Лукойл стиль руководства

Организационная культура ОАО ‘Лукойл’

Курсовая
работа

Лидерство в
системе менеджмента

Содержание

Введение

. Сущность и
понятие организационной культуры и её коммуникативных средств

. Функции,
структура и типы организационной культуры

. Анализ
организационной культуры и коммуникационных средств в ОАО «ЛУКОЙЛ»

Заключение

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях
одним из ключевых факторов выступает организационная культура. Организационная
культура является мощным фактором, влияющим на конкурентоспособность
организации за счет раскрытия личностного потенциала сотрудников. Знание
особенностей организационной культуры предприятия и ее коммуникационных средств
позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность,
предположить возможные направления управленческих решений, а также способность
достигать запланированных результатов. Эффективная организационная культура —
это культура, способствующая росту прибыли организации, ее капитализации,
рыночной стоимости, это культура, имеющая свои собственные коммуникационные
средства.

Степень изученности темы. Тема раскрыта достаточно полно российской
современной литературой. Приведено большое количество определений, типологий
организационной культуры.

Целью работы является описание организационной культуры и ее
коммуникационных средств, рассмотрение её функций, структуры и типологий.

Задача исследования состоит в том, чтобы выявить влияние организационной
культуры и её коммуникационных средств на деятельность предприятия.

Объект исследования — организационная культура и её коммуникационные
средства.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и
списка использованных источников. В качестве литературы были использованы не
только книги, посвященные теме организационной культуры, но и периодические
издания, такие как журналы, а также статьи из интернет-журналов и газет.

1. Сущность и понятие организационной культуры и ее коммуникационных
средств

Говорить об
организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем
деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не
во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций. В
разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали
различные типы организационных культур, но раньше не было потребности в их
изучении. Интерес к культурным особенностям организации был вызван переоценкой
роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе
управления организацией [7, стр. 6]. Тема организационной культуры стала
активно изучаться и обсуждаться с 60-70-х годов XX века. Существенное
продвижение было сделано Эдагром Шейном в 80-х годах XX века.

В современной
литературе существует довольно много определений понятия организационная
культура, однако единого общего определения нет. Существуют лишь разнообразные
функциональные описания, которые каждый раз формулируются в зависимости от
конкретных целей исследования по-разному.

Можно
привести следующие определения организационной культуры:

—       это базовый набор представлений,
взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем
месте [27, с. 47-55].

—       это система ценностей и убеждений,
разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер
жизнедеятельности организации [25, с. 51-52].

—       это образец основных допущений данной
группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем
внешней адаптации и внутренней интеграции [1, с. 23]

—       это совокупность господствующих в
данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный
климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их
деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем
самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им [3, с. 34]

—       это исторически сложившаяся система общих традиций,
ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения
членов организации, выдержавших испытание временем [10, с. 184-195];

Словарь «Социальные теории организации» дает два определения
понятию  организационная культура [28]:

—       система символических посредников, направляющих и
ограничивающих активность членов организации;

—       совокупность базовых представлений, разделяемых большинством
членов организации или ее активным ядром.

Э. Шейн — американский
теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления
«Организационная психология», а также автор работ по организационной
культуре. Он описывает организационную культуру, как [9, с. 28] «…
совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или
разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать
проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались
достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым
членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к
конкретным проблемам».

К. Камерон и Р. Куинн дали свое определение организационной культуре. По
их мнению, организационная культура — это то, что ценно для организации, каковы
стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как
определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
[8, с. 5].

Таким образом, существуют различные понятия организационной культуры,
однако все они имеют свою область пересечения, поэтому можно говорить о том,
что организационная культура — это совокупность разделяемых членами организации представлений,
установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение
членов организации. организационный культура работник
коммуникационный

Главной целью организационной культуры является обеспечение
самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала [8, с.
12]. Достижение главной цели организационной культуры возможно через повышение
трудового потенциала организации. В трудовой потенциал включаются следующие
компоненты: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий
потенциал, активность, организованность, образование, профессионализм, ресурсы
рабочего времени, а также профессиональная культура.

Значение организационной культуры для развития любой организации
определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную
идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь
важным источником стабильности в организации. Это создает у сотрудников
ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует
формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ
организационной культуры компании помогает новым работникам правильно понимать
происходящие в организации события. В-третьих, внутриорганизационная культура,
более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность
работника, выполняющего поставленные перед ним задачи [22, с. 39-44].

Организационная культура имеет свои коммуникационные средства, она
передается сотрудникам в различных формах. Это могут быть истории и легенды,
ритуалы, лозунги, язык общения, символический менеджмент и система менеджмента.

Лозунг, как правило, позволяет составить достаточно полное представление
о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организации или же о
том, какое впечатление организация стремится произвести на других. Лозунги —
это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. В форме
лозунга часто формулируется миссия организации.

Легенда отражает историю, в ее основе — изменения, происходящие в
организации. Легенды передают ценностные ориентации и способствуют развитию
организационной культуры. Р. Рюттингер разделяет все легенды по основным темам,
лежащими в их основе. Наиболее распространены из них:

—       «Босс
тоже человек». Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего
руководства попадает в обыкновенную житейскую ситуацию вместе с простым
работником. Суть в том, что герои имеют разные социальные статусы. Если босс в
такой ситуации способен преодолеть иерархическую дистанцию (например, первым
начать разговор), то дальше он будет считаться нормальным человеком. Однако,
очень большое значение будет иметь то, что именно он говорит. Если же босс
держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников
закрадываются сомнения в его человеческих качествах.

—       «Последствия
катастрофы». Такие легенды содержат в себе истории о каких-либо
чрезвычайных обстоятельствах, которые вызваны внешними силами (пожар, война и
др.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и др.).

—       «Простой
сотрудник становится членом высшего руководства». Здесь перечисляются
критерии, от которых зависит продвижение по карьерной лестнице, подчеркивается,
насколько продвижение зависит от результатов работы. Такие легенды могут быть
переданы со злостью или восхищением, все зависит от положения дел.

Надо
отметить, что событие, лежащее в основе легенды, может рассматриваться с
противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и
нежелательными для предприятия. Позитивные версии укрепляют веру в то, что
предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход
из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и
беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в
экстремальных ситуациях.

Ритуалы
играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии
являются воплощением наиболее значимых моментов, символизирующих корпоративный
дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности,
демонстрирующих им новое, приобщающих всех участников ритуала к основным ее
ценностям и традициям. С другой стороны, ритуал представляет собой
внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Рассматривая
в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить
на следующие основные типы:

—       ритуалы
при поступлении на работу, их цель — познакомить новичка с основными ценностями предприятия;

—       организационные
ритуалы подчеркивают важность того или иного события в жизни;

—       интегрирующие
ритуалы и ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением направлены на
достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной
психологической атмосферы в коллективе.

Ритуалы и
традиции компании чаще всего выражаются в праздновании каких-либо событий.
Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые
действуют в остальное время. Смысл его — в акцентировании того, что празднуют
вместе именно «свои». Исследователи, пишущие о праздниках, называют
эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек,
возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его
людьми.

Язык общения
или коммуникация является обязательным элементом коммуникационных средств
организационной культуры, так как именно с помощью языка формируется и
передается культура. Многие используют уникальный язык для успешной реализации
организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники
свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют
ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины,
описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и
продукцию, то есть все то, что имеет непосредственное отношение к сфере
деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в
организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно
оперировать принятыми в организации терминами [5, гл. 5.7]. Общая терминология,
или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как
средство общения почти всегда играет решающую роль. Язык позволяет сделать
выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он
намного опережает другие средства передачи информации.

Под
символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без
лишних слов становятся понятными окружающим. Например, при вступлении на
должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает
список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год.
Такой поступок демонстрирует сущность планируемых перемен. В мировой практике
бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или
кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип
бережного отношения к чести собственной фирмы [5, гл. 5.7].

Система
менеджмента, как одно из средств коммуникации, представляет собой систему
управления ресурсами для достижения определенной цели. Система менеджмента
строится с учётом специфики организации. Поэтому в различных организационных
культурах системы управления разнятся. Например, на основании совещаний можно
сделать вывод о том, как принимаются решения, какой стиль управления использует
руководитель и т.д.

Говоря о
коммуникационных средствах организационной культуры, необходимо сказать и о
символах могущества компании. Они представляют собой расположение офиса,
внешний вид здания и престижную меблировку, а также предоставление своим
сотрудникам автомобилей, мобильных телефонов, создание единого стиля одежды для
них. Всё это олицетворяет могущество компании, положение каждого ее члена в ней
и типы поведения, которые ожидаются от работника.

Таким
образом, организационная культура представляет собой систему норм, ценностей,
убеждений, существующих в организации. Организационная культура помогает
работникам понять ценности и философию организации, понять, для чего была
основана организация, как она работает, и что для нее важно. Организационная
культура способствует мотивации работников и, следовательно, ведет к повышению
эффективности работы предприятия в целом. Организационная культура передается
работникам через различные коммуникационные средства: легенды и мифы, лозунги,
символический менеджмент, ритуалы, коммуникацию и систему менеджмента. Это
делает организационную культуру предприятия доступной и открытой для
сотрудников. Особенно большое значение доступности организационной культуры
имеет для новых сотрудников, это помогает им легче и быстрее адаптироваться,
понять цели и ценности организации.

2. Функции, структура и типы организационной культуры

Для того
чтобы конкретизировать влияние организационной культуры на жизнедеятельность
организации, необходимо рассмотреть функции, которые выполняет организационная
культура.

Существует
несколько классификаций функций организационной культуры. М.М. Алексеева
выделяет следующие функции [13]: 1. Охранная. Заключается в том, что культура
служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и
отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она
нейтрализует действие негативных внешних факторов.

.
Интегрирующая. Данная функция проявляется в том, что, прививая определенную
систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации,
организационная культура создает ощущение идентичности у ее участников. Это
позволяет каждому субъекту лучше осознать цели организации; приобрести наиболее
благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя частью
единой системы и определить свою ответственность перед ней. 3. Регулирующая.
Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила,
которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти
правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность
совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.

Надо сказать,
что интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности
в организации, так как:

—       во-первых,
ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить
целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих
задач;

—       во-вторых,
наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и
устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию
времени в каждой хозяйственной ситуации.

. Замещающая,
или функция субститута формальных отношений. Данная функции выражается в том,
что сильная организационная культура, способная к эффективному замещению
формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному
усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и
распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в
организации.

. Адаптивная.
Наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление
работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым
работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и
предполагает под собой способ человеческих взаимодействий, характерный для данной
организации

.
Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным,
воспитательным эффектом. Предприятия похожи на большие семьи, поэтому
управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников.
Результатом таких усилий является увеличение «человеческого
капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма
может использовать для достижения своих целей.

