Лидерство руководства практика

• Почему спортсмен сам идет к тренеру и рассказывает о том, что у него не получается, а в офисе часто наоборот?

• Как влиять на сотрудников?

• Как вести коллектив к цели за счет его собственной энергии?

В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить свой опыт управления сотрудниками.

Меня зовут Костя Дубровин. В бизнесе давно — 17 лет. Эту статью я написал в 2013 году, и с тех пор несколько раз переписывал. Сейчас, готовя к публикации на Хабре, снова ее отредактировал. Я постарался структурно и глубоко проанализировать весь свой опыт управления.

Эпиграф

— Да, Вовочка, что-то мы тебя избаловали. Придется наказывать!
— Странно! Избаловали вы, а наказывать меня…

Про страх и совесть

Откуда взялась поговорка «Не за страх, а за совесть»? Почему когда люди работают «за страх» никто не произносит обратного противопоставления: «не за совесть, а за страх»? Возможно потому, что работа на совесть — это редкое и даже удивительное явление.

На работе действительно редкое, а в жизни человека — постоянное. Мы на совесть играем в футбол с друзьями или решаем кроссворды, пишем посты в социальных сетях или готовимся к свиданию.

Конечно в этих действиях присутствует и страх тоже. Страх потерять лицо или подвести кого-то. Но это чувство другого рода. Оно отличается фокусом внимания.

При выполнении работы из страха, сотрудник сосредоточен на несовершенстве другого человека — своего руководителя. Собственно вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность устрашителя сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть, фокус внимания переключается на собственное несовершенство (Философский словарь, Совесть, Р.Г. Апресян).

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом случае она исчезает вместе с руководителем («кот из дома, мыши в пляс»), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

Это успех, который рождает новые амбиции, затем трудности, рост и, наконец, новые победы. Так растут и работают профессионалы, с которыми трудно конкурировать. Так появляются настоящие команды и конечно же настоящие лидеры.

Сотрудник, которым легко управлять

Долгое время бытовало мнение, что достаточно сформулировать ключевые показатели, установить зависимость зарплаты от их выполнения и, при условии надлежащего контроля, сотрудник автоматически начнет действовать в верном направлении.

Действовать — это значит интенсивно трудиться по восемь часов в день; в верном направлении, т.е. решать задачи, не создавая проблем.

На практике, если сотрудник не вышел на показатели, т.е. не смог победить себя, он начинает пытаться победить систему. В своем внутреннем диалоге он находит весомые аргументы в пользу себя и таких как он. В курилке и за обедом находит сторонников.

С этого момента шансы на сохранение системы ключевых показателей резко сокращаются. Бывает, что меняют не показатели, а сотрудников, но это не делает управление более легким.

Рынок труда, во всяком случае в микро и малом бизнесе, меняется не в пользу работодателей. Сотрудники получают все больше преференций: растут оклады и бонусы, увеличиваются ожидания по социальным гарантиям. Но, если мы зададимся вопросом: растет ли производительность сотрудников вместе с затратами, то вынуждены будем признать, что нет.

Упущено что-то важное, без чего сотрудник не может работать с полной отдачей. Этот фактор явно лежит не в материальном обеспечении персонала. Обнаружить этот фактор позволяют ответы на вопросы: что делает сотрудника слабо управляемым и каким сотрудником управлять легко?

Легко управлять исполнительными или просто послушными людьми. Именно эту ошибку совершают некоторые руководители.

Почему не стоит ограничивать себя в выборе кандидатов строгим требованием исполнительности? Во-первых, исполнительные люди ведóмы не только руководителями, но и клиентами, коллегами, друзьями вне работы; во-вторых, это резко сужает круг кандидатов и нам приходится отказываться от хороших вариантов.

Легко управляемые сотрудники могут быть и «душками», и «бунтарями», весь вопрос на чьей они стороне.

Вот несколько характеристик сотрудника с высокой управляемостью:

• Часто и с желанием общается с руководителем;

• Принимает ведущую, наставническую роль руководителя, следует за ним;

• Доверяет руководителю;

• Ищет помощи и поддержки руководителя;

• Задается вопросами и активно ищет у руководителя ответы на них;

• Просит и похвалу, и критику;

• Хвастается своими успехами;

• Не имеет деловых, а порой и личных секретов от руководителя.

С одной стороны этот перечень не полон, с другой управляемый сотрудник может обладать не всем набором характеристик. Если выразить весь перечень одним словом, то это, пожалуй, будет слово «последователь». Последователь знает ответ на вопросы: «Зачем мне руководитель? Почему я с ним?»

Откуда берутся управляемые сотрудники?

Было бы удобно и технологично, если бы с помощью отбора при найме можно было выбирать тех кто более управляем. Однако сотрудники могут по-разному вести себя с разными руководителями, а значит, нет готовых управляемых сотрудников.

Можно ли научить сотрудника набору поведенческих навыков, так, чтобы это привело к его управляемости? Таким навыкам учат: это этикет, субординация, корпоративная культура и т.д.., но они не гарантируют искренности поведения, а значит, человек может не являться последователем.

Ту же призму можно применить и к руководителю. Подавляющее большинство книг по управлению персоналом описывают прикладную часть управления. Они рассказывают как наладить контроль, дисциплину, обучение, постановку задач и т.д.., но персонал упорно не хочет поддаваться «механизации», и либо сопротивляется, либо теряет энергию, вдохновение, стремление развиваться.

Если для того, чтобы стать руководителем нужно просто освоить набор методов, то как объяснить тот факт, что в одном коллективе могут быть управляемые и неуправляемые сотрудники?

При этом конечно никто не отрицает главенствующую роль руководителя в деле управления персоналом.

В Толковом словаре Д.Н.Ушакова говорится, в частности, что последователь — это человек, «придерживающейся чьих-нибудь взглядов».

Почему он придерживается взглядов другого человека? Из-за взглядов или из-за человека? Если дело во взглядах, то почему декларируя нужные взгляды мы часто не видим поддержки. Если из-за человека, то каким должен быть этот человек или что он должен делать, чтобы за ним следовали?

В чем секрет легкого управления?

Если оказывается, что дело не в отборе, обучении или управленческих приемах, то в чем?

Как легкость управления, так и невозможность кроется в отношениях между сотрудником и руководителем. Отношения являются той нематериальной составляющей, которая приводит к высокой самоотдаче сотрудников. А при ее отсутствии — к срыву сделок, сроков, зарплатным рискам, саботажу, воровству и другим неприятным последствиям. Сначала отношения, потом достижения.

Отношения, в которых сотрудник вверяет себя своему руководителю, является его последователем, — будем называть «приверженностью». Ключом к лёгкому управлению является приверженность руководителю.

Эмоциональная сфера сотрудника

В научном сообществе существует множество различных взглядов на природу эмоциональных процессов. Какой-то одной, общепринятой теории до сих пор не выработано. В связи с этим, универсального определения эмоционального процесса также не существует. Я пользуюсь исследовательскими выводами, которые соответствуют моему практическому опыту в деле управления сотрудниками.

Итак, в области психоэмоционального регулирования наш мозг выполняет три основные функции:

1. Сохранение связей
   Поскольку в жизни человека, с раннего детства есть люди, от которых зависит его существование, то в первую очередь мозг заботится о сохранении связи с этими людьми.

2. Защита
   Это еще один механизм самосохранения. При ухудшении отношений этот механизм позволяет человеку «закрыться» и избежать психологических травм.

3. РазвитиеЗависимость от других является риском для человека, поэтому мозг стремится развиваться, чтобы приобрести самостоятельность и независимость.

Эти функции очень тесно взаимосвязаны. Если коротко, то мотивация лежит в развитии, которое невозможно без надежных поддерживающих связей со старшими. Когда такие связи рвутся, прекращается развитие, включается защита.

Так же как учитель — это не тот, кто хочет учить, а тот у кого хотят учиться, так и лидер — это не тот, кто хочет за собой вести, а тот, за кем хотят идти.

Идут за лидерами, которые позволяют развиваться, дают возможность приобретать самостоятельность. При этом развитие — это роскошь, которую мозг может позволить себе только в состоянии уверенности в лидере.

Уверенность формируется прежде всего способностью и искренним желанием лидера поддерживать и защищать подопечных, постоянно доказывая на деле, что их приверженность безопасна, что они могут перестать бороться за выживание и начать развиваться.

Принимая на работу людей, прошедших через работу в «потогонных» компаниях, мы должны обратить внимание, что многие из них пережили разрывы жизненно-важных связей. Часто это выглядело как разрыв с руководителем и приобретение лидеров в кругу коллег, потом новое разочарование и разрыв связей уже с ними.

Я описывал особенности управления сотрудниками в таких компаниях в статье «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»

Такой же разрушительный эффект оказывают коллективы со слабой нормативной базой. Где-то сотрудники попадают в зависимость от самоуправства руководителя, а где-то страдают от дедовщины.

Свой отпечаток накладывают несправедливые схемы материальной мотивации, плохая постановка задач, неконструктивная обратная связь, некорректное увольнение.

От неудовлетворенности и стресса мозг этих людей многократно включал защиту, что привело к онемению чувств, — неспособности ощущать болезненные эмоции. Человек уверен, что ему все равно и новое предательство уже не имеет значения. Часто это выглядит как здоровая (или не очень) доля цинизма.

Онемение чувств — это природный анестетик, который имеет общее действие на всю эмоциональную сферу человека. Мозг не может подавлять чувства избирательно. Если он подавляет тревожность, страх отчуждения, то он также подавляет чувство безопасности и психологического комфорта.

Кроме того теряется способность приобретать новые связи. На одном из тренингов по развитию эмоционального интеллекта участник рассказал о своем разговоре с будущей женой: когда та спросила любит ли он ее, он ответил, что подумает.

Человеку с развитыми эмоциональными процессами не понятен ход его «мыслей», но люди с задавленной способностью чувствовать увидят в этой фразе себя.

Способность общаться на уровне эмоций, минуя порой логику, является одной из важнейших компетенций командного игрока. Кроме того, как мы уже говорили, развитые эмоциональные процессы сотрудника помогают наладить связь с ним и приобрести его приверженность.

Многие руководители задаются вопросом брать готовых специалистов или «выращивать» своих. Если задать этот вопрос в отношении эмоциональной компетенции сотрудников, то я бы не рекомендовал «выращивать».

Видя перед собой эмоционально ограниченного человека, мы не можем сказать наверняка, что именно от нас потребуется — отогревать или лечить. Любая ошибка с нашей стороны может стать для него новым предательством, из которых, собственно, и состоит его недуг. Для помощи таким людям существуют специалисты и эту работу должны выполнять именно они.

Говоря о выборе кандидата на работу, нельзя обойти вниманием вопрос повышенной эмоциональности. Это может быть связано как с развитостью эмоциональных процессов (в сравнении с нашими, как, например у актеров), так и с проблемами развития нервной системы этого человека.

Люди с подобными отклонениями часто не способны к интегративному мышлению, — когда происходит синтез вербального и образного компонентов.

Из исследований импульсивных людей мы знаем, что участки префронтальной коры, которые отвечают за смешивание чувств порой развиты у них на уровне детей дошкольного возраста. Лимбическая система этих людей без особых задержек и фильтров выдает во внешний мир все сгенерированные ею эмоции, что наглядно продемонстрировано в фильме «Золотой век» («L’ ge d’or» 1930), снятом по сценарию Сальвадора Дали.

Попытки построить с таким человеком нужные отношения всегда будет упираться в его неспособность одновременно принять две точки зрения, увидеть в другом человеке источник безопасности, а затем и развития.

Подбирая кандидата, способного к приверженности, мы преследуем цель стоящую дальше приверженности как таковой. Наша задача подобрать людей, которые способны довериться, начать развиваться и приобрести высокую мотивацию. Именно высокая мотивация сотрудника является целью, для достижения которой мы используем приверженность.

Два условия для раскрытия и развития сотрудника

Под раскрытием и развитием сотрудника мы будем понимать достижение им своего потенциала, когда он становится независимым, самодостаточным: он может самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность, заботиться о коллегах, клиентах, компании.

Достичь определенного возраста — не значит повзрослеть. Известный коуч Станислав Гринберг приводит пример того, как девочка, играя в прятки, всегда пряталась в стиральной машине, но в какой-то момент она не смогла из нее вылезти. Подобным же образом люди могут «застревать» на разных этапах своей жизни.

Незрелость людей — проблема всех молодых стран, к которым относимся и мы. В советское время была выстроена целая лестница (школа — армия — институт, а также Пионерская организация — Комсомол — партия), помогающая человеку вовремя перебираться из одних рамок поменьше в другие побольше. В современном обществе таких четких границ нет.

Задача руководителя помочь сотруднику выбраться из старых тесных рамок, предложив ему новые более свободные, но все-таки рамки. Рамки нужны для того, чтобы человек чувствовал, что он часть социума, а значит он может не заботиться обо всем круге жизнеобеспечения и сосредоточиться на главном.

Для того, чтобы сотрудник мог раскрыться и реализовать свой потенциал, ему нужны два условия:

1. Желание руководителя принять его под свою опеку, предложив искреннюю заботу, помощь и уважение;

2. Постепенное предоставление сотруднику пространства для исследования, познания большей ответственности, поиска новых методов достижения результата.

При найме сотрудник рассчитывает получить от работодателя решение большого количества вопросов жизнеобеспечения. Вслед за материальными вопросами встают и вопросы взаимоотношений.

Сотрудники не готовы выкладываться, если не видят достаточной заинтересованности в них со стороны руководителя, потому что это является сигналом, что они в любой момент могут потерять приобретенные блага.

По этой же причине сотрудники ревностно относятся к размеру окладной части. Оклад — это единственное материальное подтверждение того, что компания заинтересована в конкретном кандидате.

