Лидерство руководство власть реферат

Власть
и лидерство в концепции менеджмента

Содержание

Введение 3

1. Понятие и виды
власти в менеджменте. Баланс власти.
Власть поощрения, власть принуждения,
власть эксперта. Ослабление власти
руководителя в современных условиях. 4

2. Понятие и
концепции лидерства 7

3. Стили управления.
Характеристика управления по А.Файолю 10

Заключение 17

Список
использованной литературы 19

1. Введение

Самая
большая ценность в любой организации,
на любом предприятии представлена
людьми, чье поведение является для
управления непредсказуемым.

Система
управления традиционно держится на
лидерах, менеджерах, которые способны
не только эффективно выполнять свои
непосредственные задачи, но и служить
примером, вдохновителем, истинным
лидером коллектива.

Очевидно,
что из-за различия в психологии все
руководители придерживаются различных
стилей, тем не менее, выделены определенные
концепции, системы, принципы, способствующие
структурировать информацию о системах
управления, методах, стилях.

В
данной работе акцент будет сделан на
лидерстве, власти, несмотря на то, что
понятия кажутся близкими по духу, между
ними существуют существенные отличия,
которые можно проследить в системе
менеджмента.

Объект
исследования: теория менеджмента.

Предмет
исследования: власть и лидерство в
менеджменте.

Цель
реферата: изучение власти и лидерства
в концепции менеджмента.

Для
достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:

1.
Охарактеризовать понятие и виды власти,
баланс власти.

2.
Рассмотреть понятие и концепцию
лидерства.

3.
Представить стили управления.

4.
Изучить процесс ослабления власти на
современном этапе.

Реферат
состоит из введения, трех вопросов,
заключения и списка использованной
литературы.

1. 1. Понятие и виды власти в менеджменте. Баланс власти. Власть поощрения, власть принуждения, власть эксперта. Ослабление власти руководителя в современных условиях.

Власть —
означает способность (возможность)
влиять на поведение других людей, с
целью подчинить их своей воле.

Власть
позволяет руководителю распоряжаться
действиями подчиненных, направлять их
в русло интересов организации, побуждать
сотрудников и более эффективной работе,
предотвращать возникающие в коллективе
конфликты. Без власти нет организации
и нет определенного порядка в деятельности.

Основные
виды власти представлены:

—
Властью, основанной на принуждении.
Влияние через страх.

—
Властью, основанной на вознаграждении.
Положительное подкрепление, но ограничения
в ресурсах при выдаче вознаграждения.

—
Экспертной —
разумной верой. Исполнитель верит, у
руководителя имеются исключительные
знания, позволяющие удовлетворить
потребность. Данный тип власти является
менее устойчивым, чем харизматический.

—
Харизматической властью.
Данный тип власти характеризуется
слепой верой в личные качества
руководителя. Свойства руководителя
могут быть просто привлекательны для
исполнителя (он хочет быть таким же,
власть примера).

—
Законной властью —
исполнитель верит, что у руководителя
есть право отдавать приказы. В ее основе
лежат традиции. Может вредить организации.
Подчиненным не требуется изменять уклад
руководства, структуру.

Власть
должности возникает
не из самой должности, а делегирует ее
обладателю теми, кому он подотчетен.
Основные формы проявления власти в этом
случае будут представлены принуждением,
вознаграждением, властью над ресурсами,
властью связей. [3, c.
172]

Личная
власть является
степенью уважительного, хорошего и
преданного отношения к ее обладателю
со стороны подчиненных, основанной на
близости их целей. Основные формы личной
власти представлены экспертной властью,
властью примера, правом на власть.

Законная
власть обладает достоинствами,
представленными:

—
Стабильным управлением при разумном
уровне его бюрократизации;

—
Бесконфликтностью управления из-за
обезличивания власти;

—
Быстротой принятия рутинных управленческих
решений;

—
Предсказуемостью поведения подчиненных.

Законная
власть обладает и недостатками. Они
представлены:

—
Ориентацией на упрощенные оценочные
показатели качества трудовой деятельности;

—
Плохой адаптацией к изменениям во
внешней среде;

—
Отсутствием стимулирования творческого
подхода к делу, что не вписывается в
бюрократические установки;

—
Низкой удовлетворенностью трудом.

Преимущества
власти принуждения представлены:

—
Достижением быстрого результата влияния,
хотя и не устойчивого во времени;

—
Пониженными требованиями со стороны
трудового персонала к профессиональной
квалификации менеджера.

Недостатки
власти принуждения представлены:

—
Большими расходами на управление, так
как оно основывается на жестком контроле
действий каждого работника

—
Фальсификацией отчетности персонала
для избегания наказания;

—
Высокой текучестью – уходят лучшие;

—
Снижением квалификации персонала из-за
текучести, снижением чувства страха за
счет привыкания;

—
Частыми случаями группового сопротивления
действиям руководителя;

—
Отсутствием лояльности у подчиненных,
большой вероятностью мести и пр.

Власть
поощрения имеет достоинства, представленные:

—
Развитием деловой и творческой активности»

—
Продолжительными и устойчивыми во
времени результатами влияния на персонал;

—
Формированием продолжительных установок
по отношению к личности.

Власть
поощрения имеет недостатки, представленные:

—
Требованием высокой профессиональной
квалификации менеджера, для нахождения
слабых мест – потребности работника
индивидуальны

—
Большой вероятностью ошибок в действиях
менеджера (таких как финансовые, правовые,
этические и пр.).

Баланс
власти является ситуацией в управлении,
когда уровень влияния обличенного
властью руководителя над подчиненными
равен степени зависимости этого
подчиненного от руководителя.

Эффективный
руководитель будет поддерживать баланс
власти в организации: использовать свою
власть над подчинённым в разумных
пределах, которые достаточны для
достижения целей, но не вызывают
непокорности подчинённых. [2, c.
109]

Еще
один важный аспект управления: ослабление
власти современного руководителя.

Он
вызван такими причинами, как:

—
Сокращение разрыва в образовании
руководителей и подчиненных

—
Превращение универсальных работников
в узких специалистов

—
Усиление информированности работников
о вакансиях

—
Рост мобильности людей

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство, власть и лидерство на предприятии

Введение

Проблема руководства, власти и лидерства будет актуальна во все времена. Вопросам управления уделяется повышенное внимание во всех организациях. Этой теме посвящено огромное количество книг, статей и исследований.

Социальное управление — предмет изучения многих наук: социальных, экономических, политических, юридических, но при этом наука социального управления не является прикладной частью ни одной из них.

Опираясь на фундаментальные положения разных отраслей обществоведения, ряд прикладных отраслей, наука управления имеет свой предмет и свою проблематику исследования.

Её самостоятельным предметом является управленческая деятельность в единстве с управленческими отношениями, которые складываются в процессе создания самой системы социального управления, её построения, функционирования и развития. Особое внимание уделяется социального лидера управленческого типа.

Проблематика, сходная с темой данной работы, была отражены в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как как Удальцова М.В., Тощенко Ж.Т., Пригожин А.И, Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. и др.

Целью данной работы является изучение руководства, власти и лидерства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Изучить теоретические аспекты руководства и лидерства

. Провести анализ руководства и лидерства на примере предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

. Разработать проект программы по формированию руководителей в организации на примере предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход».

. Теоретические аспекты руководства, власти и лидерства

1.1 Понятие и сущность власти

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом [7, с. 152].

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены [3, с. 136].

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти [11, с. 147].

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности [14, с. 187]:

·обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

·внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

·независимость характера;

·хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

·восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;

·достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются.

1.2 Руководитель и лидер. Качества эффективного руководителя

руководитель власть лидерство

Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель». Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией [9, c. 56].

«Руководитель» — это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь.

На первый взгляд, руководитель и лидер выполняют похожие функции в коллективе, связанные с влиянием и социальным контролем. Но фактически их позиции в системе отношений компании различны [5, С. 132].

. Руководитель является представителем официальной системы отношений. Он может быть собственником компании, взят на работу по найму (если это топ-менеджер) или назначен высшим руководством (если это линейный менеджер). Его назначение, как правило, оформляется в виде приказа; он имеет права, полномочия и обязанности. Наконец, он обладает атрибутами власти: у него более высокий оклад, нежели у подчиненных, нередко он сидит в отдельном кабинете, имеет служебную машину, секретаря, участвует в деловых совещаниях руководства, принимает участие в принятии стратегических решений.

. Лидер всего этого не имеет и не делает. Положение неформального лидера на первый взгляд крайне нестабильно. Он негласно «выбирается» неформальной группой как «один из нас» или «лучший из нас». Официальных полномочий неформальный лидер не имеет, атрибутов власти у него нет. Его влияние на сотрудников скорее информационное и эмоциональное, нежели управленческое. Однако «сила» лидера заключается в том, что у него есть возможность постоянно влиять на сотрудников, поскольку с ними он проводит значительную часть рабочего и нерабочего времени: сидит с ними в комнате, ходит вместе с ними обедать, стоит в «курилке», встречается на праздниках и днях рождения, приглашается в гости и т.п. Лидер имеет возможность строить отношения без обязательной официальной дистанции, которую соблюдает руководитель, поэтому влияние лидера часто довольно велико.

Поскольку в практике деловой жизни встречаются разные лидеры по направленности и стилю влияния, в специальной литературе распространены различные классификации неформальных лидеров. Например, Р.Л. Кричевский, ссылаясь на Л.И. Уманского, называет такие лидерские роли:

·лидер-организатор;

·лидер-инициатор;

·лидер — генератор эмоционального настроя;

·лидер эмоционального притяжения (социометрическая «звезда»);

·лидер-эрудит;

·лидер-мастер.

Список лидерских ролей можно продолжать бесконечно, потому что каждый из них имеет свои социальные и индивидуально-психологические особенности.

Но зададим вопрос: почему одна команда выдвигает сочувствующего и поддерживающего лидера, вторая — лидера, направленного на сплочение и консолидацию команды, третья — лидера, имеющего знания и компетентность, четвертая — жесткого, властного и волевого и т.п.?

Опыт показывает, что коллектив как саморегулирующаяся система для сохранения работоспособности и динамичной стабильности выдвигает лидера, индивидуальный стиль которого дополняет стиль официального руководителя. Короче, в социальном плане лидер реализует то, чего не делает руководитель.

Если руководитель — авторитарный и сверхконтролирующий, то коллектив выдвигает эмоционального лидера, «отвечающего» за атмосферу и эмоциональное состояние сотрудников.

. Если руководитель занят решением только производственных проблем и не занимается организацией, то в работающей группе появляется лидер, занимающийся налаживанием социальных отношений.

. Если руководитель выполняет только представительские функции и не включается глубоко в содержание работы, то появляется лидер-профессионал.

. Наконец, если руководитель — мягкий и податливый человек, подпадающий под влияние подчиненных, которые на него давят, то в команде появляется жесткий и решительный лидер, поддерживающий «вертикаль власти» и служащий своему руководителю.

Конкретный пример. В одной компании, руководительница которой отличалась крайне неустойчивым и резким характером, утром около офиса всегда «дежурила» сотрудница, делая вид, что она курит. В «функции» этой сотрудницы входило по походке и тому, как «шефиня» поздоровается, выйдя из машины, определить, в каком она сегодня настроении. После такой «диагностики», если руководительница компании была в плохом настроении, к ней в кабинет под разными «производственными» предлогами приходила другая сотрудница, «функции» которой заключались в том, чтобы успокоить и развеселить начальницу. Если первая сотрудница отличалась наблюдательностью и тонким знанием своей руководительницы, то вторая обладала легким и оптимистичным характером.

Можно рассматривать разные модели взаимодействия руководителя и лидера. Психологические закономерности построения таких моделей были описаны в третьей главе этой книги, когда мы обсуждали «дуэты» в командах топ-менеджеров. Несмотря на то что мы анализировали высший уровень управления, психологические законы, проявляющиеся в человеческих отношениях, одинаковы.