. Управление
качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах
хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, постольку
организационная культура, уделяя более внимательное и серьезное отношение к
работе, способствует повышению качества товаров и услуг. Другими словами,
качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. Далее
перечислены три функции, которые определяют необходимость адаптации организации
к условиям внешней среды.

. Ориентация
на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в
элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует
установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими
покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о
потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

.
Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает
правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а
моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура
развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой
руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

.
Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой
функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.
Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, заключен не в повышении
производительности, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации
воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил
общественной игры.

Это наиболее
полный перечень тех функций, которые выполняет организационная культура.
Однако, в современной литературе помимо перечисленных функций, можно выделить
следующие функции:

Коммуникационная.
Эта функция помогает установить контакты между людьми и облегчить
взаимопонимание между ними. Результатом осуществления коммуникативной функции
является ускорение информационного обмена и экономия управленческих затрат;

Ориентирующая.
Данная функция способствует направлению деятельности участников организации в
требуемое русло. Ориентирующая функция придает общий смысл поведению членов
организации;

Мотивационная.
Она призвана создавать стимулы для действий сотрудников организации. Это
достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей;

Оценочно-нормативная.
Это сравнение реального поведения человека с идеальным;

Рекреативная.
Это функция восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в
культурную деятельность и т.д.

В зарубежной
и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей
организационной культуры.

Если говорить
о наиболее общей структуре организационной культуре, то для начала необходимо
разграничить внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный,
скрытый от наблюдения) уровни организационной культуры.

К внешнему
уровню относят: систему коммуникаций (тип используемой коммуникации внутри
организации: устный, письменный, электронный; используемые технические
средства), документы, в которых описаны действующие в организации законы и
ценности, внешний вид здания, сотрудников, символика организации. Второй
уровень (внутренний) включает в себя идеи, представления, ценности, убеждения,
способы восприятия работниками окружающего мира. Эти два уровня (внешний и
внутренний) легко проследить, но часто почти невозможно разделить, поскольку
они представляют собой две части неразрывного единства, отражающие и
дополняющие друг друга. Однако наиболее известной структурой организационной
культуры является трехуровневая модель американского психолога Э. Шейна (рис.
2.1).

Структура
организационной культуры начинается с «символического» уровня
(«артефакты»), включающего в себя такие внешние проявления, как
применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени,
язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной
коммуникации, планировка и оформление помещений. Всё это представляет собой
видимую часть организационной культуры. Но при всем этом смысл таких внешних
проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые
стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко
обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной
культуры без знания других её уровней.

Рис. 2.1 Уровни (структура) организационной культуры [21]

Второй уровень состоит из ценностей и верований, которые члены данной
организации разделяют, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются
в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и
доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит
сознательный характер и зависит от желания людей. Э. Шейн называл это
«организационной идеологией», которая во многих компаниях
формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром
в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в
свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов
организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям
организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э. Шейна, лежат некоторые
базовые представления об окружающем мире, реальности, человеческой активности,
человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения
направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие
организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, поэтому не
до конца осознаются даже их носителями — членами организации. Они могут раскрыться только в ходе
специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Существует несколько различных типологий организационной культуры.
Наиболее известная типология организационных культур дана С. Хонди. Каждому из
типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога [10, с. 199-200].

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный
момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.
Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую
степень централизации управления. Они авторитарны, подавляют инициативу
работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется
квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это
позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой
конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура,
основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой
специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей и т.д. Она негибка,
препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является
должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая
культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в
экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное
внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на
сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится
здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой
культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных
уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки
или исполнения задания. Это — переходный тип управленческой культуры, способен
перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным
организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом,
основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их
личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей
власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими
специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип
культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа
специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права
на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот
или иной тип организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего
можно говорить о том, что в реальной организационной культуре все четыре типа
тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов —
авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на
личность — преобладает.

Американские специалисты И. Дил и А. Кеннеди предложили свою типологию
организационной культуры, являющуюся в настоящее время классической. В качестве
критерия типологизации они использовали два фактора: во-первых, это степень
риска, связанного с основным видом деятельности организации (иначе говоря,
предпринимательский риск), во-вторых, скорость, с которой организация и ее
сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения
эффективными.

Ими было выделено четыре типа организационной культуры:

—       культура торговли;

—       спекулятивная культура;

—       административная культура;

—       инвестиционная культура.

Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью, относительно
малым риском. Успех дела зависит от количества контактов с покупателями;
измеряется объемом сбыта, а не величиной риска. Недостатками данной культуры
является то, что количество превалирует над качеством; доминирует мышление
краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с
коллективом и меньше — с компанией; высока текучесть кадров.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок) характеризуется быстрой
обратной связью, финансовым риском средней и высокой степени. Данный тип
культуры встречается там, где заключаются сделки с ценными бумагами, платежными
средствами, сырьем. Основная стратегия организации — быстрое использование
предоставляющих шансов. Эта культура — питательная среда для субкультуры
делового человека: вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера.

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и
медленной обратной связью. Эта культура проявляется на предприятиях
общественного обслуживания, в хорошо налаженных и защищенных отраслях, крупных
административных фирмах. Решения принимаются продуманно, с подстраховкой со
всех сторон. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое
значение для самооценки имеют ритуалы: они важнее, чем деньги.

Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных
банках, строительстве. Этот тип культуры характеризуется явно выраженной
ориентацией на будущее: в условиях высокой степени риска делаются крупные
капиталовложения. Сотрудники такой организации работают основательно,
осторожно, терпеливо. Большое значение имеет опыт, хотя новые идеи тоже не
отвергаются. Сотрудники общаются часто, всем ясна взаимная зависимость. Быстрой
карьеры здесь нет, сотрудникам нужно терпение.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов
культур [6, с. 160].

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому
влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними
лицами. Сильная культура определяет последовательность поведения работников.
Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость,
упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с
помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без
ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура
может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем
сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания
развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это
все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и
норм. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему
влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет
участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс
управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура
имеет множество функций, которые позволяют ей занимать такое важное место в
организации. Она способна и регулировать поведение членов организации, и
мотивировать их, и защищать компанию от внешних нежелательных воздействий и
т.д. Структура организационной культуры включает в себя три уровня — артефакты,
ценности организации и убеждения, принимающиеся на веру. Типологий
организационной культуры существует огромное множество. Все зависит от
классифицируемого признака и того, что ставится во главу типологии. Однако, все
существующие классификации и типологии достаточно условны, так как на практике
в одной организации обычно сочетается несколько свойств, характеристик разных
типов организационной культуры.

3. Анализ организационной культуры и коммуникационных средств в ОАО
«ЛУКОЙЛ»

ОАО «ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных нефтегазовых
компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Это компания №1 среди
крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов
нефти [29]. Лидирующие позиции компании являются результатом двадцатилетней
работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности
и заключению стратегических сделок.

Основные виды деятельности компании — операции по разведке, добыче и
переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Организационная культура чрезвычайно важна для деятельности ОАО
«ЛУКОЙЛ». Она проникает во всю деятельность организации.
Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и
структуру своей организации. О том, что уровень организационной культуры
данного предприятия достаточно высок, можно судить по такому показателю как
текучесть кадров. Уровень текучести кадров за последние 2 года составил менее
3% [29]. Это достаточно низкий показатель, он говорит о низкой текучести
кадров. Применительно к организационной культуре, можно сказать о том, что
организационная культура выстроена таким образом, что каждый человек в
организации чувствует себя комфортно и соотносит свои цели с целями
организации. Низкая текучесть кадров позволяет говорить о хорошей адаптации
новичков, качественном обучении персонала, о действенной системе мотивации деятельности
сотрудников.

Входными элементами организационной культуры ОАО «ЛУКОЙЛ»
являются социально-экономические факторы и организационные факторы, на выходе —
повышение работы на всех уровнях, привлечение в компанию «лучших из
лучших» и обеспечение эффективного использования их потенциала и
возможностей, обучение и развитие кадрового потенциала и т.д. (рис. 3.1). При
чем, подразумевается, что организационная культура включает в себя миссию,
цели, стратегию компании.

Рис. 3.1 Организационная культура [29]

Организационная культура ОАО «ЛУКОЙЛ» находит свое отражение и
в формулировке миссии и цели предприятия.

Миссия компании заключается в том, чтобы способствовать долгосрочному
экономическому росту, социальной стабильности, обеспечивать сохранение
благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов;
трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую
компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке
энергопотребления.

Целями компании являются поддержание высокой прибыльности и стабильности
своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный
капитал.

Элементы организационной культуры ОАО «ЛУКОЙЛ» нашли свое
отражение в принятой в 2003 году «Политике управления персоналом».
Идеологическими корнями в числе ключевых конкурентных преимуществ
провозглашены: профессионализм работников и традиции нефтяной компании,
основанной на многолетнем опыте российских нефтяников; социальная ориентированность,
подтвержденная и закрепленная положениями принятого Социального кодекса ОАО
«ЛУКОЙЛ», устойчивый общественно-политический имидж одной из наиболее
социально и экологически ответственных компаний.

Организационная культура компании ОАО «ЛУКОЙЛ» передается через
следующие коммуникационные средства:

Лозунг. ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет довольно большую историю, что
объясняет наличие большого количества девизов и лозунгов, так как в каждый
период времени компания делала акцент на чем-либо определенном. На сегодняшний
день девизом компании является «Лукойл». Всегда в движении» и
«Качество мирового уровня». Оба эти девиза создают определенный образ
компании-лидера, говорят о высоком качестве продукции и постоянном развитии
компании («движение» может рассматриваться не только как работа
автомобиля и иного устройства, но так же и как прогресс компании, движение
вперед). Эти девизы создают положительное впечатление не только у покупателей,
но и у сотрудников ОАО «ЛУКОЙЛ».

Компания провозгласила три взаимосвязанных лозунга, позволяющие составить
достаточно полной представление о компании, о том какие ценности компания
выдвигает на первый план:

—       ОАО «ЛУКОЙЛ» — лучшая компания. Данное положение
конкретизируется через конкурентные преимущества компании и ее
общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества;

—       ОАО «ЛУКОЙЛ» — компания, дающая возможность лучшей
работы. Данное положение конкретизируется через примеры предоставления
возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы
на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых технологий;

—       ОАО «ЛУКОЙЛ» — компания, предоставляющая достойное
общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты
и приверженность корпоративным ценностям.

Таким образом, можно сказать, что данные лозунги говорят об ОАО
«ЛУКОЙЛ» как о компании, которая предоставляет хорошую работу,
заработную плату, компании, которая заботится о своих сотрудниках.

