Лидерство руководства в управлении персоналом

Лекция 5. Руководитель в системе
управления персоналом

Лидерство и руководство.

Стиль управления и руководства.

Индивидуальные качества руководителя.

Эффективность деятельности руководителя.

Планирование и подготовка резерва
руководителей.

Лидерство и руководство

1. Понятие лидерства

Различия в понятиях лидер и руководитель
— такое же как между формальной и
неформальной группой. Лидер — это такой
человек, который по отношению к группе
может рассматриваться как ее зеркало.
Им может быть только тот, кто несет на
себе черты, приветствуемые и одобряемые
именно в данной группе. Поэтому перевод
лидера в другую группу или назначение
его сверху в качестве руководителя
малоэффективно.

Лидерство различается по силе влияния
на членов группы (организации). Одного
лидера люди слушаются беспрекословно,
советам же или указаниям другого следуют
лишь до тех пор, пока они не вступают в
противоречие с их собственными интересами
и установками.

Формирование социально-психологической
структуры коллектива завершается
выдвижением лидеров в малых группах и
в целом в коллективе. Лидерство—
это естественный социально-психологический
процесс, построенный на влиянии личного
авторитета человека на поведение членов
группы.

Лидераможно определить как личность,
способную объединять людей ради
достижения какой-либо цели. Лидерство
— это всегда вопрос степени и силы
влияния, зависящей от соотношения личных
качеств лидера с качествами тех, на кого
он пытается оказать влияние, и с ситуацией,
в которой находится данная группа.

Лидерство— это способность человека
влиять на индивидуумов и группы людей,
чтобы побудить их действовать для
достижения целей.

Общее лидерство в группе складывается
из компонентов: эмоционального, делового
и информационного. К эмоциональному
лидеру каждый человек в группе может
обратиться за сочувствием, «поплакаться
в жилетку». С «деловым» лидером (руки
группы) хорошо работается, он может
организовать дело, наладить нужные
деловые взаимосвязи, обеспечить успех
дела. К «информационному» лидеру (мозг
группы) все обращаются с вопросами,
потому что он эрудит, все знает, может
объяснить и помочь найти нужную
информацию.

В зависимости от направленности влияния
на реализацию целей организации лидерство
делится на:

• конструктивное (функциональное), т.е.
  способствующее осуществлению целей
  организации;

• деструктивное (дисфункциональное),
  т.е. формирующееся на базе стремлений,
  наносящих ущерб организации (например,
  лидерство в сформировавшейся на
  предприятии группе воров или взяточников);

• нейтральное, т.е. не влияющее
  непосредственно на эффективность
  производственной деятельности
  (например, лидерство среди работающих
  в одной организации группы
  садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между
этими типами лидерства подвижны, особенно
между конструктивным и нейтральным
лидерством.

Основные свойства лидера:

1. Наличие цели.

2. Наличие последователей (хотя бы одного).

3. Способность обеспечить существование
   упорядоченных взаимосвязей в системе
   (группе, организации), дающих возможность
   решать конкретные задачи в рамках
   единой цели.

4. Признание за ним другими людьми
   превосходства по личностным и
   профессиональным качествам.

Более высокий интеллект, подготовка
или опыт могут явиться частичным
основанием для лидерства. Обычно важное
значение имеет склонность к доминированию,
а именно стремление проявлять инициативу
в межличностных отношениях, направлять
внимание других, предлагать им решения.
Важное значение часто имеет и
соответствующий профессиональный
статус — инженеры скорее признают
лидерство другого инженера, а также
единство мнений и взглядов лидера и его
последователей, равно как и его способность
«разговаривать на их языке». Существует
различие между «формальным» лидерством
— когда влияние исходит из официального
положения в организации, и «неформальным»
лидерством — когда влияние исходит из
признания другими личного превосходства
лидера. В большинстве ситуаций, эти два
вида влияния переплетаются в большей
или меньшей степени. Важно здесь не то,
что лидер обладает качествами
превосходства, а то, что его сторонники
считают, будто он обладает этими
качествами.

1. Обладание острой восприимчивостью к
   взглядам и позициям своих сторонников.

При отсутствии такой восприимчивости
лидер не будет знать, в какой момент
необходимо пойти на компромисс, чтобы
сохранить свое влияние и сплоченность
группы. Он не сможет избежать вопросов,
способных вызвать в группе серьезные
разногласия и оказать на нее разрушительное
воздействие. Доподлинно известно, что
в очень большой мере лидер должен
вести своих сторонников в том направлении,
в котором они сами хотят идти.

Лидеру обычно приписывают следующие
оценки:

• он лучший из группы;

• полностью разделяет групповые ценности
  и одновременно является носителем
  общечеловеческих моральных норм;

• самый авторитетный в группе;

• всегда верен слову.

Существуют различные классификации
типов лидерства, представленные в
приложениях 5.1 и 5.2. Они не исключают, а
дополняют друг друга. Предпочтение того
или иного типа лидерства определяется
конкретными процессами, протекающими
в коллективе, особенностями и функциями
организации, где работает лидер,
существующей в данный момент экономической
ситуации. В критических обстоятельствах
быстрее сориентируется «боец», «вожак»
или «организатор». В среде интеллектуалов
лидером скорее всего станет «творец»,
«организатор» или «служитель».

Одна из целей работы службы управления
персоналом выяснить, насколько
руководитель обладает способностями
и качествами лидера.

Соседние файлы в папке УМК по управл перс .

