Лидерство руководства в организации пример

Если Гарри Поттеру нужна была «сортировочная шляпа», чтобы знать, к какому факультету он принадлежит, то человеку, который хочет быть хорошим лидером, также необходимо знать, к каким типам лидерства он подходит. Это несколько лучших примеры стилей лидерства вы должны учиться у.

Применяют ли лидеры один и тот же стиль руководства во всех ситуациях? Или им нужна гибкость, чтобы использовать разные стили руководства для достижения наилучших результатов?

Чтобы ответить на эти вопросы и найти типы лидерства, которые подходят именно вам. AhaSlide предоставит следующую информацию:

Обзор

Взаимодействуйте лучше с AhaSlides

Что такое типы лидерства?

Типы лидерства или стиль лидерства — это метод или способ помочь лидерам составить планы и направления в качестве поставленных целей реализации. В то же время они поддерживают, делятся, влияют и мотивируют всех подчиненных сотрудников..

С точки зрения сотрудника, стиль лидерства основан на явных или подразумеваемых действиях лидера. Типы лидерства также являются фактором, напрямую влияющим на управленческую эффективность лидеров. 

Почему важны типы лидерства?

Хороший лидер не означает, что вы всегда применяете только один стиль лидерства к каждому отдельному сотруднику, но вам нужно выбирать типы лидерства, подходящие для их уровня.

Многие люди не могут управлять командой, потому что не осознают этого. 

Например, они предъявляют слишком высокие требования к новым сотрудникам или дают хорошим сотрудникам слишком мало возможностей для активной и творческой работы. Из-за этого сотрудникам более низкого уровня не хватает доверия или они остаются послушными, но не чувствуют себя комфортно, раскрывая весь свой потенциал.

Поэтому, если вы хотите максимально использовать человеческие ресурсы или построить высокоэффективные команды (талант, интеллект, энтузиазм и т. д.), лидеры должны иметь глубокое понимание различных типов лидерства и того, как их применять в управлении сотрудниками или командами.

Преимущества знания того, какой тип лидерства подходит? Кроме того, знание того, к какому типу лидеров вы относитесь, имеет следующие преимущества:

Пример активного лидерстваs

Партисипаторное лидерство, также известное как демократическое лидерство, представляет собой стиль лидерства, при котором члены более активно участвуют в процессе принятия решений.

Демократический тип лидерства позволяет людям свободно обсуждать и делиться идеями. Хотя основное внимание уделяется групповому равенству и свободному обмену идеями, лидер по-прежнему несет основную ответственность за окончательное мнение.

Партисипаторное лидерство — один из наиболее эффективных стилей управления для повышения производительности команды и способности членов вносить свой вклад в достижение общих целей и улучшать моральный дух и внутреннюю сплоченность.

Этот подход к лидерству может быть применен к любой организации, от частного бизнеса до школ и государственных учреждений.

Примеры из жизни: Джордж Вашингтон.

Пример авторитарного лидерства

В этом стиле руководства лидер — это тот, кто обладает всей властью и принимает решения. Они часто назначают задачи и показывают своим сотрудникам, как выполнять эти задачи, не прислушиваясь к предложениям сотрудников. 

Они управляют организациями и предприятиями по своей воле, отвергая волю и инициативу всех членов.

Существует много мнений, что императивный/авторитарный стиль руководства ограничивает эффективность работы и создает напряженную атмосферу в коллективе. Однако этот стиль не означает постоянно ругать или говорить сотрудникам. При правильном применении этот стиль может быть эффективным.

Примеры из жизни:

Пример транзакционного лидерства

Транзакционное лидерство фокусируется на контроле, организации и краткосрочном планировании проектов и кампаний.

Лидеры в этом стиле — это лидеры или менеджеры, которые осуществляют деятельность, мотивирующую сотрудников к работе посредством поощрений, наказаний и стимулов. Họ có thể rèn luyện cac kỹ năng cho nhân viên như giải quyết vấn đề, 

Если подчиненный хорошо справляется и выполняет работу правильно или лучше, чем ожидалось, он будет вознагражден. Наоборот, сотрудники будут оштрафованы, если их работа будет неэффективной.

Пример из жизни:

Пример невмешательства в стиль руководства

Нужен пример лидерства по принципу невмешательства? стиль невмешательства является наиболее либеральной формой руководства. невмешательство по-французски означает пусть делают

Например, в стартапе вы обнаружите, что директор не устанавливает никаких общих правил/политик в отношении рабочего времени или времени завершения проекта. Они полностью доверяют своим сотрудникам и посвящают почти все свое время управлению компанией.

Отличительные черты стиля руководства laissez-faire:

Исследования показывают, что этот стиль часто приводит к самой низкой продуктивности команды. Тем не менее, этот подход все еще имеет преимущества в делах.

Пример из жизни: королева Виктория.

Трансформационный — пример стиля лидерстваs

Как следует из названия, трансформационные лидеры всегда готовы трансформироваться и совершенствоваться. Сотрудникам будут назначены задачи и цели для достижения на еженедельной/ежемесячной основе.

Хотя поначалу цели могут показаться простыми, руководители могут ускорить сроки или поставить более сложные цели, особенно в отношении старших сотрудников.

Этот стиль настоятельно рекомендуется компаниям с установкой на рост благодаря его способности мотивировать сотрудников на раскрытие их полного потенциала.

При реализации этого подхода сотрудники должны пройти соответствующий инструктаж для успешного выполнения новых обязанностей.

Пример из жизни:

Харизматичный — пример стиля лидерстваs

Вы когда-нибудь встречали кого-то, кто излучает сильную харизму? Эта необъяснимая харизма есть у харизматичных лидеров – харизматическое лидерство имеются в большом количестве. 

Харизматические лидеры используют свое общение, поддержку и сильные стороны личности, чтобы мотивировать других вести себя определенным образом для достижения общей цели. 

Эта лидерская способность зависит от красноречия лидера, твердой веры в свою миссию и способности заставить своих последователей или подчиненных чувствовать то же самое.

Пример из жизни: Адольф Гитлер.

Как правильно выбрать типы лидерства?

Знай себя хорошо

Кто ты? Какова ваша емкость? Какова ваша цель? 

Эти вопросы важны при выборе, поддержании и развитии вашего стиля руководства и отражены в двух аспектах:

Узнайте о потребностях сотрудников

Вы можете адаптировать типы лидерства к реальным ситуациям, но никогда не игнорируйте потребности своих сотрудников. Сотрудник не может придерживаться своей миссии, если лидер придерживается стиля руководства, который не соответствует его потребностям. Вы можете использовать такие инструменты, как опросы и опросы получить обратную связь от сотрудников или организовать встреча в ратуше. 