Гипотетически оклад свободно можно заменить на обещание руководителя заниматься сотрудником так, чтобы тот был успешен. На практике сотрудники этому не верят, потому что полученный опыт учит их, что со стороны руководителей они получат только контроль и критику. Или только критику.

Без искренней заботы, помощи и уважения, т.е. выполнения первого условия мы никогда не получим доверия к себе как к источнику решения вопросов жизнеобеспечения.

Это значит, что сотрудник будет решать эти вопросы сам и никогда не воспользуется предоставленным пространством для исследования, познания большей ответственности и поиска новых методов достижения результата. Другими словами, без выполнения первого условия предоставлять второе бесполезно.

Мы не можем заставить человека творить, но мы можем создать условия, при которых он не может не творить. Тогда в нем зажигается лампочка мотивации.

Патрон

В рамках наших проектов я долго искал метафору, которая позволила бы кратко, но емко описать роль правильного руководителя.

Речь идет о слове «патрон». Но не только в контексте древнеримского права: patrōnus «покровитель, заступник», но и в современном техническом смысле.

В технике патроном называется оболочка, которая выполняет три функции: поддерживает, питает энергией и направляет ключевую деталь, например, сверло, пулю или лампочку.

Приверженность — это комплекс сложных взаимозависимых отношений. Продолжая метафору, патрон как поддерживает лампочку, является ее опорой, так и направляет, т.е. выступает ограничителем, — рамками. При этом не только патрон поддерживает и направляет, но и лампа принимает как поддержку, так и ограничения.

Поддерживающая и направляющая роли

Стремление вести за собой — это лишь часть комплекса отношений, основанных на приверженности. Если патрон берет на себя направляющую роль, то подразумевается, что он берет на себя и поддерживающую.

Отношения приверженности нужны, чтобы было проще поддерживать, но самое главное, чтобы было проще принимать поддержку.

Почти каждый сталкивался с ситуацией, когда за попыткой уступить место в транспорте следовал отказ. Мы не можем накормить белку, пока она не спустится с дерева.

Принимая поддержку, человек встает в зависимую позицию. Это добровольное решение, принятое с учетом «конкурентных» предложений от других людей и от себя.

Позиции формального лидера часто не достаточно, чтобы подчиненный искренне принимал предложение встать в зависимое положение. Руководителю нужно убедить сотрудника в своей способности быть патроном. Лучшим средством убеждения являются другие сотрудники, которые уже приняли положительное решение и поддерживают отношения приверженности.

Если все выстроено правильно и искренне, то не составит труда организовать отношения в иерархическом порядке, — в порядке доминирования и подчинения. Приверженность — это только вертикальные отношения, цель которых — поддерживать, подпитывать и направлять, чтобы главный узел всего механизма — сотрудник — выполнял свою основную функцию: решал поставленные задачи.

Подпитка

В бизнесе, как и в технике, патрон подпитывает не только своими ресурсами, но и чужими, выступая в роли обычного передаточного звена. Для той же лампы электроэнергия вырабатывается генератором, передается патрону, а от него — лампе.

Роль патрона

Сотрудникам легче опираться на руководителя, если он демонстрирует уверенность в себе, убеждённость, авторитет, решительность, победоносность. Другими словами патрон должен показать, что у него есть ресурсы для поддержки, направления и снабжения.

Сотрудник должен быть уверен, что он вовремя получит все необходимое. Кроме выплаты зарплаты и организации рабочего места, патрон должен брать на себя и более широкие функции:

1. Поддержка сотрудника• доброжелательность, особенно, когда сотрудник не справляется (больше всего наша поддержка нужна сотруднику тогда, когда он меньше всего этого заслуживает);
   • похвала;
   • ситуативное обучение по запросу сотрудника;
   • доверие (деньги, ключи, сложные решения и т.д.);
   • уважение;
   • принятие на себя ответственности перед вышестоящим руководством и клиентами за неудачи сотрудника (выигрывает команда, проигрывает тренер);
   • участие в конфликтах, разбор рекламаций;
   • участие в проектах, при условии, что сотрудник видит положительный эффект от такого участия;
   • приятие личности сотрудника во всей полноте ее проявлений;
   • стремление преимущественно оправдать действия сотрудника нежели осудить;
   • поддержание высокого статуса сотрудника в глазах коллег, руководства и клиентов;
   • скорейшее (возможно первоочередное) решение срочных рабочих вопросов сотрудника;
   • демонстрация уверенности, позитивного настроя и энтузиазма;
   • утилизация пораженческих настроений;
   • личный пример эффективности;
   • справедливость;
   • регулирование конкуренции внутри коллектива;
   • забота о семье сотрудника;
   • забота о его здоровье и комфорте;
   • использование личных ресурсов для поддержки сотрудника (оплата своими деньгами совместного обеда, использование своего транспорта, телефона и т.д.). Использование личных ресурсов является лакмусовой бумажкой искренности намерений и отношений как для сотрудника, так и для руководителя.

2. Направление сотрудника
   • поиск решений, облегчающих работу;
   • контроль выполнения сотрудником всех норм и правил, реализация на практике правил поощрения, обратная связь;
   • поддержание порядка и дисциплины.

3. Подпитка сотрудника
   • ресурсы и/или доступ к ним;
   • опыт руководителя;
   • эффективность других членов команды.

Что бы ни случилось, руководитель для сотрудника — надёжная гавань. Сотруднику очень важно знать, что человек, которому он доверяет, знает, что делать, знает, как надо и решит все проблемы.

Хорошей иллюстрацией служит диалог героев из фильма «Криминальное чтиво»:

ДЖУЛС (подчиненный): А я не желаю слышать никаких «если». Вот что я хочу от тебя услышать: «Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д…м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите кавалерию, она уже к вам несется».

МАРСЕЛЛАС (патрон Джулса): Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д…м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите Вульфа, он уже к вам несется.

ДЖУЛС: Ты высылаешь к нам Вульфа?

МАРСЕЛЛАС: Тебе уже лучше?

ДЖУЛС: Брат, это все, что мне нужно!

Если не смотреть фильм и не знать контекста этого диалога, то может сложиться впечатление, что Марселлас идет на поводу у своего подчиненного, но это не так, он его поддерживает и направляет.

Правда, в реальном мире, во многих компаниях, к сожалению, руководители смотрят на сотрудников снизу вверх, пытаются получать от персонала руководство к действию. Для сотрудника ощущение бессилия или отстраненности руководства — одно из самых тревожных. Поэтому, когда руководитель не знает, «как надо», он должен блефовать.

Сотруднику не важно, что решил руководитель, потому что фокус его внимания — на самом руководителе, а не на его решении.

В некоторых субкультурах не принято в ответ на просьбу спрашивать: «Зачем?». Человек берется за выполнение просьбы не потому что эта просьба прошла его внутренние фильтры, а потому что попросивший давно прошел все фильтры.

Такая практика полезна и с прикладной точки зрения. Сотрудник не может видеть полной картины и многие задачи ему приходится решать потому что «так шеф сказал».

Кроме того, недостаточно контролировать только образ результата, нужно еще контролировать и образ действий, потому что иначе будет как у хорошего студента — еще вся ночь впереди.

Если обеспечить присутствие студента на всех занятиях и контролировать качество конспектов (образ действий), то экзамены (образ результата) будут сданы гораздо успешнее, хотя мы и не занимались непосредственно обучением этого студента. Контроль образа действий — это важная направляющая функция патрона.

Когда руководитель берет на себя роль патрона целиком и действует, что называется, не срезая углы, то обнаруживается насколько легко управлять сотрудниками (при условии, что среди них нет людей с отклонениями в поведении).

Сотрудники демонстрируют дружелюбие, подчиняются, а если и не подчиняются, то, по крайней мере, понятно, что с этим делать. Члены команды начинают «вращаться» вокруг руководителя, а не друг вокруг друга, и количество конфликтов в коллективе значительно уменьшается. Сотрудники сплачиваются, как лучи Солнца, которые, чем ближе к светилу, тем ближе друг к другу.

Приверженность

Руководитель может эффективно выполнять наставнические и управленческие функции когда у подчиненных есть чувство приверженности. Приверженность делает зависимость приятной и легкой, не задевает гордости, дает ощущение нужности, востребованности, принадлежности к общему успеху.

Так исследователями Калифорнийского технологического университета экспериментально доказано, что оценка степени доверия к другому человеку является одной из функций миндалевидного тела в нашем мозгу. Это значит, что степень доверия человеку зависит не только от качеств этого человека, так же как процесс пищеварения зависит не только от качества пищи.

Итак, разработчикам легче приобрести приверженность к патрону из IT-сферы, нежели, например, к выходцу из финансов. Общность окружения (по Роберту Дилтсу) — это первая, самая слабая ступень идентификации кандидата в патроны.

Вторая — общность поведения: «Если человек не пьет и не курит, поневоле задумываешься, а не сволочь ли он?» А.П.Чехов.

Уровень общности способностей и возможностей трудно переоценить, например, руководитель, не имеющий опыта в маркетинге, встретится с большими трудностями при попытке стать наставником для маркетолога. То же касается специалистов любого другого отдела.

И, наконец, ценности. Общность на этом уровне может объединить совсем разных людей вне зависимости от общности на предыдущих уровнях. 

Если связь установить не удалось и подчиненный не имеет приверженности к руководителю, то быть его наставником становится трудно.

Неудачи на поприще управления сотрудниками могут запускать неправильную ответную реакцию — неконструктивную рефлексию.

Часто руководители не рассматривают отсутствие приверженности, как причину неудач. Поэтому существуют иные типы реакций:

• Профессиональный кризис (руководитель начинает считать, что ему трудно быть лидером, потому что не имеет природного таланта);

• Пассивность (когда руководитель самоустраняются от поддержки сотрудников задолго до того, как те перестают в этом нуждаться);

• Использование директивного стиля управления, силовых методов, различных способов давления на подчиненных.

При наличии приверженности у нас нет необходимости применять силу, демонстрировать устрашающие возможности. Сотрудник ощущает необходимость подчиняться как естественное состояние, которое не унижает его достоинства, так же как на приеме у врача человек выполняет все команды. Достигается равновесие, когда сотрудник не капитулирует, а прислушивается к патрону, а патрон ведет его к их общей цели.

Создание приверженности

Как известно, нет второго шанса произвести первое впечатление. Основные шансы на создание приверженности патрон получает в первые секунды знакомства. Срабатывает все то же миндалевидное тело, которое помогает человеку сделать главный выбор: «наводить мосты» или «строить оборонительные сооружения».  

Так же как опытный спикер или артист с годами понимает, что нужно готовиться к каждому выступлению, так же опытный патрон готовится к каждой встрече с новым человеком. Безотказным инструментом является осведомленность о сотруднике.

Большое значение имеет т.н. ресурсное состояние (позитив, энтузиазм) и, как следствие, искренняя улыбка в адрес новичка.

После установления первого контакта приверженность сотрудника проходит три фильтра:

1. Готов ли сотрудник работать в тандеме с этим руководителем?

2. Если да, то готов ли работать в этой компании?

3. И хочет ли работать в конкретном проекте?

Разорвать или использовать частично эту цепь невозможно, потому что патрон, верящий в несостоятельную компанию, равно как и не верящий вовсе не может быть патроном. То же касается патрона по отношению к проекту.

Итогом установления контакта и успешного прохождения фильтров станет ситуация, при которой сотрудник приглашает патрона существовать в его реальности, разрешает транслировать на него взгляды патрона. Это можно понять по первому искреннему вопросу как поступить или что делать. Такой вопрос можно считать началом приверженности, но это лишь аванс, кредит доверия.

Выплатить такой кредит можно восхищением, теплотой, удовольствием от общения. Все это показывает сотруднику что патрон сам приглашает его существовать в своей жизни. Такое предложение должно восприниматься сотрудником как подарок, а не как заслуженное вознаграждение.

Со стороны патрона должно демонстрироваться безусловное принятие. В этом есть простая логика. Если патрон в ответе за сотрудника, значит неудачи сотрудника — это ответственность патрона и патрон не может ставить отношения в зависимость от успеха. Просто патрон должен сделать так, чтобы был успех.

Это не значит, что патрон должен восхищаться любыми недостатками сотрудника. Это значит, что только после появления безусловной приверженности патрона сотруднику патрон может начинать выполнять свою работу: быть наставником, учителем, руководителем.

Следующий шаг — пригласить сотрудника зависеть от патрона. Любой сотрудник не в состоянии функционировать автономно, он зависит от тех, кто в ответе за него и его результат. От степени самостоятельности сотрудников во многом зависит возможность масштабировать бизнес. В этом смысле хотелось бы обратить внимание на несколько вещей:

• Если сотрудник сопротивляется зависимости от патрона, значит, он сопротивляется приверженности;

• Появление самостоятельности невозможно ускорить;

• Вынуждая сотрудника действовать самостоятельно, пока тот еще не готов, патрон подталкивает его к поиску другого патрона, который может иметь другие цели.

По моему опыту сотрудник требует повышенного внимания не больше двух месяцев. Этот срок может быть больше, если внимания уделялось недостаточно. Патрон может упростить себе задачу, имея заранее сформулированные ответы на вопросы сотрудника. С этой целью удобно использовать базу знаний.

Это очень ответственный период, в течение которого нужно особенно внимательно отнестись к тому, чтобы:

1. Зависимость от патрона воспринималась в коллективе естественно;

2. Не было злоупотребления и эксплуатации зависимого состояния сотрудника;

3. Было стимулирование зависимости через постепенное раскрытие для него новых возможностей;

4. Щедро предлагалась забота и помощь;

5. Демонстрировалось принятие ответственности за сотрудника.

Приглашение зависеть и согласие зависеть — это отношения двух доверяющих друг другу людей.