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание лидерства в управлении персоналом

Лидерство предполагает, что у одного из членов группы (это не обязательно руководитель) возникает особый статус, основанный на авторитете, признании высокой квалификации, личной симпатии, доверии. Лидерство обусловлено потребностью и практикой неформального вида управления.

Отношения лидерства иногда совпадают с формальными властными полномочиями – в таком случае происходит соединение должности и лидерства. Но возможна ситуация несовпадения или даже противоречия между этими отношениями, и тогда возникает конфликт. Одной из важных сторон управленческого искусства является умение построить с неформальным лидером отношения, усиливающие формальную власть начальника.

Лидерство строится на психологических особенностях людей. У неформального лидера нет особой должности, места в служебной иерархии, но при этом он имеет определенную власть. Механизмы управления, доступные лидеру:

• пример,
• убеждение,
• воодушевление.

В исключительных ситуациях лидерство может перейти в явную власть, оформленную реальными полномочиями. Вообще же в зависимости от ситуации эффективными будут разные комбинации источников власти (формальные и неформальные).

Независимо от того, какая организация рассматривается, у лидера должна быть опора в коллективе (команде), в котором он работает. Опора может иметь разный характер:

• социальный,
• психологический,
• эмоциональный.

Закрепленная формализованная власть может выступать еще одним столпом поддержки лидера.

Итак, лидерство в управлении персоналом бывает двух типов:

• формальное, основанное на занимаемой лидером должности,
• неформальное, основанное на личных отношениях, способностях, умениях.

Роль и место лидера определяются по умению человека направлять свою группу для реализации корпоративных целей. Лидерские полномочия заключаются в проявлении сильных черт характера, умений ликвидировать конфликтные ситуации. Стратегическое планирование развития организации должно рассматривать возможности лидера, его способности к управлению малыми группами, особенности налаживания партнерских связей, принятия и реализации новых идей.

«Лидерство в управлении персоналом» 👇

Теории лидерства в управлении персоналом

Исследователи уделяют пристальное внимание вопросам природы лидерства. Указывают ряд факторов, влияющих на формирование лидерских отношений:

• черты характера,
• качества личности,
• ситуации ведения деятельности.

Если человек имеет неформальный авторитет, он может оказывать на сотрудников влияние, определять цели и способы решения задач.

В науке сложились следующие подходы к природе лидерства:

• ситуационная теория, опирающаяся на проявление личностью управленческих способностей в определенных обстоятельствах. Последователи этой теории считают, что группа возглавляется человеком, способным к принятию решений в конкретной ситуации. Происходит переход руководства социальным объединением от делового к эмоциональному, информационному лидеру; при этом если человек имеет неформальный авторитет, он может занять руководящую позицию. Стремление к лидерству рассматривается как врожденное качество;
• бихевиористская теория, основанная на перечне психологических качеств руководителя. Среди таких качеств указывают интеллект, энергичность, тактичность и способность к прогнозированию ситуации. Другой вариант – сильная воля, уверенность, организаторские таланты, знание человеческой природы, компетентность. Однако наблюдение за реальными группами частично опровергло эту теорию – неформальными лидерами нередко становятся люди, не имеющие значимых социальных и профессиональных достижений;
• личностно-психологическая теория З. Фрейда, в соответствии с которой возникновение лидерских качеств типично для морально неполноценных людей. Речь идет о людях, которые выросли в нездоровой социально-психологической среде, хотят получить господство, добиться подчинения для устранения своих комплексов. Такие люде дуалистичны в смысле управленческой позиции: получают удовольствие от безграничной власти, имеют потребность демонстрировать превосходство. Занимая официальную руководящую должность, личности такого типа могут нарушать социальные и законодательные права подчиненных. Заботясь исключительно о своей власти, они не достигают высоких результатов;
• концепция преобразующего лидерства, рассматривающая специфику лидеров-реформаторов и принятие их группой. Такие неформальные руководители способствуют повышению уровня образования коллектива, доверительности в отношениях между коллегами, помогают совмещать личные, социальные и трудовые интересы. В ходе управления группой такой лидер постепенно завоевывает доверие и уважение последователей;
• концепция харизматичного лидерства («великого человека), заключающаяся в предположении, что возвыситься над другими членами общества лидеру помогают определенные таланты. Люди доверяют управление лидеру, но качество командной работы определяется исключительно его личностными качествами; если харизматичный лидер уходит, команда оказывается недееспособной и в большинстве случаев распадается;
• концепция атрибутивного лидерства, определяющая лидера как анализатора группового поведения, способного к построению прогнозов деятельности. Такие руководители ищут способы принятия управленческих решений, своевременно реагируют на происходящие изменения путем принятия эффективных мер.

Все перечисленные теории рассматривают феномен лидерства с разных точек зрения, но не дают ему полную оценку. Определить особенности неформального авторитета можно, рассматривая мотивацию, личные качества, последовательность воздействия и задачи руководителя.

Каким должен быть руководитель, каковы должны быть его лидерские качества – актуальные вопросы сегодняшнего дня. Очевидно, что старые подходы к руководству, менеджменту и лидерству плохо работают в современном мире поколения соцсетей. А по поводу новых существует множество теорий, каждая из которых утверждает, что именно она – уникальная, правильная и собрала сильные стороны и правильные знания в единую концепцию, а в остальных это представлено лишь фрагментарно.

И это не случайно: ведь в прошлом веке, когда актуальным было систематическое образование, создавались системные теории с полным описанием области, и авторы заботились об их совместимости, чтобы все их можно было положить в единую программу высшего образования менеджеров. А сейчас книги и теории создают для того, чтобы основать собственную школу тренингов, что при успехе становится гораздо более выгодным делом. А для этой цели очень важно отстроиться от конкурентов, и избежать параллелей между собственной теорией и другими. Если теория использует собственный, оригинальный понятийный аппарат, то сделать это гораздо легче, чем когда она пользуется общими понятиями и ее легко можно сопоставить с другими. Поэтому собирать комплексную картину надо самостоятельно.