Готов к изменениям

Один из основных элементов любого лидера. Как бы вы ни старались, и сколько бы целей вы не достигли, это не идеально. Поэтому нужно точно знать, что делаешь, слушать и быть готовым поправить, когда это необходимо. 

Дополнительные советы с AhaSlides

Навыки стратегического мышления

Ключи на вынос 

Стиль руководства – это метод и форма достижения целей организации. В бизнесе никто не может предсказать все, что произойдет, поэтому в зависимости от различных ситуаций вы должны быть последовательными, умными и уверенными в выборе одного или нескольких типов лидерства.

Но независимо от того, какой тип руководителя, не забывайте мотивировать сотрудников и помогать им быть творческими и вдохновленными в работе с живые презентации. Удачи!

Особенности власти и лидерства на примере организации ООО ЧОП ‘СТРОНГо’

Министерство
образования науки Государственное Образовательное Учреждение Высшего
Государственного образования «МАТИ» — Российский Государственный
Технологический Университете имени К.Э.Циолковского

ИНСТИТУТ
МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Курсовая
работа

по
дисциплине Социология и психология управления

Работу выполнила:

студентка группы 7УПП-4ДС-031

Якушина М.М.

Работу проверила:

К.п.н., доц.

Тимошкина Н.А.

Введение

Руководитель, лидер — это та фигура, которая
оказывает наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и
социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов,
связанных с лидерством и властью, важен не только в плане оценки влияния на
подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей,
поставщиков и т.д. Поэтому проблемам лидерства и власти посвящено большое
количество исследований.

Начиная с античных времен и до настоящего
времени интерес к этой теме не убывает. Проблема лидерства в социологии и
психологии управления активно изучается уже более 50 лет. В настоящее время для
практиков и теоретиков доступны сведения о более чем несколько десятков тысяч
независимых исследований только за указанный период. Однако до сих пор не
сформулированы единые однозначные критерии, позволяющие выделить эффективных и
неэффективных лидеров. Даже имеющая широкое распространение терминология и то нередко
подвергается сомнениям и критике по поводу корректности и правомочности ее
использования. Можно даже утверждать, что определений лидерства столько же,
сколько и людей, занимавшихся исследованием этого вопроса.

Однако, понятия лидерства и власти, как правило,
рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие.

Под лидерством чаще всего понимается способность
вести за собой людей для достижения конкретных целей. То есть, в дальнейшем под
лидерством будут пониматься характеристики, присущие индивиду, позволяющие ему
влиять на поведение других людей для достижения целей. Термин
«власть» также трактуется очень широко. Только в современной
политологии существуют следующие концепции и подходы к рассмотрению власти:
биологический, антропологический, психологический, социологический и
философский. В каждом из них имеются свои направления исследования, в которых
используются свои определения. В науке о поведении в организации власть
рассматривают как систему общественных отношений (социальный институт) по поводу
влияния одних людей на поведение других.

Исследователь Е. Вятр отмечает, что общее
определение власти должно включать в себя следующие элементы:

1.   у отношений власти должно быть не менее
двух партнеров, причем этими партнерами могут быть как отдельные граждане, так
и группы граждан;

2.       приказ субъекта власти, т.е. выражение
им воли по отношению к объекту власти, сопровождается угрозой применения
санкций в случае неповиновения выраженной таким образом воле;

.        подчинение того, над кем осуществляется
власть, тому, кто ее осуществляет, т.е. подчинение приказу субъекта власти;

.        должны быть общественные нормы,
устанавливающие, что отдающий приказы (субъект власти) имеет на это право, а
тот, кого эти приказы касаются (объект власти), обязан ему подчиняться.

Лишь при наличии этих четырех элементов,
необходимых для возникновения общественного отношения, можно говорить о власти
и наблюдать данные отношения в самых различных случаях: в семье, на работе, в
армии, школе и т.д.

Актуальность состоит в том, что руководитель
обладая властью и лидерскими качествами руководителя организации, способствует
процветанию организации, сплачивая между собой единомышленников.

Объект: менеджеры отдела кадров на предприятии ООО
ЧОП «СТРОНГо».

Предметом: власть и лидерство в организации.

Цель: исследование особенностей власти и
лидерства в социальной организации.

Задачи:

·    раскрытие понятия власти и лидерства в
организации;

·        изучение основных теорий и значения
лидерства в организации;

·        изучение основы и источников власти
в организации

·        исследование влияния власти и
лидерства на примере организации ООО ЧОП «СТРОНГо».

Глава 1. Теоретические основы власти
и лидерства в организации

.1 Понятие лидерства

Лидерство — это процесс влияния на индивидуумов
или группы лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим
фактором в системе управления поведением персонала в организации. Как
социально-психологическое явление лидерство в своем развитии прошло длительный
путь эволюции, на протяжении которого основалось на физических, родовых,
интеллектуальных, психологических и других признаках. Оно представляет собой
исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их
совместной деятельности. По выражению А. Роддика, «лидерство — это умение
разбудить в сотрудниках мечту, к которой они будут стремиться, «вдохнуть» в них
необходимую для движения энергию».[10, с.65]

Лидер — это лицо (группа лиц), которое может
оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не
всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и
субъективные факторы (ситуация, личное стремление). Определяющими чертами при
оценки и поддержке лидера группой является: энергичность, решительность,
настойчивость, энтузиазм, честолюбие, способности и значения, справедливость,
уверенность в себе и др.[10, с.69]

По выражению Дж. Хейдера, «лидер помогает другим
найти их собственный успех».

Личности лидера присуща многоролевая структура:
вожак, эксперт, коммуникатор, педагог, наставник, арбитр, посредник и другое.
Наиболее важные функции лидера включают: определение цели и средств их
достижения, координацию действий членов группы, планирование их совместной
работы, поощрение и наказание, информационную, контролирующую,
представительскую функцию и другое.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в
организации должности называется формальным лидером. Однако в своем влиянии на
людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемую
должность и связанные с ней полномочия. Процесс влияния на основе авторитета,
доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил
название неформального лидера. Идеальным для менеджмента является гармоничное
сочетание обоих основ лидерства.

Стиль лидерства — это совокупность характерных
приемов и методов, используемых руководителем для оказания влияния на
подчиненных в процессе управления. Стиль включает степень делегирования
руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, метода
работы с внешней средой, способы влияния на персонал и манеру поведения.[14]

.2 Основные теории лидерства

Различают несколько подходов к изучению
лидерства:[10, с.73]

Подход с позиции личных качеств начал
формироваться в 1930-е гг., объясняет лидерство наличием определенного набора
общих для всех лидеров личных качеств. При этом наиболее общими чертами,
которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, является:
честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе,
адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются
у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Однако личные качества не гарантируют успех, а
их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов,
включая ситуацию, в которой оперирует менеджер. Вместе с тем в рамках данного
подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление
процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Концепции
личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых
качеств и развития работников.