Руководитель и лидер могут находиться в дружеских отношениях и эффективно работать в тандеме. Опытный руководитель чаще всего опирается на неформального лидера, используя его влияние на сотрудников в корпоративных целях. В случае, если формальная и неформальная системы отношений находятся в организации в противоречии, а корпоративные и неформально-групповые нормы не совпадают, то руководитель и лидер могут конфликтовать и бороться за влияние. Такая борьба может протекать годами, но может, достигнув своего апогея, закончиться увольнением лидера или смещением руководителя.

Следует отметить также, что реально в коллективе имеются не один, а несколько неформальных лидеров. Если численность подразделения составляет, например, двадцать человек, то в нем могут присутствовать до четырех неформальных лидеров. Опытный руководитель отслеживает групповую динамику в своем подразделении, знает лидеров, которые работают в его подчинении, и управляет ими на основе индивидуального подхода. Он может также влиять на изменения в неформальной системе отношений, поддерживать одного лидера и критиковать другого. Но всегда руководитель должен заботиться о своем влиянии и политическом рейтинге, чтобы реализация его управленческих функций была эффективной [7, С. 146].

Харизматичный руководитель, как правило, соединяет в свой деятельности функции официального управления и неформального лидерства. Такой руководитель, конечно, очень эффективный, но в этом случае все равно имеется «минус». Этот «минус» состоит в том, что харизматичный руководитель редко встречается в практике управления. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относиться к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен уметь проявлять силу и власть, а в каких-то — гибкость и дипломатичность. В целом можно перечислять всякие замечательные особенности такого руководителя, но, как и везде, идеальный руководитель в управлении — это скорее желаемая «фигура», нежели реальная.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем [7, С. 151].

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации — это и есть стиль руководства персоналом.

Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

·Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

·Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

·Помимо всего вышесказанного каждый человек старается обеспечить себе полную безопасность.

Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

2. Анализ руководства и лидерства на примере предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

2.1 Исследование руководства и лидерства на предприятии ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

Полное наименование предприятия — открытое акционерное общество «Хлебокомбинат «Восход». Краткое наименование предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход». Хлебокомбинат специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных изделий, тортов и пирожных, а также изделий с длительными сроками реализации в красочной упаковке: различные хлеба, пряники, печенье, сухарики, закуски.

Предприятие расположено по адресу: 630108 Новосибирск ул. Широкая, 35, Телефон: 3832-100187.

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2012 составила 850 человек.

Исследование о лидерских качествах и стилях руководства проводилось среди менеджеров, которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, снабжением предприятия сырьём для производства продукции. Средний возраст опрошенных 30-40 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Изучение психологических факторов эффективной работы руководителя проходило на базе бизнес-тренинга «Эффективное руководство» проводившегося для руководителей структурных подразделений предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход». В исследовании приняли участие 15 руководителей различных структурных подразделений.

Для исследования был подобран следующий диагностический материал:

1. Диагностика ситуативно-личностных ориентации руководителя

Назначение. Методика может использоваться при выяснении склонности к использованию различных стилей руководства.

Инструкция. В предложенных ситуациях выберите те варианты решения, которые вам подходят, и отметьте их соответствующей буквой. Старайтесь быть искренним.

Ваши решения определяют вашу ориентацию как руководителя. Предполагаются четыре типа ориентации:

на интересы дела (Д);

на психологический климат в коллективе, отношения с людьми (П);

на себя (С);

на официальную субординацию (О).

. Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2)

Инструкция. Методика по определению коммуникативных и организаторских склонностей содержит 40 вопросов. На каждый вопрос следует ответить «да» или «нет». Если вы затрудняетесь в выборе ответа, необходимо все-таки склониться к соответствующей альтернативе (+) или (-).

3. Самооценка лидерства

Назначение. Данный экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

Инструкция. Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником, помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот ответ, который первым приходит в голову.

. Определение уровня лидерского потенциала

Назначение. Выявить уровень лидерского потенциала.

Инструкция. Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет».

5. Методика для исследования самооценки Санук

Цель: определить уровень самооценки руководителей.

Инструкция: продумайте предполагаемые ниже утверждения, указав на отдельном месте в четырехбальной системе свое утверждение к ним.

Я думаю об этом:

очень часто — 4 балла

часто — 3 балла

иногда — 2 балла

редко — 1 балл

никогда — 0 баллов

Показатели психологических факторов эффективной работы руководителей

№ п\пМетодика 1Методика 2123ориентациябаллыуровень1вгвС10средний2аабП14высокий3ббгД15высокий4ббгД15высокий5ббгД20высший6ббгД16высокий7ббгД16высокий8вгвС12средний9аабП14высокий10ббгД20высший11вгвС10средний12аабП14высокий13вгвС11средний14аабП13высокий15ббгД16высокий

Исследование показывает следующее: ориентация к использованию различных стилей руководства у 7 руководителей направлена на интересы дела (Д);

у 4 руководителей на психологический климат в коллективе, отношения с людьми (П);

у 4 испытуемых на себя (С).

При исследовании коммуникативных и организаторских склонностей

-12 баллов набрали 4 человека, для них характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

Они стремятся к контактам с людьми, отстаивают свое, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью.

-16 баллов набрали 9 человек, что свидетельствует о высоком уровне проявления коммуникативных и организаторских склонностей испытуемых.

Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, стремятся расширить круг своих знакомых, помогают близким и друзьям, проявляют инициативу в общении, способны принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях.

Высший уровень коммуникативных и организаторских склонностей отмечается у 2 испытуемых, они набрали 17-20 баллов, что свидетельствует о сформированной потребности в коммуникативной и организаторской деятельности.

Они быстро ориентируются в трудных ситуациях. Непринужденно ведут себя в новом коллективе. Инициативны. Принимают самостоятельные решения.

Отстаивают свое мнение и добиваются принятия своих решений. Любят организовывать игры, различные мероприятия.

Показатели потенциала лидера

№ п\пСамооценка лидерстваУровень лидерского потенциалабаллыуровеньбаллыСтепень выраженности15Средний уровень лидерства27средняя выраженность лидерства28Высокий уровень лидерства38лидерство выражено в сильной степени37Высокий уровень лидерства40лидерство выражено в сильной степени410Высокий уровень лидерства39лидерство выражено в сильной степени59Высокий уровень лидерства45Склонность к лидерству64Средний уровень лидерства29средняя выраженность лидерства78Высокий уровень лидерства38лидерство выражено в сильной степени84Средний уровень лидерства30средняя выраженность лидерства95Средний уровень лидерства35средняя выраженность лидерства108Высокий уровень лидерства44Склонность к лидерству116Средний уровень лидерства30средняя выраженность лидерства1210Высокий уровень лидерства39лидерство выражено в сильной степени135Средний уровень лидерства31средняя выраженность лидерства149Высокий уровень лидерства38лидерство выражено в сильной степени158Высокий уровень лидерства39лидерство выражено в сильной степени

Таким образом, выявлено, что у 2 испытуемых склонность к лидерству,

у 7 человек высокая степень выраженности лидерства,

у 5 человек — средняя степень.

Параметры самооценки

№ п/пУровень самооценкиКол-во балловУровень1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1527 40 35 26 43 37 29 33 20 27 35 48 40 28 20Средний Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Высокий Средний Высокий Высокий Средний Высокий Средний Высокий Высокий

Из таблицы 8 видно, что у 11 испытуемых уровень самооценки высокий, у 4 руководителей — средний.

От 0 до 25 баллов набрали 11 испытуемых, у них высокий уровень самооценки — означает, что они не отягощены комплексом неполноценности, правильно реагируют на замечания других и редко сомневаются в своих поступках.

От 26 до 45 баллов набрали 4 человека, у них средний уровень самооценки — свидетельствует о том, что человек редко страдает от комплекса неполноценности и лишь время от времени старается подладиться под мнение других.

2.2 Анализ результатов исследования

Данное исследование подтверждает теория великих людей, которая утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие.

Результаты исследования можно соотнести с отдельными личностными характеристиками и лидерством:

. Мотивация власти. Выявленные лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии.

. Руководителям — лидерам присущи такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию и уверенность в себе, что является показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Ориентация на дело и высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей будет основанием для эффективной работы руководителя.

Можно считать, что каждому руководителю надо хорошо знать науку управления, для того чтобы лучше, грамотнее, эффективнее руководить делом и получать более высокие результаты в хозяйственной деятельности, умело преодолевать трудности. Так, в науке управления есть понятие, которое называется «эффект ошпаренной лягушки». Суть его заключается в том, что, когда в кипящую воду бросали двух лягушек, то одна — более энергичная, жизнеспособная — мгновенно выскакивала и спасалась, а другая — вялая и безвольная — ничего не делала для своего спасения и погибала. Так бывает и в экономике, и в любом деле. Один руководитель может вывести отстающее хозяйство в передовые, а другой — передовое хозяйство сделать отстающим.

Умение руководителя ненавязчиво и тонко влиять на своих подчиненных особенно необходимо в современных условиях, когда неизмеримо возросли самосознание людей, чувство собственного достоинства, убежденность в ценностях человеческой личности. Вот почему умение руководить людьми надо изучать и преподавать как науку.

Спросите любого руководителя: Что такое эргономика, праксиогия, законы Паркинсона? Какие педагогические методы воспитания подчиненных Вы знаете? Можно с уверенностью сказать, что на первый вопрос не ответит почти никто. А ответ на последний вопрос будет примерно таким: Метод поощрения и метод наказания, то есть те же приемы «кнута и пряника». Между тем педагогическая наука дает массу полезных рекомендаций. В воспитании людей используются такие методы, как:

·убеждения (надо делать так, а не эдак) и наивысшее его понятие — метод увещевания;

·приучения (к правильным поступкам);

·требования;

·соревнования, конкуренции;

·поощрения;

·критики и самокритики;

·наказания;

·принуждения;

·самовоспитания и самосовершенствования (самые ценные);

·метод личного примера воспитателя.

И всеми методами надо умело пользоваться.

К чему ведет незнание педагогических приемов в работе с людьми — известно: к недобросовестному исполнению подчиненными своих обязанностей, разболтанности, разгильдяйству, преступной халатности.

3. Рекомендации по укреплению власти и руководства на предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход»

Рассмотрим в качестве одного из основных направлений укрепления власти и руководства на предприятии ОАО «Хлебокомбинат «Восход» внедрение корпоративного стандарта поведения.

Корпоративный стандарт поведения проявляется:

во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель — подчиненный,

в правилах и нормах поведения (например, в какой одежде сотрудники приходят на работу; считается ли нормальным опаздывать; в какое время сотрудники обычно уходят с работы; как обращаются друг к другу; о чем они говорят «у нас так не принято» и т.д.)

во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно, Например, неприемлемым считается обманывать клиента, отвечать «ничем не могу вам помочь»)

в философии организации, закрепленной в миссии Предприятия;

в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие-либо ритуалы, например, ритуал приема новичка в коллектив);

в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстаивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает вопросы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу);

в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство — позитивный или негативный).

Каждый сотрудник организации является носителем множества подкультур (культура его семьи, его общества, его города и т.п.). Естественно в процессе совместной деятельности подкультуры и субкультуры сотрудников смешиваются и взаимодействуют, в результате чего формируется своя собственная (уникальная для каждой организации) корпоративная культура и корпоративный стандарт поведения и внешнего вида как часть этой культуры. При этом стандарт может, как способствовать успешному развитию организации и ее сотрудников, так и наоборот может являться серьезным препятствием на пути этого развития.

Корпоративный стандарт сильно влияет на эффективность организации и ее возможности достигать поставленных целей. Если стандарт противоречит целям Предприятия, то они вряд ли будут достигнуты.

Назначением «Стандарта» является установление совокупности норм, принципов, правил поведения и внешнего вида и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру на предприятии ОАО «Хлебокомбинат «Восход» и обеспечивающих форми-рование и поддержание высокого корпоративного духа.