Впрочем, наряду с отличиями из-за маркетинга, есть отличия, обусловленными принципиально подходами и концепциями к организации, тогда новые термины важны для того, чтобы избежать привычных коннотаций у тех, кто осваивает новый метод и пробует применить его на практике. Такова причина принципиально новой терминологии в Agile-сообществе. Как я писал в статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile», Scrum принципиально изменил управление командой, разделив роль менеджера на три части, и в период перехода очень важно, чтобы старые привычки не привели к неявному возврату привычных форм. Поэтому Agile-сообщество втягивает другие концепции менеджмента, переосмысливая их, и сейчас успешно освоило Lean, работу с потоком цепочками создания ценности, теорию ограничений Голдратта и управление по целям в варианте OKR.

Отметим, что, независимо от причины, отстроиться от предыдущих подходов правильно методологически: если вы ориентируете свои подходы на уже действующих руководителей и сотрудников компаний, то перед тем, как рассказывать им новые способы действовать, вы должны расчистить место, обесценить и объявить устаревшими и непригодными известные им способы. Иначе новый подход окажется очередной теорией, которая не работает – просто потому что его съест даже не корпоративная культура, а старые привычки.

В этой статье будет обзор различных теорий руководства и лидерства. Я надеюсь, что она поможет расширить вашу картину методов руководства и опираться не только на ваш собственный опыт, но и на совокупность различных теорий, понимая их совместимость и уместность и черпая по необходимости практики из разных источников.

Управление, руководство, лидерство – эволюция содержания

Вы, наверное, заметили, что в тексте слова лидерство, управление и руководство употребляются вперемежку, а точного определения и различий не дается. И это – соответствует общей ситуации, когда разные школы употребляют эти слова по-разному, одни используют практически как синонимы, а другие находят принципиальную разницу и подчеркивают ее. На русском языке это еще усугубляется произволом переводчиков. Поэтому практически смысл этих слов зависит от представлений автора конкретного текста, его опыта и теорий, в которые он верит. И выступать за какую-то понятийную строгость – совершенно бесполезно.

Контроль и управление

Тем не менее, полезно понимать историческую эволюцию смыслов, которые вкладывались в управление или руководство организациями и предметом обучения руководителей. Начиналось все с постановки задач и контроля исполнения (executive control). При этом относилось к задачам, где руководитель знает способ исполнения, и потому должен до исполнения проверить, что подчиненный, в том числе – руководитель нижестоящего подразделения, выполнит ее правильным способом. Ну и потом контролировать, как идут дела, чтобы во-время вмешаться в нештатной ситуации. Сейчас об этом говорят значительно меньше, но эпоха MBA начиналась именно с этого, о чем говорит само название – Master of Business Administration. Он – администратор, а не менеджер.

Сейчас эта часть работы руководителя по-прежнему является важной и проблемной, далеко не все руководители это умеют делать. Но фокуса на обучении ей уже нет, потому что тут, по-видимому, был достигнут определенный предел. В том числе, связанный с изменением характера работы, когда руководитель перестал быть глубоким специалистом в той области, в которой работает исполнитель. И в 1960-е пришла эпоха управления, менеджмента (to manage), понимаемого более широко как управление относительно автономными подчиненными и подразделениями, а также организация достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений окружения. Впрочем, тогда на неопределенности еще не было особого акцента, по сравнению с современностью мир был стабильным и никто еще не говорил о VUCA-мире. Но все равно, решение задач и достижение целей перестает быть гарантированным, а требует нестандартных решений и предпринимательства с принятием рисков.

Начавшись с руководителей менеджмент, особенно его предпринимательская часть, становится необходимым и для исполнителей в областях, связанных с взаимодействием компании с внешним миром, прежде всего в продажах. И разницу между подходом к продажам менеджера и обычного продавца-исполнителя многие из вас чувствовали уже в магазинах, а не только на работе. Продавец-исполнитель знает свой товар и поможет вам подобрать то, что вам нужно. А хороший менеджер по продажам еще и расскажет, почему вам нужны гораздо больше товаров, и успешно вам их продаст. Мне рассказывали о таких продавцах, которые умудрялись продать покупателю домашнего велотренажера в дополнение к нему полный комплект одежды профессионального гонщика, включая защитный шлем, необходимый для создания правильных ощущений, приближенной к настоящей езде на велосипеде.

Руководство – Governance

Обучение менеджменту, естественно, начиналось с дополнительного образования для действующих руководителей, а потом – пришло в подготовку будущих руководителей. Естественно, студенты не могли освоить его в полном объеме, включающем решение сложных задач просто от недостатка опыта. Но они получали дипломы и приходили в компании и на предприятия и работали там. И при успешном продвижении вставал вопрос, что надо бы освоить в образовании те самые методы решения сложных задач, о которых они слышали на обучении, но благополучно забыли. Вопрос – как назвать такое обучение? Ведь обучать менеджменту уже невозможно, он уже его знает, и тому есть подтверждения. И в 1990-х родилось понятие корпоративного управления, corporate governance. Появились соответствующие книги, учебники и индустрия тренингов и обучения.