Поведенческий подход — разработан в 1930 — 50-е
гг., указывает, что эффективное руководство зависит не только от личных
характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня
квалификации и предпринимаемых действий. Поведенческий подход акцентирует
внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных
приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль
отражает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным,
используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на
персонал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства
относятся: теория «Х» и «Y»
Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р.
Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и
Э. Харриса и др.

Содержание поведенческих теорий разнообразно, но
большинство из них представляет поведение лидера на основе двух основных
характеристик:

·    поведение, ориентированное на человеческие
отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала).

·        поведение, ориентированное на
выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей
интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

Одной из наиболее распространенных является
теория лидерства Е. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства:

·    авторитарный — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

·        демократический — опирается на
коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество,
самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность,
ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

·        либеральный — отличается низкой
требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности,
пассивностью руководителя и потерей контроля на подчиненными, предоставлением
им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков
стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и
удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей
руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил
континуум стилей руководств. Его крайними позициями является руководство,
сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между
ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно данной теории различают четыре стиля
руководства:

      эксплуататорско-авторитарный —
руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным,
редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул
— страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на
взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находится в противоборстве;

2        патерналистски-авторитарный —
руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие
в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное,
и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация
отчасти противостоит формальной структуре;

         консультативный — руководитель
принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения
делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия
решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с
формальной структурой лишь частично;

         демократический — характеризуется
полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению
организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и
интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но
и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют
конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на
задачу с жестко структурной системой управлении, а модель 4 — ориентированной
на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда,
коллективное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению
Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Весьма популярна управленческая решетка Р.
Блейка и Д. Моутона. [10,с.37] Она представляет графическую интерпретацию
стилей лидерства по двум критериям: внимание к производству и внимание к
подчиненным (в зависимости от ориентации менеджера на задачу и на человеческое
отношение).

Управленческая решетка выделяет пять позиций:

.1 — слабое внимание к персоналу и производству
— «пессимист» (бездарный стиль — «страх перед бедностью»);

.9 — повышенно внимание к персоналу при
отсутствии должного внимания производству — «демократ» (клубный стиль — «дом
отдыха»);

.1 — исключительное внимание производству и
невнимание к персоналу — «диктатор» (жесткий стиль — «подчинение»);

.5 — балансирование на сочетании внимания к
людям и производству — «манипулятор» (стиль манипулирования — «середина
дороги»);

.9 — полноценная забота о людях и производстве —
«организатор» (прогрессивный стиль — «команда»).

Авторы данной теории утверждают, что менеджер
должен стремиться развить стиль «9.9», однако прежде всего важна гибкость,
поскольку успех руководства обеспечивается не стереотипностью поведения в
разных ситуациях, а адекватными обстановке действиями (ориентированными либо на
выполнение задания, либо на человеческие отношения). При этом высокая степень
внимания к производству и сотрудникам далеко не всегда эффективна.

В целом поведенческие теории лидерства
способствуют усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам
поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать
эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его
навыкам успешного управления людьми.

Ситуационный подход — сформировался в начале
1960-х гг., утверждает, что решающую роль в эффективном менеджменте играет
ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личных и поведенческих
характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства
является: модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р.
Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений
В. Врума и П. Йеттона и других.[12]

В основе большинства ситуационных моделей лежат
положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в
результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых
факторов.

Одной из первых теорий ситуационного подхода
явилась модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и
выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

·    отношения между руководителем и подчиненными
(степень доверия и уважения);

·        структура задачи (регламентация
труда);

·        власть руководителя (объем
должностных полномочий).

Фидлер классифицировал лидеров групп по их
отношению к «наименее предпочитаемому сотруднику» (НПС) в зависимости от личных
качеств и отношений. Основной характеристики лидера служит оценка им НПС,
которая позволяет установить две ориентации, определяющие эффективность стиля
руководства:

·    ориентация на человеческие отношения — лидер, характеризующий
НПС в позитивных категориях,

·        ориентация на задачу — лидер, дающий
НПС негативную оценку.

Данная теория установила два важных фактора,
связанных с обеспечением эффективного руководства:

.     руководители, ориентированные на
выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в
благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на
отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных
состояниях;

2.       эффективность работы руководителя
зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.
Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой
работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

·    приспособить лидера к ситуации (посредством его
подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае — замены);

·        изменить ситуацию (путем наделения
руководителя дополнительными полномочиями).

Условиями оптимальности стилей правления
является ориентация на решения производственных задач и на установление
благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что
эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и принимать их в
зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в
которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя,
поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это
сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Большое значение имеет теория жизненного цикла
П. Герси и К. Бланшара.[1, с.185] В ее основе лежит положение о том, что
эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость
определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью
нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, то есть является
характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на
рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшер выделили
следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении
(поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития
работников.[10, с.82]

Теория устанавливает 4 стиля лидерства,
соответствующих уровню зрелости персонала:

S1 — высокая
ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 — одинаково
высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 — низкая
ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 — одинаково
низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль
руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и
характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона
концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей
лидерства, представляющих континуум, начиная с автократического стиля принятия
решений (AI и AII),
консультативного (CI
и CII) и до группового
(стиля полного участия) (GII):

А1 — менеджер сам решает задачу и принимает
решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 — менеджер сам решает задачу, но способ и
первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 — менеджер принимает решение путем
индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 — аналогично стилю С1, но консультации
проводятся в групповой форме;

G2 — решение
принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого их этих стилей зависит от
ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно
используемых в процессе принятия решения критерием: значение качества решения;
наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного
решения; степень структурированности фиктивного решения; вероятность поддержки
автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при
решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе
альтернативы.

Первые три категории относятся к качеству
решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных с
решением.

Разработана графическая интерпретация теории в
виде «дерева решений», где каждый критерий сформулирован в виде вопроса.[10,
с.96]

Выбор стиля лидерства осуществляется путем
оценки критериев проблемы, соответствующих сложившейся ситуации.