Ритуалы и традиции компании. В компании существует множество различных
ритуалов и традиций:

Принятие в команду профессионалов. Для вновь принятых работников
проводятся торжественные мероприятия. Новые работники получают возможность
познакомиться с руководством компании, с руководителями Совета по делам
ветеранов, Совета молодых специалистов, профсоюзной организации. Для них
проводится экскурсия по разделам Музея (в тех подразделениях группы
«ЛУКОЙЛ», где есть музеи компании) с рассказом об истории компании и
перспективах ее развития. Церемония сопровождается вручением корпоративных
удостоверений и значков, фотосъемкой. Для вновь принятых работников проводится
обучение, в рамках которого руководители и высококвалифицированные специалисты
компании знакомят новых коллег с политикой компании, ее ценностями, стратегией
развития, корпоративными документами, в том числе в области управления
персоналом и корпоративной безопасности.

Конкурсы молодежных научно-технических разработок и конференции молодых
специалистов. В Компании создаются оптимальные условия для научно технического
творчества молодежи. Каждый молодой работник Компании имеет возможность
участвовать в Конкурсе на лучшую научно-техническую разработку, который в
значительной мере помогает вхождению молодых специалистов в производственную
деятельность организации, выявлению научного потенциала и творческой активности
и направлен на развитие творческой инициативы и повышение заинтересованности в
результатах своей работы. Внедрение научных разработок в Компании способствует
росту эффективности производства за счет использования оригинальных научных,
конструкторских и технологических решений. Победители Конкурса
научно-технических разработок имеют возможность представлять свои работы на
Конференции организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и участвовать в отраслевых и
конкурсах, проводимых на уровне министерств и ведомств Российской Федерации.

Конкурсы профессионального мастерства. Профессиональные рабочие кадры —
важный ресурс компании. С целью повышения эффективности и качества его работы,
совершенствования культуры производства компания периодически проводит Конкурс
профессионального мастерства рабочих организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на
звание «Лучший по профессии». Для победителей предусмотрены
присвоение почетного звания ОАО «ЛУКОЙЛ» «Лучший по
профессии», вручение дипломов, материальное поощрение и возможность
профессионального роста.

Поощрения и награды. Работники компании могут быть поощрены знаками
отличия в труде. Надо отметить, что все виды морального поощрения и награждение
знаками отличия в труде, присвоение званий могут сопровождаться премиальными
выплатами. Награды вручаются в торжественной обстановке.

Культурно-спортивные мероприятия. Мероприятия, как правило, включают
выступление творческих коллективов, концертную и танцевальную программы. Для
всех работников Компании два раза в год при поддержке профсоюзных организаций
проводятся корпоративные мероприятия, приуроченные к Новому году и
профессиональному празднику — Дню работников нефтяной и газовой промышленности.
Работники активно участвуют в спортивных соревнованиях в рамках Спартакиад,
проводимых один раз в два года среди работников организаций Группы
«ЛУКОЙЛ».

Таким образом, посредством объединения, сплочения, поддержания
общественных связей праздник, «обновляя» ценности и напоминая о
важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи
культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям
осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Символический менеджмент. Символический менеджмент проявляется как внутри
компании, так и во вне её. Так, например, в ОАО «ЛУКОЙЛ» разработан и
зафиксирован Кодекс деловой этики ОАО «ЛУКОЙЛ», политика управления
персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ», Социальный кодекс ОАО «ЛУКОЙЛ», а
также выпускается собственная газета . Так как компания работает не только в
конкретном регионе, а пределах страны, то символический менеджмент является
весьма эффективной технологией создания символических ресурсов в регионах. Имея
свой логотип, например, компания узнаваема и имеет постоянных клиентов,
компания находится «на слуху», что позволяет не только привлекать
инвесторов, но и сотрудников, так как это создает у них впечатление надежно
компании, которая долгое время находится на рынке.

Как известно, эффективным средством утверждения культурных ценностей
является символика, компания «ЛУКОЙЛ» активно использует эту позицию.
Ведь символическими в компании являются не только различного рода ритуалы,
истории, но и физические артефакты. В своей деятельности компания ОАО «ЛУКОЙЛ»
использует не только звуковые символы (девизы, слоганы), но и графические.
Компания имеет свой логотип (рис. 3.2), который представляет собой аббревиатуру
из первых трех букв белого цвета, расположенных на красном фоне в форме
квадрата. Это не случайно. Квадрат символизирует истину и справедливость, а
красный цвет обращает на себя внимание и заставляет остановить взгляд.

Логотип используется компанией на зданиях компании, АЗС
«ЛУКОЙЛ», официальных документах, ручках, печатной продукции
(блокноты и ежедневники), а также при оформлении стендов и столов информации.

Система менеджмента. Предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ» заинтересовано в
развитии своих сотрудников, дает им возможность профессионального и карьерного
роста и всячески это поощряет. На совещаниях сотрудники высказывают свое мнение
по поводу того или иного вопроса, а руководство прислушивается к мнению
сотрудников, что является своего рода обратной связью. Поэтому стиль
руководства ОАО «ЛУКОЙЛ» можно определить как демократический.
Показательным является то, что встречи с трудовыми коллективами проводятся в
максимально комфортных условиях с учетом минимальных потерь рабочего времени.
Тематика встреч определяется на основе мониторинга проблемных тем. На встречах
принимаются документально оформленные решения.

Рис. 3.2 Логотип ОАО «ЛУКОЙЛ» [29]

Коммуникация или язык общения. Одной из отличительных сторон
организационной культуры ОАО «ЛУКОЙЛ» является повышенное внимание к
внутренним коммуникациям. Функциональная ответственность за выполнение и
техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних
коммуникаций, распределяемых между структурными подразделениями, прописана в
Стандарте Компании. Здесь же определены требования к тематической структуре и
содержанию внутренних коммуникаций, что является обязательным для структурных
подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций.
Инструментарий внутренних коммуникаций, определенный Стандартом Компании,
включает в себя корпоративную газету; информационные стенды; встречи с
трудовыми коллективами; исследования мнения работников; ящики обратной связи,
корпоративный телефон и электронную почту; прием по личным вопросам. На
встречах с трудовыми коллективами проводятся с целью разъяснения корпоративной
политики, снятия напряженности и сопротивления изменениям, предотвращения и
(или) опровержения слухов, ответов на актуальные для работников вопросы. Все
это создает обратную связь между сотрудниками и руководством, укрепляет
коллектив и делает организацию более стабильной.

Говоря о коммуникационных средствах организационной культуры можно
выделить такой недостаток как отсутствие легенд и мифов предприятия. Этот
недостаток нельзя назвать отрицательной чертой, так как он не ведет сразу и прямо
к снижению эффективности деятельности предприятия, однако в будущем данный
недостаток может оказать негативное влияние на деятельность предприятия.

Организационная культура ОАО «ЛУКОЙЛ» характеризуется наличием
системы корпоративных ценностей. Приверженность работников этим ценностям лежит
в основе действий и решений сотрудников. То есть организационная культура
задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях
меняющейся внешней ситуации.

Организационная культура ОАО «ЛУКОЙЛ» предполагает под собой
прозрачную и понятную систему корпоративного управления, предоставляет
возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов,
являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании. Компания стремится
к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и
демонстрация приверженности ценностям «ЛУКОЙЛ», являлись необходимым
условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании.
Что касается системы управления персоналом, то «ЛУКОЙЛ» стремится
построить её так, чтобы в глазах людей, готовых и способных принести ей
максимальную пользу, компания имела бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя».

ОАО «ЛУКОЙЛ» придает большое значение обучению и развитию
«молодых специалистов», оказанию им поддержки через непосредственное
участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы
работы. Для этого в компании существует институт наставников. Этот статус
является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, а
также дополнительным материальным вознаграждением. Таким образом, происходит
стимулирование сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей,
формирование приверженности работников своей компании. Институт наставничества
является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших
производственных традиций, корпоративной культуры. Компания заботится о бывших
работниках, прежде всего о ветеранах, которые внесли существенный вклад в ее
становление и развитие. У работников ОАО «ЛУКОЙЛ» присутствует вера в
руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в
справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы. Все
работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на собственный
интеллект и силу. Отношение к выполняемой работе рассматривается сотрудниками с
позиции ответственности. Поэтому такая организационная культура способна в
некоторой степени уменьшить нагрузку на менеджмент организации , так как многие
его основы уже заложены в сознании сотрудников, они были переданы им вместе с
организационной культурой предприятия.

Приоритетными ценности в организационной культуре компания признает
профессионализм, узкую специализацию, умение работать в команде, личный
авторитет, делегирование полномочий и ответственности.

Заключение

В результате проведенного исследования определена сущность понятий
«организационная культура» и «коммуникационные средства
организационной культуры». Большое значение организационной культуры
заключается в том, что она стимулирует самосознание и высокую ответственность
сотрудников, способствует формированию чувства социальной защищенности у
сотрудников. То, как быстро и доступно будет передана организационная культура
сотрудникам, зависит во многом от её коммуникационных средств. Так как знание
основ организационной культуры компании помогает новым работникам правильно
понимать происходящие в организации события, чувствовать себя частью компании и
стремится к достижению её целей.

Рассмотренные методологические аспекты организационной культуры показали,
что эффективность организационной культуры во многом определяется тем,
насколько полно выполняются её функции, а также и тем, к какому из типов она
относится. Тип организационной культуры во многом зависит от времени, когда
формировалась организация, её целей и приоритетов. Типы организационной
культуры, описанные в литературе, имеют место быть. Но на практике довольно
сложно встретить какой-либо определенный тип организационной культуры, так как
в условиях изменчивой внешней среды, компания вынуждена изменять что-либо.
Поэтому обычно организационная культура сочетает в себе признаки двух или более
различных типов культур.

Список использованных источников

1.      Бодди
Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / СПб.: Питер, 2010

.        Веселова
Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. — М.: ИТК «Дашков и К»,
2009.

.        Гительман
Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по
управлению. / М.: Дело, 2007

.        Дафт
Ричард. Организации. Учебник для психологов и экономистов. — СПб.:
ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2012.

.        Никитова
С.Г. Социология и психология управления [Электронный ресурс]. / Учебный курс
(учебно-методический комплекс). — М.: МИЭМП, 2009. Режим
доступа:://www.e-college.ru/xbooks/xbook069/book/index/index.html?go=part-007*page.htm

.        Парахина
В.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — 5-е
изд., стер. — М.:КНОРУС, 2010. — 296 с.

.        Стеклова
О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова.- Ульяновск:
УлГТУ, 2007.

.        Тихомирова
О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. / Изд-во:
Санкт-Петербург. — 2009. — 148 с.

.        Шейн
Э. Организационная культура и лидерство. / 3-е издание. — Питер, 2008. — 336 с.

.        Веснин
В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. — 2011. — №3

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях развития экономического рынка для успешного роста и процветания организаций крайне необходимо укрепление роли руководителя, становление новых взаимоотношений в организации между ее членами. Устаревшие механизмы хозяйствования и управления сменяются новыми отношениями, которые как следствие меняют деятельность руководителей и самих организаций. Практика показывает, что «основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду».