Приглашая сотрудника зависеть от него, патрон должен убедить его в том, что на него можно положиться, рассчитывать, что ему можно доверить свои проблемы и их решение. Патрон как будто говорит сотруднику, что он тут ради него и это нормально, если тот нуждается в патроне.

Начинать заботиться о сотруднике (брать на себя ответственность за него) без его на то согласия — порождать дальнейшие проблемы. Таким подходом невозможно получить самостоятельность, можно получить только независимость от нас и зависимость от кого-то другого. Сотрудники свою потребность в опеке чаще всего переносят на кого-то из своих коллег.

Существует даже практика наставничества, в которой новый сотрудник почти не общается с руководителем отдела, получая все знания и установки корпоративной культуры от старших сотрудников. Это хорошая практика, если старший сотрудник обладает приверженностью к руководителю и плохо, если такой приверженности нет. Постепенно в такой компании ситуация выходит из-под контроля руководителя и реальная (а не номинальная) власть переходит к кому-то из сотрудников.

Самостоятельность — результат раскрытия, развития, профессионального взросления. Задача патрона — удовлетворить потребность сотрудников в зависимости. Руководители часто полагают, что если они не подтолкнут сотрудника, то он никогда не покинет гнезда. На практике получается, что чем больше руководитель выталкивает сотрудника, тем сильнее тот сопротивляется и заваливает нас вопросами, над которыми мог бы подумать и сам, т.е. цепляется за руководителя. А если ему не удаётся зацепиться за патрона, он цепляется за кого-то другого. Этим «кем-то» часто оказывается тот, кто противопоставляет себя интересам компании. Тогда весь коллектив рассыпается как карточный домик.

Конкурирующая приверженность

Все люди имеют по несколько приверженностей. Как минимум по одной в каждой сфере жизни. Это хорошо, потому что чем больше связей, тем в большей безопасности ощущает себя человек — при условии, что они не конкурируют друг с другом.

Конкурирующей приверженностью мы будем называть человека, стремление к которому оттягивает сотрудника от желания контактировать и зависеть от патрона.

Все сотрудники должны быть привержены ответственному за них руководителю. Сотрудники отдела должны находить покровительство не друг у друга, а у руководителя. Тогда любые связи с коллегами никогда не примут уродливых форм: интриг, дедовщины и т.д.

Вместе с этим появляется возможность вводить схемы мотивации с «командным зачетом». Это когда все получают бонус за общий результат. Например, каждому дополнительная премия или на всех коллективная поездка или покупка кофеварки, если все вовремя достигнут цели.

Такие схемы разгружают руководителя, поскольку выводом на показатели эффективности отстающего сотрудника теперь занимается весь отдел. Сотрудники начинают не только учить аутсайдера, но и контролировать. А аутсайдер приобретает дополнительную ответственность.

Однако, при наличии конкурирующих связей коллектив начинает выживать аутсайдера и все заканчивается скандалом, ответственность за который несет руководитель, потому что он является патроном сотрудника-аутсайдера.

Как распознать конкурентную приверженность

Если следствием сближения сотрудника с кем-то или чем-то является сопротивление патрону; если сотрудник старается держать своих патронов по отдельности, не знакомя друг с другом — скорее всего, налицо проблема конкурирующей приверженности.

Дружба побеждает конкуренцию. Это, пожалуй, единственный рецепт, который быстро и экологично решает проблему конкурирующих связей. Реализуется такой подход путем знакомства с конкурирующим патроном с тем, чтобы, подружиться и согласовывать взаимные действия.

В советской милиции были приняты поездки руководителя к родителям вновь принятого сотрудника. Родители и руководитель знакомились, и в дальнейшем поддерживали друг друга, развивая приверженность общего подопечного.

Если речь идет о конкурирующих связях с коллегами сотрудника, то желательно добиться приверженности этих коллег, взять их самих под опеку.

Про «конкретные указания» и адаптацию

С позволения читателя в качестве примера приведу анекдот: XVIII век, деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей. Барин зовет управляющего и просит его сделать мост, чтобы впредь не пачкать сапог, после чего уезжает. На следующий год: деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей и нет даже намека на мост. Барин зовет управляющего, со всего размаху дает ему по уху и проходит в дом. На следующее утро над ручьем красуется сказочный мост с перилами и фонарями. Барин спрашивает управляющего: «Что ж ты за год-то не мог такой построить?». Управляющий: «Так конкретного указания не было, барин».  

Барин не имеет физической возможности объяснить каждому из своих двух тысяч душ, что его поручения неизбежно придется выполнить, а потом подставлять свою жилетку, чтобы эти две тысячи выплакались и смирились. И барин, как до него это делали поколения помещиков в его культуре, решает слегка ускорить процесс. Управляющий получает по уху, горюет от невозможности изменить ситуацию и в итоге смиряется и начинает действовать.

Три-четыре повторения такой ситуации и управляющий понимает, что у него вообще-то есть все ресурсы: время, материалы, рабочие и даже творческий запал. Нет никакой угрозы его существованию, а барин по-прежнему «У-у-ух какой барин!». Так рождается психологическая адаптируемость.

В традиционных культурах физическое воздействие (подзатыльники, пинки и т.д.) служили не для установления дисциплины, а именно для того, чтобы облегчить и ускорить процесс рефлексии, процесс перехода от неподчинения к смирению и подчинению.

Подобное управление существует и сейчас. Реже физическое воздействие (в армии, на производстве, в спорте), и чаще эмоциональное: выговоры, вызовы «на ковер», отчитывание на планерке или по телефону.

Прежде, чем начать пропагандировать «конкретные указания», давайте вспомним, в какой культурной среде происходила наша история с мостом. Управляющий с рождения знал всех, кто о нём так или иначе заботился, постоянно жил на одном месте, в семье из трёх-четырёх поколений, вся деревня — соседи, родственники, друзья — была его близким кругом. Рядом всегда был старший (мать, отец, священник). Проблем с приверженностью барину у крестьян не было, потому что весь культурный уклад способствовал её укреплению.

Можем ли мы всерьез рассчитывать на «конкретные указания» сейчас, в условиях современного образа жизни? Наши сотрудники живут в постоянно изменяющемся мире. Большинство из них приехало из других городов, значит все родственники, наставники и друзья детства находятся далеко. Они снимают квартиру, а значит переезжают с места на место. Многие из них не женаты, а если женаты, то далеко не в каждой молодой семье есть возможность найти понимание.

У сотрудника нет возможности к кому-либо или чему-либо толком привязаться, а значит нет условий для безболезненного перехода от злости к смирению. Мы получаем непрерывный диалог в голове сотрудника, в котором он с успехом доказывает себе свою правоту и находит энергию для продолжения деструктивной борьбы.

Можно существенно упростить ситуацию, если использовать в качестве ограничителей не свое слово, а внешние обстоятельства: ограничение прав в корпоративной информационной системе, отчеты и решения удаленного контроллера (асессора), законодательство и т.д. Тогда получается, что сотрудник жалуется патрону, например, на асессора, а патрон ему сочувствует, тем самым укрепляя приверженность.

Если сотрудник глубоко привержен патрону, то при огорчениях и обидах патрон — первый человек, к которому сотрудник приходит жаловаться и утешаться.

Сопротивление

Вы стоите в очереди, и кто-то нетерпеливый начинает подталкивать вас в спину. Вы не благодарите толкающего («спасибо, я как раз двигаюсь в этом направлении»), вы моментально, не раздумывая, начинаете сопротивляться и толкать в ответ.

Итак, речь идёт о сопротивлении (контрволе). Термин «контрволя» введен Отто Ранком для обозначения способности говорить «нет». Сопротивление — это защитная реакция на осознаваемый контроль и принуждение. Сопротивление не является осознанным актом.

Порой сотрудники саботируют, нарушают правила, игнорируют, упрямятся и перечат, скандалят и не поддаются попыткам контроля. Почему они себя так ведут?

Люди от природы склонны сопротивляться, когда чувствуют давление или излишний контроль. Формы проявления сопротивления могут быть различны: негативизм, неподчинение, бунтарство, пассивность, неуважение, несогласие, воинственность, неисправимость и даже антисоциальные намерения и действия — всё зависит от личности сотрудника. Такая реакция у человека возникает на ощущение, что им помыкают.

Инстинкт сопротивления защищает сотрудника от влияния людей, к которым он не имеет приверженности. Это базовая функция сопротивления. Для человека противоестественно подчиняться людям, не имеющим легитимной власти.

Вторая функция — когда человек получил необходимую поддержку, он начинает отрицать волю патрона, чтобы приобрести самостоятельность.

Первые признаки «сопротивления от насыщения» начинают проявляться задолго до полного насыщения. После встречи с очередной неудачей сотрудник возвращается к патрону, затем снова уходит в самостоятельное плаванье. Патрон как бы балансирует между тем, чтобы поддерживать и направлять и тем, чтобы предоставлять свободу действий.

Дисциплина

Дисциплина — широкое понятие, но первые ассоциации, как правило, связаны с наказанием. Наказание — тоже «нестрашное» слово. Оно происходит от греческого слова παiδεiα — воспитание, учение. Дисциплина — это «отношения, выражающиеся в соблюдении всеми членами группы установленных правил и норм, благодаря чему достигается согласованность действий». То есть дисциплина — это не наказание и не возможность преподать сотруднику урок, а способность создать и поддерживать порядок.

Ниже изложены пять основных принципов, которые позволяют поддерживать дисциплину не прибегая к жестким мерам и не нарушая приверженности:

1. Необходимо поощрять и охранять желание подчиненного быть полезным, правильным, держать лицо;

2. Прежде, чем руководить необходимо завладеть вниманием и суметь донести решение, которое принял руководитель;

3. Нужно давать знать сотруднику, что его отношения с патроном в порядке. Даже при настоящей выходке можно упомянуть, например, о совместных планах на будущее («Я нашел книжку, о которой ты спрашивал. Сейчас мы с тобой переварим это недоразумение и я тебе ее покажу», «Сейчас пойдем на обед и я тебе расскажу анекдот на эту тему»);

4. В конфликте необходимо опираться на взаимную приверженность (милые бранятся — только тешатся);

5. Не нужно пытаться «воспитывать» сотрудника во время инцидента. Лучше восстановить в памяти детали тогда, когда эмоции уже не участвуют в полной мере и сделать необходимые выводы.

В качестве завершения

Патрон — это позиция руководителя, которая сама по себе обеспечивает успех его подчиненных. Вставать в позицию патрона и действовать из нее — это навык, который гарантировано приходит с практикой. Если руководителю близки ценности, изложенные в статье, то скорее всего он уже прошел этот путь, а статья лишь поможет структурировать приобретенный опыт.

---

Если вы не хотите пропустить следующие статьи, то подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Далеко не каждый руководитель является лидером и умеет вести за собой команду. И это неудивительно. Лидер должен обладать специфическими качествами и навыками, которые позволяют ему мотивировать и вдохновлять своих сотрудников добиваться выдающихся результатов.

К счастью, лидерству можно научиться. Для этого достаточно пройти путь из пяти важных шагов. Главное — регулярно отрабатывать эти навыки на практике и регулярно тренироваться.

1. Изучите своих подчиненных и найдите к ним подход

Первый шаг на пути к лидерству — это поиск ключа к мотивации каждого члена команды. У ваших подчиненных есть индивидуальные плюсы и минусы, интересы, стремления и возможности. Все это важно учитывать при выстраивании работы.

Что сделать:

— Развивайте эмоциональный интеллект.

Лидер должен уметь распознавать эмоции и управлять ими. Четыре основные составляющие эмоционального интеллекта — это самосознание (способность осознавать и анализировать свои эмоции), самоконтроль (способность управлять своими эмоциями), эмпатия (понимание эмоций других людей) и навыки отношений (способность управлять эмоциями других людей). Все вместе эти навыки позволяют выстраивать эффективные рабочие отношения и поддерживать здоровую атмосферу в коллективе.

— Прокачивайте коммуникативные навыки.

Учитесь общаться с сотрудниками, подбирать нужные слова и правильно доносить свои мысли и идеи. В этом помогут навыки делового общения, ведения переговоров и публичных выступлений. Но помните, что в этом деле очень важна практика. Чем чаще вы проводите совещания, проводите презентации и выступайте перед другими людьми, тем увереннее чувствуете себя и лучше способны доносить нужную информацию.

— Будьте позитивным.

Рано или поздно все сталкиваются с проблемами и сложностями в работе. Главное — не показывать свое негативное отношение к происходящему и настроить команду на позитивный лад. В этом поможет одна несложная техника: найдите в проблеме три позитивных момента и попробуйте оттолкнуться от этого. Это позволит посмотреть на нее под другим углом и переключить восприятие с минусов на плюсы. Благодаря этому можно быстро найти эффективное решение, не зацикливаясь на неудачах.

— Подкрепляйте слова действиями.

Лидер должен работать вместе с командой, чтобы вести ее к успеху. Одних мотивационных речей и грамотной постановки задач здесь недостаточно. Максимально вовлекайтесь в процесс и будьте на связи со своими подчиненными.

2. Делегируйте и помогайте другим добиваться успехов

Настоящий лидер умеет грамотно распределять задачи, учитывая сильные и слабые стороны своих сотрудников. Он не держит под контролем каждую мелочь и предоставляем подчиненным пространство для маневра.

К тому же, делегирование — это отличный инструмент мотивации персонала, который говорит о вашем доверии к сотрудникам. Чем больше вы им доверяете, тем больше они осознают свою значимость для компании и укрепляют уверенность в своем профессионализме.

Что делать:

— Тренируйте навык делегирования.

Выбирайте людей, которым вы доверяете, и создавайте ситуации, в которых они смогут себя проявить. Если вы пока не готовы полностью отказаться от «ручного» управления и отдать под ответственность подчиненных серьезные проекты, то ограничьтесь двумя типами задач: рутинные задачи, которые тормозят работу руководителя, и задачи, которые не требуют личного участия руководителя и могут решаться без него.