Подобно другим ситуационным теориям, модель
Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджеров, но и подверглась
серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и
использовать решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности
подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное
практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей
лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого
универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости
от ситуационных факторов. Согласно данному подходу менеджер должен уметь
проявить гибкость и привычную манеру поведения, а приспосабливаться к
требованиям конкретной ситуации.[15]

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что
эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений,
личностных качеств подчиненных, степени из веры в свои силы и возможности
воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого
руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные
качества. Они гораздо труднее подаются коррекции, чем, например, методика
принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя
должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который
сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать
способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи,
пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться
ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, то есть
стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является
искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости
изменить стиль руководства, то есть ориентироваться на реальные условия
производства и окружающей среды.

Современные подходы к эффективному лидерству
включает: концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство,
тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности трансформационное руководство и
харизматический подход появились в последние годы на основе попыток
сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости,
исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено.
Что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией,
способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода
лидеры особенно необходимы на переломном этапе развития, в период выхода из
кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Современные специалисты в области менеджмента
считают, что лидерство — это всегда определенное социальное отношение. В него
следует включить по крайней мере 4 переменных:

.     характеристики лидера;

2.       позиции, потребности и прочие
характеристики его последователей;

.        характеристики организаций (ее цель,
структура, природа задач, подлежащих выполнению);

.        социальную, экономическую и
политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не
могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет
к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик
лидерства и менеджмента.[7, с.216]

Новые экономические условия приводят к появлению
новых организационных форм и особых стилей лидерства. Предполагается несколько
идей управления и лидерства:

·    поддержка только высокоприбыльных проектов —
активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

·        введение полной автономии линейных
менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовать
работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов
клиентов;

·        управление помимо существующей
иерархии;

·        использование формальной и
неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

1.3 Значение лидерства в управление
организации

Лидер должен выполнять следующие функции:

·    Выделение уникальных черт субкультур различных
стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

·        Культивирование таких черт культуры,
которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения
персонала).

·        Изменение тех черт общей культуры
или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной
деятельности организации.[14]

Большинство организаций закономерно принадлежат
к типу организационной системы. В организации — открытой системе миссия
управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии
регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности
деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений
становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может
зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а
затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и
эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь,
который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти
для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для
формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер обладает многими
качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в
организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и
многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также
внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной
деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации
позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет
возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и
трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности
организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными
качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о
реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности.
Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант
лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические
и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата
в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер
может действовать в двух направлениях:

·    как создатель климата и условий, которые
позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

·        как организатор, использующий свою
статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для
реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными
сотрудниками и подразделениями.

Для того чтобы достигнуть согласия относительно
целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

·    Определить цели изменений в понятиях и терминах,
доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно
легко запоминаться членами организации.

·        Выработать общее видение цели.

·        Разработать на этой основе стратегии
проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с
деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат
изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня
управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное
отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с
обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.[8,
с.406]

Особая роль лидера в управлении коммуникацией
(как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с
представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации.
Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного
доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного
доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен
информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей
индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной
информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение
заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и
намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный
цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в
следующих направлениях:

·    Позитивное воздействие на мотивацию всех
индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к
открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и
взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных
целей.

·        Поддержание баланса силы и влияния
между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию
кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает,
что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать
коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами,
которые могут противоречить организационным изменениям.

·        Обеспечение своевременности и
доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации,
политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации
предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена
данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

·        Утверждение ценностей положительной
и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации,
которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

·        Обеспечение своевременной и
положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их
ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства
или критика).

·        Поддержание и укрепление авторитета
тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников
информации по проблемам организационной деятельности.[9, с.51]

В организации возникают как формальные
коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация
предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках
должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация
ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и
проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация,
так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного
дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет
продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации
недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача
официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой
информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций
информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к
возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных
лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и
согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и
влияние неформальной коммуникативной сети.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей
и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации,
объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия,
аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически
они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают
существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента.

Итак, барьерами, которые препятствуют
эффективной организационной коммуникации, являются:

      Страх нижестоящих проявить инициативу и
инакомыслие, подменив тем самым лидера.

Отсутствие готовности руководства к открытости
коммуникации.

Непропорциональность информационных потоков
сверху вниз и снизу вверх.

Потеря и искажение смысла сообщений
посредниками.

Феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации
определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и
неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему
организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной
информации.

Глава 2. Теоретические основы власти
в организации

.1 Понятие власти

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они
делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, ли
мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или
влияя на них.

Власть — способность и возможность осуществлять
свою деятельностью оказывая определяющее воздействие на поступки, поведение
людей при помощи следующих средств: авторитета, силы, права и т.п.[3, с.105]
Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение
власти как организационного процесса подразумевает, что:

·    власть — это потенциал, имеющийся у ее
пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

·        между тем, кто использует власть, и
тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

·        тот, к кому применяется власть,
имеет определенную свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться.
Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости
применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимости, а точнее,
взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше
власти и у того, и у другого. Обладание власти — это возможность влияния на
удовлетворение потребностей.

Власть — это социальный по сути термин. Власть
имеет один индивид в отношении другого, одна группа — в отношении другой и т.п.
Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть
используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей или
укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает
ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти
или реакции на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и
когда ею пользоваться, а так же способностью предвидеть последствия ее
использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть —
отношения в динамике, отношения, изменяющие и ситуацию, и людей, отношения,
изменяющиеся во времени. Известно, как изменяются рейтинги руководителей,
проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения
конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина
«авторитет». Это не совсем верно. Авторитет — это власть, возникшая на
формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем
они согласны и считают правильными. В первом случае власть дается сверху, а во
втором она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает
всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой
должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности
проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.
Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может
получить у того кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная
власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать
вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом
власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть — это степень уважительного,
хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подопечных. Оно
основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу — от
подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на
его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от
подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и
личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

лидерство руководство управленческий
стиль

2.2 Основы и источники власти в
организации

Основой власти называется то, откуда она
происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.
Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников
власти. Сначала выделялось пять базовых источников ее: принуждение, экспертиза,
закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был
добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой — связи. При этом все
источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были
отнесены источники, имеющие личную основу, ко второй — имеющие организационную
основу, которую так же называют структурно-ситуационной.[5, с.346]

В группу, составляющую личную основу власти,
включаются следующие источники ее: экспертная власть, власть примера, право на
власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность
руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня
образований. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. ЕЕ
уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою
компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Недостатком
такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того
чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя
влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он
демонстрирует имеющиеся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма
— это власть, основанная на силе личных качеств стиля руководителя. Власть
примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим
руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно
подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше
руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя
тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же
должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право
в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель
как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник
власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется.
Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа
власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что
связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый
источник власти в отличии от других имеет более четкие границы применения
данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности
доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на
подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать
оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных
потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.
Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Власть
информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием
или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари нередко
обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие
у них власти информации, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить
информацию для принятия решения, но не сами принять его.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует
внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный
источник власти проявляется в следующем: даче настойчивых советов и стремлении
оказать помощь; вызове эмоций у других; укреплении своей репутации.[5, с.376]

В группу, составляющую организационную основу
власти, входят в качестве источников ее: принятие решения, вознаграждение и
принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется
в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное
решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник не
связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика
управление фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все
решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке,
принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель
использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня
компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения,
премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные
усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения — это
один из самый давних и широко используемых источников власти в организации.
Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния
на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на
нее. В значительной мере силы власти вознаграждения определяется уровнем
формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного
источника, давая обещание поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К
этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших поручение задания.