Для руководителя, люди являются основным объектом деятельности, а непосредственная задача руководителя заключается в формировании нового видения своего предприятия и вдохновление сотрудников на совместное достижение цели, как будто это цель их жизни. Большую роль в способности руководителя достигать поставленных целей влияет стиль поведения, черты характера, манера общения, все это в свою очередь формирует стиль управления. Роль стиля руководства непосредственного руководителя на производстве огромна в создании благоприятного социально–психологического климата организации.

Стиль руководства является одним из ключевых факторов формирования социально–психологического климата в трудовом коллективе, поскольку руководитель определяет характер межличностных взаимодействий в группе, степень инициативности, свободы мысли и слова ее членов, преобладающие ценностные ориентации. Другими словами, каждый из факторов формирования климата, так или иначе, связан с особенностями поведения руководителя.

Объект исследования – стиль руководства в ПАО «Лукойл».

Предмет исследования – влияние стилей руководства на трудовой коллектив ПАО «Лукойл».

Цель курсовой работы – охарактеризовать существующие стили руководства и выбрать наиболее оптимальный для ПАО «Лукойл».

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• охарактеризовать сущность и типовлогию стилей руководства;
• дать общую характеристику предприятия;
• проанализировать существующий стиль управления на предприятии;
• выявить проблемы применяемого стиля и предложить рекомендации по его усовершенствованию.

Методами исследования в курсовой работе являются: метод научной литературы, метод системного анализа и исследования операций, статистический метод, метод обобщений.

Структура работы состоит из введения, трех глав, которые включают параграфы, заключение и список литературы.

1. Теоретические основы стилей менеджмента

1.1. Сущность стиля руководства и его влияние на эффективность и результативность работы предприятия

В настоящее время проблема эффективного стиля руководства стала наиболее актуальной. Для получения высоких результатов работы организации руководитель должен выполнять много функций. Правильное общение руководителя с исполнителями является необходимым условием улучшения морально-психологического климата в коллективе. Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями как отечественными, так и зарубежными.

Каждая организация имеет своих управляющих и подчиненных. От сложившейся между двумя этими элементами коммуникации зависит эффективность и продуктивность всей деятельности компании. И наиболее сложная роль в данной системе отводится руководителю, который, помимо чистого организаторского труда, должен уметь находить подход к каждому сотруднику, мотивировать и подстраивать личные цели индивида таким образом, чтобы они совмещались с общими интересами организации для более быстрого решения поставленных задач.

Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [1, с. 34].

В современном понимании умелое руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться поставленных целей и задач организации посредством положительного влияния на мотивацию людей, нежели как применение диктаторских методов [2, с. 89].

На сегодняшний день, оперируя привычным термином «стиль управления», мы подразумеваем типичную манеру поведения руководителя.

Роль стиля руководства непосредственного руководителя на производстве огромна в создании благоприятного социально-психологического климата организации.

«Стиль» — слово греческого происхождения. Изначально это слово означало стержень для писания на восковой доске, а позднее его стали употреблять в значении «почерк». Значит можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. В источниках дается наиболее полное определение: «стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий)». Стиль руководства является ключевым фактором успешного управления. В свою очередь эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства.

Стиль руководства — это совокупность приемов, методов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения. Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя, он «подбирается», как личный гардероб: чтобы, во-первых, было удобно, а во-вторых — соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных.

Многочисленные психологические проблемы, возникающие на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных, способны существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая, но вполне разрешимая. Исследование стилей руководства показывает, что они характеризуются типичными и относительно устойчивыми чертами управленческого воздействия и взаимоотношений.

Стиль руководства тесно связан с методами управления, но в отличие от них его характеризуют индивидуальные особенности личности. Существует такое понятие, как общий стиль руководства. Он в определенной мере формируется государственной политикой и уровнем социально–экономического развития страны. В нем отражаются традиционные и новые требования к управленческой деятельности, обусловленные задачами данного этапа развития общества. Индивидуальный стиль руководителя вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей.

Стиль управления должен строиться на использовании достижений науки в области философии, экономики, управления, организации, маркетинга, предпринимательства, коммерции, психологии и др. Научный стиль руководства отличает творческий характер, единство теории и практики, слова и дела, продуманность в сознании общественных, экономических и организационных формирований. Научный стиль управления имеет идейные, профессионально организаторские и этико- психологические черты.

К идейным чертам стиля руководства относятся убежденность в правильности выбранной стратегии и тактики развития производства, непримиримость к недостаткам, гласность, демократичность, видение работниками максимально возможной свободы деятельности, позволяющей реализовать их профессиональные, интеллектуальные данные.

Свобода деятельности формирует потребность в изыскании наиболее эффективных путей решения проблемы. К идейным чертам стиля руководства относится и широкое привлечение работников к управлению производством. Задача руководителей и специалистов — развить у подчиненных чувство хозяина, собственника, бережливость, умение рационально расходовать имеющиеся ресурсы, а также социально–политическую потребность управлять.

Профессионально–организационные черты стиля руководства составляют деловые качества руководителей и специалистов, проявляемые ими в процессе управленческой деятельности.

Важнейшими из них являются:

• умение организовать работу аппарата управления;
• научный подход к делу;
• деловитость и предприимчивость;
• способность осуществлять организационно–распорядительную работу;
• дисциплинированность;
• умение контролировать.

Стиль руководства определяется факторами объективного и субъективного характера: функциями и задачами, стоящими перед коллективом, уровнем его развития, условиями работы, размерами и структурой коллектива, индивидуальными качествами и опытом лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно–распорядительной деятельности: пределы самостоятельности предприятий и органов управления, сбалансированность прав и обязанностей, строгая согласованность распорядительных действий.

Таким образом, стиль руководства является одним из ключевых факторов формирования социально–психологического климата в трудовом коллективе, поскольку руководитель определяет характер межличностных взаимодействий в группе, степень инициативности, свободы мысли и слова ее членов, преобладающие ценностные ориентации. Другими словами, каждый из факторов формирования климата, так или иначе, связан с особенностями поведения руководителя.

1.2 Типология стилей руководства

В современной экономике наиболее распространена типология руководства американского психолога Курта Левина (1890-1947), который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

За дол­гие годы существования этой классификации к этим названиям «приросли» синонимы: так, авторитарный стиль еще называют командным, директивным; демократический — коллеги­альным, толерантным; нейтральный — анархическим, попустительским. Однако разные сино­нимичные названия не меняют основные характеристики каждого из стилей.

На сегодняшний день устоявшиеся характерные различия стилей рассматриваются по следующим критериям: постановка целей, распределение заданий, оценка работы, трудовая (учебная) атмосфера, групповая сплоченность, интерес к выполняемым заданиям, интенсив­ность работы (деятельности), готовность к работе (деятельности), мотивация труда.

Исследовательской группой К. Левина авторитарный стиль охарактеризован сле­дующим образом:

— цели ставит руководитель;

— все задания дает руководитель, причем подчиненный не знает, какое задание он получит в следующий раз;

— руководитель лично награждает и наказывает своих подчиненных, но сам в трудо­вом процессе не участвует;

— атмосфера в коллективе характеризуется высокой напряженностью и враждебностью;

— групповая сплоченность низкая, доминирует покорное, беспрекословное подчине­ние, инициатива и творческий потенциал исполнителей не востребован (или подавляется);

— низкий интерес к выполняемым заданиям;

— высокая интенсивность выполняемой деятельности;

— постоянный прессинг руководителя, при отсутствии руководителя — перерыв в работе;

— минимальная мотивация труда.

При всех недостатках, перечисленных выше, он обладает рядом достоинств: чет­кость и оперативность действий руководителя; минимизация времени принятия решений, что обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей и т.д.

Использование жестких  методов управления практически  считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководителем мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится даже к таким крупным конкурентоспособным компаниям, как «Крайслер», «Дженерал электрик».

Лидер, отдающий предпочтение либеральному стилю управления, обладает следующими качествами:

— отсутствие самостоятельности при принятии управленческих решений,

— передача обязанностей команде,

— превышение уровня недопущения отказа в управлении командой [5, c. 45].

Такие отношения недостаточно эффективны и приводят к недовольству как самого коллектива, так и вышестоящих органов.

В команде с демократическим стилем руководства существует чувство доверия и взаимопонимания. Лидер ведет себя в этом случае как один из членов группы; при этом каждый сотрудник может свободно высказывать свое мнение по различным вопросам с ним, не опасаясь мести или ухода. Ответственностью за неудачу лидер делится с группой. Большинство проблем, с которыми сталкивается команда, обсуждаются коллективно.

Руководитель пытается чаще консультироваться со своими подчиненными, не демонстрирует свое превосходство и не реагирует должным образом на критику. Для последствий принимаемых решений ответственность не переходит к подчиненным. Для него характерно выслушивать мнения своих сотрудников по целому ряду вопросов не потому, что он этого не понимает, а потому, что он считает, что в обсуждении всегда могут быть нюансы, которые улучшают технологию процесса реализации. Такой лидер не считает постыдным соглашаться на компромисс или даже отказываться от решения, если логика подчиненного убедительна. Где авторитарный лидер действует по приказу и нажиму, демократ пытается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и преимущества, которые могут получить работники. Он пытается использовать рефлексивные методы контроля, и, когда он осуществляет контроль, он обращает особое внимание на конечный результат, не таща при этом пустяков [11, c. 117].

Такая ситуация создает условия для самовыражения подчиненных, которые развивают свою независимость и тем самым способствуют восприятию достижения целей, стоящих перед командой, как своих собственных.

В этом случае есть положительный резонанс власти: доверие к должности подкрепляется личным авторитетом. Управление осуществляется без грубого давления, полагаясь на способности людей, уважая достоинство, стаж, возраст и половую принадлежность.

Несмотря на то, что по отдельности каждый из видов управления обладает рядом положительных характеристик, они не могут быть продуктивными и действенными абсолютно в любой ситуации.

На сегодняшний день устоявшиеся характерные различия стилей рассматриваются по следующим критериям:

— постановка целей,

— распределение заданий,

— оценка работы, трудовая (учебная) атмосфера,

— групповая сплоченность,

— интерес к выполняемым заданиям,

— интенсив­ность работы (деятельности),

— готовность к работе (деятельности),

— мотивация труда [7, C. 16].

В случае незрелой команды, которая не понимает задачи и не хочет ее решать, лидер неизбежно будет авторитарным деспотом, руководствующимся рационально построенными властными отношениями. Если подчиненные готовы принять на себя эту задачу, но не понимают, как лидер, сохраняя при этом эмоционально более теплые отношения с ними, будет уделять больше внимания разъяснительной работе.

В случае «понять, но не хотеть» задача лидера, сохраняя высокую степень эмоциональности отношений («гнев и милосердие»), повышает мотивацию, вовлечение подчиненных, вовлечение их в решение -управление и контроль. В ситуации самой зрелой команды («хотеть и понимать») отношения самые рациональные и спокойные.