Лидерство

Параллельно развивалась лидерство как набор компетенций, позволяющих вдохновлять подчиненных на достижение целей. Начало было положено в 1960-е, когда Дуглас МакГрегор в своей теории об управлении разделил людей на два типа: X – исполнителей и Y – предпринимателей. Собственно, это было одним из оснований для менеджмента: execution control включал в себя организацию работы исполнителей, а методы менеджмента включили в себя предпринимателей. И тогда же отметили, что, если предпринимателям не просто предоставляют автономное движение, поддерживаемое бонусами и другими видами вознаграждения, а вдохновляют на достижение великих целей, то они действуют гораздо эффективнее. К исполнителям это тоже относится, но не столь необходимо – хорошо действуют ранее проработанные методы технологической организации работы и стремление их получать зарплату и не быть уволенными в условиях профицитного рынка труда. С ведущими менеджерами и уникальными специалистами это работает плохо. Так зародилась потребность в лидерстве и лидерских качествах руководителя, но, в целом, до 1990-х это, как и governance, оставалось составной частью менеджмента.

Ситуационное лидерство

Характерным примером тут является теория ситуационного лидерства. Ее начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Кстати, отмечу, что теория существует в двух вариантах, представленных на схеме.

Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.

А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.

Отмечу, что варианты сильно похожи, и рассказывают только один из них. И картинки аналогичны, но принципиально отличаются названиями осей. Что вызывает немало путаницы в коммуникации, если люди узнали теорию из разных источников и не знают про два варианта. Впрочем, как я отмечал, подобные коллизии типичны, когда говорят о менеджменте и лидерстве.

Все это было и раньше

Все это не означает, что до 1990-х про корпоративное управление или лидерство ничего не знали. Оно было, просто входило составной частью в менеджмент в виде сложных и продвинутых составляющих. А до этого – входило в постановку и исполнение задач, если понимать их широко – так, как понимали военные до эпохи радиосвязи, когда командиры подразделений, действуя автономно и без связи в условиях меняющейся обстановки, должны были принимать решения, обеспечивающие согласованные действия и победу в военной компании. А также вдохновлять, а иногда и лично вести за собой в бой.

Методы той эпохи можно найти в программах обучения германских офицеров 19 века, трудах Карла фон Клаузевица и других теоретиков. Причем это касалось не только командующих армиями и крупными подразделениями – небольшие подразделения тоже двигались и действовали автономно. Ну а в России была своя школа, начинающаяся с Суворовым, чьи методы управления военными подразделениями вполне могут применяться для решения современных задач управления компаниями, и Вячеслав Летуновский провел эту адаптацию практически в своей книге «Менеджмент по-Суворовски».

Лидерство как служение коллективу

Вот чего не было раньше, так это представлений о том, что основой деятельности является команда или более крупный коллектив компании, что именно он производит основные ценности, а задача лидера – всего лишь помогать коллективу идти к целям компании, как убирая препятствия и решая проблемы, так и помогая в организации и сплочении. Это – примета нового времени.

Именно такой концепт лидерства-служения, servant leadership сейчас достаточно популярен. Правда, вики-статья о нем говорит, что он развивается с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf. И если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов.

Лидерство единоличное и распределенное

Все описанные выше теории лидерства объединяет одно: фокус на единственной личности лидера и описание того, что ему следует делать. Между тем, есть важный вопрос: способен ли один человек все это делать хорошо? Самое интересное, что на этот вопрос ответ известен и он – отрицательный. Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера.

Стили руководства Адизеса

Наиболее известная теория, которая об этом говорит – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет четыре стиля.

И Адизес последовательно показывает две вещи. Во-первых, в разных ситуациях требуется проявление разных стилей руководства. Во-вторых, человеческие качества, который являются необходимыми для одного стиля не просто не нужны для другого, а будут ему мешать. Поэтому ни один человек не способен быть идеальным руководителем.

Командные роди Белбина

Другая теория, которая показывает невозможность идеального руководителя – командные роли Белбина. Что важно – она базируется на экспериментальных исследованиях, а не просто на дихотомиях требуемых качеств, которые Адизес положил в основу своей классификации. В ней выделены минимум две руководящих роли: Шейпер и Координатор, которые принципиально отличаются стилем руководства. Шейпер – классический лидер, который увлекает людей за собой. Координатор же сорганизует работу команды таким образом, чтобы каждый проявлял свои лучшие качества, выступая арбитром. Но при этом, у него есть способность, выслушав все мнения, принять окончательное решение.

Поскольку вопросы руководства являются важными, то Белбин тщательно исследовал стили руководителя и пришел к выводу, что нельзя уверенно говорить о том, что один лучше другого. Команды с шейпером-руководителем быстрее и увереннее шли к цели по выбранному им пути, однако в случае ошибки они столь же уверенно шли к поражению. Команды с руководителем-координатором реже ошибались при выборе пути, поскольку учитывались все мнения, однако, скорость движения была ниже из-за необходимости в согласовании действий.

По теории Белбина, у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. Однако, роли шейпера и координатора являются слабо совместимыми по той же причине, что и разные стили управления Адизеса: качества, которые придают силу одной роли и способствую успешному выполнению оказываются слабостями для другой. Отмечу, что помимо координатора и шейпера в списке командных ролей Белбина есть еще две роли, выполняющие характерные для руководителя обязанности: аналитик-стратег, выносящий суждения на основе тщательного анализа, и душа команды, обеспечивающий в ней хорошие взаимоотношения.

Если вас заинтересовала теория командных ролей Белбина, то лучше сего почитать его книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров», а в качестве краткой вводной можно прочесть мою статью или посмотреть видео моего доклада на TeamLeadConf-2020.