Принуждение как источник власти строится на
реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного
посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и
т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в
основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что
вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных
образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе
далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и даже может вести
к свертыванию работы. Особенно это относится к предпринимательским
организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами
ослабить власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо
наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования
нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила,
финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность
получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование
доступности ресурсов образует источник власти. В организации поток
распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз. Этим
достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их
реализации ресурсами. Как правило, существующая в организациях напряженность с
ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по
уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать
ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд
руководителей, в основном не способных эффективно применять другие источники
власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит
ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида
воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида
с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. Например, Генеральный
директор компании волевым решением может ввести в правление сотрудника,
которому по рангу не положено входить в состав данного коллективного
исполнительного органа. Тем самым он как бы «поднимет» этого сотрудника в
глазах других работников, а данный работник сможет с «высоты» своего нового
положения оказывать влияние на должностных лиц более высокого по отношению к
нему уровня, не говоря о своих коллегах и подчиненных. При этом нередко речь
идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности
этого существования теми, на кого оказывает влияние. Поэтому, только будучи
воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с
другими людьми. Имеют место случаи, когда желающие приобрести эту власть
прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

2.3 Лидерство и власть

Данное описание власти и ее источников в
организации тесно связано с лидерством. В его основе лежат отношения
доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных
отношений в группе. Лидерство является одними из важных механизмов реализации
власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство
— это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники
власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры
используют власть как средство в достижении целей группы или организации в
целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для
ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью?
Основное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не
обязательно требуется совместимость целей. В то же время лидерство, чтобы
реализовать, требует определенного соответствия между целями лидера и целями
тех, кто за ним следует.

Лидерство предполагает использование власти.
Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в
организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения: между лидером и
последователями и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность
лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует.[12]

Глава 3. Исследование власти и
лидерства на примере организации ООО ЧОП «СТРОНГо»

.1 Общая характеристика организации
ООО ЧОП «СТРОНГо»

Общество с ограниченной ответственностью Частное
охранное предприятие «СТРОНГо» является коммерческой организацией,
осуществляющее охранные услуги.

Деятельность организации осуществляется на
основе Устава, зарегистрированного Администрацией г. Москвы, учредителями ООО
ЧОП «СТРОНГо» является физические лица.

Общество имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно в праве оказывать
охранные услуги регламентируемые Законом Российской Федерации «О частной
детективной и охранной деятельности в Российской Федерации».

Управление деятельностью общества с ограниченной
ответственностью осуществляет его высший орган — общее собрание участников и
исполнительный орган — единоличный в лице Генерального директора.

Предприятие ООО ЧОП «СТРОНГо» является
юридическим лицом: имеет собственный баланс, обособленное имущество, имеет
расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и
выступать в судах, арбитражном третейском судах, приобретать имущественные и
личные неимущественные права и нести обязанности.

ООО ЧОП «СТРОНГо» отвечает по обязательствам
своим имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам
компании, равно как ООО ЧОП «СТРОНГо» не отвечает по обязательствам Учредителя.

ООО ЧОП «СТРОНГо» для своих нужд арендует
легковые автомашины, а также микроавтобусы.

Система управления построена по принципу
единоначалия, когда все решения принимаются единолично генеральным директором.

Процесс принятия решения может исходить как
инициативой с верху, когда генеральный директор выдвигает «курс» дальнейшего
движения организации, так инициативой снизу, в виде предложения подчиненных по
улучшению деятельности отдельного структурного подразделения, которое может
повлиять на дальнейшую организацию работы смежных структурных предприятий.

3.2 Исследование власти и лидерства
в ООО ЧОП «СТРОНГо»

В исследовании использовался опрос, как метод
сбора информации. Опрашивались менеджеры отдела кадров ООО ЧОП «СТРОНГо» (16
человек).

Анализируя все ответы получаются следующие
результаты:

·    Большинство опрошенных (87,5%) отметили, что
руководитель должен обладать научными знаниями в области управления.

1.   Умение четко ставить задачи перед
подчиненными и правильно распределять должностные обязанности — 93,75%

2.       Способность ладить с другими людьми,
интеллект, эмоциональная уравновешенность — 50%

.        Инициативность — 37,5%

.        Заботливость и заинтересованность в
личных и рабочих проблемах сотрудника, уверенность — 43,75%

.        Целеустремленность отметили только
12,5% опрошенных.

·    К своему лидеру опрошенные относятся
положительно (81,25%), это показатель того, что в организации хороший
руководитель которого уважают.

·        По результатам опроса, респонденты
отметили следующие стили управления в организации: авторитарный,
демократический и эталонный стиль. (93,75%)

·        Все эти стили направлены на то чтобы
мобилизовать персонал так, чтобы работа была приятна, чтобы персонал стремился
достичь цели, все варианты достижения оговариваются. И это хорошо сказывается
на отделе.

И большинство опрошенных респондентов эти стили
руководства устраивают (75%).

·    Лидер применяет в основном власть основанную на
вознаграждении (43,75%), т.е. он за хорошую работу вознаграждает персонал
используя:

1.   Премии — 81,25%

2.       Дополнительные дни к отпуску — 25%

.        Повышение в должности — 25%

.        Письменная или устная благодарность —
37,5%

·    При этом очень редко используются, какие либо
дисциплинарные взыскания. Так отметили 43,75% респондентов.