Примечательной особенностью модели является то, что кривая Херси демонстрирует характер динамики развития стилей лидерства и механизма перехода от одного стиля к другому. Таким образом, по мере взросления команды руководитель может, ослабив регулирование, повысить степень эмоциональности его отношений со своими подчиненными. И наоборот, если необходимо, например, вводить новшества в слишком «охлажденный» коллектив, «ожесточенный» в рутине, лидер, беря на себя подчиненную часть своей власти, должен дополнить это своей большей эмоциональностью [22, C. 44].

Это еще раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля лидерства и способность контролировать и направлять эту динамику.

Успех любой организации зависит от характера руководства и отношений, которые складываются между начальством и подчиненными. И лидер имеет влияние на подчиненных, поощряют сотрудников компании выполнять поставленные задачи и мотивирует их добросовестно выполнять свои обязанности. Менеджмент по большей части является социальной характеристикой управленческих и субординационных отношений в организации, связанной с положением человека в служебной иерархии, чаще всего не зависящим от его личных качеств. Руководитель может назначаться вышестоящими органами власти, которые могут применять положительные и отрицательные санкции. Лидерство — это психологическая характеристика человеческого поведения [7, C. 20].

Влияние лидера происходит от признания другими превосходства его личных и деловых качеств. Руководитель, таким образом, регулирует формальные отношения в команде, лидер, в свою очередь, влияет на межличностные отношения. Лидерство является эффективным, не обязательно связанным с административной властью, влиянием на коллектив, что заставляет сотрудников поступать определенным образом в каждой конкретной ситуации.

В идеальной ситуации руководитель компании признается в команде в качестве официального лидера. Он получает возможность работать в команде не только административным образом, но и неофициальным лидером, учитывая одобрение и доверие команды. Но на практике эта ситуация не всегда достижима. У компании есть так называемый неформальный лидер среди персонала, который начинает использовать свои возможности внушения и убеждения, чтобы влиять на коллектив.

Если мнения и стратегии официального лидера и неформального лидера в команде не совпадают, может возникнуть недовольство работой и увеличение числа конфликтов. Чаще всего причиной конфликта является ситуация, когда формальный лидер отвергает разумное и продуманное предложение неформального лидера и меняет его на худшее, но свое собственное. В то же время лидер использует свою позицию и формальное право, подавляя все возражения и не желая прислушиваться к неудовлетворенным комментариям сотрудников.

Часто руководитель увольняет неформального лидера, который хочет избавиться от своего влияния на команду. Однако это не рекомендуется. Коллектив будет долго терпеть уход такого человека, и лидер докажет только свою собственную неудачу. В сложившейся ситуации метод обсуждения должен использоваться для принятия решений: во-первых, необходимо предоставить возможность выразить свои предложения членам коллектива, в том числе неформальному лидеру, затем обобщить предложения и выбрать наилучший . Даже если будет выбрано предложение неформального лидера, официальное решение будет принято официальным руководителем компании [16, C. 222].

Коллектив будет удовлетворен и лидер не потеряет авторитета и уважения. Следует помнить, что неформальный лидер может очень помочь руководителю, успешно завершив свою работу, поэтому нужно попытаться установить с ним отношения. Неофициальный лидер свяжет лидера и команду, осуществит идеи и поддержит приказы босса, облегчит негативные аспекты в отношениях и поддержит позитивный настрой.

Воздействуя на неформального лидера, лидер сможет управлять всей командой. Возникает вопрос: почему сам лидер не строит отношения с командой на основе тесной дружбы и, следовательно, должен знать обо всех текущих делах? Ситуация плохая, потому что такое сближение нарушит субординацию, приведет к знакомству. Несомненно, появятся попытки использовать такую ​​выгодную дружбу, например, чтобы опоздать на работу или получить повышение. Отказ от выполнения такой «дружественной» просьбы повлечет за собой недовольство руководством [3, с. 180].

Подводя итог вышесказанному, мы вновь подтверждаем, что лидер должен обладать такими качествами, как гибкость и способность адаптировать стиль руководства к изменениям. Кроме того, его следует отличать от способности давать четкие инструкции, делегировать полномочия, поддерживать обратную связь с подчиненными, поощрять и мотивировать, устанавливать и поддерживать дисциплину. У официально назначенного лидера, несомненно, есть преимущества в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще других становится лидером. Однако следует помнить, что быть лидером автоматически не означает быть лидером.

Поэтому очень важно как можно скорее определить неформального лидера в вашей команде и построить хорошие отношения с ним. Тогда неформальный лидер станет вашей поддержкой, поможет руководить индивидуальными устремлениями членов команды, чтобы создать общий результат, помочь воплотить решения менеджера в жизнь, популяризировать их в команде, поддерживать корпоративные ценности, способствовать благоприятному психологическому климату, поощрять Инновации и, конечно же, поддерживать доверие и уважение к менеджменту. [5, C. 47].

Подводя итоги всему вышесказанному, можно говорить о том, что не бывает иде­ального стиля руководства. В зависимости от внутренних особенностей коллектива и складывающихся ситуаций в организации, руководитель должен уметь применять разные стили. Умение правильно и быстро ориентироваться в современном обществе является одной из основных компетенцией руководителя. Правильный выбор стиля руководства является залогом удовлетворенностью коллективом работой, как одним из показателей социально-психологического климата, что в свою очередь ведет к сни­жению текучести кадров в организациях.

Оптимальным, на наш взгляд, стилем руководства в современных организациях является демократический, с чертами авторитарного.

В советское время стиль руководства предшествовал выполнению приказов начальников, существованию бюрократической системы, при этом сущствовали большие недостатки в этой управленческой структуре управления. Деятельность предприятий замедлилась, то есть вместо того, чтобы производить продукцию и получать прибыль от нее, сотрудники все еще находились на этапе получения других ресурсов. В связи с этим такой опыт неприемлем для работы в современных условиях.

2. Формирование и факторы развития стиля руководства в организации ПАО «Лукойл»

2.1 Общая характеристика предприятия

Рассмотрим особенности стиля руководства на материалах ПАО «Лукойл».

ПАО «Лукойл» — одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. Активы компании хорошо диверсифицированы: основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов Российской Федерации, 12% запасов и 17% добычи углеводородов приходится на международные проекты.

Ежедневно продукты деятельности компании, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 35 странах мира, улучшая качество своей жизни. Более 100 тыс. человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании передовые позиции на рынке.

Осознавая значимость своей деятельности в регионах и странах присутствия, и в соответствии с Уставом, Группа «Лукойл» устойчиво развивает бизнес, приумножая его ценность для компании, широкого круга заинтересованных сторон и населения страны в целом. Производя энергетические ресурсы, Группа способствует развитию экономики, созданию новых рабочих мест, инвестициям, развитию инфраструктуры, повышает качество жизни миллионов потребителей. Созданная бизнес-модель, в основе которой лежит миссия Группы «Лукойл», направлена на успешное достижение стратегических целей.

Созданная 25 лет назад вертикально-интегрированная бизнес-модель компании показала устойчивость к самым крайним проявлениям рыночной и финансовой нестабильности. Пройдя через сложное время гиперинфляции и ограничения экспорта из России в 1993-1994 годах, дефолта по основным видам государственных ценных бумаг 1998 года, мирового экономического кризиса 2008-2009 года и текущего кризиса на сырьевых рынках 2016-2017 годов компания смогла многократно приумножить свои капиталы, создав добавленную стоимость для акционеров и иных заинтересованных сторон.

Замкнутый производственный цикл, начиная от геолого-разведочных работ и заканчивая удовлетворением спроса самых взыскательных клиентов, позволяет Группе «Лукойл» минимизировать риски, снижать межсегментные затраты и сокращать зависимость от внешней бизнес-среды.

В соответствии с Уставом компания является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации. Права юридического лица компания приобрела с даты ее государственной регистрации. Компания является публичным акционерным обществом (дополнение, внесенное решением годового Общего собрания акционеров 25 июня 2016г., протокол №1).

Для обеспечения деятельности компании создаются следующие органы управления и контроля.

1. Органы управления:

1.1. Общее собрание акционеров;

1.2. Совет директоров;

1.3. Единоличный исполнительный орган — Президент;

1.4. Коллегиальный исполнительный орган — Правление.

2. Орган контроля: Ревизионная комиссия.

Члены Совета директоров, а также Президент компании и другие члены Правления являются должностными лицами Компании (далее именуются должностные лица Компании).

Для обеспечения текущей деятельности компания привлекает необходимых специалистов.

В приложении 1 систематизированы основные финансовые результаты деятельности ПАО «Лукойл»

В течение всего рассматриваемого периода наблюдается ощутимое увеличение выручки, которое в целом составило 2202284,0 тыс. руб. На конец рассматриваемого периода прибыль от продаж составила 1282243,0 тыс. руб. Изменение финансового результата от продаж составило -1018680,0 тыс. руб.

2.2 Анализ существующего стиля руководства на предприятии

Проведем исследование стиля руководства коллективом по методике, разработанной Захаровым В.П. на основе опросника Журавлева А.Л. Мы будем использовать сокращенный вариант, состоящий из 16-ти групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение ведущего стиля руководства трудовым коллективом (авторитарного, либерального, демократического)

Результаты диагностики стиля руководства представлены в приложении 2.

Результаты диагностики показали, что у руководителя ПАО «Лукойл», по мнению 66% их подчиненных, ведущим является демократический тип руководства. Данные руководители умеют координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Стиль руководства в ПАО «Лукойл», 10% считают стиль либеральным, столько же смешанным, 20% авторитарным. То есть для данного руководителя характерен противоречивый, непредсказуемый тип руководителя .

Весьма благоприятный психологический климат соответствует показателям в диапазоне от 42-65 пунктов; Средняя благосклонность — 31-41 пункт; Незначительная благосклонность — 20-30 пунктов.

Эта техника предназначена для изучения состояния психологического климата в коллективе. Анкета состоит из двух столбцов с противоположными суждениями. Каждый из них является своеобразным параметром психологического климата первичного коллектива.

Конечные показатели психологического климата в этой методологии варьируются от 65 до 13 пунктов.

Количественные показатели менее 20 баллов указывают на неблагоприятный психологический климат.

Результаты диагностики социально-психологического климата в коллективе представлены в Приложении 3

Анализ результатов исследования социально-психологического климата показал, что 70% сотрудников ПАО «Лукойл» считают, что климат в их команде весьма благоприятен. Они отмечают, что в их команде преобладает жизнерадостный, дружественный тон отношений между сотрудниками, присутствует оптимизм в настроении; отношения основываются на принципах сотрудничества, взаимопомощи, доброжелательности; члены команды любят участвовать в совместных мероприятиях, проводить свободное время вместе; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика выражается с добрыми пожеланиями. Члены организации активны, полны энергии, они быстро реагируют, если необходимо сделать полезную работу для всех и добиться высокой эффективности в работе и профессиональной деятельности. Успехи или неудачи отдельных членов команды вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов команды.

Средний уровень благоприятности климата в их организации отмечается 30% сотрудников ПАО «Лукойл», по мнению этих сотрудников, существуют как положительные характеристики, так и негативные тенденции в отношениях между членами команды.