Целью введение «Стандарта» является включение всех сотрудников предприятия в русло корпоративной культуры, доведение до них комплекса требований к внешнему виду, поведению и морально-этическим принципам Предприятия.

«Стандарт» подготовлен в соответствии с миссией и целями стратегического развития предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход», его непосредственными задачами являются:

определение основных принципов корпоративной культуры;

обоснование и регламентация важнейших составляющих корпоративной культуры.

3.1 Термины и сокращения, применяемые в «Стандарте»

Предприятие — ОАО «Хлебокомбинат «Восход».

Корпоративная культура (в англоязычном варианте — «корпоративная идентичность») — свод норм, правил, принципов и ценностей, основанных на истории Предприятия, ее миссии и предназначении; месте, занимаемом Предприятием в социально-экономическом устройстве страны. Это совокупность всех параметров, которыми определяется поведение работников Предприятия в их взаимоотношениях между собой, с клиентами Предприятия, другими Предприятиями на рынке, органами власти и субъектами гражданского общества.

Корпоративный дух — общее корпоративное «Я», объединяющее в себе индивидуальные особенности работников Предприятия через механизмы самоидентификации, сплочения, осознания работниками общности целей Предприятия, сведения к минимуму различий между личными и общими целями. Корпоративный дух отражает неуклонное желание работников достичь единой цели, стремление к общему успеху.

Имидж — внутренний (существующий в сознании работников) и внешний (существующий в сознании клиентов, партнеров, органов власти и субъектов гражданского общества) образ Предприятия.

Деловая этика — совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуются работники Предприятия в своей деятельности.

Деловой этикет — порядок поведения работников Предприятия, включающий систему регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при деловой переписке, деловом общении, приеме на работу, обращении к руководству и т.д.

Конфликт интересов — ситуация выбора между интересами Предприятия в целом и интересами отдельного субъекта или группы субъектов, участвующих в корпоративных отношениях.

3.2 Область применения «Стандарта»

«Стандарт» используется во всех сферах деятельности Предприятия и во всех видах взаимоотношений работников Предприятия как между собой, так и с клиентами Предприятия, ее партнерами, органами власти, субъектами рынка и гражданского общества.

Корпоративная культура должна стать неотъемлемым атрибутом поведения всех работников Предприятия — от ее высшего руководства до специалистов и служащих.

3.3 Базовые принципы «Стандарта»

Основными принципами корпоративной культуры Предприятия являются:

·высокий корпоративный дух работников Предприятия и постоянная работа по его укреплению;

·соблюдение работниками Предприятия этических норм корпоративного поведения;

·соблюдение норм деловой этики в Предприятия;

·формирование и поддержание позитивного имиджа Предприятия;

·формирование и развитие корпоративного стиля Предприятия.

·доведение миссии и стратегических целей Предприятия до всех ее работников;

·популяризация миссии и стратегических целей, разъяснение их на всех уровнях;

·доведение до понимания каждого работника его места в структуре Предприятия и его роли в достижении стратегических целей;

·повышение престижа профессии;

·постоянная работа с пенсионерами и ветеранами, развитие системы социальной защиты;

·разработка и внедрение простых слоганов и визуальных образов причастности работников к Предприяти.;

·разработка и культивирование разумных корпоративных ритуалов;

·совершенствование института корпоративных наград и поощрений;

·сохранение и развитие экономического соревнования между филиалами и подразделениями Предприятия;

·соблюдение корпоративных праздников;

В случае возникновения корпоративных конфликтов руководители Предприятия должны находить пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной работы и надлежащей деловой репутации предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Восход».

Основные нормы и принципы деловой этики работников Предприятия:

·соблюдение законодательства, устава Предприятия, внутренних нормативных документов;

·следование правилам документооборота, установленным в Предприятия;

·защита внутренней информации;

·соблюдение конфиденциальности;

·разрешение конфликтов путем переговоров и согласований;

·дисциплинированность;

·стремление к повышению уровня профессионализма;

·нацеленность на результат;

·разумная активность, энергичность, инициативность;

·склонность к разумному риску и инновациям;

·поддержка предложений и стремления к повышению эффективности работы Предприятия;

·эффективное использование рабочего времени, активов, ресурсов и имущества Предприятия;

·восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения потребности в самовыражении;

Предприятие признает и уважает право работников и должностных лиц заниматься дополнительной хозяйственной, финансовой и другой деятельностью, если эта деятельность является легитимной, не наносит ущерба законным интересам Предприятия, не мешает или не противоречит добросовестному исполнению этими лицами своих трудовых обязанностей в Предприятия, а также не наносит вреда репутации, имени, имуществу, партнерским отношениям, конфиденциальной информации и другим ресурсам Предприятия или не приводит к их неправильному использованию.

Примерный перечень сделок, ситуаций и положений, в которых может возникнуть конфликт интересов, а также правила его разрешения установлены Кодексом делового поведения.

Вместе с тем Предприятие за исключением случаев, прямо установленных Кодексом делового поведения, запрещает своим работникам и должностным лицам принимать подарки, иные имущественные или неимущественные предоставления и подношения значительной (чрезмерной) стоимости, в том числе в нематериальном ее выражении, от юридических и / или физических лиц (их работников), которые имеют или намереваются иметь деловые отношения с Предприятием либо являются или могут являться в будущем ее конкурентами.

Предприятие категорически осуждает любые действия, направленные на коммерческий подкуп, включая осуществление любых платежей или передачу любого имущества, равно как оказание услуг имущественного или неимущественного характера какому-либо лицу, выполняющему управленческие и иные функции в коммерческой и иной организации, с це-лью склонить это лицо к совершению ка интересах дающего в связи с занимаемым этим лицом служебным положением, независимо от формальной стороны вопроса о легитимности или противоправности таких действий.

Осуществление подкупа любого лица работником или должностным лицом Предприятия, равно как осуществление предоставлений и подношений при наличии признаков подкупа, влечет за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны Предприятия.

3.4 Формирование и поддержание позитивного имиджа предприятия

Формирование позитивного имиджа предприятия является долговременной задачей. Основными факторами позитивного имиджа Предприятия являются:

грамотная работа со средствами массовой информации;

прозрачность и понятность элементов корпоративной культуры Предприятия;

поддержание корпоративных культурных ценностей внутри Предприятия; социальная политика Предприятия и обеспечение мотивации работников.

6.6. Формирование и развитие корпоративного стиля

Корпоративный стиль Предприятия формируется на основе миссии, стратегических целей и задач Предприятия в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

Внешние признаки корпоративного стиля выражаются в корпоративной символике Предприятия (цвет, логотип, флаг, эмблема, форменная одежда, торговые знаки и другие элементы), отраженной в визуальном восприятии объектов Предприятия и ее персонала, а также в специальных аксессуарах.

Корпоративный стиль является важным фактором, влияющим на репутацию Предприятия и стратегию развития ее связей с общественностью.

Неотъемлемой составной частью корпоративного стиля являются принципы и нормы делопроизводства, отраженные в «Инструкции по делопроизводству» Предприятия

Заключение

В качестве общего вывода по результатам работы можно сказать что проведенное среди руководителей структурных подразделений ОАО «Хлебокомбинат «Восход» исследование показало что ориентация к использованию различных стилей руководства у 7 руководителей направлена на интересы дела (Д); у 4 руководителей на психологический климат в коллективе, отношения с людьми (П); у 4 испытуемых на себя (С).

При исследовании коммуникативных и организаторских склонностей 9-12 баллов набрали 4 человека, для них характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они стремятся к контактам с людьми, отстаивают свое, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Требуется дальнейшая воспитательная работа по формированию и развитию этих качеств личности.

-16 баллов набрали 9 человек, что свидетельствует о высоком уровне проявления коммуникативных и организаторских склонностей испытуемых. Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, стремятся расширить круг своих знакомых, помогают близким и друзьям, проявляют инициативу в общении, способны принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях.

Высший уровень коммуникативных и организаторских склонностей отмечается у 2 испытуемых, они набрали 17-20 баллов, что свидетельствует о сформированной потребности в коммуникативной и организаторской деятельности. Они быстро ориентируются в трудных ситуациях. Непринужденно ведут себя в новом коллективе. Инициативны. Принимают самостоятельные решения. Отстаивают свое мнение и добиваются принятия своих решений. Любят организовывать игры, различные мероприятия. Настойчивы и одержимы в деятельности.

Список литературы

руководитель власть лидерство

1.Аверин А.Н. Социальный эксперимент и его роль в управлении. — М., 2006.

2.Асеев В.Г., Шкаратан О.И. Социальные нормативы и социальное планирование. — М., 2004.

3.Афанасьев В.Г. Человек в управление обществом. М, — 2007

4.Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. — М: 2006.

.Иванов В.Н. Основы социального управления. — М, 2001.

6.Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире. — М., 2006.

.Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: учебное пособие. — Ростов-н-Д: 2001.

.Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. — М., 2005.

.Основы социального управления / под ред. В.Н. Иванова. — М: 2001.

10.Пригожин А.И. Организация: системы и люди. — М.: 2003.

11.Прогнозное социальное проектирование: теоретико-методологические и методические проблемы / Отв.ред. Т.М. Дридзе. — М., 2004.

.Социальное управление: теория и методология: уч. пособие в 2-х частях / под ред. В.Н. Иванова. Ч. 1. — М: 2004.

.Социальные технологии. Толковый словарь / Под ред. В.Н. Иванова. — М-Белгород, 2005.

14. Тощенко Ж.Т. Социология. Общий курс. — М.: Прометей, Юрайт, 2009.

15. Удальцова М.В. Социология управления. — М.: 2010.

16. Экономика и социология труда: уч. пособие / под ред Н.Н. Абакумовой. — Новосибирск: 1994.

. Экономика труда: учебник / под ред. П.Э. Шлендера и Ю.П. Кокина. — М: 2002.

Руководство – это воздействие на коллектив, сотрудников, персонал, в результате чего может достигаться повышение производительности труда. Руководством можно назвать процесс, где руководитель наделяется правом власти над подчиненными. Руководство ведет разработку тактики и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать формы работы. Можно выделить несколько стилей руководства. Основными из них являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Aвторитарный стиль управления, еще называют диктаторским, для него свойственно единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется постоянный контроль за выполнением отданных распоряжений, и при отклонении следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, и нет никакого интереса к работникам. Так как ведется постоянный контроль над подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне, но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, замедлении нововведений, застое, пассивности работников. Он оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации». Имеются несколько разновидностей авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». «Эксплуататoрский» авторитарный стиль, руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, решает сам все возникшие вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, как и что делать, в качестве основного стимулирования использует наказание. К приказам руководителя сотрудники часто относятся безразлично и негативно, радуются любой его ошибке, чаще всего находят в ней подтверждение своей правоты. В результате этого в подразделении и в организации формируется неблагоприятный климат, и сoздается большая вероятность возникновения конфликтов. «Благожелательной» разновидности руководитель относится к подчиненным понимающе, интересуясь при принятии решений их мнением, но, может поступить по-своему. Если все это делается демонстративно, то климат на предприятии ухудшается. При данном стиле руководства предоставляет подчиненным самостоятельность, но в ограниченных пределах. Демократический стиль управления — это принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются инициатива сотрудников и все предложенные мнения. Контроль принятием решения ведется как сотрудниками, так и самим руководителем, это указывает на свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности. Демократический стиль управления является самым эффективным стилем и рациональным. И это объясняется тем, что вероятность принятия правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и oбдуманным не только персоналом, но и руководителем. Выделяют две разновидности демократического стиля:

— консультативную;

— партисипативную.