·        Так же был задан вопрос о том, какие
факторы позволяют успешно функционировать вашей организации. И опрошенные
респонденты отметили что это зависит от следующих факторов:

1.   Высокий уровень образования работников —
31,25%

2.       Сплоченность коллектива — 62,5%

.        Хороший управляющий — 50%

.        Высокий уровень технической
оснащенности — 37,5%

.        Выгодные коммерческие связи — 31,25%

·    В ходе опроса был задан вопрос о том, должны ли
присутствовать у сотруднике лидерские качества. И в результате получилось, так
что мнения разделились поровну. Так же узнавалось про неформального лидера и
тут все единогласно ответили, что его нет.

Из проведенного исследования, можно сделать
вывод, что лидер должен выполнять следующие функции:

·    Выделение уникальных черт субкультур различных
стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

·        Культивирование таких черт культуры,
которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения
персонала).

·        Изменение тех черт общей культуры
или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной
деятельности организации.

Организация хорошо функционирует лишь при
наличии высоко организованного коллектива и соответственно лидера, умеющего
делать это. Главными качествами, присущими лидеру являются способность ладить с
людьми, организовывать их труд и побуждать к действиям.

Из опроса видно что лидер в данной организации
создал благоприятную обстановку для работы сотрудников. Большинство опрошенных
(81,25%) респондентов считают, что стиль управления их лидера оптимален,
меньшинство считают (6,25%), что его надо изменить, остальные (12,5%) же решили
остаться при своем мнении и не высказываться.

Заключение

Подводя итоги проделанной
работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство — это понятие, отражающее
способность одного человека влиять определенным образом на поведение других
людей. В последнее время подходы к лидерству стали учитывать аспект
взаимодействия, рассматривая как влияние подчиненных на лидеров, так и обратный
процесс. Также уделяется внимание отношениям между лидерами и индивидуальными
подчиненными, как и поведению лидеров, адекватному более современным групповым
формам планирования работы, которые делают упор на работу в организациях и
сотрудничество. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы
они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления.
Однако, чтобы руководить, необходима власть.

Власть — это возможность влиять
на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый
член группы обладает влиянием, т.е. способностью своим поведением изменить
отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние
еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер.

Источником власти могут
выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными
обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные
качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое
другое. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных,
можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от
другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица.

Управленческие полномочия и
ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые
неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае
превышения полномочий по сравнению с ответственностью, открывается свобода для
административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут
остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной
деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни
неблагоприятных для себя последствий.

Целью исследования были особенности власти и
лидерства в организации ООО ЧОП «СТРОНГо» для того чтобы подтвердить, что
лидерские качества влияют на эффективность стилей управления. Для этого был
проведен опрос менеджеров отдела кадров.

По результатам опроса были сделаны выводы и
приведены следующие рекомендации:

·    Грамотно распределять должности и обязанности;

·        Не растерять весь заработанный
авторитет;

·    Сохранить свое доброе имя и хорошее отношение в
коллективе.

Список литературы

1.     Андреева Г.М. «Социальная
психология», М.1998, 375 с.

2.     Басенко В.П., Романов А.А.
Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное
пособие. Издательство «Академия Естествознания», 2011, 384 с.

3.       Болотин И.С. Словарь
терминов по управлению персоналом. МАТИ, М, 2009, 160 с.

.        Бурганова Л.А. Теория
управления: Учебное пособие. ИНФРА-М, М, 2005, 153 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент. Экономистъ, М, 2007, 528 с.

.        Егоршин А.П. Управление
персоналом: Учебник. НИМБ, Нижний Новгород, 2007, 134 с.

.        Камаев В.Д. Учебник по
основам управления. М. Владос, 2007, 384 с.

8.     Петровский А.В., Ярошевский
М.Г. «Психология», М. 2000, 512 с.

9.     Сьюэлл К. и Браун П. Клиенты
на всю жизнь. Манн, Иванов и Фербер, М, 2007, 175 с.

10.     Хохлова Т.П. Организационное
поведение. Экономистъ, М, 2005, 167 с.

.        http://psyfactor.org/lib/zln12.htm
Власть и властные отношения.

.        http://www.lekcya.ru/ptema8.html
Лидерство и власть в организации.

.        http://www.dizk.ru/liderstvo-v-organizatsii/index.php

14.     <http://www.strongorus.ru>

.        http://www.ysnex.ru/howto-become-leader.php

Характеристика лидерства в российских компаниях

Примеры эффективного лидерства в российских компаниях – это иллюстрации того, как может быть построена система лидерства в российском предприятии, позволяющая достичь высоких результатов развития компании.

В современных условиях лидерство стало одним из важнейших источников управленческой власти. Успех компании в целом в значительной степени определяется тем, насколько эффективен лидер на своем месте. В России функционирует множество достаточно крупных компаний, поэтому вопрос руководства крайне актуален. Все стремятся изучить чужой опыт, чтобы позаимствовать лучшие практики и избежать ошибок.

Ключевая задача, с которой столкнулись российские компании – развитие на всех организационных уровнях лидерского потенциала. Чтобы достичь данной цели, многие корпорации привлекают зарубежных специалистов, проводящих мероприятия по развитию корпоративной культуры и лидерства.

Изучение истории становления и развития российского предпринимательства позволяет понять, что в стране есть мощный потенциал развития лидерства. За годы командно-административной экономики с монополией государства на средства производства дух предпринимательства не погиб. Первые же годы перестройки, а затем зарождения рыночной экономики продемонстрировали, что российские бизнес-лидеры, даже не имеющие достойного опыта и профильного образования, могут участвовать в конкуренции на мировом рынке. Российские бизнесмены обладают потрясающей волей к победе, привычкой достигать своих целей невзирая на цену. Они не отступают перед сложностями, верят в свои силы и желают действовать.

Однако имеется ряд факторов, оказывающих тормозящее воздействие на развитие лидерства:

• приоритет личных отношений перед профессиональными. Часто в российских корпорациях возникает иерархия, базирующаяся на семейных и дружеских (личных) связях, вступающая в противоречие с профессиональными и этическими требованиями. Процветает «кумовство»,
• многие бизнес-лидеры не ориентированы на работу в команде, не умеют налаживать командный подход в компании,
• в связи с крайней распространенностью коррупции (в том числе внутриорганизационной), руководители часто используют тотальный контроль. Он мешает осуществлять делегирование полномочий, производить децентрализацию, которая нужна для развития лидерства на разных организационных уровнях,
• многие компании не имеют достаточного опыта в вопросах развития персонала, уделяют им мало внимания.

«Примеры эффективного лидерства в российских компаниях» 👇

Чтобы процесс развития лидерства в компании ускорился, она должна осознать основные действующие препятствия. Так, первым этапом может стать проведение децентрализации и делегирование полномочий, отказ от такого традиционного метода повышения ответственности работников, как иерархичный контроль. Распределение ответственности и полномочий само по себе может служить достаточно эффективной мотивацией.