Опыт IT

Таким образом, можно уверенно говорить о том, что эффективное лидерство не должно быть единоличным. Оно распределяется между членами команды и переходит в зависимости от ситуации.

Это, в частности, подтверждает опыт IT. Как я уже писал в начале статьи, двадцать лет назад Scrum разделил единую роль руководителя на три части: Владелец продукта, ответственный за содержание результата, сама команда, отвечающая за создание этого результата и Скрам мастер, помогающий команде самоорганизоваться. И это разделение позволило на практике преодолеть жесткий дефицит руководителей групп, которые в традиционной структуре управления должны совмещать инженерные качества и софтскил руководителя. Подробнее я разбирал это в уже упоминавшейся статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile».

Если посмотреть на современное IT, то там выделяется роль тимлида, однако каждая компания конструирует структуру ответственности по-своему, распределяя ее между тимлидом, другими членами команды, product и project менеджерами, техлидом и HR, при этом не все роли являются обязательными, включая тимлида, ведь если используется скрам, то эта роль отсутствует.

Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

! Заключение

На этом я завершаю статью. Те, кто следил за моими предыдущими публикациями, возможно, удивятся что в этом обзоре совсем не упоминается Спиральная динамика, о которой я много писал в своей серию статей «Менеджмент цифрового мира». Причина в том, что, описывая развитие мировоззрение (mindset) человека и корпоративных культур, а также развитие общества в целом она говорит о лидерстве и роли руководителя в разных компаниях лишь наряду с другими вопросами, не делая отдельного фокуса. Общее представление можно составить по моей обзорной статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» , а также статье про корпоративные культуры и разборе понятия ответственности, которое не отделимо от руководства. А в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» я показываю соответствие между стилями руководства Адизеса.

Лидерству посвящена смежная со Спиральной динамикой Теория интегрального лидерства, основанная на работах Кук-Гройтер и Торберта. Отметим, что подобно другим теориям она, сфокусирована на модели единоличного, а не распределенного лидерства, поэтому хороший разбор потребует сопоставления со Спиральной динамикой, описывающей корпоративные культуры. Это – отдельная задача. Возможно, этому будет посвящена одна из моих следующих статей.

Лидерство – это очень важный компонент руководства, который составляет большую часть эффективного руководства. Его можно встретить в каждом обществе. Само слово «лидер» означает «ведущий». Не смотря на простоту такого понятия, как нам кажется, в современной науке лидерство имеет очень неоднозначный характер.

Казалось бы, что каждый из нас может стать прекрасным руководителем и направлять своих подчиненных, указывая им определенные задачи. Это далеко неправильное мнение, потому что лидер имеет способности и предрасположенность к руководству. Личные способности у всех людей разные, но можно и научиться некоторым. Итак, какими личными качествами должен обладать современный лидер? 

Самая явная и важная задача управленца — это координировать действия своих подчиненных. Для этого, он вынужден считаться и с мнениями, и с характерами людей. Но, конечно, существуют различные секреты грамотного управления.

Лидерство в управлении персоналом имеет свои функции и человек, который выступает в качестве лидера, берет на себя несколько ролей. 

Во-первых, он управленец, у которого в руках сосредоточена власть и который руководит всеми, кто находится в этом обществе. 

Во-вторых, он дипломат, которому нужно следить за налаженными отношениями в организации, потому что без контакта и связей, не получится достигнуть какого-либо результата. 

Затем, он воспитатель. Именно по этой причине, он обязан обладать высокими нравственными данными по отношению к своим людям. Кроме того, лидер – это инноватор, который должен постоянно обновлять свои методы и вносить новшества в систему управления и не только. Ну и конечно, он просто такой человек, который обладает знаниями и уверенностью. Он обязан соответствовать своему званию и положению в обществе, как внешне, так и внутренне.

Лидерство в управлении персоналом основывается на прекрасном знании подчиненных, в навыках, которые помогут поставить кого-либо на свое место, в способностях анализировать ситуаций, которые встречаются и изменяются каждый день и каждую минуту. Современный лидер, использует в работе беспроводные системы вызова персонала, тем самым, повышая уровень сервиса и оптимизирует время персонала с возможностью контролировать свои действия, ставить задачи и цели, решать проблемы. Лидер всегда должен совершенствоваться, а так же совершенствовать свою команду. Что значит в данном контексте понятие «совершенствоваться»? Это значит, что он должен постоянно изменяться и менять свои мысли, мнение, решения, поведение и речь.

Лидерство в управлении персонал во многом заключается в психологическом познании своих сотрудников. Сегодняшний день показывает, что каждый из нас сможет идти по жизни с успехом только при условии грамотного познания и использования психологических методов и самой теории психологии. Убеждая в чем-то других, он может проявить гибкость и умение идти на компромисс.

Введение

Развитие сотрудников в компании
на сегодняшний день может обеспечить необходимый уровень квалификации, а также
способствовать адаптивности компании в кризисных условиях внешней среды. Это
актуально, так как функциональные обязанности сотрудников постоянно меняются и
усложняются, а найти на рынке труда качественный трудовой ресурс довольно
проблематично. Исходя их этого перед руководством стоит две проблемы, первая –
как удержать хорошего работника и вторая, как привлечь новых квалифицированных?
Формирование управленческого стиля, основанного на лидерских качествах, применении
методов и инструментов развития персональной эффективности, руководства
персоналом – это возможность решить данную
ситуацию.