В демократическом стиле «консультативный» руководитель консультируется с персоналом, доверяет подчиненным, старается использовать все самые лучшие советы, которые могут быть предложены подчиненными. Поощрение преобладает среди стимулирующих мер, а вот наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники вполне удовлетворены этой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные всегда оказывают своему начальнику помощь и поддерживают его во всех случаях. Разновидность демократического стиля руководства «Партисипативная» характерна в том, что руководитель целиком и полностью доверяет подчиненным, выслушивает их внимательно и старается использовать все предложения, организует обмен информацией, привлекает подчиненных к постановке важных целей и контролю исполнения. Обычно демократический стиль применяется в том случае, когда исполнители разбираются достаточно хорошо в выполняемой работе, и могут внести в нее как что-то новое, так и творчество. Либеральный стиль руководства (попустительский, нейтральный). Суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями основную проблему, создает необходимые условия для их работы, также задает границы решения, а сам старается держаться на втором плане. Он сохраняет функции арбитра, эксперта, консультанта, оценивает все полученные результаты. Все наказание отступают на второй план по сравнению с тем, какое удовлетворение, получают подчиненные от своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля со стороны руководителя и имеют возможность самостоятельно принимать решения, и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Подчиненые не догадываются, что руководитель заранее продумал и создал для этого необходимые условия, которые определяют конечный результат. Такая работа приносит им как удовлетворение, так и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, который немало важен.

Лидерство — процесс организации работы в коллективе, лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть, назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер). Неформальный лидер не имеет никаких полномочий, но к его мнению прислушивается коллектив.

Теория лидерства начинается в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению.

Исследователи обратили внимание на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Таким oбразом появилась теория черт, или «Теория великих людей». Но, к сожалению, теория оказалась не совсем успешной. Как выяснилось, выявить общие черты очень трудно. Но, однако, встречалось много общего. Высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и многое другое. Но как выяснилось, создать общий портрет, именно лидера, никак не получалось. Люди, не обладающие яркой внешностью, большим интеллектом и тоже были лидерами. Ученый К. Левин определил виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарным стилем лидерства обладает человек, которому присуще власть, он сам принимает все решения и отдает приказы. Такого начальника считают «деспотом». Проблемы, возникающие у сотрудников его, не волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он является единоличным правителем.

Демократический стиль лидерства. Начальник взаимодействует с подчиненными-коллегами. Коллектив работает сообща в обсуждении и принятии решений. Такой стиль позволяет посмотреть на проблему с разных сторон, упрощая решение задач, поддерживает теплые отношения в коллективе. Поставленные задачи выполняются медленнее, чем при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства. Лидер при таком стиле управления принимает минимальное участие в работе компании. Группа работает самостоятельно и имеет больше свободы при принятии решений. Лидер практически не влияет на работу коллектива. При таком стиле лидерства коллектив может работать эффективно, но зачастую тратит много времени на организацию рабочего процесса.

Концепция атрибутивного лидерства. Такая концепция опирается на механизм теории атрибуции, она объясняет связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Когда лидер наблюдает за процессом работы подчиненных, то получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от увиденного, он делает выводы о поведении каждого из работников и тем самым выбирает для себя определенный стиль своего поведения так, чтобы адекватно и правильно реагировать на поведение подчиненного. В том случае если лидер считает, что на работника влияют какие-то другие факторы, то он выбирает какой-то другой стиль. Лидер определяет причины поведения подчиненного, основываясь на трех элементах: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. Занимаясь поиском причин, лидер старается получить три вида информации о поведении сотрудника: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первыйвид основывается на понимании, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Второй вид, основывается на понимании, насколько подчиненный последователен в проявлениях данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. Третий вид учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. Иначе говоря, насколько данное поведение является уникальным, присущим одному подчиненному или характерным для многих.

В этой модели имеются две связки. При первом, определяется каково стремление лидера, определить почему работа велась плохо. Такой поиск может обозначаться тремя типами информации o поведении подчиненного: его отличительные осoбенности, степень его уникальности и способности. Другая связка выявляет лидерское поведение, которое является следствием того, что, является причиной плохой работы.

Власть – это вид oтношений, возникающий в обществе, присущий всем этапам развития человечества. В обществе всегда существуют как индивидуальные, так и групповые интересы, которые необходимо регулировать, для снятия социальной напряженности. Власть — это процесс, который необходим, чтобы оказывать влияние на других людей и их поведение. Руководителю необходима власть, так как он зависит от людей. Власть — это возможность проявлять свою волю, для того чтобы влиять на действия других людей, даже если они имеют иную точку зрения. Отношения власти основываются на наличие субъекта и объекта, или иначе говоря того, кто отдает приказы и того, кто их исполняет. Возникает власть в основном в отношениях между людьми, либо группами людей или обществом и его частями, то есть теми людьми, которые способны действовать. Власть сама по себе, ничего делать не может, действуют только люди, обладающие властью и те, которые подчиняются. Понятие власти как влияния на отношения не может распространяться на отношения между людьми, группами людей или обществом и миром вещей, то есть объектами, которые не имеют возможности действовать, или выполнять приказы. Поэтому фразы типа «власть денег», «власть вещей», «власть идей», «власть над природой» — это не более чем образные выражения, которые приняты в повседневности. Власть как явление, возникла с появлением человеческого общества и, возможно, всегда будет сопутствовать его развитию. Она необходима при организации производственного процесса, так как требует подчинения всех его участников единой воле. Власть необходима для регулирования взаимоотношений между людьми в обществе.

Oсновные виды ресурсов власти: американский социолог итальянского происхождения, последователь Макса Вебера Амитай Вернер Этциони. Он выделил три группы ресурсов:

— утилитарные;

— принудительные;

— нормативные.

Утилитарные ресурсы – это блага (материальные) связанные с повседневными интересами людей. С помощью их власть, в особенности государственная, может как «покупать» не только отдельных политиков, но и целые населения. Принудительные ресурсы – это судебное преследование, силовое принуждение и административное наказание.

Власть бывает формальной и реальной.

1. Власть, «основанная на принуждении» — человек верит, что влияющий на него действительно может наказать, и может сделать что — то не приятное.

2. Власть, основанная на вознаграждении — человек верит, что влияющий на него может удовлетворить его потребности или сделать что — то приятное.

3. Экспертная власть — человек верит, что у влияющего человека действительно есть какие-то знания, для того чтобы удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера) — свойства влияющие, привлекательны, что человек хочет быть похожим на эталон.

5. Законная власть — человек верит, что у влияющего есть право отдать приказ, и он должен подчиниться закону. Он исполняет приказания влияющего, и верит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью.

Формальная власть – как правило, это власть должности. Она характеризуется официальным местом лицазанимающего, в управления организацией, измеряется либо числом подчиненных, которые обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть — это власть по авторитету, и по должности человека. Она характеризуется местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений, измеряется либо степенью зависимости от окружающих, либо числом тех людей, которые добровольно подчиняются данному лицу.

Границы реальной власти и формальной, как правило, совпадают не всегда. Положительный момент, это чем большая власть сосредоточена в руках одного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений его. Специалисты разработали несколько подходов к источникам власти. Можно выделить пять базовых источников: закон или право принятия решений, экспертная власть, принуждение, харизма или пример, и вознаграждение. Немного позже был добавлен шестой источник — информация, а затем и седьмой — связь. В нашей классификации можно выделить десять источников власти. Все источники разделены на две большие группы. К первой группе отнесены источники, имеющие личностную основу, ко второй — организационную, которую называют также структурно-ситуационной. Сила власти, подчиненность объекта зависит еще от одного важного фактора — неравенства. Неравномерное распределение ресурсов власти — это важнейшая социальная причина подчинение одних людей другим. Все средства, использование которых обеспечивает влияние на объект власти в соответствии с целями субъекта, понимают, как ресурсы власти.

Список литературы:

1 Беренко В.И., Журавлев В.В. Политология: Учебник. / В.И. Беренко, В.В. Журавлев — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2013 – 452с.

2 Быков В.В., Заболин П.В., Федорцов В.Г. Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной и зарубежной экономике. / В.В. Быков, П.В. Заболин, В.Г. Федорцов — М.: Приор, 2013 – 128 с.

3 Вынделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. А.Г. Вынделин — М.: Экономика, 2013 – 150 с.

4 Владимировиич Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. / Л.П. Владимирович — М.: «Издательский дом «Дашков и К0»», 2013 – 384 с.

5 Евланов П.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. / П.Г. Евланов, В.А. Кутузов — М.: Экономика, 2013 – 134 с.

Содержание

Введение. 3

1. Основы руководства организацией. 5

1.1. Элементы руководства: власть и влияние. Лидер и его
стиль. 5

1.2. Источники власти в организации. 14

1.3. Формы и методы влияния. 18

2. Характеристика лидера предприятия. 26

2.1.Стиль лидерства: характеристика и анализ. 26

2.2. Влияние лидера. 32

2.3. Оценка эффективности работы лидера. 36

Заключение. 39

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 41

Введение

Управление
(руководство) представляет собой предмет, который не может обойтись без
соответствующей теории. Если во многих профессиях теоретизирование вызывает
скепсис, то среди управленцев сомнения на этот счет отсутствуют. Никакой опыт
отдельного руководителя или даже руководящей команды не может учесть всего
многообразия управленческих ситуаций, каждая из которых требует принятия
единственно правильного решения. Вместе с тем, организации, добивающиеся
успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более
динамичное и эффективное руководство.

Методы
влияния, формы воздействия, сущность власти, взаимосвязь власти и лидерства,
квалификации источников власти и стилей руководства, соотношение формального и
неформального лидерства, все эти и многие другие взаимосвязанные  элементы
системы  эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен,
однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен
Ф. Тейлора. За это время было
проведено много исследований,  и первенство в данном вопросе, безусловно, 
принадлежит американским ученым и практикам.

 Вопрос
выбора эффективного руководства особенно остро стал в последние годы и в
России. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном
производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами
в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.  Планово-административная
система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала
квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей — неукоснительно
выполняющих директиву «сверху».

Сейчас, с переходом страны на
рельсы рыночной экономики создаются новые, исключительно благоприятные 
возможности для становления высоко результативного стиля руководства, что до
недавнего времени сдерживалось, в частности,   слабостью демократических начал
в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы,
отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Ответы, полученные западными
исследователями теории эффективного управления, не всегда приемлемы в
российской рыночной экономике, с ее необычными особенностями развития и
российским менталитетом. Поэтому вопросам эффективного управления в целом, и
его отдельным элементам в частности, власти, влиянию, лидерству в российской
науке и практике в последнее время все больше уделяется внимания. В связи с
этим еще оно исследование на тему «Власть, влияние, лидер», является весьма
актуальным и своевременным.

Целью данного исследования
является установление связи между стилем руководства и эффективностью
деятельности организации, как в теоретическом плане, так и в практике
управления на примере деятельности директора салона красоты.

Реализация поставленной цели
потребовала решения в теоретической части работы следующих задач:  изучение
элементов руководства — власти и влияния; рассмотрение источников и форм
власти; изучение понятия лидерства, а также  освещение результатов
многочисленных  исследований стилей управления, их квалификации.  В
практической части исследования, поставлена задача,   определения  результатов
применения стиля руководства и его влияния на эффективность управления, в
реально действующем предприятии – салоне красоты «Краса России».

Объектом исследования данной
работы является процесс взаимодействия руководителя с подчинёнными, на пути к
достижению целей организации.

Предметом исследования является
теория и практика стиля руководства, а также изучение и оценка социальных,
экономических, социально-экономических критериев эффективности, деятельности
директора салона красоты.

В
данной работе рассмотрено многообразие квалификаций  стиля руководства, которые
встречаются в современной научной литературе по управлению, и это многообразие
свидетельствует о сложности социального явления, отраженного в них. Поэтому
автор никоим образом не претендует на всесторонность и полноту охвата проблем
обозначенной темы, а также на их решение в предлагаемом варианте.

