эффективной работы.

16.

Важнейшим условием продуктивной работы организации
является создание команды.
Команда позволяет сфокусировать энергию ее членов и
обеспечить коллективное лидерство.
Менеджер должен стремиться создать условия для
коллективного лидерства. Важно использовать свою должностную
власть для делегирования обязанностей. А разумное использование
фактора поощрения позволяет поддерживать инициативу и
принятие подчиненными дополнительной ответственности при
решении поставленных задач.

17.

*Ключевые факторы успеха создания команды
включают следующие показатели:
*точное определение роли каждого члена команды
*менеджер, являясь лидером команды, должен
разграничить свои обязанности и обязанности других
членов;
*четкое понимание границ власти при принятии
решений. Члены команды должны знать границы
своей ответственности и власти при принятии
решений – являются их решения
рекомендательными или обязательными;
*стоимость создания команды для решения какойлибо задачи должна быть меньше, чем выигрыш в
продуктивности. Создание команды требует времени
и денег, и выигрыш в продуктивности должен
перекрывать эти затраты.

18.

Рассмотрим характеристики членов команды, которые
обеспечивают ее успешную деятельность:
* открытость и коммуникабельность без страха и смущения.
Способность выслушивать других;
* постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на
просьбу и прийти на помощь;
* готовность перейти на другую должность в интересах дела.
Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;
* честность, способность довести дело до конца. Чувство
ответственности перед другими членами команды, умение добиться
поддержки окружающих;
* способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять
обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало
достижению наилучших результатов;
* хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно
исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к
действию;
* готовность и способность выполнять правила и процедуры,
которым должны следовать все члены команды;
* способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует
команда. Быть информированным обо всех возникающих
проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум
усилий в достижении поставленных целей.

19.

Среди этапов командообразования, можно выделить пять
основных:
* Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);
* Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);
* Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);
* Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового
взаимодействия);
* Функционирование (стадия принятия решений).

20. Программа создателя коллектива

*
Наименование
этапа
Содержание этапа
Установите ясные
цели
Коллективы сами находят путь, если знают, к чему надо
прийти.
Вопросы методики часто засасывают людей с головой.
Начинайте с малого
«Большой дуб вырастает из маленького желудя».
успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха.
Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
Прежде, чем
действовать,
добейтесь согласия
причастность вырастает из подлинного понимания.
Без согласия почти ничего нельзя изменить.
Достижение согласия требует немалого времени.
Составьте реальный «Москва не сразу строилась».
график
Научиться означает от чего-то отучиться.
Культурный уровень меняется очень медленно.
Советуйтесь часто и
искренне
Люди могут сказать много ценного.
Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие.
Советоваться – это не форма, а содержание
Манипулирование подрывает возможность создать коллектив

21.

Наименование этапа
Содержание этапа
Свяжите создание
коллектива с
организационной
работой
Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это
не требует большого объема дополнительной работы.
Для создания коллектива используйте возможности
регулярных заседаний и обычных заданий.
Положительные результаты будут очевиднее.
Смело встречайте
«политические»
проблемы
Не кладите сложные вопросы под сукно.
Будьте реалистом в своих планах.
Если будете играть в политику, то дискредитируете свои
усилия.
Поощряйте
открытость и
искренность
С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче
справиться, если обсуждать их открыто.
Не подавляйте дискуссии.
Не вызывайте
ложных надежд
Обещать легче всего.
Невыполнимые обещания дискредитируют вас.
Перестройте свою
работу
Организационная работа требует времени.
Создание коллектива увеличит индивидуальный объем
работы.
Неизвестное больше
пугает, чем
известное
если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной

22.

Наименование этапа
Содержание этапа
Развитие в основном
саморегулируется
Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
Можно загнать
лошадь в воду, но
нельзя заставить ее
пить
Людей нельзя заставить изменить отношения.
Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
Помните о тех, кто
вне игры
Зависть может помогать развитию.
Люди любят сами быть участниками.
Создание
коллектива может
вызвать другие
проблемы
другие группы людей могут почувствовать опасность.
Отдельные сотрудники и бригадиры могут перерасти свои
нынешние функции.
Используйте и
другие возможности
Может иметь место индивидуальное развитие.
Новые идеи порождают дальнейшее творчество.
Существующие системы и методы могут оказаться под
вопросом
Делегируйте
полномочия
у людей разные сильные стороны и опыт.
Делегирование полномочий обычно означает развитие.

23.

Наименование
этапа
Содержание этапа
Принимайте
помощь извне,
если это
необходимо
Тщательно выбирайте к кому обратиться.
Принимайте на себя ответственность за свои действия.
У каждого человека свой взгляд со стороны и свой опыт.
Человек извне скорее окажется беспристрастным.
Учитесь на
ошибках
Делайте то, о чем
вы говорите
признавайте
свою неправоту.Регулярно анализируйте
ход дела.Обратная связь – это самое ценное, что вам
могут дать коллеги.
Дела говорят сами за себя.

Источник