— Помогайте сотрудникам в сложных ситуациях.

Даже суперпрофессионалы иногда могут зайти в тупик. И настоящий лидер должен вовремя это заметить и помочь найти решение проблемы. Это не значит, что нужно заниматься гиперопекой подчиненных и делать за них всю работу. Задача лидера — направлять и мотивировать сотрудников на самостоятельное решение профессиональных задач.

— Берите на себя ответственность.

Согласно исследованию Hays, 79% руководителей считают, что умение принимать решения и брать на себя ответственность — это главный навык для топ-менеджера среди всех soft skills. Команда должна знать, что руководитель готов нести ответственность за общий результат и не оставит их без поддержки в случае неудачи. В противном случае сотрудники могут попросту бояться браться за серьезные проекты и сложные задачи.

3. Избегайте микроменеджмента

Постепенно отказывайтесь от чрезмерного контроля за работой сотрудников. Чем меньше вы их «дергаете» по любому поводу, тем больше времени у них остается на развитие своих проектов и реализацию задач, направленных на достижение долгосрочных целей компании.

Что делать:

Предоставьте им свободу принятия решений и спланируйте систему отчетов, которая будет четко показывать промежуточные результаты работы. Это и позволит создать эффективную систему контроля, и не будет загонять команду в жесткие рамки микроменеджмента.

Например, в зависимости от продолжительности проектов это могут быть еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные отчеты. Кроме того, форматы тоже могут быть разные: планерки, совещания, официальные документы. Все зависит от конкретной задачи.

4. Ставьте понятные цели и налаживайте обратную связь

Прозрачной должна быть не только система контроля, но и система постановки задач. Это влияет на доверие и мотивацию сотрудников. Чем четче поставлена задача, тем лучше и быстрее они смогут ее выполнить. Одна из ключевых проблем менеджмента — это недопонимание между руководителями и починенными. Первые часто считают, что их должны понимать с полуслова, а вторые бояться задать дополнительные вопросы, если им что-то непонятно. В итоге получается замкнутый круг, который мешает быстро и эффективно решать поставленные задачи.

Что делать:

— Ставьте четкие задачи.

Обсуждайте и прорабатывайте с командой ключевые этапы выполнения задачи и четко обозначайте, каких результатов вы ожидаете. И обязательно уточняйте, все ли понятно вашим сотрудникам. Это особенно актуально при удаленной работе, когда у сотрудников нет возможности в любое время задать вопросы и уточнить детали.

— Давайте обратную связь.

Открыто говорите с подчиненными о целях и результатах работы, чтобы они понимали, чего конкретно от них ждут по итогам проекта. Давайте им объективную и конструктивную обратную связь. Если для решения задачи требуется много времени, то укажите реперные точки, после достижения которых вы будете вместе обсуждать промежуточные результаты.

— Будьте открыты к предложениям.

Прислушивайтесь к мнению ваших сотрудников и рассматривайте их идеи, поощряйте инициативу. Это далеко не всегда можно сделать в процессе работы, поэтому стоит придумать дополнительные возможности. Например, обозначить конкретные часы, когда сотрудники могут заходить к вам в кабинет с любыми своими вопросами и предложениями (при работе в офисе), или сообщить, что вы всегда готовы принять предложения по электронной почте (при удаленной работе). Главное, чтобы они знали, что такая возможность есть и они могут ей воспользоваться.

5. Будьте лидером не только на работе

Развивать лидерские качества можно и за стенами офиса. Это отлично помогает переключить свое внимание, но при этом продолжить оттачивать важные для лидера навыки.

Что делать:

Вы можете найти некоммерческую организацию, присоединиться к ней и применить на практике свои способности организовывать людей. Отличным вариантом в этом случае может быть волонтерство. Сейчас это движение очень быстро развивается в России, и есть множество вариантов. Например, можно участвовать в организации спортивных или военно-патриотических мероприятий, помогать другим людям и участвовать в крупных волонтерских проектах.

Да, эта работа не увеличит ваш доход, но зато позволит внести свой вклад в решение важных общественных проблем. Кроме того, такой проект будет ключевым этапом вашего профессионального развития. Это покажет, что вы умеете управлять людьми не только с помощью денег, но и с помощью идейного подхода.

Цель ситуационного лидерства — выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному. Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход. Рассмотрим подробнее эту концепцию и научимся применять ее в бизнесе. 

Суть ситуационного подхода к лидерству

Какой лидер — хороший? Мягкий или жесткий, консервативный или прогрессивный, демократ или автократ? Хороший лидер тот, кто умеет адаптироваться под разные ситуации. Это руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста. 

В ситуационной концепции лидерства главной считается гибкость руководителя. Он взаимодействует с коллективом и модифицирует свой подход с помощью нескольких этапов:

1. Определение задачи, которая стоит перед коллективом или сотрудником.

2. Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными.

3. Выявление мотивации и компетенций сотрудников. Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?

4. Выбор стиля руководства, который будет наиболее эффективным сейчас. 

Такой индивидуальный подход обеспечивает хорошие отношения с членами команды, а также дает наиболее эффективный результат, потому что учитываются сильные и слабые стороны сотрудников. 

Если использовать один стиль лидерства, то руководитель будет справедлив по отношению к одним подчиненным, но чрезмерно требователен или, наоборот, необоснованно снисходителен к другим. Как строительство требует разных инструментов, так и менеджмент нуждается в разных подходах и моделях поведения.

Существует несколько моделей ситуационного подхода к лидерству. Теории учитывают разные показатели перед выбором стиля руководства, но в каждой из них ключевая роль уделена компетентности и мотивированности сотрудников.

Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства

Каждый работник проходит 4 стадии развития. Причем эти стадии не всегда соответствуют рабочему стажу. Они определяются для каждой конкретной задаче отдельно. В некоторых задачах новый сотрудник может оказаться более компетентным, чем старый, если у него есть соответствующие навыки. Задача руководителя — определить, на какой стадии находится сотрудник, и в соответствии с ней подобрать стиль управления. 

Различают 4 основных уровня сотрудника: 

1. Новичок. Это неопытный подчиненный, который еще не может выполнить задачу самостоятельно, но хочет научиться. Он энтузиаст, но ему нужно наставничество. Как правило, у новичков недостаточно профессионализма, но они готовы усердно трудиться. 

2. Разочаровавшийся. Сотрудник уже немного разобрался в задаче, столкнулся с рутиной. Он потерял былой интерес и энтузиазм, но при этом еще не обрел достаточного уровня профессионализма. Ему требуется не только наставничество, но еще и моральная поддержка. 

3. Способный. Сотрудник получил достаточно навыков, чтобы самостоятельно решать многие вопросы. Он хороший исполнитель, но недостаточно мотивированный. Он не видит смысла в улучшении собственных навыков. Ему нужна поддержка руководителя и стимул для дальнейшей работы. 

4. Самостоятельный, он же — профессионал. Он обладает высоким уровнем самостоятельности. Сочетает в себе мотивированность и компетентность. Начальник может положиться на него и делегировать ряд полномочий.

Все уровни сотрудника можно отобразить на графике, где в качестве шкалы измерения будет мотивация и знания: 

Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?

В соответствии с четырьмя уровнями сотрудника руководитель выбирает один из стилей руководства. Меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести подчиненный. 

Если представить используемые стили руководства на графике, то характеризовать каждый из них будет уровень поддержки и степень директивности.

Основные 4 модели ситуационного лидерства:

1. Директивный. Этот метод соответствует автократическому стилю управления. Необходимо ставить конкретные задачи и давать точные инструкции. Все решения принимает руководство. У сотрудника появляется возможность перенять опыт и навыки начальника. Также хорошо подходит, чтобы решить проблемы здесь и сейчас. Чаще всего его используют, когда команда не укладывается в срок, и нужно как можно скорее завершить проект.

2. Наставнический. Руководитель по-прежнему принимает самые важные решения. Но в ситуационном подходе к лидерству цель и путь каждой задачи выносится на обсуждение коллективу. Так сотрудник чувствует себя частью команды, это повышает его мотивацию и компетентность. Ему предоставляется больше свободы в выполнении поставленной задачи, руководитель его только направляет и помогает, если это нужно.

3. Поддерживающий. Соответствует демократическому стилю лидерства. Руководитель выступает в роли члена команды, он обсуждает с коллегами не только идеи по конкретной задаче, но и планы развития компании, проблемы всего проекта. Это дает возможность опытным сотрудникам высказать свои идеи, внести реальный вклад.  

4. Делегирующий. Это эффективный стиль лидерства в ситуационном подходе, если коллектив состоит из опытных и мотивированных профессионалов. Он поможет раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений.

Рассмотрим, какая из моделей руководства в ситуационном лидерстве относится к разным уровням развития сотрудника: 

Уровень сотрудника	Характеристика сотрудника	Используемый стиль руководства	Характеристика стиля руководства
Новичок	Не могу, но хочу	Директивный	Мало поддержки и много указаний
Разочаровавшийся	Не могу и не хочу	Наставнический	Много поддержки и много указаний
Способный	Могу, но не хочу	Поддерживающий	Много поддержки и мало указаний
Самостоятельный	Могу и хочу	Делегирующий	Мало поддержки и мало указаний

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие всех 4 стилей руководства. Начальник должен переключаться от одной модели поведения к другой, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получать максимальный результат от их текущих навыков. 

Преимущества и недостатки модели

Причины, по которым этот способ управления персоналом стал одним из наиболее востребованных:

• Удовлетворенность подчиненных. Они получают именно то руководство, которое им сейчас необходимо: поддержку, инструктирование или свободу принятия решений и доверие.

• Повышение квалификации персонала. Сотрудники получают возможность развиваться на каждом этапе в комфортных условиях.

• Индивидуальный подход к мотивации. 

• Высокий авторитет руководителя. Его ценят и уважают. 

• Гибкость при решении задач разного типа. 

При правильном использовании ситуационного руководства и лидерства недостатков практически не появляется. Но у метода есть ограничение. Дело в том, что часто руководители выбирают стиль лидерства исходя из собственных склонностей, черт характера. Например, консервативные и склонные к контролю люди часто выбирают автократический стиль. И им будет крайне сложно научиться использовать ситуационную концепцию лидерства, указывать на достоинства сотрудников, а не на их обязанности, повышать их мотивацию. И наоборот: слишком демократичные лидеры не привыкли давать четкие инструкции, в которых нуждаются новички. Поэтому метод подойдет не каждому руководителю. 

Эффективное ситуативное лидерство зависит от многих факторов:

• хорошие отношения с подчиненными;

• достаточно тонкое, интуитивное восприятие других людей, нужно понимать, на какой стадии развития находится сотрудник;

• умение переключаться с одного стиля лидерства на другой, комбинировать методы и использовать иногда противоположные инструменты менеджмента. 

При выполнении всех факторов ситуационное лидерство определяется каксамый эффективный стиль руководства с максимальным количеством сильных сторон. 

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Сферы использования

Этот метод управления персоналом подходит не только для бизнеса, но и для политики, спорта, для любых команд, где есть лидер, и ему нужно найти индивидуальный подход ко всем участникам группы. 

Есть много примеров ситуационного лидерства из истории и современности. Например, Дуайт Д. Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий и 34-й президент США известен своим умением адаптироваться к внешним условиям. Даже в период войны он применял не только авторитарный стиль, но и поддерживающий, например, он ходил среди обычных солдат и пожимал им руки, что было важно для их боевого духа. 

Что же такое ситуационный подход к лидерству, кратко резюмируем: это способность руководителя оценивать способности сотрудников и задачи, а также менять свои лидерские качества исходя из ситуации. Такой лидер использует все стили управления по очереди или комбинирует их. Этот подход к руководству показывает лучшие результаты среди остальных стилей лидерства.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Глава 1. Когда лидер максимально проявляет себя

Брайан Алинк считает, что цифровая революция имеет столь же масштабные последствия для человечества, как и промышленная^[1]. Путь, которым компании решают внутренние проблемы, применяют инновации, молниеносно и эффективно подают эти инновации миллионам людей, кардинальным образом меняет содержание таких понятий, как рабочее место, рынок и даже общество. Но сколь бы все это ни было увлекательно, кое-что завораживает Брайана еще больше: в новых условиях появляется шанс стать еще более эффективным лидером^[2].

Именно это и случилось, когда к Брайану обратился банковский холдинг Capital One Financial Corporation с просьбой помочь усовершенствовать систему обслуживания кредитных карт. Задача в корне отличалась от того, чем ему до сих пор доводилось заниматься как руководителю. Требовалось буквально «изменить ход мышления лидеров банковской индустрии таким образом, чтобы они вводили и расширяли цифровой способ взаимодействия. То есть речь шла о решении реальных проблем, вызывающих у клиентов затруднения, опасения и доставляющих неудобства».

Когда Брайан вступил в должность вице-президента Card Digital Channels, под его руководством оказалась новая, только-только сформированная команда, что сопровождалось, по его словам, сумятицей и неразберихой. Несколько недель он провел, совещаясь с главами отделов и менеджерами, «просто слушая, вникая в детали, изучая контекст и пытаясь уяснить, что необходимо изменить». Ровно то же он делал и в разговорах один на один, и во время общих бесед со своей командой. Он опирался на философию лидерства, которая верой и правдой служила ему многие годы. «В начале серьезного пути, — говорит Брайан, — очень важно узнать друг друга».

Необходимо знать, кто эти люди, работающие бок о бок со мной: каковы их жизненные ценности, что они любят, о чем волнуются, что отстаивают. И еще мне нравится, чтобы при знакомстве во мне видели не начальника, стратега или аналитика, а живого человека, который хочет приобрести новый важный опыт и сделать мир чуточку лучше.