Научной основной для написания
статьи послужили труды отечественных исследователей в области управления
персоналом и менеджмента, а именно А.В. Губанова, О.К.
Минева [1],
В.Г. Грязева-Добшинская, Ю.А. Дмитриева, Н.В. Маркина [2], О.В. Евтихов [3],
В.В.
Камаров [4], Е.В. Лаптева, А.А. Попов [5],
Е. И. Лапидус [6], А. Маслоу
[7],
А.А. Ригин, А.М. Елин [8], В.А. Снегирев [9],
С.В. Титова
[10].

Цель настоящей статьи –
провести анализ формирования управленческого стиля, предложить инструменты
развития персональной эффективности руководства персоналом.

Актуальность темы связана с
значимостью, которое уделяется лидерству в управлении и методам мотивации, как
управляя работниками учитывать их индивидуальные потребности, для более
эффективного выполнения задач.

Теоретические
аспекты понятия «лидерство»

Руководство –
это
совокупность действий, направленных на изменение или поддержание поведения
сотрудников с целью достижения результатов посредством их усилий. Руководитель
наделен административным ресурсом, благодаря чему у него есть официально
закрепленные права ставить подпись на документах, ставить задачи, поощрять и
наказывать в силу своей должности. Но на сегодняшний день, для успешного
руководства людьми административного лишь источника недостаточно, необходим
также лидерский ресурс.

Лидерство –
это
не столько умение руководить, сколько способность вести за собой на собственном
примере, и этот конкретный пример должен быть вдохновляющим [1];

— Лидер воодушевляет
людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего;

— Лидер учитывает потребности работников, воспринимаемые ими
ценности и движущие ими эмоции;

— Лидер строит свои
отношения с работниками на доверии, мотивируя и вдохновляя их [3];

— Лидер закладывает
доверие в основу групповой, совместной работы [8].

Таким образом, для
эффективного, в долгосрочной перспективе, выполнения управленческих функций,
важно развивать в себе навыки лидера. Какие же это управленческие функции,
давайте обсудим.

Цикл управленческих
функций

Компания хочет, чтобы
«результат» был достигнут эффективно, с использованием оптимального объема
ресурсов. Это значит, что для контроля и повышения эффективности управления
необходимо владеть технологией, а именно инструментами, алгоритмами
управленческой деятельности. Такой управленческой технологией является «Цикл
управленческих функций» – это система последовательно осуществляемых функций,
которые обеспечивают эффективность руководителя и подразделения [1].

И все действия
руководителя, так или иначе, относятся к какому-либо этапу этого цикла. Какое
значение имеет каждый этап цикла, и можно ли обойтись без него, – давайте
обсудим.

Цикл управленческих
функций состоит из четырех основных этапов и двух дополнительных: планирование,
организация (исполнения), регулирование и контроль представленный на рисунке 1,
будут является основными функциями руководителя, мотивация же и развитие – это
смежные функции, которые проявляются в системе управления персоналом на этапах
организации, контроля и обратной связи, анализа результата [9].

Рисунок 1 – Цикл
управленческих функций руководителя

составлено авторами

Рассмотрим каждый этап подробно.

Планирование. Без
планирования целей невозможно подчинить им ежедневную работу подразделения. Это
как ехать на машине без указания конечного пункта. Как вы поймете, доехав
куда-либо, достигли вы свою цель или нет, изначально ее не поставив. При
планировании целей подразделения вы руководствуетесь функциональными
обязанностями, соблюдением уровня качества, влиянием на работу смежных
подразделений.

Постановка задач и
организация выполнения. Пожалуй, это один из важнейших компонентов
эффективности руководителя. От того, как изначально была поставлена задача
сотруднику, зависит результат, который получится на выходе. И если задачи,
которые вы ставите, не выполняются в срок или с должным уровнем качества, то
первый вопрос, который важно проверить – как была поставлена эта задача.

Контроль и обратная связь
(коммуникация). Контроль и своевременная обратная связь позволяют
скорректировать действия подчиненных, предупредить ошибки для достижения
ожидаемого результата. Обратная связь также позволяет развивать сотрудников в
процессе работы, укреплять отношения руководитель-подчиненный и достигать более
высоких результатов.

Анализ результатов. Анализ
результатов позволяет использовать свой опыт в дальнейшей работе.

Мотивирование.
Мотивация – это то, что двигает людьми в процессе работы. Именно поэтому
руководителю важно не только знать методы мотивации, но и уметь применять
разные инструменты мотивации к разным сотрудникам. Индивидуальный подход к сотрудникам
в вопросе мотивации – это залог успешной работы и понимания ожиданий между
руководителем и подчиненным.

Развитие. Самые
эффективные сотрудники – те, которые учатся и развиваются в процессе работы.
При отсутствии развития у сотрудников снижается эффективность и интерес к
работе, что по итогу приводит к профессиональному выгоранию.

Часто можно увидеть,
как руководитель, успешно принимающий непростые стратегические решения, не
понимает, что и как необходимо делать для развития сотрудников. Казалось бы,
развитие – это всеобщий закон и потребность живых существ, но требование
постоянно развиваться идущее извне, а не в результате решения самого человека,
воспринимается как давление.

Что на сегодняшний день дает
развитие сотрудников:

— Развивая сотрудников,
руководитель повышает эффективность работы подразделения. Сотрудники ориентированы
на приоритетные цели, гибко приспосабливаются, уверены в себе и более
эффективно выполняют свою работу.

— Развивая сотрудников,
руководитель усиливает команду. Каждый сотрудник уверен в своей компетентности
и компетентности своего коллеги, за счет этого повышается уровень доверия в
коллективе и способность коллектива справляться со сложными задачами
[2].