О том, что к команде преобладает неблагоприятный климат считают 20% сотрудников ПАО «Лукойл». Эти сотрудники считают, что в команде преобладают депрессия, пессимизм, конфликты, агрессивность, антипатия людей друг к другу, конкуренция; члены команды проявляют негативное отношение к более тесным отношениям друг с другом; критические замечания касаются характера явных или скрытых атак, люди позволяют себе умалять идентичность другого, каждый считает, что его точка зрения является главной и нетерпимой к мнению других. В коллективе нет норм справедливости и равенства во взаимоотношениях, оно заметно делится на «привилегированные» и «пренебрегаемые», здесь они презрительно относятся к слабым, часто высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, незнакомыми, часто враждебными им. Члены команды инертны, пассивны, некоторые стремятся изолироваться от остальных, коллектив не может быть поднят по общему делу.

Таким образом, результаты исследований показали, что в ПАО «Лукойл» климат очень благоприятный.

3. Проблемы применяемого стиля руководства в ПАО «Лукойл» и рекомендации по его усовершенствованию

3.1 Недостатки системы руководства в организации

Исследование стиля руководства в ПАО «Лукойл» показало, что в ПАО «Лукойл» руководитель с демократическим стилем руководства, при этом на предприятии присутствует благоприятный социально-психологический климат, который способствует доверию членов организации друг к другу, доброжелательному отношению, высокой степенью взаимопомощи, удовлетворенностью в работе.

На исследуемом предприятии выявлен демократический стиль управления, так как между начальством и подчиненными налажен контакт. Руководствуясь уважением, а не страхом перед руководителем, персонал выполняет поручения. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Манера его поведения основывается на сочетании принципа единоначалия с вовлечением подчиненных в принятие решений. При этом нельзя допускать, чтобы данный стиль управления перерос с дружбу между начальником и подчиненными, чтобы сотрудники перестали выполнять поручения руководителя или относились к его получению неответственно.

Также в ходе исследования установлено, что в ПАО «Лукойл» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей — в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

Но при этом на предприятии существуют и проблемы, так в ходе анализа стиля руководства выявлены следующие особенности и проблемы:

— заместитель генерального директора по вопросам экономики  придерживается авторитарного стиля управления;

— как начальник она гиперответственна, нередко эмоциональна, к тому же ее отличает разнообразие подходов к достижению целей;

— в 70% случаев руководство ПАО «Лукойл» в самых сложных ситуациях управления опираются на высокие мотивы своих подчиненных, 30%. Иногда руководители склонны применять жесткие меры наказания к своим подчиненным, если они не справляются с возложенными на них задачами.

— руководители ПАО «Лукойл» почти всегда стараются делегировать полномочия, порой отказывается от ежедневного контроля и опеки подчиненных. У них ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким разделением должностных инструкций, где конкретный исполнитель самостоятельно должен отвечать за возложенную на него ответственность по своему участку работы.

Также в ходе исследования выявлены следующие проблемы присущие стилю управления в ПАО «Лукойл»:

— много времени тратиться на проверку работы, которую выполняли их подчиненные, проблема в том, что тратиться много времени при прохождении ее приказа к тому, кто это непосредственно будет исполнять.

— сложности в эффективной организации своего времени.

— из-за того, что в подчинение много людей из других отделов (при работе над разными проектами), хотя многие операции где-то прописаны, сотрудники все равно не справляются, пропускают какие-то обязанности и уходит много времени на контроль выполнения задач.

Для правильного управления временем нужно создать такие условия работы чтобы сотрудники не отвлекалась ни на какие внешние раздражители, а занималась своим непосредственным делом — руководством.

Необходимо отметить, что в ПАО «Лукойл» уделяется достаточно внимания мотивации и профессиональный рост зависит от реального вклада руководства в общий успех предприятия, личные и корпоративные цели обычно взаимосвязаны и одни достигаются за счет других. Существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций ПАО «Лукойл» на рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы, за счет внедрения системы тайм-менеджмента как метода повышения эффективности деятельности руководителей ПАО «Лукойл».

Проведенный анализ показал, что зачастую руководство ПАО «Лукойл» испытывают стресс на работе, не может полноценно переключиться с одной задачи на другую, ввиду чего могут появиться ошибки и неточности в работе.

3.2 Направления усиления авторитета руководителя в ПАО «Лукойл»

С целью усиления авторитета руководителя в ПАО «Лукойл» следует предпринять следующие мероприятия:

1. Награда лучшему работнику месяца. Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» сотрудник должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о своих подчиненных; контроль качества; своевременность выполнения поручений; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие. В качестве награду предлагаю преподносить брендовые вещи с логотипом ПАО «Лукойл».

2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ПАО «Лукойл». В зоне для клиентов такую информацию считаю нужно вывешивать на один день, например в начале месяца, а в зоне сотрудников на целый месяц. Также целесообразно зачитывать отзывы о ПАО «Лукойл», как из книги жалоб и предложений, так и с сайта организации. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом организации на текущий год.

3. В ПАО «Лукойл» необходимо поощрять инициативу сотрудников. Можно организовать так называемую «Фабрику идей»: каждый сотрудник компании будет иметь возможность воплотить в жизнь самые смелые инициативы. Программа позволит улучшать бизнес–процессы, продукты, услуги и получать за это вознаграждение. С начала работы программы «Фабрика идей» будут поступать предложения от сотрудников, которые будут в последствии рассмотрены руководством, по итогам которого будет принято решение о реализации самых ярких и смелых инициатив. В качестве вознаграждения предлагается сотруднику предоставлять выходной день или премию на усмотрение руководителя ПАО «Лукойл».

4. Встречи высшего руководства. Проводить на регулярной основе встречи с представителями высшего руководящего состава ПАО «Лукойл». Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений ПАО «Лукойл».

6. Конкурсы. Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ПАО «Лукойл» предлагаю ввести периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других предприятий сети, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя наставником). Все конкурсанты должны быть в равных условиях.

2. Разработка программы дополнительного обучения

Определение потребностей во внутрифирменном обучении для ПАО «Лукойл». Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет ПАО «Лукойл».

Цель тренинга – развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с клиентами и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.

3. Совершенствование адаптации сотрудников

С целью повышения профессионализма, улучшения физического и морального состояния сотрудников, а также с целью увеличения общих показателей деятельности ПАО «Лукойл» предлагается изменить существующую единую систему адаптации сотрудников в результате ее разделения на две программы адаптации: профессиональную программу адаптации и социально-психологическую программу адаптации.

Профессиональная адаптация будет выражаться выражается в овладении сотрудниками ПАО «Лукойл» специальностью, профессиональными навыками, что сейчас проводится в достаточной мере, в виде обучения новых сотрудников единым форматам работы, характерным для ПАО «Лукойл».

Предлагается создание программы социально-психологической адаптации кадров на основе существующей системы адаптации в ПАО «Лукойл» путем ее дополнения.

Программа социально-психологическая адаптации кадров ПАО «Лукойл» будет выглядеть следующим образом. Я решила дать ей неофициальное название «Курс молодого бойца». Предлагаю проводить его раз в месяц, приглашать на него всех новых сотрудников ПАО «Лукойл» одновременно.

Общее знакомство с ПАО «Лукойл»:

— основные направления деятельности предприятия;

— основные этапы развития предприятия;

— лучшие специалисты предприятия.

Обзор основных положений компенсационной политики ПАО «Лукойл»:

— норм оплаты труда сотрудника;

— структуры компенсационных выплат и возмещения затрат;

— оплаты сверхурочных работ;

— порядка и сроков выплаты заработной платы;

— социальные программы ПАО «Лукойл».

Ознакомление с условиями и порядком прохождения испытательного срока:

— правила внутреннего трудового распорядка ПАО «Лукойл»;

— положения о рабочем графике;

— положение о коммерческой тайне;

— должностная инструкция сотрудника ПАО «Лукойл».

Ознакомление с остальными подразделениями ПАО «Лукойл»: встреча с представителями подразделений, проведение беседы. Это я назвала «Тур по ПАО «Лукойл»».

Еще программу социально-психологической адаптации сотрудников ПАО «Лукойл» предлагаю дополнить слеующими мероприятиями:

— развития программ по обмену опытом с различными подразделениями и филиалами ПАО «Лукойл»:

— реализации программ по обмену опытом и программ по повышению квалификации в результате прохождения практики в учебных заведениях.

Данные мероприятия позволят благотворно повлиять на моральное состояние коллектива ПАО «Лукойл»: смена обстановки позволит снять эмоциональное напряжение, обмен опытом, а также практикум в институте будут повышать интерес к работе и профессионализм в результате общения с новыми коллегами и студентами.

В процессе социально-психологической адаптации сотрудник должен познакомиться и приобрести практикум работы в смене наставника ПАО «Лукойл», а также постепенно познакомиться с персоналом. Каждый сотрудник в рамках программы социально-психологической адаптации в конце каждого месяца испытательного срока должен встретиться с менеджером по набору персонала.

Составим перечень расходов на внедрение новой системы материального и нематериального стимулирования труда в ПАО «Лукойл».

В целях награждения лучшему работнику месяца будут преподносить брендовые вещи с логотипом ПАО «Лукойл». Затраты на приобретение данных вещей составят 450000 рублей в год.

Для организации доски почета существенных затрат не потредуется. Так как требуется только изготовить надпись и фотографии лучших работников, сумма затрат не превысит 25000 рублей.

За инициативы сотрудникам можно давать право выбора — это выходной день или же премия. По статистике общественные инициативы сотрудниками выдвигают не так часто, поэтому даже при условии выплаты премий сумма в год составит 250000 рублей.

На внутрифирменное обучение сотрудников ПАО «Лукойл» следует выделить 150000 рублей в части компенсации затрат на подготовку лекционного материала и проведение тренингов.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

— увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

— снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли;

— многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности деятельности ПАО «Лукойл»;

— улучшение конкурентных преимуществ.

Внедрение новой системы материального поощрения, обучения и адаптации струдников экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под стилем руководства принято понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает метод работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и прочие.

Стиль руководства является одним из ключевых факторов формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе, поскольку руководитель определяет характер межличностных взаимодействий в группе, степень инициативности, свободы мысли и слова ее членов, преобладающие ценностные ориентации. Другими словами, каждый из факторов формирования климата, так или иначе, связан с особенностями поведения руководителя.

Стиль руководства — ключевой фактор управления. Эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства. Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.

В ходе исследования установлено, что стиль руководства в ПАО «Лукойл» создает особую атмосферу для талантливых людей, давая им возможность развиваться в инновационной среде, эффективно взаимодействовать и решать серьёзные бизнес-задачи, получая удовольствие от работы.

Благодаря грамотному руководству сотрудники ПАО «Лукойл» имеют более четкое представление о своем предприятии, его подразделениях.

В ходе анализа стиля руководства в ПАО «Лукойл» были выявлены следующие проблемы:

— ярко выраженный коллективизм;

— слабо развито материальное стимулирование труда, не разработанные ключевые показатели эффективности;

— отсутствие программы долгосрочного и периодического обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала.