В общем, Брайан собрал свою команду на четырехчасовой разговор. Он начал с того, что хочет создать атмосферу доверия.

Такая атмосфера подразумевает, что мы занимаемся делом, имеющим для нас глубокое значение, и воспринимаем это как свой долг.

Доверие приходит с пониманием, что важно для того или иного человека, что он ценит и любит. А потому мы должны стать восприимчивыми и открытыми. Доверие может строиться только на открытости.

Брайан вспоминает: каждый раз, когда он говорил об этом со своей новой командой, происходило нечто поистине «волшебное». Собравшиеся раскрепощались, начинали делиться мыслями, личными проблемами. Все сталкиваются в жизни с трудными моментами, и, как считает Брайан, эти ситуации и формируют человека как личность. «Что всех нас тревожит и не дает покоя, — говорит Брайан, — так это желание делать что-то значимое для тех, с кем мы работаем и живем. Что-то, что поможет им вырасти над собой и трудиться на благо других людей. Именно это мы и должны сделать для своих клиентов».

Во время этих первых встреч Брайан и члены его команды осознали, что ими движут одни и те же ценности и идеи, благодаря чему легко удалось выстроить общую стратегию.

Каждый чувствовал себя частью коллектива, объединенного подходом и ответственностью за совместную работу.

Затем Брайан созвал общее собрание всех отделов, на котором руководители, входившие в его команду, проводили такие же групповые занятия, как проводил с ними Брайан. Далее был предложен новый план, к обсуждению которого привлекли абсолютно всех сотрудников: разработчиков, программистов, дизайнеров. Таким образом удалось четко и ясно разъяснить предстоящую миссию. «Это получилось, — говорит Брайан, — благодаря тому, что все были эмоционально открыты, внимательно и с доверием слушали коллег и готовы были работать сообща, добиваясь успеха».

Однако руководство компании не хотело останавливаться на локальных победах: цель стояла глобальная — помочь перейти на цифровую систему обслуживания всему кредитному сектору рынка. То есть требовалось, чтобы работающие во всех сферах представляли картину целиком и участвовали в ее реализации. Во всех сферах без исключения — дизайнерских, кредитных, коллекторских, обеспечивающих безопасность, осуществляющих все виды поддержки и взаимодействия с клиентами. Команда Брайана организовала встречи с лидерами других игроков на рынке и делилась с ними своими устремлениями. Тщательно собранные статистические данные иллюстрировали проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, и становились предметом обсуждения, каким образом сотрудничество поможет оптимизировать этот процесс.

Конечно, чрезвычайно важно транслировать свои идеи по прямой вертикали управления. Но не менее важно, утверждает Брайан, донести их до тех, кто не состоит под вашим руководством.

Если привлечь к сотрудничеству лидеров смежных областей и быть готовым оценить их помощь, это ни в коей степени не умалит роли моего лидерства и вклада моей команды. Так налаживаются партнерские отношения, способствующие передаче необходимых для продвижения общего дела идей. В выигрыше остаются все.

Привлечь к сотрудничеству не всегда легкая задача, и Брайан предложил потенциальным союзникам техническую помощь своей команды. Аргументы его были просты и убедительны: помогая преуспеть другим, мы преуспеем и сами. «Чтобы получить, мы должны что-то отдавать. Лишь сообща удастся сдвинуть с места столь огромную систему, и наши усилия вернутся сторицей… Ведь скромность и терпение, благожелательное отношение к тому, что кто-то окажется на коне, приносит только добро». Члены команды Брайана проводили многочисленные встречи, где руководители всех отделов презентовали проделанную работу, получали общий отклик и благодарность за свой вклад.

Сущность лидерского подхода, ориентированного на опыт клиентов, в том, чтобы, оставаясь в тени и уступая сцену другим действующим лицам, не забывать подпитывать и поощрять их успешную деятельность — Брайан и его команда уделяли этому огромное внимание. Каждую неделю они проводили семинары и тренинги, где обсуждался общий ход работы и разбирались частные достижения, изучался личный и коллективный опыт, успехи и неудачи. Сотрудники из филиалов в других регионах участвовали в собраниях посредством видеосвязи. Ключевыми эпизодами всегда были моменты поощрений. Яркая публичная оценка дает людям сильный заряд положительной энергии.

«Работая над трансформацией компании в ориентированную на клиентский опыт цифровую организацию, — считает Брайан, — невероятно важно создавать лидерскую модель управления, которая действует вне иерархических и структурных рамок конкретной компании. Ведь клиенты не знают, с каким отделом или департаментом они имеют дело! Ограничивая лидерство верхушкой руководящего состава, вы ограничиваете и влияние лидеров на процесс перестройки клиентского опыта взаимодействия с организацией».

Это, безусловно, философия лидерства новой эры. Она подразумевает абсолютно иной подход к лидерству, всеобъемлющий и открытый. И этот подход приносит ощутимый результат. Менее чем за год в Capital One добились огромного прогресса: впечатления клиентов от взаимодействия с организацией невероятно улучшились. Например, за 2016 год клиенты сэкономили несколько сотен тысяч часов на звонках, пользуясь вместо телефона цифровыми средствами поддержки. Количество телефонных звонков упало ниже исторического минимума — очевидный показатель эффективности стратегии; одновременно процент людей, рекомендующих Capital One, взлетел до рекордной отметки.

* * *

Анна Блэкберн всегда считала, что в совместной деятельности крайне важно разделять общие ценности. С такими взглядами она пришла устраиваться на свою первую работу в крупную семейную ювелирную сеть Beaverbrooks. Восемнадцать лет спустя Анна возглавила компанию. До нее пост CEO занимали только члены семьи и только мужчины. Уважение ценностей лежит в основе личного лидерского опыта Анны^[3].

Салон Beaverbrooks The Jewellers был основан в далеком 1919 году. Сегодня сеть насчитывает более 70 салонов, не считая огромного интернет-магазина; в общей сложности в Beaverbrooks работает около 950 человек. Владельцы фирмы всегда не только считали своим долгом предлагать клиентам качественные ювелирные изделия и часы, но и с гордостью возложили на себя миссию по «обогащению жизни» — выделяя на благотворительность 20 % от прибыли после вычета налогов. Такая политика себя оправдала на все сто: The Sunday Times (крупнейшая британская воскресная газета) 13 лет подряд включала Beaverbrooks в список 100 лучших рабочих мест в стране.

Назначение Анны произошло не в самый безоблачный период для бизнеса: ее предшественник (член семьи владельцев) ушел и начал собственное дело, а компания начала сбиваться с выработанного годами курса, и многим старым сотрудникам все это очень и очень не нравилось. Впрочем, пятнадцатилетний опыт работы подготовил Анну к трудностям. Она начинала с торгового зала, затем выполняла самые разные обязанности, трудилась практически на всех должностях, в разных салонах Англии и Шотландии, а перед назначением пять лет входила в команду топ-менеджеров.

Однако она считала необходимым точно определить, что ожидают от нее как от CEO. И начала с опроса: всем сотрудникам Beaverbrooks была разослана просьба описать качества, которые они хотели бы видеть в новом руководителе. На очередной ежегодной конференции менеджеров Анна поделилась результатами опроса. Люди хотели, чтобы она была честной, энергичной, знающей свое дело, целеустремленной, заботливой и готовой оказать поддержку. Анна пообещала сделать все, что в ее силах, чтобы соответствовать ожиданиям.

Первые шаги указывали на модель управления, которую она избрала. В основе модели лежали сотрудничество, уважение к мнению и потребностям коллег, открытость. Дальнейшие действия Анны развивали выбранное направление. К примеру, год от года все внутренние операции в Beaverbrooks становились всё более громоздкими, обрастая бюрократическими формальностями, должностными инструкциями и т. д. Руководители компании даже подчас забывали, что это их семейный бизнес. Вместо того чтобы резко вводить радикальные изменения, Анна инициировала планомерные преобразования, опираясь, как она говорила, на то, что и так уже давно было в арсенале компании.

Необходимо было обратиться к основам, чтобы вернуть недостающую простоту. Часто, когда стратегия действий ломается, вы теряете связь с людьми, на которых держится ваш бизнес и от которых зависят позитивные перемены. Эту связь необходимо возобновить.

Анна обнаружила странное противоречие: несмотря на то что The Sunday Times каждый год помещала Beaverbrooks в список лучших компаний, прибыль год от года оставалась примерно одинаковой. Анна не сомневалась, что здесь должна быть корреляция: раз компания является «прекрасным местом работы», доходы должны повышаться. Отметим, что Анну не интересовала лишь прибыль ради прибыли. Вот ее слова.

Beaverbrooks — компания со знанием собственной миссии: чем мы успешнее финансово, тем лучше можем заботиться о наших сотрудниках и помогать обществу в целом. Словом, чем мы успешнее, тем больше доброго можем сделать для мира.

По мнению Анны, нужно было привнести в компанию чувство ответственности и долга: «Необходимо было познакомить всех без исключения сотрудников с этими ценностями, ведь в одиночку просто невозможно преобразовать, создать или возродить корпоративную культуру». И Анна сделала ставку на развитие более глубокого сотрудничества и синергии. На ежемесячных собраниях стали всё чаще поднимать ключевые вопросы стратегии, а на квартальных совещаниях глав отделов — подробно разбирать оперативные решения и успехи из регулярной практики магазинов сети.

Анна продолжила традицию фокус-групп, заложенную председателем совета директоров Марком Эйдлстоном, когда для обсуждения насущных вопросов собирается группа из восьми сотрудников примерно равного положения в компании. В год Анна проводит четырнадцать фокус-групп: шесть с торговым персоналом и по две — с менеджерами, их помощниками, супервайзерами и служащими главного офиса. Каждая встреча длится полдня, подробно обсуждается, что работает хорошо, а что не очень, отмечаются личные достижения сотрудников.

Обработав полученную от всех фокус-групп информацию, Анна представила новую концепцию, которую назвала «Три столпа». На схеме она выглядела как стоящие на прочном основании три массивные колонны, на них держалась большая крыша. На основании была надпись: «Обогащение жизни — миссия Beaverbrooks», а по крыше протянулось название компании. Первая колонна была подписана «Обслуживание клиентов и продажи»; вторая — «Финансовый успех»; третья — «Прекрасное место работы». «Главное, — поясняет Анна, — что все три колонны выверены и выровнены относительно друг друга, ведь будь одна выше остальных — крыша рухнет».

Анна также обновила «Путь Beaverbrooks» — впервые опубликованный в 1998 году документ, где на одной странице были обозначены цели и культурные ценности компании. Суть их с тех пор, конечно, не изменилась, но сам документ был явно неполным: «Ни слова не говорилось о том, что значит быть ювелиром, не упоминались семейные ценности компании, — поясняет Анна. — Расплывчатое описание миссии оставляло огромный простор для интерпретации». Анна хотела, чтобы как можно больше сотрудников участвовали в обновлении «Пути»: почти целый год она собирала мнения, задавала вопросы на фокус-группах, беседовала с менеджерами, стажерами, рассылала анкеты по магазинам сети.

Она получила огромное количество откликов и комментариев и на заключительном ежегодном собрании компании представила тридцатидвухстраничный буклет.

Вот что Анна написала в предисловии к нему.

Я получила громадное количество ответов о ваших взглядах на дальнейший путь Beaverbrooks. Вы просили изложить его ясно и просто, хотели четкости описания ценностей и миссии, более делового подхода. Ваши пожелания стали основой нового документа… В нем отображен, во-первых, сам Путь Beaverbrooks (кто мы, что мы делаем, во что верим, чего пытаемся достичь), а во-вторых, приведены иллюстрирующие его примеры из нашей практики.

Сосредоточившись на улучшении бизнес-эффективности, Анна, конечно, не забыла о своем обещании быть заботливым и внимательным руководителем. «Мы находим массу поводов праздновать успехи. Однако, по-моему, нет ничего важнее, чем поблагодарить и поощрить человека, показать, что его усилия оценены», — говорит она. И на ежеквартальных собраниях с региональными менеджерами, и на неофициальных мероприятиях в главном офисе Анна всегда находила время, чтобы отметить индивидуальные успехи сотрудников. Как сказано в «Пути Beaverbrooks»: «Только понимая, что хорошо работает и способствует успеху, его можно повторить, закрепить и приумножить». В последнем рейтинге The Sunday Times лучшим ретейлером была названа компания Beaverbrooks, прибыль которой к тому же достигла рекордно высоких показателей. Это доказывает, что можно быть и «прекрасным местом работы», и прибыльной компанией.

Какой опыт будущие лидеры могут извлечь из истории Анны? Она отвечает:

Невероятно важен собственный пример. Интуитивно я это чувствовала всегда — начиная с самого первого дня в торговом зале и заканчивая должностью CEO. Люди, которые могут вдохновить своим примером, играют решающую роль в успехе любого дела.

ПЯТЬ ПРАКТИК ВЫДАЮЩЕГОСЯ ЛИДЕРСТВА®

Отвечая на брошенные им вызовы, Брайан и Анна уловили верный момент для изменений в своих компаниях. Несмотря на то что их истории замечательны и в своем роде уникальны, в них есть общие черты с опытом многих других лидеров. Наше глобальное исследование длится уже тридцать лет, и, опрашивая лидеров по всему миру, мы очень часто слышим истории успеха, подобные историям Брайана и Анны. Причем отрасль деятельности не имеет значения: наши собеседники трудились в коммерческих и некоммерческих организациях, в сельском хозяйстве, в горнодобывающей и тяжелой промышленности, в сфере здравоохранения и производства товаров для дома, в сфере государственного управления и образования, сфере финансов, обслуживания, искусства… Это были работодатели, волонтеры, молодые и немолодые люди, женщины и мужчины. Лидерство не знает ни расовых, ни религиозных, ни этнических или культурных преград. Лидеры есть в любом городе, стране, в любой компании и организации. Где бы мы ни искали — мы без труда находили выдающегося лидера. Также мы обнаружили, что там, где грамотно организован рабочий процесс, всех сотрудников — без должностных различий — поощряют действовать в лидерском ключе. В подобной атмосфере люди не просто верят, что способны изменить ситуацию, но реально меняют ее, идут по пути развития, расширения возможностей — своих и не только. Эти люди не увлекаются мифами о том, что такие способности — удел избранных, расхожими установками, которые лишь мешают личному развитию и общему росту культуры лидерства в организациях^[4].