— Развивая сотрудников,
руководитель освобождает свое время. Пусть не сразу, но рано или поздно
сотрудники возьмут на себя часть вашей работы, освободив вам время для
стратегических вопросов.

— Развивая сотрудников,
руководитель начинает притягивать таланты, так как талантливые сотрудники
тянутся туда, где есть возможность их роста.

— Развивая сотрудников,
руководитель расширяет сеть собственной поддержки. Компетентные сотрудники
быстрее продвигаются вверх и вширь – в организации у руководителя появляется
поддержка на всех уровнях.

— Развивая сотрудников,
руководитель развивается сам. Занимаясь развитием сотрудников, руководитель
периодически получает от них вопросы, на которые у него не будет готового и
однозначного ответа. Готовя ответы на подобные вопросы, руководитель расширяет
понимание своей работы и углубляет свою экспертизу.

Призма понятий
«административный» ресурс и «лидерский» ресурс

Как проявляется
наглядная разница в функциях управления между применением административного
ресурса и лидерского, наглядно представим в таблице 1.

Таблица 1 – призма понятий понятия
«административный» ресурс и «лидерский» ресурс

Функции руководителя	Лидер чаще…	Администратор чаще…
Планирование работы	Воодушевляет на своем примере, создает образ будущего, вовлекает в планирование совместной работы	Четко определяет последовательность шагов
Постановка задач	Наделяет полномочиями, отдавая предпочтение в работе определенному сотруднику за его заслуги, подчеркивая это ему	Распределяет ответственность
Контроль и обратная связь	Контролирует процесс. Дает непрерывную сбалансированную обратную связь	Контролирует результаты Минимум позитивной обратной связи
Анализ результатов	Анализирует результаты с учетом тактической и стратегической перспективы. Объясняя сотруднику видение будущего: для чего мы это делаем? и что нам это даст!	Анализирует результаты с учетом тактической перспективы
Мотивирование сотрудников	Обращается ко внутренним мотивам, находя индивидуальные потребности каждого сотрудника	Использует «кнут и пряник»
Развитие сотрудников	Развивает лидеров. У руководителя есть понимание, кого необходимо развивать и есть желание к развитию, а кого нет	Развивает исполнителей

составлено авторами

Сотрудники, работая под
руководством руководителя использующего лишь административный ресурс в условиях
«кнута и пряника» со временем теряют интерес и мотивацию к работе.

Таким образом, проводя анализ
современной системы менеджмента, на сегодняшний день недостаточно использования
лишь административных рычагов управления, необходим и лидерский потенциал
руководства, где есть индивидуальный подход к работникам, вдохновляющий образ и
видение будущего.

Индивидуальный подход – инструмент
лидера в управлении

Одним из инструментов
лидерского подхода к качественному выполнению задач, можно предложить систему «Индивидуального
подхода», при котором применяются разные стили управления и инструменты
мотивации.

Лидер учитывает потребности
работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Следовательно,
все сотрудники разные и ожидания от руководителя и работы тоже разные. Мы
предлагаем разбить сотрудников в зависимости от их индивидуальных потребностей.

Мы все занимаемся трудовой
деятельностью – работаем. У каждого из нас есть мотивация на выполнение своих
должностных обязанностей. При этом ведущие мотивы у всех разные: одним важно
получить определенный опыт и статус другим комфортно работать в данном
определенном коллективе, третьим нравится выполнять развивающие задачи или
иметь определенный статус.

Трудовая деятельность позволяет
работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками,
чем любые другие виды деятельности.

Мотив труда формируется только
тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным
условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях
служат другие факторы (должность, квалификация, звания, близость к руководству
и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые не обязательно
предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи
других видов деятельности.

В теме мотивации очень важно
разделять понятия «стимулирование» и «мотивирование». Давайте разберемся в чем
же разница.

Стимулирование –
это метод
воздействия на подчиненных без учета их индивидуальных потребностей, при
котором источником дальнейшей активности сотрудника является руководитель

Мотивирование – это метод
воздействия на подчиненных с учетом их индивидуальных потребностей, при котором
источником дальнейшей активности сотрудника является он сам. Это процесс
воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем
обращения к его актуальным потребностям. Мотивация побуждает, направляет,
поддерживает (или останавливает) поведение работника.

Разница между понятиями
«мотивирование» и стимулирование» представлены в таблице 2.

Таблица 2 – разность понятий
«мотивирование» и «стимулирование»

	Мотивирование	Стимулирование
Источник активности	Подчиненный	Руководитель
Способ вовлечения	Через внутренние факторы и индивидуальные потребности сотрудника	Через внешние факторы, стимулы
Действия руководителя	Диалог; прояснение потребностей; объединение задачи и потребности	Настойчивый прессинг и приписывание потребности
Результат	Сотрудник мотивирован	Сотрудник нуждается в постоянном контроле

составлено авторами

Замотивированный сотрудник
более эффективен и ответственен, следовательно, руководителю необходимо
работать с каждым через внутренние мотивы и потребности [11].

Как понять по вербальным
признакам, что сотрудник замотивирован, давайте проанализируем, в таблице 3
представлена разница поведенческого проявления внутренних мотивов или же их
отсутствия к работе.