Развитие лидеров в Сбербанке

Сбербанк – безусловный лидер российского банковского рынка, а его руководители – яркие представители лидеров. Компания уделяет огромное внимание развитию своих менеджеров, для чего был организован корпоративный университет.

Основные принципы, на которых строится подход к развитию лидеров:

• глубокая кастомизация программ, предназначенных для обучения и развития руководителей разного уровня – от линейного до высшего,
• соблюдение баланса между разными форматами обучения – очным, дистанционным, заочным (Виртуальная школа),
• масштабное внедрение подхода «лидеры учат лидеров».

В университете на постоянной основе реализуются разнообразные внутренние программы, например:

• «Управленческие инновации: вызовы XXI века». В реализации программы участвует Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета. Предназначена для топ-менеджмента, содержит анализ глобальных тенденций управленческих инноваций, в том числе передовых концепций и бизнес-моделей ведущих мировых корпораций,
• «Программа развития руководителей высшего звена». Была разработана с участием Лондонской школы бизнеса. Предназначена для руководителей высшего и среднего звена. Ключевые ценности – системное мышление, креативность, опыт цифровой трансформации,
• совместная с бизнес-школой INSEAD программа выявления перспективных руководителей на линейном и среднем уровне,
• «Сбербанк Мини-МВА». Программа ориентирована на линейный менеджмент. Базируется на новой компетентностной модели и мировых трендах в построении программ развития специалистов,
• мастерские руководителя – широкий спектр программ, максимально ориентированных на задачи бизнеса в смешанном формате и практический опыт руководителей корпоративной и розничной сети.

Развитие лидеров в МТС и Билайн

Собственные корпоративные университеты есть и у таких компаний, как МТС и Билайн.

Корпоративный университет МТС более 20 лет занимался развитием сотрудников компании, а с 2017 года вышел на рынок профессионального обучения. Накопленный опыт используется для развития персонала не только собственно корпорации МТС, но и клиентов, обратившихся за услугой. Такая модель дополнительно позволяет выявлять и привлекать в компанию обладающих потенциалом сотрудников из других компаний.

Корпоративный университет Билайн изначально создавался как клуб для лидеров и кадрового резерва корпорации. Основными направлениями был обмен опытом среди сотрудников компании и открытые лекции приглашенных бизнес-лидеров. Постепенно произошла переориентация на привлечение внутренних экспертов. Усилия сотрудников Билайн Университета направлены на создание пространства возможностей для самореализации, обретения уверенности, вдохновения и удовольствия от работы.

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

В мире бизнеса слова «руководитель» и «лидер» часто используются как синонимы. Но эти два понятия далеко не всегда обозначают одно и то же. Каждый из них играет свою роль в команде и предполагает определенный стиль управления.

Кто они, эти руководители и лидеры? Какие у них роли и обязанности? Когда и каким образом они приходят на сцену, и в чем заключается их особенное влияние на команду? И самое главное: как понять, когда нужно включать руководителя, а когда — лидера?

В этой статье мы попробуем ответить на эти вопросы, разберемся в различиях между руководителем и лидером и узнаем, как правильно использовать оба этих стиля управления для достижения лучших результатов. Готовы начать? Тогда давайте погрузимся в это интересное исследование.

1. Кто такой руководитель?

Руководитель – это тот, кто держит компас и карта в своих руках. Представьте себе капитана корабля, который готовит свою команду к путешествию. Он знает, каково назначение этого путешествия, и точно знает маршрут.

Этот капитан, или в нашем случае руководитель, делает больше, чем просто указывает направление. Он строит план, распределяет ресурсы и задачи между членами своей команды, контролирует их исполнение и обучает свою команду. У руководителя острый аналитический ум и стратегический взгляд.

Возьмем в качестве примера технологическую компанию. Допустим, у нас есть менеджер проекта по имени Роберт, который контролирует процесс разработки нового программного продукта. Роберт обладает навыками, которые позволяют ему эффективно распределять задачи между членами команды и следить за их выполнением. Он умеет адаптироваться к изменениям и обучать свою команду новым навыкам и технологиям. В общем, Роберт — типичный руководитель.

Но, как бы важна ни была роль руководителя, они не всегда могут справиться со всеми вызовами, которые могут возникнуть на пути команды. Вот здесь на сцену выходят лидеры…

2. Кто такой лидер?

Если сравнить руководителя с капитаном корабля, в руках которого находятся компас и карта, то лидер — это тот человек, который стоит на передней палубе, смотрит вперед и вдохновляет команду идти за собой.

Лидер — это вдохновитель, мотиватор, искренний сторонник команды, способный поддержать ее в преодолении любых препятствий. Он обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта, умеет вдохновлять и мотивировать своих подчиненных, устраняет препятствия на пути команды, создавая благоприятную рабочую атмосферу.

Возьмем в качестве примера Марию, руководителя отдела продаж в крупной IT-компании. Она всегда готова прийти на помощь своим сотрудникам, устанавливает четкие цели и помогает команде их достигать. Её коллеги утверждают, что она умеет прислушиваться, отличается чуткостью и открытостью. Мария – воплощение истинного лидера.

Но в чем же разница между Марией и Робертом? Отличие заключается в их подходе к управлению командой. Роберт фокусируется на плане и придерживается заранее установленного маршрута. Мария же более ориентирована на людей; она стремится к тому, чтобы каждый член команды был мотивирован и вовлечен в работу.

В конечном итоге, это приводит нас к ключевому вопросу: когда стоит быть руководителем, а когда — лидером?

3. Когда включается руководитель?

Руководитель включается, когда приходит время стратегии и планирования. Это как у бильярда: руководитель — это тот, кто разбивает шары. Он определяет, как они разлетаются по столу, с какой скоростью и в каком направлении. Руководитель это тот, кто взвешивает все «за» и «против», принимает решение и задает курс.

Рассмотрим пример нашего знакомого Роберта. В качестве руководителя, он проводит стратегические сессии с командой, обсуждая планы и цели на следующий квартал. Он анализирует данные, изучает отчеты и тщательно прорабатывает все детали. Роберт устанавливает ожидания, дает команде четкое направление и устанавливает контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс.

Вот он, момент, когда включается руководитель. Но помимо этого, наступает и время для лидера.

4. Когда включается лидер?

А лидер? Он включается, когда команда нуждается в направлении, вдохновении и мотивации. Лидер — это тот, кто берет на себя ответственность не только за результат, но и за то, как этот результат достигается. Лидер заботится о людях, он понимает их нужды, знает их сильные и слабые стороны. Он создает общий контекст и вдохновляет команду работать на максимальной скорости.