1. Основы руководства организацией

1.1. Элементы
руководства: власть и влияние. Лидер и его стиль

Как известно,
успешные организации,  отличаются от противоположных им, главным образом тем,
что имеют более динамичное и эффективное руководство. Эффективное руководство
сочетает в себе разные взаимосвязанные элементы,  представляющие в своей
совокупности довольно внушительный список. Не на последнем месте в этом списке
стоят два взаимосвязанных элемента — власть и лидерство[1].

В управленческой
литературе  под властью подразумевается способность индивида оказывать
влияние на поведение других людей.  Конкретные средства, с помощью
которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от
просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях
организации таким «ножом» могла бы быть, например, угроза увольнения. Один
человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс,
который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической
организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел
непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.

Власть может
относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть требуется
руководителю (менеджеру) в дополнение к формальным полномочиям, потому что он
всегда зависит от некоторых людей, которые ему не подчинены, и потому что в
современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться ему,
только потому, что он начальник. Во всех организациях для достижения эффективного
функционирования необходимо надлежащее применение власти.    

Концепция власти
строится на взаимодействии людей и групп в  организации. Власть используют и
начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое
положение. Поэтому  власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее
структуру. Без сомнения можно утверждать, что без власти – нет организации.
Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются
пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью
предвидеть последствия ее использования.

Власть может
появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и
другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее 
обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия,
которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в
иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно
наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между
уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Но существует особая
разновидность власти,  личная власть – это степень уважительного  и
преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается
на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных,
поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как
реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно
получать от подчиненных.  Лучшая  ситуация, когда руководитель обладает и должностью,
и личной властью.

Что касается лидерства,
то в его основе лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и
следования в системе межличностных отношений в группе.  Лидерство является
одним из важных механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым
эффективным. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы
или организации. Недаром, Вудкок М., Фрэнсис Д., определяют лидерство как
способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата.[2]   Если лидеры достигают
цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же
различие между лидерством и властью? Важное различие относится к
совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость
целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного
соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Лидерство
предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах
или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двусторонние
отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку
эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер
использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным
является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться
большей эффективности? На этот вопрос мы получим ответ в следующем разделе
данной работы. А сейчас сосредоточим свое внимание на характеристике качеств
лидера и его стилях управления.

Итак, быть
руководителем и быть лидером– это не одно и то же. Руководитель в своем влиянии
на работу подчиненных, прежде всего, использует и полагается на должностную
основу власти и источники, ее питающие.  А лидерство как специфический
тип отношений управления основывается больше на процессе социального
воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. В отличие от управления лидерство
предполагает наличие в организации последователей[3], а не подчиненных.  Соответственно
отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному 
взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Так, если взять
в качестве примера директора предприятия, то по должности он является
менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на
людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным
лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться
только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется,
что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется
большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях и при решении
жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется
поддержкой, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность,
рассудительность и хорошее отношение к людям. Таким образом, быть менеджером,
еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в
значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую
должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в
организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его  непосредственный
начальник – директор завода.

Процесс влияния
через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил
название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской
позиции в большой степени обусловлен  использованием личностной основы власти и
источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование
эффективного сочетания обеих основ власти.

Без сомнения,
менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками,
отвечающими задачам, и содержанию своего труда.  И от того, каким стилем управления они пользуются
в своей работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди
подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

В современной литературе
встречаются множество определений стиля управления. Так, в толковом словаре по
управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций  и предприятий  в своей практической деятельности».[4]  По определению А.А. Журавлёва:
«Стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы
воздействия руководителя на коллектив»[5]  По мнению   А. В. Бусыгина  под стилем
управления понимают способ воздействия на какой-либо объект управления,
отличающийся совокупностью неких своеобразных (специфических) приемов,
свойственных менеджеру в силу его индивидуальных качеств или сознательно
применяемых (а следовательно, приобретенных) в ходе осуществления им своих
профессиональных обязанностей. Под стилем управления можно понимать творческую
манеру менеджера. В любом случае стиль управления представляет собой набор
приемов, которые используются менеджером при его стремлении оказать
целенаправленное воздействие на объект управления.[6]   Мескон М. Х, Альберт М.,
Хедоури Ф.  пишут, что стиль руководства – это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и
побудить к достижению стилей организации.[7]  Несмотря на различные трактовки, можно
резюмировать, что общим в определениях стиля управления является трактовка
его как способа воздействия руководителя на подчинённых.

Стиль руководства является
принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный
и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде
всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль
предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с
его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами
подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко
не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства.
Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда
имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

Ü
принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

Ü
специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

Ü
неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

Ü
индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

Ü
уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер
поведения.       

Последние три  фактора, А.В. Бусыгин
определяет как сочетание трех качеств, отражающих стиль управления, присущего
конкретному менеджеру. Стиль управления – одновременное отражение трех
сочетающихся качеств менеджера: а) того, что свойственно лично ему как
индивиду, т.е. стиль управления есть отражение его личностных индивидуальных
характеристик, качеств, свойств, всего того, что генетически заложено в нем и
развито в процессе его предшествующей жизни в обществе; б) уровня
профессионализма, т.е. тех профессиональных навыков, приемов, способов
осуществления им своих профессиональных обязанностей и должностных функций,
которые ему удалось освоить в период его становления как профессионала на протяжении
времени, предшествующего моменту фиксации конкретного стиля, свойственного ему;
в) его способности определить, разгадать потенциально возможный уровень
профессионализма подчиненных, а также его готовность выбрать самые эффективные
методы и способы воздействия на таких подчиненных и определить, как, в какой
форме и каким способом целесообразнее использовать потенциальные возможности
своих подчиненных в целях возглавляемой им организации, промежуточных целях и
устремлениях организации. Стиль управления, свойственный конкретному менеджеру,
есть отражение уровня проявления его качеств или же их комбинации[8].

Таким образом, субъективные
факторы зависят от личности руководителя, в свою очередь, объективные факторы
формируются под влиянием окружающей среды. В общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

—
специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

—
специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

—
окружающая производственная среда (технологический уровень производства,
формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

—
особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

—
способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля
предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы
определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает
отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Большинство работ по исследованию стиля руководства и его классификации
принадлежит американцам. В  30-е годы К. Левин  провёл в США серию
экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный)[9].

Авторитарный
стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью
к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решениям не только
крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Этот стиль характеризует — преимущественное
использование командных методов управления, подавление инициативы, жесткий
контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование,
предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике,
грубость, нетактичность, невыдержанность. Часто этот стиль называют еще и автократическим.[10] Руководитель,
придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей
своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто
вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует  их действия, требует
пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Критику  не выносит
и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.

Достоинства
стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд. Недостатки:
подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает
недовольство персонала отношением к нему руководителя. Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

Демократический
стиль – в отличие от автократического, предполагает предоставление
подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей,
подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы
предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями подчинённых. Руководитель демократического стиля во
всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными
вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.

Достоинства
стиля — создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует
резервы. Недостатки — активность и инициативность работников не всегда
ведут к достижению целей организации. Достоинства могут не проявляться, если исполнители
не хотят или не могут работать творчески.

Либеральный[11] стиль – полная
противоположность авторитарного стиля, означает самоустранение менеджера из
процедуры разработки и принятия управленческих решений. Такой менеджер
делегирует, по существу, все свои права и полномочия подчиненным и
самоустраняется процесса принятия решений. Данного менеджера характеризует 
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на
себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны,
неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность
в  действиях, он  легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать
обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и
доброжелателен, помогает в решении их проблем. Руководитель – либерал готов
выслушивать критику, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. В результате перспективы выполнения работы
оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Практика и проводимые
исследования показывают, что эффективность функционирования организаций обычно низка
там,  где применяется либеральный или демократический стиль управления. Кстати,
те же самые утверждения исходят и от подчиненных – им больше по душе
устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше – согласовательный
стили управления. Согласовательный стиль в нашей учебной литературе
именуется иногда как партисапативный, т.е. допускающий участие
подчиненных к разработке и принятия управленческих решений. Согласовательный
стиль представляет собой стремление менеджера в большей степени вовлечь своих
подчиненных в процесс разработки и принятия управленческого решения и учесть их
мнения при принятии решения.  Однако при всем при этом решение принимается
только самим менеджером, понимающим, что тем самым он принимает на себя и всю
полноту ответственности за принимаемое решение

Выше перечисленные стили являются
основными  теоретическими конструкциями, но за годы существования теории
управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей
лидерства и было разработано множество  других классификаций.  Так, согласно
Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный.[12]

  Новаторско-аналитический
стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он
отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме,
энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый
идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить
хорошую интеграцию. Стиль руководства отличается четкостью  в формировании
целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При новаторско-аналитическом образе действия  решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем
плане – планомерное принятие решений.

   Новаторско-интуитивный –
способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает
следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и
новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе
интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым
решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном образе
действия решения спускаются  сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется
до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения
частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это
предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический
тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска.
Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический
и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и
постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и
ресурсов. При консервативно-аналитическом образе действия целью является
совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало
достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Как видим, существуют различные
формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то
одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно.
Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь
какую-то определенную комбинацию стилей управления.

1.2. Источники власти в
организации

Как отмечают О.
С. Виханский, Наумов А.И, специалистами разработано много разных подходов к
классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников
власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример
или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник   —
информация, а потом и седьмой источник – связи.

При этом все
источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были
отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй,
организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. В 
группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие
источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть
информации, потребность во власти. В группу, составляющую  организационную
основу власти, входят в качестве источников власти:  принятие решения,
вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связи[13]. Здесь необходимо
отметить, что основой власти  называется то, откуда она происходит, а источником
власти – то, через что данная основа используется.

Власть  может
принимать разнообразные формы, поэтому много разных подходов их классификации,
в частности, Френч и  Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства
(руководства) разработали свою,  удобную классификацию основ власти.

1.  
Власть, основанная на принуждении.  Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2.  
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.  
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4.  
Эталонная власть (власть примера) харизматическое господство. Эта власть
связаан со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря
его привлекательности, наличию у него харизмы.  Харизма – это власть,
построенная не на логике,  и на силе личных качеств, способностей и стиле
руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления
подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это
стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.
Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают,
подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

5.  
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право
отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняет приказания
влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению
потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной
властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им
делигированны полномочия управлять другими людьми. Во многих случаях данный
источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется.
Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа
власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть.

Выше перечисленные источники являются основным инструментом, с помощью
которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную
на достижение целей организации. Поскольку законная и традиционная власть более
менее понятные механизмы, приступим к рассмотрению остальных видов воздействия —
негативного, основанного на прямом принуждении и угрозе, позитивного,
основанного на вознаграждении, а также опосредованного воздействия, связанного
с убеждением, привлечением управляемых к управлению и разумной верой подчиненной
в навыки управляющего эксперта. А также охарактеризуем власть информации,
власть над ресурсами, и власть связи.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует
это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации,
получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, и т.п.,
подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или
распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко
используемых источников власти в организации. В значительной мере сила власти
вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители
могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не
выполняя этих обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных,
невыполнивших порученные задания.

Принуждение
 как источник власти строится на реализации руководителем своей
способности влиять на поведение подчиненного посредством выговоров, штрафов, понижения
в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть
наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх.
Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение
отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная
практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает
инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это
замечание относится к предпринимательских организациям. Руководители, как и в
случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими
неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Власть информации базируется на возможности доступа
к нужной и важной информации и умением использовать ее для влияния на
подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать
оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных
потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.
Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое
значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации
следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или
способностью использовать данные. Так, например, помощники и референты нередко
обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие
у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь
подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Организация
для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,  таких,
как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и
инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или
иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации
обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим
достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их
реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях  напряженность
с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по
уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные
ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей,
в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы
влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть
связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через
воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации,
так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида,
а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается
влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку
влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту
власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

1.3.
Формы и методы влияния

Конкретные
средства, с помощью которых руководитель может влиять на подчиненных, могут
быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до
приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы
быть, например, угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и
с помощью одних лишь идей.   Различают следующие  методы влияния:

1.   Туманные приказы – общие не уточненные указания типа:
«Тебе известно, что надо работать лучше!». Такие приказы не имеют шансов
привести к полезным результатам.