Таким образом, в результате выявленных проблем необходимо предложить руководству мероприятия по совершенствованию стиля руководства.

В качестве мероприятий по развитию стиля руководства и повышению авторитета руоводителя предлагаются:

1. Разработать новую систему материального и нематериального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности

2. Разработать мероприятия по обучению сотрудников ПАО «Лукойл».

3. Усилить социально-психологическую адаптацию персонала в ПАО «Лукойл».

Внедрение предложенных мероприятий позволит достичь как экономического, так и социального эффекта, которые будут заключаться в снижении текучести кадров и повышение мотивации сотрудников, что в дальнейшем приведет к улучшению имиджа компании как партнера и работодателя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Управление организацией / Г.Л. Азоев, В.П. Баранчев. – М.: ИНФРА–М, 2017.
2. Айриян И.А. Сравнение стиля руководства руководителя в наше время и во времена Советского Союза // Научное сообщество студентов XXI столетия. экономические науки: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. Конф. – № 6. – С. 52-56.
3. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля руководства // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 43. – С. 180–184.
4. Ананьев А.А. История развития и состояние систем управления на российских предприятиях// Ананьев. А.А. Журнал НИУ ИТМО «Экономика и экономический менеджмент». – 2013. – выпуск 2(11). – С.1-3.
5. Бичоева З.Н. Влияние стиля руководства на эффективность управления // Новая наука: от идеи к результату. – 2017. – №5-3 (84) .
6. Бобза М.Г. Влияние ценностных ориенаций руководителей на стиль управления в коммерческом банке // Вестник Восточно-Сибирской Открытой Академии. – 2015. – № 12 (12). – С. 6
7. Вотякова И.В., Филиппова Н.А.Стили управления в повышении эффективности менеджмента персонала // Экономика и управление. – 2013. – № 5 (23). – С. 16-20.
8. Демина Д.Е. Сравнительный анализ систем управления в российских и японских компаниях // Экономические науки. – 2016. – №39-1. С.47-49.
9. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пос. / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, – 2015. – 584с. 
10. Клоков Ю.А. Корпоративная культура и стили управления.// Экономика и управление. – 2015. – № 4 (24) . – С. 57-60.
11. Корнеева Е.Н. Менеджмент изменений в современных условиях// Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. – 2015. – № 6 (38). – С. 117-120.
12. Коробкина М.А. Управление корпоративными знаниями в контексте организационного обучения. – 2013. – № 3. – С.124-129.
13. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2004. — 896 с.
14. Крайнева Р. Изменение подходов к менеджменту организаций с учетом современных тенденций в области управления знаниями// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 1. С. 328-331
15. Новиков Д.А. Методология управления. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2012. – 128 с.
16. Павленко Ю.А. Управление в стиле коучинг: особенности освоения. // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – № 3. – С. 222-228.
17. Руденко А.М. Управление персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017.
18. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 304 с.
19. Савичева Н.А. Корреляция стиля руководства и индивидуальных качеств руководителя. // Психология обучения. – 2013. – № 10. С. 139-150.
20. Сандан С.В. Особенности управленческой деятельности // Молодой ученый. – 2016. – №3. – С. 505–508.
21. Тебекин А. В. Теория управления / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2017. – 342 с.
22. Тришев П.Ю. Стиль управления, его место в менеджмента. // Научная жизнь. – 2017. – № 4. – С. 44-47.
23. Юшина В.А. Сравнительный анализ стилей американских и российских лидеров на основе поведенческих теорий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 2. – С. 19-21. 
24. Официальный сайт компании Лукойл. Электронный ресурс. Режим доступа: lukoil.ru

Приложение 1

Анализ результатов деятельности компании

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение	Среднегод. величина, тыс. руб.
2013	2015	2016	2017	тыс. руб. (гр.2 — гр.5)	± % ((2-5) : 5)
1. Выручка	14585380	15402595	15826529	16787664	2202284	+15,100	61940976
2. Расходы по обычным видам деятельности	12284457	13193993	13288891	15505421	3220964	+26,200	53274901
3. Прибыль (убыток) от продаж	2300923	2208602	2537638	1282243	-1018680	-44,300	8666074
4. Прибыль (убыток) от прочих операций	395468	726814	101250	-988370	-1383838	↓	2017557
5. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли	-640954	-764627	-692822	-151377	489577	+76,400	-2788932
6. Чистая прибыль (убыток)	2055437	2170789	1946066	142496	-1912941	-93,100	7893700

Приложение 2

Результаты исследования стиля руководства в ПАО «Лукойл»

Стиль	Распределение ответов
Авторитарный	20%
Демократический	60%
Либеральный	10%
Смешанный	10%

Приложение 3

Результаты исследования социально-психологического климата в ПАО «Лукойл»

Климат	%
Высокоблагоприятный	70%
Среднеблагоприятный	30%
Незначительно благоприятный	0%

Приложение 4

Расходы на внедрение новой системы материального и нематериального стимулирования труда в ПАО «Лукойл»

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс.руб.
Награждения лучшему работнику месяца		450
Доска почета		25
Общественные инициативы		250
Внутрифирменное обучение		150
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	250
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	150
ИТОГО	1275

2.1. Общая характеристика и история оао «Лукойл»

25
ноября 1991 года вышло Постановление
Правительства РСФСР №18 о создании
нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть»,
который впоследствии был преобразован
в Открытое акционерное общество «Нефтяная
компания «ЛУКОЙЛ».

Название
«ЛУКОЙЛ» образовано из начальных букв
названий городов Лангепас, Урай и
Когалым, в которых расположены основные
нефтедобывающие предприятия, вошедшие
в состав Компании. Это название предложил
Равиль Маганов, который в то время
являлся генеральным директором
предприятия «Лангепаснефтегаз».

В 1994 году начались первые приватизационные торги и торговля акциями Компании на вторичном рынке. В этом же году ЛУКОЙЛ вошел в свой первый международный проект — приобрел 10% участия в разработке крупнейшего в азербайджанском секторе Каспия нефтяного месторождения Азери-Чираг-Гюнешли.

В
соответствии с Постановлением
Правительства РФ №861 от 1 сентября 1995
года в уставной капитал Компании были
переданы контрольные пакеты акций
девяти нефтедобывающих, сбытовых и
сервисных предприятий в Западной Сибири,
на Урале и в Поволжье. В этом же году
крупным акционером ЛУКОЙЛа стала
американская компания Atlantic Richfield Company,
которая приобрела 7,99% акций Компании.
В 1995 году ЛУКОЙЛ расширил географию
своей деятельности, войдя в проекты по
добыче нефти в Египте и в Казахстане. В
России Компания начала широкомасштабные
сейсмические исследования на Северном
и Среднем Каспии. Президент России Борис
Ельцин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ»
Вагита Алекперова орденом «Дружбы» за
заслуги перед государством и большой
вклад в развитие топливно-энергетического
комплекса.

В
2000 году ЛУКОЙЛ вышел на розничный рынок
нефтепродуктов США, завершив сделку по
приобретению компании Getty Petroleum Marketing
Inc., которая управляла 1260 автозаправочными
станциями в тринадцати штатах на
северо-востоке США. В результате
геологоразведочных работ на каспийском
участке «Северный» ЛУКОЙЛ открыл первое
нефтяное месторождение, которое названо
в честь бывшего секретаря Совета
директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» Юрия Корчагина.
Важным корпоративным достижением
Компании стал переход на международные
стандарты финансовой отчётности. После
приобретения американской нефтяной
компании ARCO владельцем 7% акций ОАО
«ЛУКОЙЛ» стала компания British Petroleum. В
начале 2001 года BP объявила о намерении
продать свою долю в ЛУКОЙЛ. 3% акций были
конвертированы в ADR и проданы на открытом
рынке, а под оставшиеся 4% ценных бумаг
ЛУКОЙЛа были выпущены конвертируемые
облигации. В январе 2003 года BP начала
обмен облигаций на акции Компании,
выйдя, таким образом, из уставного
капитала Компании.

В
2005 году ЛУКОЙЛ и ConocoPhilips создали совместное
предприятие для разработки нефтегазового
месторождения Южное Хыльчую в Ненецком
автономном округе. Компания также
приобрела доли участия еще в четырех
нефтегазовых проектах на территории
Казахстана, а в Финляндии — крупную сеть
АЗС под брендом Teboil и завод по производству
автомобильных масел.

ЛУКОЙЛ
и ГАЗПРОМ заключили генеральное
соглашение о стратегическом партнерстве
на 2005-2014 годы. В апреле 2005 года Компания
начала добычу газа на Находкинском
месторождении. В середине 2005 года ЛУКОЙЛ
первым из российских нефтяных компаний
начал производство чистого дизельного
топлива стандарта ЕВРО-4. Компания
выпустила свой первый отчет о деятельности
в области устойчивого развития. С тех
пор подобные отчеты публикуются с
периодичностью раз в два года.

В
октябре 2005 года Президент РФ Владимир
Путин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ»
Вагита Алекперова орденом «За заслуги
перед Отечеством» IV степени за большой
вклад в развитие топливно-энергетического
комплекса России.

Начало
2010 года было ознаменовано подписанием
в Багдаде контракта об оказании услуг
по разработке и добыче на месторождении
Западная Курна-2. Документ подписали
иракская государственная нефтяная
компания South Oil Company и консорциум
подрядчиков в составе иракской госкомпании
North Oil Company (25%), ОАО «ЛУКОЙЛ» (56,25%) и
норвежской Statoil ASA (18,75%). Срок действия
контракта — 20 лет с возможностью продления
на 5 лет. Весной 2010 года компания
ConocoPhillips решила продать в течение двух
лет свой 20% пакет акций ЛУКОЙЛа. Со своей
стороны ЛУКОЙЛ принял решение выкупить
большую часть этого пакета. Компания
приступила к разработке новой концепции
и стратегии своего развития.

Важными
событиями года также стали открытие
значительных запасов углеводородов на
структуре Дзата, расположенной на шельфе
Ганы в Гвинейском заливе, победа совместно
с американской Vanco International в тендере на
право разведки и разработки двух блоков
в румынском секторе Черного моря, пуск
в эксплуатацию установки по производству
хлора и каустической соды на украинском
предприятии «Карпатнефтехим» и комплекса
каталитического крекинга на ООО
«ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез».

ЛУКОЙЛ
подписал меморандум о взаимопонимании
с Фондом развития центра разработки и
коммерциализации новых технологий
«Сколково».

Группа
специалистов ЛУКОЙЛа награждена премией
Правительства РФ в области науки и
техники за разработку и реализацию
системы инновационных организационно-методических
решений и технологий, обеспечивающих
комплексное вовлечение в освоение
невостребованных запасов и ресурсов
нефти и газа. Президент РФ Дмитрий
Медведев наградил Президента ОАО
«ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «За
заслуги перед Отечеством» III степени
за большой вклад в развитие нефтегазового
комплекса и многолетний добросовестный
труд

ЛУКОЙЛ
сегодня 

•         2,2%
  общемировой добычи нефти*

•        Компания
  №1 среди крупнейших мировых частных
  нефтегазовых компаний по размеру
  доказанных запасов нефти

• Компания
  №3 среди крупнейших мировых частных
  нефтегазовых компаний по объему добычи
  нефти

• 17,8%
  общероссийской добычи нефти и 18,2%
  общероссийской переработки нефти

• Крупнейшая
  российская нефтяная бизнес-группа с
  выручкой в 2010 году более 100 млрд долл.
  и чистой прибылью более 9 млрд долл.