Таблица 3 – вербальные признаки
мотивированного сотрудника

Мотивированный сотрудник	Немотивированный сотрудник
— Позитивно мыслит, чаще говорит о достижениях, чем о проблемах; — Свои интересы ассоциирует с интересами руководства и компании; — Неравнодушен к проблемам подразделения и компании, «болеет за дело»; — Стремится к высокому качеству выполнения любой задачи; — Позитивно воспринимает идеи руководителя, лоялен по отношению к компании.	— Не стремится к качеству исполнения, работу выполняет строго по должностной инструкции «от звонка до звонка»; — Без инициативен в рабочих вопросах; — Проявляет сопротивление и недовольно воспринимает идеи, предложения руководства; — Часто отпрашивается с работы, на больничном; — Постоянно находит причины почему «это сделать невозможно»; — Находится в поиске другой работы.

составлено
авторами

Высокий уровень мотивации
работников обеспечивает эффективность подразделения, позитивную атмосферу в
коллективе и результативность коммуникаций. Как руководитель может управлять
уровнем мотивации и что при этом важно учитывать, мы изучим далее.

Чтобы понять, какие потребности
у работника ведущие, необходимо обращать внимание на критерии. Вербальные и
невербальные признаки определения мотивации представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Вербальные и невербальные
признаки

Вербальные:	Невербальные:
1. Повторяющиеся слова 2. Значимая тема вызывает либо резкое увеличение объема сказанного, либо резкое уменьшение 3. На что человек обращает внимание при оценке, описании, анализе чего-либо, кого-либо 4. Особенно значимы характеристики, произносимые в первую очередь, либо описываемые дольше всего 5. Про что человек спрашивает, если ему нужно принимать решение, составить мнение и др.	1. Насколько эмоционально человек включается в рассказ 2. Что человек выделяет интонационно 3. Изменение длительности пауз по сравнению с обычным состоянием в сторону увеличения длительности, либо, наоборот, ускорения речи 4. Изменение выраженности поведения по сравнению с обычным

составлено авторами

Лидер в своем коллективе
должен уметь считывать данные признаки и подбирать необходимый инструмент
мотивации или менять стиль управления с конкретным подчиненным. Кроме
наблюдения в ежедневном формате, существуют специализированные анкеты и
опросники, которые позволяют определить структуру потребностей работника.

Изучением мотивации
деятельности человека на протяжении десятилетий занимается огромное количество
исследователей по всему миру. Для более лучшего понимания мотивации как
психологического феномена, позволяющего человеку удовлетворять свои
потребности, разработаны и продолжают разрабатываться даже отдельные теории,
называемые теориями мотивации. И одной из наиболее молодых из них является ERG
теория мотивации Клейтона Альдерфера – психолога из Йельского университета [7].

При создании своей теории
Клейтон Альдерфер исходил, главным образом из того, что все потребности людей
могут быть систематизированы в отдельные группы:

Человек — Безопасность/Стабильность (Е – existence):

— материальные ценности (з/п, бонус, соц.пакет) — безопасность — предсказуемость — постоянство — избегание рисков

Человек — Отношения (R – relatedness):

— приобретать друзей — участвовать в «общественной жизни» — сохранять комфорт в отношениях — иметь статус, престиж

Человек — Рост (G – growth):

— влиять на ситуацию, воздействовать — делать лучшее, на что способен — выполнять сложные и интересные проекты — делать лучше, чем другие — делать завтра, что не делал вчера – развиваться [7].

Важно понимать, что в структуре
мотивации каждого работника есть все три вида потребностей, различаются только
веса: у одних более выражены потребности в стабильности и безопасности, у
других – в отношениях, у третьих – в росте.

Как вести себя руководителю, с
точки зрения данной теории, наглядно представлено в таблице 5.

Таблица 5 – Поведение руководителя при
разных мотивационных потребностях.

Человек- безопасность	Человек — отношения	Человек — рост
Снизить страх перед новым	Показать, что вы цените работника	Связать задачу и развитие сотрудника
-Поддержать сотрудника и сказать что он уже справлялся с подобными задачами; — Формулировать ему задачу с деталями и подробно; — Дать все пояснения – инструкцию, что делать в случае проблем; — Уточнить есть ли у сотрудника вопросы — Оставить открытую обратную связь;	-Проявлять заинтересованность в разговорах с сотрудником; — Подчеркнуть, что вы рассчитываете на его помощь; — Выразить уверенность, что у него все получится; — Показать, что вы цените его усилия (не только в данном вопросе, но и в целом)	-Подчеркнуть новые/сложные требования (сроки, качество и др); — Подчеркнуть необходимость качественного выполнения задачи с творческим подходом; — Дать понять, что эта задача на «вырост», а не рутинная работа; — Давать сотруднику развиваться и расти

составлено авторами

Повышение результативности
через «индивидуальный подход» происходит благодаря:

— Изучению индивидуальных
потребностей подчиненных;

— Постановки задач в соответствии
с потребностями сотрудника;

— Проведению беседы о проблемах,
которые волнуют сотрудника и его перспективах («неформальное общение»);

— Четкой формулировки ожиданий
сотрудника;

— Стимулированию инициативы,
вовлечение

— Предоставления позитивной
обратной связи: поощрение успехов и усилий;

— Награждения и объяснения, за
что вы награждаете;

— Предоставления негативной
обратной связи: немедленное реагирование;

— Наказания и объяснения, за что
вы наказываете.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сделать определенные
выводы – все сотрудники разные и подход к мотивации при постановке задачи тоже
должны быть разный, что отражается в стиле управления. На сегодняшний день,
сотрудник – это источник качества и сроков выполнения своих функций и
достижения целей, используя «индивидуальный подход мы можем обеспечить
структурное подразделение высококвалифицированным составом уже существующим, а
так же привлекать и удерживать вновь пришедших соискателей. Чем большим
количеством стилей при управлении обладает руководитель, тем легче ему будет
налаживать обратную связь и руководить.