2.   Уговоры  — «Если нам не удастся обеспечить
производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Этот метод может быть
эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает, почему ему
необходимо изменить свое поведение.

3.   Угрозы – этот метод основан на том, что страх иногда
является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать, но
угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет
проигравший.

4.   Просьба – здесь руководитель пытается взывать
к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие.

5.   Подкуп – руководитель может предоставить
своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит
свое поведение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если
завершишь этот заказ к вечеру». Но только этот метод должен быть основан на
честности.

6.   Требование – «Будьте добры, увеличьте
производство до 12 штук в час».

7.   Четкие указания – есть преимущества четкости, и они
требуют той или иной реакции, но они могут вызвать и обиду, если это высказано
резко.

Но руководители должны оказывать
влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к
принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для
достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние
эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Итак, для того чтобы руководить,
необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый
смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, руководитель должен
иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать
так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу –
основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в
защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самоуважении.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Страх, вознаграждение,
традиция, харизма, убеждение и участие в управлении являются инструментами,
которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его
потребностям. Но даже тот реальный руководитель, который имеет в своем арсенале
все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно
иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к
работе – предпочтительно вдохновенной – направленной на достижение целей
организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий, а
именно:

1.   Потребность, к которой апеллируют,
должна быть активной и сильной.

2.   Человек, на которого влияют, должен
рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – и в
той или иной степени – какой-то потребности.

3.   Человек, на которого воздействуют,
должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к
удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4.   Человек, на которого влияют, должен
верить, что если его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильное влияние
будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой
апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что
его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот,
если  какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего
уменьшается или исчезает вовсе.

Формы и методы  влияния,
так же как и источники власти имеют общие корни, поэтому в разных
классификациях они в основном повторяют друг друга. Но самые действенные, идущие
из глубины веков, являются методы «кнута и пряника» — влияние, основанное на
принуждении и страхе, и влияние, основанное на поощрении, вознаграждении.

Влияние, основанное на
принуждении и страхе.
Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки,
поднесенный к лицу кулак. Когда у человека замирает сердце от страха, это
происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности –
выживанию или защищенности. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит:
«Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу,
риторические способности, а также возможность оказать или не оказать
эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства
наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим»[14].

К негативному
стимулированию труда можно отнести различные формы ответственности и
большинство видов общественного порицания. Применяемые к нарушителям
государственной, технологической и трудовой дисциплины, поскольку они сопряжены
с определенными отрицательными последствиями для провинившихся, которые могут
быть связаны с утратой части имущества, удержанием денежных сумм, ограничением
в правах, изменением отношения со стороны окружающих и т.п. Ответственность и
поощрение составляют две стороны отношений стимулирования. Они направлены на
стимулирование хозяйственной деятельности, которая необходима для всего
общества, то есть имеет общую конечную цель. Применение негативного
стимулирования преследует две цели: во-первых, добиться, чтобы сам нарушитель
не повторял проступка, и, во-вторых, дать урок для других и предотвратить
аналогичные нарушения с их стороны. Другая особенность негативного стимулирования
заключается в его экономичности. Оно практически не требует дополнительных
материальных средств, а в некоторых случаях даже предполагает увеличение их
объема у субъекта стимулирования. Но страх может одерживать верх только тогда,
когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент
неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх,
необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля
создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном
стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом,
принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных
затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Наказание  не подавляет желание «делать плохо». Человек, который был наказан,
не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем
случае он учится, как избегать наказания. Исследования показывают, что организации,
где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются
менее высокой производительностью труда.

Влияние,  основанное
на вознаграждении (положительном подкреплении).  Вознаграждение за хорошо выполненную
работу называют положительным подкреплением, которое вызывает изменение
поведения, обычно в желательном направлении. Положительное подкрепление не
только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает нашу
самооценку. Положительное подкрепление выдвигает хорошее явление на повестку
дня, вместо того чтобы что-то снимать с повестки. Обещание вознаграждения –
один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других
людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через
положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого
поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на
выполнение того, что хочет руководитель,  по мотивационной теории ожидания
исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или
косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он
способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все – личности, и их
потребности  имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным
вознаграждением, может не оказаться таковым другому или тому же первому, но в
иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься
как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое
вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая
адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении,
по сравнению со слабыми  сторонами власти, основанной на принуждении. Джон
Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства
обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что
«некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые
отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень
высоко».  В некотором смысле влияние, основанное на вознаграждении, будет
действенным всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить
то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить
ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и
она может выделить на поощрения персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также
регламентируется политикой фирмы. Трудность использования влияния, основанного
на вознаграждении увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто
определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность
не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его
поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие
способы влияния.

Воздействие через
разумную веру в навыки эксперта.  Под экспертной властью  понимается способность
руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня
образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия
специализированных знаний. Влияние через разумную веру осуществляется следующим
образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием
в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру
ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому
что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Коттер
отмечает, что «веря в компетентность руководителя, другие полагаются на него.
Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым
достижениям. Чем больше достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается
руководитель». Стоить отметить, что экспертная власть не связана жестко с
определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на
котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и
контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение
экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им
требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

 Убеждение и участие. Возможность передачи полномочий в
соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. По мере того, как
способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, чтобы
иметь возможность на него влиять необходимо побудить  исполнителя к активному сотрудничеству
– это убеждение и участие. Одним из самых эффективных способов влияния является
убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение
основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит в том, что
исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Если руководитель может
обладать полномочиями для внедрения новой идеи без совещания с подчиненными,
все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения
и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель
оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если
исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и в авторитете,
сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель
признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит
доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания
потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он
удовлетворяет его собственную потребность, какой бы она ни была. Самое большое
преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение
работы человеком, на которого влияют, не нужно проверять, и он, постарается
выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти
действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие
идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя.
Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязывать исполнителю свою волю
или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять
сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия
и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя,
так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут
искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель,
которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на
единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более
высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому
этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности
являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться
на то, что исполнитель будет работать на цели, которые они сами выбрали.

Выводы:

Таким образом, способность
оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть,
необходима для эффективности организации, потому что руководители зависят от
людей, над которыми у них порой нет прямой власти, или есть, но очень слабая.
Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример,
традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в
принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от
того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не
удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода
есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

 Лидерство является одним из важных
механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым эффективным. Лидерство
представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный
на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей.

Проблемы лидерства являются
ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны,
лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с
другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в
направлении достижения группой или организацией своих целей.

Менеджеры  должны обладать
определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и
содержанию своего труда, обладать стилем  управления. От того, каким стилем управления они пользуются в
своей не простой повседневной работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их
авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

Существуют  различные формы
классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном
стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать
применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную
комбинацию стилей управления.

Для  того чтобы руководить,
необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Для того
чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать
под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст
его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает.
Это «что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная
вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые
руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его
потребностям.

2. Характеристика лидера предприятия

2.1.
Стиль лидерства: характеристика и анализ

Салон красоты
«Краса России» осуществляет свою деятельность в течение четырех лет.[15] Форма хозяйствования –
частное предприятие. Салон оказывает населению  следующие услуги: стрижки,
укладки, педикюр, маникюр, солярий, розничная торговля и т.п. Цены рассчитаны
на потребителя со средним и выше достатком.

На момент
анализа, собственник занимается организацией  еще одного салон красоты, это
требует много усилий как временных, так и финансовых. Поэтому руководство
салоном,  было поручено Ивановой, ранее занимавшей должность администратора.
Выбор данной кандидатуры был основан на том, что она является ответственным 
лояльным исполнителем, к тому же работает в салоне со дня его основания.
Иванова исполняла обязанности директора в течение четырех месяцев, и за это
время доходы салона снизились в среднем на 35%. Клиенты стали жаловаться на неудовлетворительное
обслуживание.[16] Собственник принял решение заменить исполняющую
обязанности (ИО) директора Иванову, новым сотрудником.

Павлова Е.Н., 
замужем, образование высшее, возраст 32 года, из них 15 лет в торговле.
Начинала с должности ученика продавца, затем последовательно  прошла все
основные ступени карьеры в торговле, долгое время исполняла обязанности директора
крупного магазина, совмещая с учебой в институте, после чего была приглашена в
крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась крупными оптовыми
поставками товаров детского ассортимента из-за границы. Последняя должность –
директора оптово-розничного магазина.

По характеру
общительна, внимательна к проблема других, обладает умением располагать к себе
людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким
профессионализмом, основанным на богатой практике; широтой взглядов;
долгосрочным предвидением; решительностью, и смелостью в принятии нестандартных
решений; умением чётко формулировать цели. В обращении с подчиненными
предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, при
этом оказывает влияние, совмещая дозированные поощрения и наказания.  Несмотря
на решительность в принятии решений, всегда готова выслушать  мнения подчинённых,
но последнее слово оставляет за собой.

 Недостатки: не
умеет правильно распределять служебное время, т.к. порой не желает делегировать
некоторые свои полномочия подчиненным; часто неоправданно много времени тратит
на телефонные переговоры[17].

Приступив к
исполнению обязанностей директора, Павлова,  проанализировав сложившуюся кризисную
ситуацию, пришла к выводам, что данная ситуация стала следствием негативного
влияния  прежде всего внутренних факторов, к которым относятся:

1. Низкая
производительность труда, которая стала следствием:

а) низкой
мотивации сотрудников, из-за недостаточного уровня  оплаты труда. Оплата труда
каждого сотрудника зависела от валовой выручки, которую он приносит фирме,
оказывая различные услуги. За каждую отдельную услугу  мастер получал оговоренный
с собственником процент (например, за стрижку – 30%, за окрашивание волос 35%),
но перед этим собственник из общей цены, оплачиваемой клиентом, вычитал сумму
собственных издержек (стоимость краски, шампуня, и т.п. + заложенные проценты
прибыли). Сумма издержек,  как и процент прибыли, все время менялся в сторону
повышения, при этом оставаясь «коммерческой» тайной для сотрудников. В то же
время, цена за услугу оставалась прежней (чтобы не потерять клиентов). Таким
образом, в виду непрозрачности схемы оплаты труда,  большинство  мастеров
считало, что по сравнению с другими салонами, уровень оплаты у них низкий. При
этом они считали, что раз собственник вычитал из цены себестоимость продукции,
то тем самым они ее оплатили и имеют на нее полное право. Видно поэтому имело
место хроническая недостача продукции (шампуни, окислители, краски)[18]. Собственник, не утруждая
себя разъяснениями, восполнял недостачу, вычитая ее стоимость из заработной
платы со всех сотрудников. А для контроля за продукцией в каждую смену ввел
новую должность, человека, который выдавал в начале смены каждому мастеру
продукцию и принимал ее в конце работы под роспись. Тем не менее, вопрос
недостачи — не был решен.