*
По данным EIG.

Бизнес-сегмент
«Геологоразведка и добыча»

ЛУКОЙЛ
реализует проекты по разведке и добыче
нефти и газа в 12 странах мира.

Доказанные
запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ»
по состоянию на конец 2010 года составляют
17,3 млрд барр. н. э.

На
Россию приходится 89,8% доказанных запасов
Компании и 90,6% добычи товарных
углеводородов. За рубежом Компания
участвует в 11  проектах по добыче
нефти в пяти странах мира.

Основная
часть деятельности Компании осуществляется
на территории четырех федеральных
округов РФ – Северо-Западного,
Приволжского, Уральского и Южного.
Основной ресурсной базой и основным
регионом нефтедобычи Компании остается
Западная Сибирь, на которую приходится
44% доказанных запасов и 49% добычи
углеводородов.

На
международные проекты приходится 10,2%
доказанных запасов Компании и 9,4% добычи
товарных углеводородов.

Бизнес-сегмент
«Переработка и сбыт»

Переработка
и сбыт являются вторым важным
бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ».
Развитие этого сегмента позволяет
Компании снизить зависимость от высокой
ценовой волатильности на рынке нефти
и улучшить свои конкурентные позиции
в основных регионах деятельности путем
выпуска и реализации высококачественной
продукции с высокой добавленной
стоимостью.

ЛУКОЙЛ
владеет нефтеперерабатывающими
мощностями в 6 странах мира (с учетом
НПК ISAB и НПЗ TRN).

Суммарная
мощность нефтеперерабатывающих заводов
группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец
2010 года составляет 71,5 млн т/год.

В
России Компании принадлежат четыре
нефтеперерабатывающих завода и два
мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих
завода. Кроме того, в состав российских
активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2
нефтехимических предприятия.

Суммарная
мощность российских нефтеперерабатывающих
заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию
на конец 2010 года составляет: 45,1 млн т/год
(338 млн барр./год).

Сегодня
ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент
высококачественных нефтепродуктов,
продукции газопереработки и нефтехимии
и реализует свою продукцию оптом и в
розницу более чем  в 30 странах мира.

В
декабре 2010 года мы запустили комплекс
каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем
Новгороде — это крупнейший комплекс
каталитического крекинга, построенный
в России за последние 25 лет. Это позволило
начать производство бензина, полностью
соответствующего стандарту Евро-5.

Бизнес-сектор
«Электроэнергетика»

Сектор
включает в себя все направления
энергетического бизнеса, начиная от
генерации и заканчивая транспортировкой
и сбытом тепловой и электрической
энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика»,
ядром которого являются приобретенные
в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят
также организации, генерирующие
электрическую и тепловую энергию на
НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

Генерирующие
мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее
время составляют около 4,4 ГВт. Общий
объем выработки электроэнергии Группой,
включающий выработку малой энергетики,
в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч.
Отпуск тепловой энергии в 2010 году
составил 15,3 млн Гкал.

Инновационная
политика

Инновационная
политика становится одним из главных
элементов развития Компании. Использование
современных технологий позволяет нам
увеличивать эффективность бизнеса.
Сегодня мы первая российская компания,
получающая опыт работы на глубоководном
шельфе Западной Африки. Компания
продолжает совершенствовать технологии
по добыче тяжелой и высоковязкой нефти
в России. В 2010 году мы обеспечили 20%
общероссийской добычи нефти этой
категории. 

В
2010 году в Группе был создан единый
корпоративный научно-исследовательский
центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг». 
Его задачами являются организация и
выполнение научно-технических работ
по геологии, разработке и добыче по всем
объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО
«РИТЭК» было создано управление по
работе со сложными и малопродуктивными
месторождениями, которое станет центром
активного внедрения инновационных
методов нефтедобычи.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сбытовая сеть группы «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая Россию, страны СНГ и Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие под договоры франчайзинга). [30]

«ЛУКОЙЛ» владеет перерабатывающих мощностей в России и за рубежом. В России компании принадлежат четыре крупных НПЗ-в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн т/год нефти.

В 2009 году консорциум ЛУКОЙЛа и норвежской Statoil с stampabilities тендер на разработку Западной Курны-2. В Западная Курна-2 проекта бурения поле сегодня-это важнейшая задача «ЛУКОЙЛ». В соответствии с условиями договора бурению в этом месторождении начнется в 2011 году.

11 ноября 2010 года «ЛУКОЙЛ» начал производство хлора и каустической соды на ООО «карпатнефтехим». Новых химических веществ будет производить международных стандартов качества и повышению эффективности работы предприятия, в 1,5 раза снизить потребление энергии и повысить уровень технологической и экологической безопасности производства

Одним из основных направлений деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» — оптовая реализация продукции через склады и предоставление потребителям продукцию высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Ассортимент продукции большой и высокой качество: бензин всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, продукты для промышленных химических веществ, родственных продуктов, битума, мазута. [30]

В связи процессов внутри компании, Управление персоналом. Это является жизненно важным связующим звеном между руководителем и организацией, между организацией и внешней средой, потому что в повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников, руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков, СМИ и так далее, если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не смогут работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, коммуникации-это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Поэтому, для успешной работы компании «ЛУКОЙЛ», необходимых для эффективного общения. [23]

---

Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха компании. Таким образом, опрос показал, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно другому опросу примерно 250 тыс. 2016 сотрудников разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Таким образом, эти исследования показали, что неэффективное общение является одним из основных направлений проблемы [16].

Внутренние коммуникации в организации по вертикали и горизонтали. Вертикальные коммуникации осуществляются как от начальства к подчиненным, так и в виде обратной связи от сотрудников к начальству.

Таким образом, коммуникации в порядке убывания следующим образом: администрация публикует руководящие документы, которые доставляются подуровни и информировать о текущих задачах, рекомендуемых процедурах через информационные бюллетени и бюллетени, положения, приказы, инструкции в письменной и устной форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Связи восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или возникающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления ситуации [8]. Также включает в себя записи из отделов компаний, входящих в основной группе, различные отчеты об экономическом состоянии региональных компаний, а также различные ходатайства и награды.

Последние управленческие инновации в коммуникациях по восходящей в ПАО «ЛУКОЙЛ» — это создание групп из рабочих, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании клиентов.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей, компании необходимо, чтобы горизонтальные линии. Так как компания состоит из множества подразделений, обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий [1]. Поскольку организация-это система взаимосвязанных элементов, руководство стремится, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Региональные менеджеры по продажам регулярно встречаются для обсуждения общих проблем, координации стратегии маркетинга и обмена информацией о продуктах. Ключевых менеджеров от производства, маркетинга и научно-исследовательских отделов встречаются для координации обновлением продукции. Персонал также общаться по телефону и e-mail.

---

Основанный на технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский Отдел получать информацию о том, что рынок хочет. Это позволяет компании сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять их потребности. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности сотрудников.

Для сотрудников группы компаний «ЛУКОЙЛ» провел специальные тренинги, семинары, встречи и конференции. Из-за этого, сотрудники имеют возможность получить новые знания, пообщаться с коллегами из других городов и обменяться профессиональным опытом, а также для организации интенсивного информационного обмена между компаниями внутри группы. Все вышеперечисленное позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю.

Наиболее важным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми [16]. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководитель для повышения эффективности группы. Поскольку (exchange) участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как мы должны работать вместе, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, рационализация природы.

Сотрудники являются основой потенциала ПАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день, персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, которые работают в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах [24]. Учитывая, что профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания компании политика управления персоналом. Главная задача политики управления персоналом заключается в создании системы управления персоналом, в соответствии с которым ПАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

---

Содержание этого раздела основаны на интервью, проведенных с помощью анкеты. Респондентами были работники разных уровней квалификации компании «Лукойл». Результаты опроса показали, что респонденты считают организационную культуру чрезвычайно важной для любой организации. Но с организационной культурой они понимают лишь поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании. И к ним относятся: система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их убеждения. Организационная культура включает в себя ценности и нормы, присущие организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура определяет, в какой степени это возможно уверенное принятие решений на каждом уровне управления, использования ресурсов, организации, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры на поведение ее отдельных членов. Среди положительных черт организационной культуры компании «Лукойл» являются:

• Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, укрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• Традиция отмечать День Рождения компании: сентября 01, 1950;
• В наличие униформы (делового стиля одежды): ПАО «Лукойл»;
• Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• Сложные ритуалы. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

Деятельность совместных мероприятий, в частности: юбилеи работников, выезды, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и других.

На видеозаписи из главных событий в жизни компании: конференций, семинаров, приемов и других

Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, social media relations и др. также очень примечательным является тот факт, что большинство работники знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не прямо снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. Эти особенности заключаются в отсутствии:

---

Основываясь на данных исследования, мы можем сделать вывод, что в целом, компания «ЛУКОЙЛ» обладает основными составляющими организационной культуры. В исследовании были применены теории Ф. Харриса и Р. Морана, на основании которых мы можем сделать следующие выводы:

• Компания «ЛУКОЙЛ» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к своей работе.
• Система связи включает в письменной, устной и невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости. Но открытость коммуникаций, в отличие от группы к группе, от подразделения к подразделению.
• Сотрудники ценят возможность выглядеть. Для сотрудников типичный деловой стиль одежды, опрятность, и других людей в любой рабочей ситуации должен честью нести имя компании.
• Еду прямо в офис, что очень удобно, так как нет долго на работе. Еды субсидируются компанией.
• Соблюдение сроков и пунктуальность являются неотложными требованиями.
• Отношения нельзя назвать чисто формальным, поскольку существует некоторая свобода. Но эта свобода лежит в определенных пределах. Это подтверждается отношениями более высокого ранга.
• То, что в организационной жизни люди ценят работу и свое местонахождение. Но нет рвения на вышестоящие должности, на которых лучшие человеческие качества исчезают. Эти ценности закреплены в отношении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
• Работники имеют веру в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и справедливости. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
• Которой все работники привержены значимую работу, опираясь на интеллект и силу. Есть процедуры информирования работников (в сборе).

Как уже упоминалось выше, отношение к работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных аспектов организации отметили чистоту рабочего места и качество работы. Человек не осудил за его привычки, главное, что они не оказывают негативное влияние на окружающих и делать работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе. Исходя из этих характеристик, можно сделать вывод о характеристиках организационной культуры и организации в целом. ПАО «ЛУКОЙЛ» — компания, в которой уважают человека за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты характера. Эту компанию можно назвать демократическим, так как давление руководителя рабом не чувствовал. [30]

---