Один из самых распространенных мифов сводится к тому, что дар лидерства у кого-то есть, а у кого-то — нет, а значит, тех, кому «не дано», невозможно «этому» научить. Нет ничего более ошибочного, чем подобные установки. Анализируя моменты, когда им удавалось работать на максимуме, многие приходят к тому же выводу, что и Танви Лотвала, главный экономист Bloom Energy: «Каждый из нас — прирожденный лидер. В каждом есть живой росток лидерства. Все, что нужно, это немного солнца, полив и бережный уход. Взращивание в себе лидера — процесс непрерывный и кропотливый, но, не отвечая на ежедневные вызовы, мы рискуем так никогда и не вырасти».

Первый опрос среди лидеров по поводу ситуаций, когда получалось максимально проявить свои лучшие качества, мы провели в 1980 году и с тех пор постоянно спрашиваем об этом людей из разных стран и частей света. Проанализировав тысячи историй, мы пришли к интересному заключению: вне зависимости от условий лидеры, смело отправившиеся со своими последователями в путешествие, шли весьма схожими маршрутами. Несмотря на уникальность каждого случая, без труда можно было выделить определенные модели поведения, повлиявшие на ситуацию. Поразительные изменения и прорывы происходят тогда, когда лидер действует в парадигме, которую мы называем Пятью практиками выдающегося лидерства:

• Лидер указывает путь

• Лидер формирует общее видение

• Лидер стимулирует процесс

• Лидер предоставляет возможность действовать

• Лидер вдохновляет сердца

Эти практики — не какая-то особая черта, не дар, которым обладают избранные. Лидерство — не качество личности; лидерство — манера поведения. Пятью практиками может овладеть любой, кто пожелает принять вызов лидерства: вести за собой людей к прекрасным изменениям, выйти за рамки обыденного и совершить нечто экстраординарное.

Концепция Пяти практик выдержала испытание временем. Конечно, условия лидерства постоянно меняются, однако сама сущность его остается все той же. Фундаментальные основы поведенческих моделей лидеров остаются теми же, что и много лет назад, когда мы только начинали их изучать. Тысячи реальных историй, миллионы опрошенных по всему миру и сотни исследований — лучшая иллюстрация и доказательство работы и повсеместного распространения Пяти практик выдающегося лидерства.

Дальше в этой главе мы расскажем о каждой из Пяти практик и приведем небольшие примеры того, как лидеры, подобно Брайану и Анне, в самых разных условиях совершают при помощи практик поразительные чудеса. В главах с третьей по двенадцатую вы найдете еще более развернутое описание практик и множество реальных примеров их применения от людей, принявших вызов лидерства.

* * *

Лидер указывает путь. Титулы и регалии — это, конечно, хорошо, однако лишь собственным поведением лидер может заслужить уважение. Когда Терри Каллахан спрашивает: «Чем я могу вам помочь?», это не форма вежливости, он готов оказать реальную помощь. Вот пример. В бытность Терри вице-президентом Miller Valentine Group, поставщиком решений для риелторских агентств, руководство решило провести масштабное торжество. Сроки поджимали так, что каждая пара рук была на счету. Терри удивил всю команду: скинул пиджак, закатал рукава и, не задумываясь, взялся утрамбовывать грунт. «Благодаря Терри я понял, что лидерство — это не должности и ранги, — говорит один из его прямых подчиненных, — а личная ответственность и собственный положительный пример»^[5].

Эта мысль красной нитью проходит через все подобные истории. «Все-таки, — подытоживает Тони Лехано, HR-директор в Cisco, — суть в том, как ведет себя лидер и какой пример подает своим поведением». Только так можно заслужить доверие и уважение.

Чтобы указывать путь, необходимо быть уверенным в ориентирах. Необходимо четко представлять ценности, которые вы отстаиваете, только так можно обрести собственный голос. Вот мнение Алана Шпигельмана, финансового консультанта Northwestern Mutual: «Прежде чем вести за собой кого-то, необходимо узнать себя и определить свои ценности. Только так, предлагая другим разделить их, вы будете чувствовать себя уверенно и комфортно».

Арпана Тивари, руководительница одного из крупнейших в мире онлайн-магазинов, заметила: «Чем больше я говорила с сотрудниками о ценностях, которые важны для меня, тем яснее они становились мне самой». С другой стороны, она понимала, что значение имеют не только ее ценности, но и ценности коллег. Ведь каждый член команды руководствуется в своих поступках теми или иными принципами. Лидер призван утвердить значимость общих ценностей всех членов команды. Для этого необходимо непосредственное участие всех и каждого в определении общих ценностей. «Когда здесь есть согласие, все остальное становится намного проще, — говорит Арпана. — А еще так легче противостоять тем, чьи решения и действия идут вразрез с общими ценностями. Реакция лидера в случае пренебрежения ценностями обязательна, иначе это равносильно сигналу, что подобное допустимо». В общем, лидер должен подавать пример и быть последовательным — его слова должны гармонично сочетаться с делом.

Лидер формирует общее видение. Многие, описывая свой лучший лидерский опыт, говорят о том, как представляли успешное, даже блестящее будущее своей организации в целом. Они мечтали о том, что и как может быть. Безоговорочная вера в эти мечты порождала убеждение, что задуманное возможно осуществить. Ведь любая организация и любое движение начинается с видения, с мечты. Эта та сила, которая создает будущее.

Лидеры мыслят образами многообещающего, полного новых возможностей будущего. Для этого необходимо, во-первых, относиться с уважением к тому, что сделано в прошлом, а во-вторых, еще до начала проекта четко представлять желаемый результат. Так архитектор создает эскиз или инженер — модель, уже зная, что должно получиться. Как говорит Аджай Агграваль, менеджер IT-проектов Oracle: «Сначала вы определяете, что важно для ваших сотрудников, а затем показываете им, насколько это значимо в масштабах всего проекта. Стремление к важной цели должно быть подлинным. Иначе они могут разочароваться в себе и в общем деле».

Приверженность общему делу не поддается управлению, но людей можно вдохновить. Вам предстоит привлечь людей общим видением. Вице-президент по персоналу Ritzman Pharmacies Стефани Капрон рассказала нам, как в их огромной компании во всех 25 филиалах просили сотрудников описать, каким они видят будущее. Целью было, сопоставив все ответы, выявить общие ценности и выработать новую стратегию бренда. Стефани говорит: «В итоге мы пришли к целостной картине, и все смогли увидеть, как в идеале должна выглядеть наша работа, какова роль каждого в достижении этого прекрасного идеала»^[6]. Многие склонны считать, что определение перспектив исходит только от лидера, но в реальности сотрудники (как, например, в Ritzman Pharmacies) часто хотят участвовать в этом процессе. Подобный «низовой» подход, включающий рядовых членов организации, гораздо эффективнее, чем насаждение единолично поддерживаемой точки зрения.

В нынешнее время быстрых перемен и неопределенности люди предпочитают следовать за тем, кто может заглянуть по ту сторону сиюминутных трудностей — в светлое завтра. «Ваши коллеги должны увидеть, что могут внести полезный вклад в общую картину будущего. Только так эта картина действительно становится общей», — отмечает глава отдела экономического развития SAP Оливер Вивелл.

Лидер выковывает единую цель для команды, показывая ее членам, что мечта о будущем важна для них и содействует общему благу. Проявляя энтузиазм и радость от сознания красоты будущего, вы передаете, словно искру, эти чувства остальным. Эми Мэтсон Дрохан, старший менеджер по работе с клиентами ON24, так описывает свой опыт: «У вас не получится увлечь кого-то своей мечтой, если вы не верите в нее всем сердцем. Ваше воодушевление убеждает команду, что дело стоит того, чтобы пойти за вами».

Лидер стимулирует процесс. Вызов — испытание масштаба личности. Без кардинального изменения положения дел не обходится ни одна история подлинного лидерства. Никто не может достичь вершин, оставляя все неизменным. Преодоление трудностей, рост, освоение нового всегда сопутствуют продвижению вперед.

Лидеры — первопроходцы, они не боятся ступить на неизведанные тропы. Однако лидеры не в одиночку создают и придумывают новые процессы, продукты, услуги, технологии. Инновации зачастую приходят из внимательного слушания других, умения видеть происходящее вокруг, из поиска нового вне привычных границ. Всегда будьте готовы подхватить и развить инициативу, используйте каждую возможность для прогресса и улучшения.

Но лидеры не сидят у моря в ожидании хорошей погоды, они и делают погоду. Риск и смелые решения — вот ключ к успеху. Шринат Туртахали из индийской компании Flextronics так вспоминает о первом удачном лидерском опыте: «Когда что-то шло не так, как запланировано, мы продолжали экспериментировать и искать разные неожиданные подходы. Перебрасывались идеями и пытались выработать общую стратегию. Очень важно, чтобы и для неудачи в вашем плане нашлось место, ведь она может многому научить».

Поскольку инновации и изменения всегда начинаются со смелых решений и экспериментов, ваша главная задача — создать благотворный климат для новых, оригинальных идей и экспериментов. Один из проверенных методов борьбы с риском потерпеть неудачу — постоянная генерация и поощрение даже малых успехов и стремление извлечь опыт при любом результате. Куратор проектов McKinsey and Company Пьерфранческо Ронци рассказывает, как во время одной кредитной сделки с банком из Северной Африки им пришлось разбить проект на стадии, чтобы четко понимать, с чего начать, каким образом организовать процесс и какой опыт для компании отсюда можно было бы извлечь: «Важно было показать партнерам, что мы владеем ситуацией; это серьезно подкрепило их уверенность в нашем проекте и помогло наладить сотрудничество».

Существует строгая взаимосвязь между умением извлекать опыт из любой ситуации и возможностью претворять в жизнь самые удивительные планы. Лидер всегда должен учиться — пусть даже на собственных ошибках и неудачах. По сути, жизнь — лидерская лаборатория, где лучшие лидеры проводят максимально возможное количество экспериментов. Старший управляющий Quisk Кинджал Шах говорил, что «множество раз оступался и падал, поднимался, учился на своих синяках и снова шел вперед, стараясь на этот раз пройти лучше и успешнее».

Лидер предоставляет возможность действовать. Усилиями одного человека невозможно воплотить в реальность даже самую смелую и светлую мечту. Здесь нужны усилия всей команды, а значит, необходимо доверие и крепкие отношения. Сотрудничество, взаимная поддержка и личная ответственность — залог успеха общего дела. Сооснователь Stealth Technology Startup Сушма Бхопе называет работу по достижению такой атмосферы в коллективе «наделением окружающих лидерской силой и полномочиями». Соглашаясь с опытом многих, анализировавших свой лучший лидерский опыт, она добавляет: «Никто не справится с серьезной задачей в одиночку. Важнейший принцип управления: команда всегда больше, чем любой человек, который в нее входит. Руководителю нельзя об этом забывать».

Лидеры должны стремиться взращивать в команде доверие и дух сотрудничества. Необходимо вовлечь в работу всех, от кого зависит результат, а затем — всех, кому с этим результатом придется иметь дело в дальнейшем. Директор Агентства по управлению военными контрактами при Министерстве обороны США генерал Венди Масьелло, рассказывая о проведении масштабного мероприятия World Wide Training Conference, в котором участвовали более 600 лидеров, подчеркивает роль «единого голоса и единодушия в команде». В ходе одной из встреч Венди попросила встать тех, у кого есть действующие контракты с компанией Lockheed Martin, — поднялась примерно треть аудитории. Она сказала: «Внимательно оглядитесь: эти люди — ваша команда на время конференции. Садитесь рядом на докладах и мероприятиях, встречайтесь между сессиями, делитесь опытом и знаниями». Затем она спросила, кто имел опыт сотрудничества с Boeing, потом — с Northrop Grumman, Raytheon и т. д. Каждый новый вопрос аудитория встречала одобрением; собравшиеся открывали для себя путь к кооперации и сотрудничеству, возможность быть «единой командой с единым голосом». Венди заключает, что «это становится возможно лишь тогда, когда между людьми устанавливаются более тесные отношения, построенные на общем опыте и доверии»^[7].

Настоящий лидер с пониманием относится к подчиненному, когда тот из-за нездоровья, личных или иных проблем отходит от общих дел. Поддерживая людей, подпитывая их интересы и самостоятельность, развивая их компетентность, можно добиться куда большего, потому что это побуждает их включаться в общую работу с полной отдачей. Омар Пуалуан, технический руководитель RVision, так рассказывает о своем лучшем лидерском опыте: «Ключ к успеху — предоставить возможность каждому члену команды проявить себя, внести вклад в общее дело».

Если лидер печется о заботах остальных больше, чем о собственных интересах, доверие команды к нему укрепляется. Чем выше уровень доверия к лидеру и друг к другу, тем более готова команда к смелым решениям, экспериментам, рискам и, соответственно, к постоянному движению вперед. Лидер должен создавать своего рода экосистему, в которой, по словам главы материально-технического отдела Nest Анны Сардсон, «каждый свободно высказывает свое мнение, будучи всегда уверен, что его голос услышат. Подобная атмосфера чрезвычайно важна, от нее напрямую зависит укрепление товарищеских взаимоотношений, а значит, и слаженность командной работы». Там, где людям доверяют, где предоставлена возможность самостоятельно действовать, они с большей вероятностью направляют свою энергию для достижения исключительных результатов.