б) низкой
служебной и личной дисциплины. Большинство сотрудников, по разным причинам
не были законным образом трудоустроены. С ними не было заключено трудовых
договоров, поэтому они считали себя «вольными птицами». Более того, в салоне не
был утвержден табель внутреннего распорядка дня,  не предусмотрены санкции за
нарушения дисциплины, не были утверждены должностные обязанности. Данные
обстоятельства, а также попустительство со стороны руководства (ИО Ивановой),
позволяло им опаздывать на работу, решать личные проблемы в течение смены.
Более того,  из-за того, что некоторые услуги имели низкую стоимость и низкий
процент оплаты (например, детская стрижка), многие сотрудники саботировали эти
услуги, под разными предлогами отказываясь их выполнять.  Естественно это
сильно влияло на популярность салона, которая падала, из-за потери клиентов,
соответственно падала прибыль салона и заработная плата мастеров.[19]

в) отсутствием
мотивации у сотрудников к повышению своей квалификации

Первоначально
собственник (за собственные средства, которые  в дальнейшем вычитывались из
зарплаты мастера) для повышения квалификации отправлял мастеров на семинары,
мастер-классы, но т.к. в дальнейшем это никоим образом не сказывалось на  их
оплате труда, сотрудники стали отказываться  от них по разным причинам, считая 
это пустой тратой времени.

2.  
Некомпетентность, и недостаточная квалификация некоторых сотрудников. По этим
обстоятельствам, а так же из-за того, что собственником были принято
несколько работников, только закончивших училище парикмахерского искусства[20], и следовательно не имевших
достаточных навыков, качество услуг порой не соответствовало установленной
цене. Далее, один из администраторов не уделял  исполнению своих обязанностей
должного внимания (не проявлял внимания к пожеланиям клиентов), более того
использовал свое рабочее время для решения личных проблем. Его приняли в салон
как специалиста, хорошо разбиравшегося в оргтехнике. В частности он должен был
оказывать услуги клиентам по компьютерному подбору причесок, индивидуальной
разработке макияжа и имиджа, создать рекламный сайт салона и электронную базу
клиентов и т.п.  Ничего из выше перечисленного он не сделал, мотивирую тем, что
данные услуги не пользуются спросом у клиентов. Но тем не менее, используя
оргтехнику салона, он создал собственный интернет-магазин по продаже товаров,
не связанных с деятельностью салона. При этом половину затрат за пользование
электронной связью оплачивал салон. Только отличное знание оргтехники новым
директором Павловой позволило выявить данные обстоятельства.

3.Неспособность руководить персоналом исполняющей обязанности директора
Ивановой. Иванова была прекрасным исполнителем, хорошо зарекомендовавшим себя в
качестве мастера, а затем и администратора, но руководить коллективом и
выполнять обязанности директора, она была не способна. Это было в частности
следствием  того, что она не имела опыта руководства, поэтому не могла эффективно
использовать все источники власти, возложенные на нее должностью (в частности
требовать и наказывать, сглаживать и предупреждать конфликтные ситуации), а
также не получила должной поддержки от самого собственника  салона.  Более того,
по складу характера она была мягким человеком, готовым хорошо сделать чужую
работу, чем лишний раз потребовать это от подчиненных.  Этим злоупотребляли
некоторые работники, т.к. нарушения трудовой дисциплины не только не пресекались,
но и утаивались от собственника. Соответственно это сказывалось и на обслуживании
клиентов. Стиль руководства, если он вообще и проявлялся, явно выраженный
либеральный. Авторитет Ивановой также  незаслуженно подрывался влиянием неформального
лидера Сидоровой.

4.  
Влияние  неформального лидера мастера интимных причесок Сидоровой.

Сидорова —
обладает сильными волевыми качествами, испытывает острую потребность  во
власти. Умеет манипулировать мнениями и поведением людей. В салоне
имеет статус личной хорошей знакомой собственника (вместе учились в школе,
подруги). Среди учениц и некоторых других сотрудников имеет сильный авторитет.
Данную работу расценивает скорее как хобби, чем источник дохода, т.к. не
испытывает недостатка в финансовых ресурсах (супруг удачный предприниматель). 
На работу была принята лично собственником салона. Сидорова рассчитывала на
должность, которую заняла Иванова, считая, что только она в данном коллективе
обладает всеми необходимыми моральными и личными качествами для этого.  При 
этом она забывала о своем недостаточном уровне и опыте профессиональной подготовки,
а также  низкой служебной дисциплине.  Когда ее надежды не оправдались, она,
пользуясь поддержкой части сотрудников, и злоупотребляя личными отношениями с
собственником салона, попыталась показать неспособность Ивановой управлять
коллективом. При этом раздавала необоснованные обещания о повышении зарплаты
сотрудникам, в случае если она станет директором. В результате – служебная
дисциплина коллектива резко покатилась вниз.

5.  
Необоснованные некоторые издержки. Закуп необходимой для деятельности
салона продукции, производился небольшими партиями. Предпочтение отдавалось
недорогой продукции. Поэтому, скидки на партию товара, предоставляемые в
оптовой торговле были незначительными, следовательно, цена на нее была более
высокой. В издержки можно также  отнести и зарплаты двух человек, осуществлявших
контроль за сотрудниками, т.к. прибыли салону они не приносили, а  эффективности
от их работы не было.

6. Неэффективная
реклама. Как известно, реклама двигатель прогресса и движущая сила бизнеса в
условиях конкуренции. Экономить на рекламе в рыночной экономике невыгодно. При
этом реклама должна иметь системный продуманный характер, быть представлена в
доступной форме,  и воздействовать именно на того клиента, для которого
предназначена продукция, услуга и т.п. Бессмысленно размещать рекламу
швейцарских часов, стоимостью в 10000$, например, в
газете «Работа и вакансии». Собственником салона рекламе не только не уделялось
достаточного внимания, более того она была неэффективна, т.к. размещалась в
основном в изданиях бесплатных объявлений, либо в виде бегущей строки на одном
из телеканалов.

7. Недостаточное
финансирование, и неспособность собственника оперативно реагировать на изменения
вкусов и запросов клиентов, отслеживать новые тенденции в парикмахерском
бизнесе.  Недостаток финансирования проявлялся в неэффективной рекламе, в
непродуманной политике закупки продукции, а также в нежелании собственника
вкладывать средства в новые линии и технологии, получающие развитие в
парикмахерском искусстве. Например, в последнее время, среди клиентов стала
пользоваться спросом услуга по наращиванию ногтей. Данная услуга составляет
существенную статью прибыли среди салонов ее предоставляющих. Но для этого
необходимо обучить сотрудника (требует значительных средств), а также выделять
ежемесячно средства на приобретение необходимых для данной услуги компонентов.
Если не отслеживать новые тенденции, и придерживаться консервативных взглядов,
то в условиях постоянно меняющейся внешней среды и возрастающей конкуренции
можно оказаться на задворках успешного бизнеса.

8.  
Конкуренция. В последнее время в городе проявляется тенденция открытия
новых салонов красоты, центров коррекции фигуры, увеличивается процент мастеров-индивидуалов,
работающих на дому, соответственно в данном бизнесе борьба за клиента ведется с
нарастающей прогрессией, и эту борьбу выигрывают только лучшие. Открытие в том
же районе, где расположен салон красоты «Краса России», еще одной парикмахерской,
и деятельность индивидуалов-надомников (с уровнем цен значительно ниже), чем в
салоне, а также низкая трудовая дисциплина мастеров салона, негативно сказалось
на потоке клиентов, а следовательно и  на прибыли.

Учитывая
сложившуюся обстановку, необходимо было срочно, с учетом  выявленных негативных
факторов разработать антикризисную политику, и для этого нужен был
профессионал, лидер, способный поставить задачи, сплотить трудовой коллектив, а
также убедить по некоторым принципиальным вопросам собственника салона. Данная
нелегкая роль выпала на долю нового директора Павловой.

Характерные
черты лидера новый директор Павлова,  проявила уже в тот короткий период, когда
она знакомилась с  положением  дел салона,  и лично с каждым из сотрудников. 
Несмотря на настороженность со стороны персонала и  на те  деформации и
изменения, которые всегда связанны с появлением нового члена организации[21],  четкость поставленных
целей и задач, а также решительные и последовательные действия, способствовали
тому, что  лед недоверия со стороны большинства сотрудников в отношении нового
директора – растаял. Теперь в арсенале нового директора были помимо законной
власти, также и источники экспертной и эталонной власти.

2.2. Влияние лидера

Как быдл показано в
первой главе работы, эффективность управленческой деятельности во многом
зависит от руководителя, от его способностей[22]. Одной из таких способностей является
–решительность, и
смелость в принятии решений. Людям изначально присуще следовать за решительными
лидерами, у которых слова не расходятся с делом. Выявленные недостатки в работе
салона потребовали решительных действий со стороны нового директора,  прежде
всего настойчивости и последовательности, в решении многих принципиальных
вопросов с собственником предприятия. Для этого  пришлось приложить не мало
усилий, чтобы сломать сложившуюся систему оплаты работникам, а также повысить
уровень финансирования салона.

В первую очередь,
на основании положений норм ТК РФ были разработаны должностные обязанности
каждого работника, установлен внутренний распорядок организации, оговорены
порядок и время отдыха и перерывов, урегулированы условия и порядок оплаты
труда, а также были разъяснены и закреплены санкции за нарушение трудовой
дисциплины. С каждым работником был заключен индивидуальный трудовой договор,
где и были закреплены эти основные положения.  Оплата труда теперь представляла
собой прозрачную схему, зависящую от квалификации, способностей и желания
работать каждого мастера. Из нее были исключены вычеты за продукцию. Для основы
был выведен средний базовый процент на все оказываемые услуги (тем самым,
исключалась градация на популярные и непопулярные услуги), к которому от
желания, и квалификации каждого работника прибавлялись дополнительные проценты.
Например,  25% (базовый на все услуги) + 5 % (за преданность фирме,
проработавшим 1,5 года) + 1,5% (за  каждый последующий разряд квалификации) +
проценты за перевыполнение плана.[23] Тем самым данная схема, мотивировала
работника дольше работать в данной организации, повышать свою квалификацию,
нарабатывать клиентскую базу, увеличивать валовую выручку.

Так, высокая
квалификация пропорционально влияла и на цену услуги. Например, у мастера цена
стрижки, была выше на 30%, чем у ученика, и  данное положение было закреплено в
прейскуранте услуг.  Более того, стали, проводится месячники на звание  лучшего
мастера,  фотография победителя вывешивалась на доступном для клиентов месте,
последние же в свою очередь старались записаться к лучшему мастеру. Это в свою
очередь, влияло на клиентскую базу каждого мастера, соответственно он все
меньше простаивал из-за отсутствия клиентов, так как администраторы теперь
осуществляли к нему предварительную запись. Дух соревнования охватил почти
всех, заставляя, трудится и мастеров и учениц. Валовая выручка значительно
повысилась у всех.

Нарушать дисциплину
перестали, почти сразу после ответных  законных и справедливых мер,
предпринятых руководителем. Но в основном это объяснялось устранением причин,
порождавших нарушение дисциплины. В частности, Павлова выяснила, что некоторым
работникам нужно задерживаться по утрам, т.к. необходимо отвести ребенка в
садик, а некоторым, наоборот, на час раньше по той же причине уйти с работы
вечером. К каждому был применен дифференцированный подход, позволявший решать
личные проблемы не в ущерб общему делу[24].

Без сомнений, о 
качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать
большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших
результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Можно констатировать
тот факт, что новому директору удалось сплотить коллектив в единое целое.

Руководителю
предоставлено законное право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. Теперь новый директор мог
оказывать влияние на работников не только методом заинтересованности,
поощрения, но и методом принуждения. Так, предварительно исчерпав  все законные
средства дисциплинарного воздействия, предоставленные ТК РФ, за систематических
опозданий, грубость с клиентами и т.п. нарушениями, была уволена по
соответствующей статье ТК РФ,   мастер интимных причесок Сидорова, а так же
один из администраторов (после возмещения ущерба нанесенного его действиями
салону). Была сокращена должность уборщика, ее обязанности теперь по очереди
выполнял в соответствии с графиком каждый мастер.