Давайте вернемся к Марии. В качестве лидера, она не только дает команде задания, но и вовлекает их в процесс принятия решений. Она открывает пространство для их вклада, позволяя каждому члену команды чувствовать себя важным и ценным. Мария знает, что когда люди чувствуют, что их слышат и ценят, они работают эффективнее.

Лидерство Марии выходит за рамки рабочего места. Она заботится о благополучии своей команды, обеспечивая поддержку в сложных ситуациях, помогая развиваться и учась вместе с ними. Ее лидерство основано на доверии, и это то, что действительно вдохновляет команду двигаться вперед.

5. Как Роберту стать лидером?

Порой руководитель может задаться вопросом: «Как мне стать лидером?» Путь Роберта может быть примером.

Прежде всего, Роберту нужно научиться понимать людей в своей команде не просто как подчиненных, но как индивидуальности со своими целями, страхами, мечтами и ожиданиями. Он должен прислушиваться к их мнениям и предложениям, а также давать им возможность развиваться и расти в профессиональном и личном плане.

Далее, важно принимать во внимание эмоциональную составляющую работы в команде. Роберт должен стать тем, кто может вдохновить свою команду, смогут ли они переживать неудачи и отмечать успехи вместе. Он должен быть способен мотивировать их, давая понять, что каждый вклад важен и ценен.

Наконец, лидер должен быть готов брать на себя ответственность за свою команду. Это означает, что Роберт должен быть готов защищать интересы своей команды и стоять за ними в любых обстоятельствах.

6. Как Марии стать руководителем?

Стоит задаться вопросом: «А может ли лидер стать руководителем?» Давайте посмотрим на Марию.

Если Мария решит, что ей нужно стать еще лучше в управлении своей командой, она может начать с изучения операционного управления и методик планирования. Она должна стать грамотной в технических вопросах своей работы, чтобы она могла эффективно распределять ресурсы и обучать свою команду.

Далее, Мария может улучшить свои навыки в области контроля и проверки. Она должна научиться устанавливать четкие метрики успеха и мониторить их выполнение.

И наконец, Мария должна освоить искусство делегирования. Это не просто о том, чтобы раздать задачи, но и о том, чтобы доверить часть своих обязанностей команде, обучая их и давая возможность расти и развиваться.

7. Когда нужен руководитель, а когда лидер?

Согласно контексту и условиям, разные стили руководства могут быть востребованы. Давайте взглянем на некоторые обстоятельства, где один стиль может быть более предпочтительным по сравнению с другим.

Руководитель часто необходим, когда дела идут по четко определенному плану, и требуются строгость в выполнении, присутствие четких инструкций и управление деталями. Это может быть время срочного проекта, когда сроки поджимают, и нет места экспериментам. Или когда новый процесс или система только внедряется, и команде нужно точное руководство и понимание ожиданий.

С другой стороны, лидер важен, когда команда сталкивается с неопределенностью или когда требуется инновация. В периоды перемен, лидер способен внести ясность и уверенность, предоставляя направление и вдохновение. Лидер также ценен, когда команда впервые сталкивается с новыми задачами или технологиями, где исследование и обучение являются ключом к успеху.

В обоих случаях, эффективный руководитель-лидер будет умело переключаться между этими стилями в зависимости от нужд ситуации и команды.

8. Корпоративная культура в организации

Возможно, одно из наиболее важных влияний, которое руководитель или лидер могут оказать на организацию, — это формирование и поддержка корпоративной культуры. Это тот невидимый клей, который связывает организацию вместе, задает тон для взаимодействия и определяет ожидания от поведения в рабочем месте.

Руководитель, стремящийся к созданию сильной корпоративной культуры, может установить четкие и жесткие нормы и процедуры, формализовать ожидания и придерживаться систематического подхода к управлению. Это может создать стабильность и предсказуемость, что важно для организаций, где точность и надежность являются ключевыми.

С другой стороны, лидер, стремящийся создать культуру инноваций, может ориентироваться на укрепление доверия, обмен идеями, принятие риска и обучение от ошибок. Это в свою очередь может стимулировать творчество и инновации, что критично для организаций, работающих в быстро меняющихся отраслях или рынках.

Важно отметить, что ни один из этих подходов к корпоративной культуре не является абсолютно правильным или неправильным. Важно выбрать тот, который наиболее подходит для вашей организации и ее целей. Эффективный лидер будет способен чувствовать, какой подход наиболее подходит в данный момент, и соответственно корректировать свой стиль руководства.

9. Что такое эмоциональный интеллект?

Эмоциональный интеллект — это способность понимать, использовать и управлять своими эмоциями положительным образом для облегчения общения, преодоления вызовов и улучшения эмпатии. Это важный инструмент в арсенале каждого руководителя и лидера.

Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом умеют управлять собственными эмоциями и эмоциями своей команды. Они понимают, как их эмоции влияют на их действия, и могут использовать это понимание для управления своим поведением и отношениями. Они могут увидеть эмоциональный контекст взаимодействий и использовать его для налаживания эффективной коммуникации и управления конфликтами.

Эмоциональный интеллект, как правило, включает в себя четыре основных компонента:

Лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта могут легче поддерживать мораль команды, управлять изменениями и преодолевать сложности. Их команды, в свою очередь, часто более мотивированы, продуктивны и счастливы на работе.

10. Заключение

Итак, как мы видим, и руководитель, и лидер играют важную роль в организациях. Оба могут вносить весомый вклад в успех команды и даже всего предприятия.

В некоторых обстоятельствах, таких как запуск новых проектов или структурное реорганизация, руководитель, со своей способностью планировать, координировать и контролировать, может быть незаменимым. В других ситуациях, например, когда требуется инновация или мотивация команды, лидер, который может вдохновить и привлечь своим видением, будет особенно ценным.

Мы разобрались, что эмоциональный интеллект играет ключевую роль в управлении и лидерстве. Он помогает нам лучше понимать себя и других, настраивать и управлять отношениями и даже улучшать производительность наших команд.

Также мы поняли, что стиль руководства влияет на корпоративную культуру и общее моральное состояние организации. Выбор между более формальной и структурированной культурой или более открытой и инновационной может иметь значительные последствия.

В конечном счете, важно помнить, что не существует одного «правильного» стиля управления, который будет работать в каждой ситуации. Наилучший подход может варьироваться в зависимости от обстоятельств, целей, корпоративной культуры и даже отдельных членов команды. Чем более гибким и приспосабливаемым вы становитесь как лидер, тем более эффективным вы станете в управлении своей командой и достижении целей.

Я надеюсь, что эта статья помогла вам лучше понять разницу между руководителем и лидером, а также понять, когда и как использовать каждый из этих стилей для управления вашей командой. Успехов вам в вашем руководстве и лидерстве!