Лидер вдохновляет сердца. Путь на вершину всегда непрост: крутые подъемы, опасные расщелины; люди могут устать, отчаяться, разочароваться, захотеть сдаться. Поддержать их на этом пути может лишь искренняя заинтересованность, забота. Вот что говорит об этом вице-президент по вопросам корпоративного страхования Calpine Денис Страка: «Людям важна уверенность, что руководители не сомневаются в них и в том, что они могут выполнить поставленные задачи. Необходимо, чтобы члены команды чувствовали, что их ценят. Отличный способ — признавать достижения, благодарить, премировать успешных сотрудников».

Лидер должен отмечать и поощрять успешные действия сотрудников. Можно делать это как лично, так и публично, знаком внимания или словом, в неформальной обстановке или официально. Главный специалист по клиническим исследованиям крупной транснациональной компании, занимающейся медицинским оборудованием, Еакта Малик, увидев, что сотрудникам ее отдела не хватает сплоченности, организовала специальные «счастливые часы» и групповые мероприятия «для поднятия командного духа, чтобы все могли лучше узнать друг друга в непринужденной обстановке». Она публично благодарила всех за вклад в текущие проекты, что заметно улучшало настроение всех членов команды. «Раньше мне казалось, что выражать кому-то благодарность — прерогатива директора или управляющего, но оказалось, что для похвалы совершенно необязательно иметь титулы и высокие чины», — отмечает она.

Быть лидером означает всегда признавать заслуги людей, прикладывающих усилия к достижению успеха, стремиться создавать культуру поощрения, основанную на общих ценностях, значимых для всех в коллективе. Только тогда возможно плодотворное развитие командного духа. Директор по производству BioCardia Энди Маккензи объясняет: «Самое главное — никогда не забывать, что двигаться к цели следует с удовольствием. Конечно, вряд ли возможно получать удовольствие каждый день, однако если работа воспринимается постоянно как тяжкий труд, то это больше похоже на каторгу, ради которой и с постели вставать нет желания!»

Удивительно, но простая похвала, любое ободрение, поощрение становятся серьезным подспорьем на пути к успеху, поскольку этот поведенческий маркер показывает ваше отношение к членам команды и к результатам их деятельности. Любой успех следует отмечать, как праздник, такие торжества можно ввести как ритуал, это создает сильное чувство коллективной идентичности. Поводом может стать любой смелый и оригинальный ход, любой успех. Директор по маркетингу MIG Деанна Ли утверждает: «Когда вы собираете команду после очередного достижения и все обсуждают сделанное, делятся опытом, беседуют, — это способствует пониманию, что вместе можно достичь большего. Весьма полезно встречаться и в неформальной обстановке, так люди легче находят общий язык и сближаются».

Признание должно быть искренним — идти от вашего сердца лично к человеку, которого вы хотите поблагодарить или отметить. Как заявляет проектный директор Pacific Eagle Holdings Эдди Тай: «Тут не получится притвориться. Говорить от чистого сердца, быть может, наисложнейшая задача, стоящая перед любым лидером. Но это сильнее всего влияет на людей и потому дает самые лучшие результаты».

* * *

Пять практик лидера — указывать путь, формировать общее видение, стимулировать процесс, предоставлять другим возможность действовать и вдохновлять сердца — формируют операционную систему, позволяющую добиваться поразительных результатов. Эффект, который применение Пяти практик оказывает на командный дух и взаимодействие, подтверждают сотни научно-исследовательских работ^[8]. Далее мы поговорим об этих исследованиях более подробно.

ПЯТЬ ПРАКТИК, КОТОРЫЕ МЕНЯЮТ ВСЁ

Выдающееся лидерство оказывает глубокое влияние на команду: у людей укрепляется приверженность и мотивация, что, естественно, отражается на итогах деятельности.

К такому заключению мы пришли, проанализировав ответы более трех миллионов респондентов по всему миру, использовавших инструментарий LPI. Лидеры, которые чаще применяют Пять практик, добиваются большей эффективности и результатов.

Помимо вопросов, связанных с применением Пяти практик, анкета содержала десять вопросов об атмосфере на работе (например, доверие в коллективе, чувство гордости за достижения, приверженность делу, уровень удовлетворенности), а также о фигуре лидера: доверяют ли ему подчиненные и насколько он эффективен как руководитель. Прослеживается однозначная связь между тем, насколько сотрудники вовлечены в процесс и заинтересованы в результате, и тем, насколько часто лидеры применяют Пять практик (см. таблицу 1.1).

Рисунок 1.1. Применение Пяти практик выдающегося лидерства

Практически 96 % респондентов, заявивших, что они заинтересованы в успехе (то есть находятся в верхней части графика), указывают, что их лидеры часто или всегда применяют Пять практик. Среди тех, чьи лидеры применяют практики изредка или никогда, заинтересованных в успехе оказалось менее 5 %. Разрыв просто огромный.

Помимо вышеупомянутых данных, опрошенные также указывали информацию о себе и своих организациях. Мультивариантный анализ этих данных показал, что совокупность параметров объясняет вовлеченность менее 1 %, в то время как на Пять практик приходится целых 40 %. Очевидно, что поведение лидеров существенно влияет на вовлеченность и приверженность сотрудников; интересно, что разного рода контекст — пол, возраст, национальность, образование, занимаемая должность, стаж, сфера деятельности и т. д. — не является здесь критическим показателем. Без отклонений прослеживается лишь зависимость от поведения лидера.

Чем чаще вы применяете в работе Пять практик выдающегося лидерства, тем вероятнее окажете положительное влияние на коллег и подчиненных. К этому, по сути, и сводятся выводы из всех опросов: если вы хотите положительно воздействовать на людей, на организацию в целом или даже на общество, словом — стать лидером, то весьма разумным решением было бы изучить и перенять модели поведения, присущие лучшим лидерам. Отлично иллюстрируют это ответы на вопрос: «Порекомендовали бы вы вашего руководителя коллегам?» Видна отчетливая корреляция между желанием (или нежеланием) рекомендовать лидера и применением им (или неприменением) Пяти практик.

Заключение, что лидеры, применяющие Пять практик, намного эффективнее лидеров, которые их не применяют, подтверждается многими учеными^[9]. Это верно для любого контекста, идет ли речь о США или о других странах, о государственных структурах или частных предприятиях, о школах, госпиталях, торговых компаниях, церковных учреждениях и т. д. Вот лишь краткий список моментов, на которых сказывается использование лидером Пяти практик:

• Создание высокоэффективных команд

• Увеличение объемов продаж и уровня удовлетворенности клиентов

• Укрепление лояльности, утверждение корпоративных ценностей

• Воодушевление членов команды. Повышение уровня мотивации

• Высокий контроль качества обслуживания клиентов

• Повышение успеваемости у учащихся и мотивации учителей в школах

• Уменьшение числа прогулов и интенсивности текучести кадров

• Успешная кадровая политика

Конечно же, невозможно всегда объяснять успех лидера и его организации исключительно применением Пяти практик, однако очевидно, что в таком случае шансы на успех значительно увеличиваются.

Рассмотрим глобальную картину. В исследовании проводится сравнение финансовой успешности компаний за пятилетний период; одни сотрудники указывают, что их лидеры часто применяют Пять практик, а другие — напротив. Так вот, в первых компаниях, по сравнению с компаниями, лидеры которых не использовали Пять практик или использовали их намного реже, чистая прибыль была почти в 18 раз выше, а у публичных компаний цена акций на бирже была почти в три раза больше^[10].

ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ВЫДАЮЩЕГОСЯ ЛИДЕРСТВА

Пять практик выдающегося лидерства представляют собой своего рода направляющие, на которых устанавливаются несущие конструкции. Мы называем эти поведенческие модели Десятью заповедями выдающегося лидерства (см. таблицу 1.1). Заповеди определяют основные моменты взаимодействия с окружающими и выполняют роль шаблона, который служит для объяснения, понимания и изучения того, как лидеры добиваются экстраординарных результатов. Мы подробно разбираем их в главах с третьей по двенадцатую. Но, прежде чем обратиться к деталям, давайте взглянем на предмет с иной точки зрения: лидерство — это в первую очередь умение строить отношения. Что именно подчиненные ищут в лидере? Что они ждут от человека, за которым добровольно захотят следовать?

Таблица 1.1. Пять практик и Десять заповедей выдающегося лидерства

Copyright © 1987–2017. James M. Kouzes and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge.

All rights reserved. Formission to reproduce for educational purposes, contact the publisher, John Wiley & Sons.

Глава 2. Доверие — основа лидерства

Проанализировав тысячи историй, неминуемо приходишь к заключению, что каждому лидеру есть чем поделиться. Кроме того, все истории лучших лидерских достижений — независимо от контекста — чаще сходны по манере действий и поведенческим моделям, чем различаются по тем или иным критериям. Это опровергает представление о лидерстве как о чем-то существующем лишь на высших уровнях организаций и общества, а также о том, что лидерство — некий врожденный дар, «харизма», которой обладают лишь избранные. Неверно и мнение, что лидеры могут появиться только в огромных или, наоборот, только в небольших организациях либо только в уже успешных или, наоборот, в едва появившихся, только там, где уже есть стабильная экономическая ситуация или только из определенных отраслей, сфер деятельности, занимающих строго определенное положение, и т. д. В действительности лидерство — набор определенных навыков и умений, овладеть которыми может каждый. Количество лидеров не исчезающе мало, а огромно, именно поэтому во множестве самых разных организаций регулярно происходят исключительные, экстраординарные вещи.

Еще одна важная истина: история лидерства никогда не бывает «одиночным походом к успеху». Лидеры всегда мобилизуют и мотивируют команду, опираясь на общие ценности, развитые и чтимые среди членов команды. По сути своей лидерство — это взаимоотношения между теми, кто готов вести за собой, и теми, кто готов за ними следовать. Одно без другого попросту не существует. Отношения, основанные на страхе и недоверии, никогда не принесут существенных и долговечных результатов. Лишь обоюдное уважение и доверие становятся залогом отношений, помогающих преодолеть самые серьезные препятствия и достичь неординарных результатов.

Вот что рассказывает Ямин Дюррани о работе с Бобби Матинпуром, менеджером по маркетингу National Semiconductor (ныне входит в холдинг Texas Instruments). Бобби пришел в компанию как раз после масштабной реорганизации и сокращений. «На тот момент в компании едва ли было с десяток мотивированных сотрудников. Подавленность, атмосфера недоверия к руководству, чувство незащищенности пронизывало все. Люди могли думать только о своих интересах. Я через силу заставлял себя ходить на работу: конфликты, интриги, нездоровое соперничество мешали нормальному сотрудничеству и общению».

Бобби быстро понял, что необходимо возродить в членах команды доверие друг к другу. Он стал разговаривать с каждым, узнавая о проблемах, потребностях, желаниях и планах человека. На это потребовался примерно месяц. Каждую неделю он беседовал с сотрудниками один на один, расспрашивал и внимательно выслушивал. Ямин объясняет: «Дружелюбный стиль, открытость и искренность Бобби давали нам огромный положительный заряд энергии. Он никогда не изображал, будто ему известно все, был готов учиться у команды, старался узнать что-то новое у каждого. Все просто: чтобы завоевать уважение, необходимо самому уважать других. Важно было дать почувствовать, что все вправе выдвигать идеи и принимать серьезные решения. Словом, благодаря открытому личному подходу и поощрению взаимодействия Бобби удалось наладить нормальную коммуникацию между членами команды».

Когда на совещаниях руководства поднимался какой-либо вопрос, Бобби не отвечал сам, а предоставлял слово тому или иному члену команды. К примеру: «Ямин — специалист по этой теме, давайте выслушаем его». На ежегодной конференции по продажам он доверил вести групповую презентацию самому молодому члену команды, а остальные находились рядом, чтобы ответить на вопросы. Ямин замечает:

Вообще-то ничто не мешало Бобби как новому менеджеру просто проявлять себя, руководить проектами, единолично отбирать и отфильтровывать идеи. Однако он взял курс на доверие к подчиненным, внимательно прислушивался к их соображениям и советам. Свои идеи не навязывал. Другими словами, «либо по-моему, либо никак» — было совершенно не в его духе. Он поощрял инициативу, самостоятельное принятие решений, взаимодействие и консультирование по проектам, позволял сотрудникам брать на себя ответственность.

Команда Бобби добилась значительного увеличения показателей. Выручка отдела возросла на 25 %, в плане на следующий квартал была масса новых идей роста. Ощущался подъем настроения, командный дух способствовал чувству вовлеченности каждого в общее дело. «Никогда прежде я не чувствовал себя сильнее и увереннее, — говорит Ямин. — Я понял: настоящий лидер ведет к лидерству тех, кто следует за ним».

Пример Бобби, его сосредоточенность на других, а не на себе — яркая иллюстрация того, что успех в лидерстве, в деятельности, в жизни всегда является отражением налаженных взаимоотношений и командной работы. Это двунаправленный процесс, а потому любое обсуждение вопросов лидерства должно включать динамику отношений между лидером и подчиненными. Без понимания базовых человеческих стремлений и потребностей любая стратегия, тактика и практика пусты.

Да, лидер указывает путь, формирует общее видение, стимулирует процесс, предоставляет другим возможность действовать и вдохновляет сердца — это доказывает положительный опыт тысяч и тысяч лидеров. Однако практики описывают лишь часть картины, так как лидеры никогда не совершают поразительных чудес в одиночку. Картину дополняют ожидания, которые подчиненные связывают со своим руководителем. Каждый день люди встают перед выбором: следовать ли за лидером? Употребить ли на благо дела свой талант, силы и энергию? По сути, решение о том, кто ведет за собой, принимает не лидер, а те, кто за ним следует.