Были проведены
ревизия, и налажен учет всей продукции, который осуществляют теперь
администраторы, более того теперь сотрудники имеют право приобретать для себя
продукцию со значительной скидкой, либо с отсрочкой. Хищения, либо недостача
прекратились.  Так  как надобность в контролирующих должностях отпала, данным
работникам была предложена другая работа, на которую они с радостью согласились
(после соответствующего обучения, один стал мастером по наращиванию ногтей,
другой мастером body-art — художественной росписи по
телу).

Иванова, вернувшаяся
на должность администратора, объективно признав несостоятельность своего
руководства, стала активно помогать новому директору в   сплочении коллектива,
а также в осуществлении позитивных преобразований в деятельности салона.

Готовность
выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие- подчинённые, важный
элемент воздействия лидера.  Вместе с тем, демонстрация руководителем данного
качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает
удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности в
уважении. После того, как коллектив салона был сплочен, достаточно мотивирован,
перед ним были поставлены ясные и четкие цели, многие сотрудники стали
проявлять разумную инициативу и выдвигать обоснованные предложения. Поощрять
данные устремления, важная характеристика настоящего лидера. Этим в должной
мере также  умела пользоваться Павлова.  В частности она не только вовремя
поддержала предложение одного из мастеров по поводу эффективной рекламы, но и
тут же поощрила его, вручив при всех  сотрудниках небольшую премию. Данным
поступком она вызвала приступ энтузиазма, среди остальных подчиненных, и в
дальнейшем многие из реальных предложений были использованы в деятельности
салона. Теперь рекламе в салоне уделяли должное значение.

Так, в частности
лично Павловой все-таки  удалось создать WEB-сайт салона, на котором были подробно освещены
услуги салона, цены на них и на продукцию, а также публиковались последние
известия из мира парикмахерского искусства и многое другое. Посетители сайта,
могут рассчитывать на подробный профессиональный ответ, на вопрос, касающийся услуг,
продукции, которую реализует салон, а  жители города могут здесь же осуществить
предварительную запись на любую услугу (постепенно сайт завоевал популярность в
определенных кругах пользователей). Была также создана и клиентская база, и
теперь постоянные клиенты на кануне юбилея или другого значительного в их жизни
или страны события, получают лично им адресованные поздравления, и приглашение
посетить салон с предоставлением значительной скидки на любую оказанную им в
этот день услугу. Данных оригинальный ход принес значительные плоды на дерево
репутации салона.

В ходе своей
предыдущей работы Павлова завоевала положительную репутацию среди крупных
поставщиков косметики и парфюмерии.  Павлова предложила им продолжить
взаимовыгодное сотрудничество, эти фирмы не только  вновь возобновляли работу с
проверенным клиентом, но и в ее лице получали еще один дополнительный выход на
наш регион своей высококачественной продукции. Поэтому предложили Павловой 
реализацию данной продукции на выгодных условиях, не только со значительной
скидкой, но и под реализацию товара. Часть  данной продукции, принося реальную
прибыль без вложений финансов, шла на нужды салона, а часть реализовывалась
среди прежних клиентов Павловой. Это также привело к существенному повышению оплаты
труда мастеров. После проведенных мастер-классов по индивидуальному 
продвижению данной продукции, каждый мастер получил навыки продавца и мог в
ходе, например, стрижки, не только рассказать о достоинствах данной продукции,
но и по желанию клиента, применить ее при окрашивании волос.  Как следствие,
клиент не только получал услугу и  консультацию, но и старался приобрести
хорошую продукцию. С каждой продажи мастер имел оговоренный %.

В отношении
конкурентов, был применен также оригинальный ход. Еженедельно, по пятницам,
после полудня, проводится акция «Достойное качество, по доступной цене». Ее 
проводят ученицы салона, оказывая только услугу стрижки.  По выражению клиентов:
«Там (у конкурентов) стригут машинкой  как на конвейере, у Вас индивидуальный
подход к каждому». В конечном счете, данный ход позволил не только увеличить
практический опыт учениц, привить вкус и качество  салона неискушенным
качеством посетителям, но расширить клиентскую базу.

Как мы выяснили в
первой главе, для  того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять –
необходимо иметь основу власти. Данная власть Павловой была дана. Для того
чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать
под своим контролем «что-либо», имеющее значение для исполнителя, то, что
создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он
пожелает. Раньше работники не держались за данную работу, фактически были
неуправляемыми.  Теперь  «что-то», что может держать под контролем Павлова — 
есть у всех ее сотрудников.  Страх, вознаграждение, харизма, разумная вера,
убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель
использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Как
показал анализ деятельности нового директора,  она может эффективно использовать
данные инструменты  в ходе управления салона красоты «Краса России».

2.3.
Оценка эффективности работы лидера

Эффективность
управления – в широком смысле — соотношение результатов деятельности фирмы и
затрат на управление или полных затрат организации; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их
достижение.

Существует
три вида эффективности:

Ü  Экономическая –
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и
затрат на их достижение.

Ü  Социальная –
соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и
затрат на их достижение.

Ü  Социально-экономическая
– соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности
труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда
коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние
технические, экономические и организационные решения.

Под  руководством нового директора
Павловой, салон вышел из кризисного состояния к концу третьего месяца,  по
многим показателям, на тот уровень, когда руководство осуществлялось
собственником салона. В дальнейшем, в течение полугода, в среднем доходы салона
увеличились на 30-40 процентов, это без учета продажи продукции другим салонам
и парикмахерским. При этом реальная заработная плата каждого сотрудника
увеличилась в среднем на 38-40%. В данный момент в салоне не осталось ни одной
ученицы, т.к. они все значительно повысили свою квалификацию.

 При 
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. В данный
момент Павлова пользуется заслуженным авторитетом у собственника салона.

Как было показано  в ходе
теоретического исследования разновидностью власти, является личная власть
– степень уважительного,
хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она
основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от
подчиненных, поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у
руководителя, как реакция на его неправильные действия. Так вот, в салоне
красоты сложилась  ситуация, когда руководитель заслуженно обладает и
должностью, и личной властью, в коллективе хороший психологический климат, люди
сплочены вокруг общей цели. Поэтому факт совпадения формального и неформального
лидера, в личности Павловой никто не оспаривает. Теперь она не новый директор,
— а  Наш Директор, и все с большой буквы!

Следующий
показатель — умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный
руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он
старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных
вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на
автократические методы руководства. В данный момент коллектив в сменах
сгруппирован  таким образом, что позволяет усиливать достоинства каждого, и в
то же время подтягивать слабеньких мастеров, до уровня профессионалов. При этом
учтены и  факторы психологической совместимости.

Поскольку люди являются
наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен
уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению,
так происходит далеко не во всех современных организациях. И  на  примере
руководства салоном  Ивановой мы смогли увидеть, что  быть руководителем и быть
лидером в  организации – это не одно и то же. Как показали теоретическое и
практическое исследование, руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и
в построении отношений с ними, прежде всего, полагается на должностную основу
власти и источники, ее питающие. Но для эффективного руководства менеджеру
необходимо не только развивать власть, но и обладать необходимыми лидерскими
качествами т.к. в современных организациях практически никто не будет полностью
подчиняться ему, только потому, что он начальник.

На примере деятельности  директора
салона Павловой, мы убедились в том, что эффективность управленческой
деятельности зависит, не в последнюю очередь, от  лидерских способностей
руководителя, которыми она в полной мере обладает и от выбранного ею стиля
руководства. В обращении с подчиненными она предпочитает авторитарно-согласовательный
стиль управления (в зависимости от ситуации – также и консультативно-демократический
стиль). Использование данного стиля, позволило ей справится с кризисной
ситуацией, наладить психологический климат в коллективе, объединить сотрудников
в движении к намеченным целям. В итоге, данные цели  были достигнуты.

В целом оценить
руководство салоном красоты «Краса России» директором Павловой, можно как
«весьма эффективное».

Заключение

По
результатам  исследования, можно прийти к следующим выводам.

Для 
того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь
основу власти. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Для того чтобы
обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под
своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его
зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это
«что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, разумная вера,
убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель
использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

Лидерство
является одним из важных механизмов реализации власти в группе.  Лидерство
представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный
на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Проблемы лидерства являются
ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны,
лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с
другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении
достижения группой или организацией своих целей.

Менеджеры  должны обладать
определенными качествами, знаниями и навыками, определенным стилем управления. 
Стиль лидерства это  способ воздействия руководителя на подчинённых. От
того, каким стилем управления пользуются менеджеры,
от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в
целом и результат деятельности всей организации.

Существуют  различные формы
классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном
стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать
применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную
комбинацию стилей управления.

В ходе
практического анализа, мы на примере директора салона Павловой, убедились в
том, что эффективность управленческой деятельности зависит, от  лидерских
способностей руководителя, и от выбранного стиля руководства.

Практика и
проведенное исследование показывают, что эффективность функционирования
организаций обычно низка там,  где применяется либеральный или демократический
стиль управления. Те  же самые утверждения исходят и от подчиненных – им больше
по душе устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше – согласовательный
стили управления.

Именно авторитарно-согласовательный 
стиль управления в обращении с подчиненными предпочитает директор салона
красоты  (в зависимости от ситуации – также и консультативно-демократический
стиль), при этом она оказывает влияние, совмещая дозированные,
своевременные  поощрения и наказания.  Данный  стиль представляет собой
стремление менеджера в большей степени вовлечь своих подчиненных в процесс
разработки и принятия управленческого решения и учесть их мнения при принятии
решения.  Однако при всем при этом решение принимается только директором
салона, понимающим, что тем самым она принимает на себя и всю полноту
ответственности за принимаемое решение

 Использование
данного стиля, позволило директору справиться с кризисной ситуацией,
сложившейся в салоне накануне ее прихода в организацию,  наладить
психологический климат в коллективе, объединить сотрудников в движении к намеченным
целям. В итоге, данные цели  были достигнуты.

Однако следует подчеркнуть,
что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Ü 
директору  необходимо научится правильно распределять свое  рабочее время; 

Ü 
в необходимых случаях необходимо делегировать некоторые свои полномочия
подчиненным, в частности — администраторам;

Ü 
необходимо освоить практику эффективных телефонных переговоров.

В целом оценить
руководство салоном красоты «Краса России» директором Павловой, можно как
«весьма эффективное».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Бусыгин А.В.
Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс» 2000

2.   Вачугов Д.Д.
Венегин. В.Р.  Менеджер и стиль руководства. – Социально-политический журнал
1993, №7. – с.99.

3.   Виханский О.С.,
Наумов А.И.      Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.

4.   Виссема Х.
Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в 
децентрализованной компании): Пер.с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996.

5.   Вудкок М.,
Фрэнсис Д.,  Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ.
– М.: «Дело», 1991

6.   Глущенко Е.В.,
Захарова Е.В. «Теория управления» /Учебный курс/ М.: Вестник 1997

7.   Дэйвид Кипнис 
«Брокеры власти» М.: Интерэксперт, 1995

8.   Журавлев А.А. 
Стиль в современной психологии управления    М.: Издательство «Экономика» 1994.

9.   Коно Т. 
Стратегия и структура японских предприятий.  Пер. с англ. – М.:  «Дело» 1987.

10.  Кричевский Р.Л. 
«Если вы руководитель…»  М.: «Дело» 1996

11.  Кнорринг В.И.
Искусство управления: — Учебник. – М.: Издательство  БЕК, 1997.

12.  Ладанов И.Д.
«Практический менеджмент». М.: «Элник», 1995

13.  Леонтьев
А.Н. Психология руководителя.   М.: Издание «Наука» 1996.

14.  Мескон
М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. —  “Основы менеджмента”, — М., 1992 г

15.  Толковый словарь
по управлению. – М.: изд-во «Аланс», 1994.

16.   Для
практической части работы, было использовано эксклюзивное  интервью, данное
сотрудником салона красоты «Краса России», автору данной работы. По  желанию,
данного сотрудника его фамилия не публикуется в работе.