Лидерство всегда затрагивает вас и еще кого-то, это всегда опыт человеческих отношений. И он всегда разный — у каждого лидера, каждого сотрудника опыт отличается день ото дня. Не бывает двух одинаковых лидеров, двух одинаковых команд, двух одинаковых дней. Лидерский потенциал раскрывается лишь тогда, когда лидер устремляет силы на понимание и согласие со своими подчиненными, когда его действия отвечают ожиданиям подчиненных. Одно дело — то, как видят свои действия сами лидеры, совсем другое — насколько эти действия совпадают с тем, что ожидают от лидеров люди, находящиеся под их началом.

ЧТО ЛЮДИ ИЩУТ И ЦЕНЯТ В ЛИДЕРАХ

Чтобы лучше понять лидерство с точки зрения выстраивания взаимоотношений, мы исследовали, что подчиненные ожидают от своих лидеров^[11]. Многие годы мы обращались к самым разным людям с просьбой описать личные качества, черты человека, под начало которого они бы добровольно встали. Ответы одновременно и подтвердили выводы, сделанные нами на основе изучения лидерских историй, и расширили наше представление о фигуре лидера.

Первой стадией исследования было проведение опроса тысяч сотрудников частных компаний и государственных учреждений. Мы получили множество ответов, касающихся поддерживаемых ценностей, личных качеств и т. д.^[12] Дальнейший контент-анализ, проведенный независимыми экспертами, вкупе с эмпирическим анализом сузил огромный перечень до лаконичного списка из 20 пунктов, который получил название CAL (Characteristics of Admired Leaders), где указаны черты, которые сотрудники отмечают в особо уважаемых ими лидерах.

Отталкиваясь от этого списка, мы повторно обратились к респондентам, попросив выбрать всего семь качеств, «наиболее важных и ценных в лидере, за которым они готовы добровольно следовать». Ключевое слово — «добровольно», ведь одно дело — идти за кем-то, потому что вы вынуждены под угрозой неприятностей, а совсем другое — следовать за лидером, потому что вы сами того хотите. Так что же люди ожидают найти в лидере, за которым сами хотели бы следовать? Благодаря чему сами бы включались в процесс с радостью?

Более 100 тысяч респондентов по всему миру ответили на вопросы по списку CAL. Результаты выявили поразительную стабильность и неизменность на протяжении многих лет, как показано в таблице 2.1. Выяснилось, что существует ряд фундаментальных «личностных маркеров», достаточных для наделения человека лидерскими полномочиями и добровольного следования за ним.

Конечно, при столь масштабном исследовании невозможно, чтобы за какой-либо пункт совсем не отдали голосов, тем более что в списке были отобраны самые значимые характеристики. Но, что самое важное и показательное, на протяжении более чем трех десятилетий наибольшее число голосов — свыше 60 % (за исключением «способности воодушевить» — в 1987 году «всего» 58 %) получают всего четыре пункта. Поразительно, но, несмотря на огромные изменения, происходящие в мире, то, что люди ожидают увидеть в лидерах, остается неизменным.

Итак, как мы видим, основные черты, определяющие, что люди готовы следовать за лидером, это:

• Честность

• Компетентность

• Способность воодушевить

• Дальновидность

Аналогичный результат показывают опросы, проведенные в разных странах.

Таблица 2.1. Наиболее важные лидерские качества

(процент респондентов, отдавших голос за каждую характеристику по периодам)

Примечание: так как мы просили респондентов указать семь важнейших качеств, итоговые значения составляют более 100 процентов.

Очевидно, что культурные, этнические, организационные, образовательные, гендерные или возрастные различия существенно не меняют «рейтинг» (вскоре мы разберем это чуть подробнее).

Таблица 2.2. Наиболее важные лидерские качества

(указано место, которое заняла характеристика в той или иной стране)

* За характеристику было отдано равное количество голосов.

Помимо опроса, во время исследования мы провели сотни интервью, где люди рассказывали о лучших лидерах, с которыми довелось работать. Вот, например, рассказ HR-менеджера крупной транснациональной компании Мелинды Джексон: «Она великолепно знала свое дело. Ее дальновидный подход всегда удивлял подчиненных, к которым она относилась с вниманием, всегда готовая прийти на помощь. Она искренне верила в наше дело и вкладывала все силы в то, чтобы даже самые отъявленные пессимисты отбросили малейшие сомнения и пошли за ней». Обратите внимание: она практически дословно воспроизводит «статистических лидеров» списка лидерских характеристик: «честность, компетентность, дальновидность и способность воодушевлять». Часто такие рассказы — зеркальное отражение историй лучшего лидерского опыта. Пять практик выдающегося лидерства и главные характеристики, выбранные подчиненными, — две стороны одной медали. Лидеры добиваются успеха, когда не только стремятся к высоким результатам, но и неустанно работают над тем, чтобы соответствовать ожиданиям тех, кто следует за ними.

Далее в книге, когда темы главных характеристик — честности, компетентности, дальновидности, способности воодушевлять — будут сопровождать разговор о Пяти практиках, вы увидите, каким образом лучшие лидеры оправдывают ожидания подчиненных. К примеру, когда лидер указывает путь, необходимо, чтобы его считали честным. Формируя общее видение, лидеру следует быть проницательным и уметь вдохновлять команду. Стимулируя процесс, лидер показывает свою заинтересованность в общем деле. Если он щедр на похвалу и поощрение, то, вдохновляя сердца, укрепляет в сотрудниках приверженность общим ценностям и идеям. Реализуя все Пять практик, лидер демонстрирует коллегам и подчиненным способность и готовность к удивительным свершениям.

Давайте рассмотрим, почему каждая из названных характеристик столь важна для выстраивания устойчивых отношений между теми, кто хочет вести людей за собой, и теми, кто добровольно последует за ним.

Честность. Во всех наших опросах честность занимает первые места. Похоже, это самая значимая характеристика, которую люди желали бы видеть в лидере. Процентное соотношение, конечно, несколько варьируется от года к году и от страны к стране, однако общая тенденция остается все той же: пальма первенства принадлежит честности.

Очевидно, что, если люди добровольно следуют за кем-то — будь то битва или конференц-зал, дирекция или цех, — значит, они не сомневаются, что лидер заслуживает их доверия, то есть правдив, этичен и принципиален. Рисуя портрет идеального лидера, люди часто используют слова «прямой», «нелицемерный» в качестве синонимов к «честный». Инженер City of San Jose Дженнифер Макри говорит: «Откуда вообще может взяться желание следовать за кем-то, если вы подозреваете, что этот человек лжет и пытается вас обмануть?! Честность — основа доверия, а доверие к лидеру, к его словам и знаниям — ключ к успеху».

Честность — наиболее личностная характеристика из всех, что люди желают видеть в лидерах. От нее зависит репутация. Если вы состоите под началом человека c безупречной репутацией, кристально честного, то это так или иначе отражается и на вас. Если же добровольно следуете за мошенником, то это бросает на вас тень. Пожалуй, есть и другой, более тонкий момент, который объясняет первенство честности в опросах. Следуя за тем, кто не брезгует ложью, честный человек постоянно находится в состоянии внутреннего конфликта от сделки с совестью. Со временем он неизбежно теряет уважение не только к лидеру, но и к себе. Ананд Редди, главный инженер Intel, отмечает: «Недостаток честности на любом уровне, и особенно у лидера, отравляет всю команду, разрушает доверие между людьми и подрывает сплоченность. Да и вообще — мало кто захочет следовать за бесчестным человеком».

Честность спаяна воедино с духовными ценностями и моралью. Сотрудники уважают лидеров с ясной этической позицией, лидеры же, чьи взгляды «плавают», часто остаются без преданной команды. К тому же непонимание позиции руководителя провоцирует стресс у подчиненных, порождает конфликты, атмосферу нерешительности, нездоровой конкуренции. Лидеру, не придерживающемуся четких моральных ориентиров, вряд ли удастся завоевать доверие. Те, кого вы собираетесь за собой вести, должны быть уверены: вы всегда верны своему слову.

Для тех, кто хочет перейти на руководящую должность или продемонстрировать свою эффективность в работе с людьми, лидерские качества являются обязательными. В этой статье мы опишем, какие 10 ключевых навыков лидерства выделяют эксперты, как их развить и продемонстрировать работодателю, а также как компании их оценивают у соискателей и сотрудников. Знание этих вопросов поможет вам подготовиться к ним и показать себя наиболее подходящим кандидатом. А если вы представитель работодателя, то такие вопросы помогут вам оценить лидерские навыки и компетенции кандидатов. 

Что такое лидерские качества?

Лидерство — это универсальный гибкий навык, который основан на общении с людьми, а не самой должности руководителя или конкретных знаниях о способах управления. Поэтому навыки лидерства актуальны в самых разных областях человеческой деятельности. В отличие от отраслевых навыков и знаний, лидерские качества полностью переносимы и могут использоваться в совершенно новой сфере работы.

Для кандидатов, рассматривающих возможность перехода на управленческую работу, жизненно важно иметь и доказать наличие лидерских качеств. Кандидат, способный продемонстрировать превосходные лидерские качества, будет на шаг впереди конкурентов и покажет потенциальным или уже существующим работодателям насколько вероятно, что он добьется успеха в долгосрочной перспективе. Конкретные знания в той или иной области можно наработать, но умение хорошо руководить постоянно требуется для успеха практически в любой карьере.

Почему важны лидерские качества?

Лидерство является навыком, который ищут работодатели, но почему оно так важно?

• Лидерские качества показывают потенциал возможного прогресса. Для любого человека, стремящегося вырасти в бизнесе, вполне вероятно, что в ходе этого роста он когда-либо станет руководить людьми. Когда дело доходит до перехода на должности более высокого уровня, особенно в наиболее конкурентных отраслях (FMCG, торговля, маркетинг, туризм и др.), критерии найма не ограничиваются только формальным обучением человека или его специальными знаниями.
• Лидерские качества помогают кандидату выделиться. Рекрутеры изучают межличностные навыки каждого кандидата, а лидерство является одним из наиболее важных навыков, которые необходимо продемонстрировать. Новый руководитель может обладать способностями и знаниями для отличной работы и поддержания высоких стандартов качества, но он может не обладать лидерскими качествами, необходимыми для того, чтобы вдохновлять других делать то же самое. И такой руководитель будет провалом для компании.
• Лидерские качества полезны для успеха компании в целом. От врачей до инженеров, от механиков до офисных работников, лидерские качества важны практически в каждой отрасли. Помимо технических знаний, они являются основой для эффективной работы и сотрудничества. Эффективное лидерство может принести компаниям огромные выгоды в долгосрочной перспективе.
• Лидерские качества влияют на всех. Чтобы работа в компании была здоровой, продуктивной и стабильной, необходимы качественные лидерские качества руководителей всех уровней. Работа заключается не только в выполнении самой работы; на современном рабочем месте важно работать в сотрудничестве с другими — от понимания точек зрения и управления конфликтами до построения рабочих отношений и качественных команд.

Итак, каковы наиболее важные навыки, необходимые для того, чтобы стать эффективным лидером? Список ниже составлен экспертами Harward Business Review и подтвержден многими авторами и исследователями, а также практикой крупных компаний.

1. Вдохновляющая мотивация

Чтобы лидер был успешным, он должен мотивировать окружающих добиваться большего, делать все возможное и лучше выполнять свою работу. Эта мотивация выходит за рамки простого словесного поощрения; она может включать в себя предложение членам команды материальных вознаграждений за их усилия в виде признания, повышения ответственности и карьерного роста. Предоставление сотрудникам большей автономии и ресурсов для продуктивной работы является ключом к поддержанию высокой мотивации.

1. Эффективное общение

Сильные лидеры имеют первоклассные коммуникативные навыки. Открытость для обсуждения вопросов, решения проблем или формулирования целей с сотрудниками — все это жизненно важные элементы хорошего лидерства. Лидер также должен председательствовать на собраниях команды, проводить убедительные презентации и поддерживать связь с клиентами.

1. Позитив и оптимизм

В любой работе позитив может обеспечить дополнительную поддержку, в которой сотрудники нуждаются в стрессовых ситуациях. Отличные навыки эмпатии и дружелюбия, а также способность эффективно справляться с конфликтами и стрессом являются частыми признаками позитивного лидерства.

1. Делегирование

Великий лидер будет знать, что делегирование работы является жизненно важным компонентом успешных проектов. Знание того, когда делегировать работу, также указывает на то, что лидер может определить сильные и слабые стороны своих подчиненных и коллег. Лидер эффективно использует ожидания, производительность и ресурсы для обеспечения того, чтобы работа выполнялась целостно и в команде, а не отдельными фрагментированными частями.

1. Творчество

Когда дело доходит до поиска правильных ответов, путь к ним не всегда прямолинеен. Вот почему лидерам жизненно важно проявлять творческий подход, когда дело доходит до поиска нестандартных решений — лидер не боится идти неизвестным путем.

1. Надежность

Если подчиненные или коллеги чувствуют себя некомфортно или не желают общаться с руководителем, то доверие между ним и его командой нарушается. Когда сотрудники верят в порядочность и надежность своего лидера, это благотворно сказывается на честности и подотчетности всей команды в целом. Лидер, которому доверяют, намного эффективнее как сам, так и в составе команды.

1. Ответственность

Ответственность как за неудачи, так и за успехи лежит на плечах лидера. Лидер готов взять на себя полную ответственность за действия себя или своей команды, а также готов признать свою вину и искать даже непопулярные решения, когда это необходимо.

1. Тайм-менеджмент

Ответственность лидера заключается не только в управлении отношениями на рабочем месте. Также жизненно важно, чтобы его люди видели более широкую картину, когда дело доходит до завершения работы, особенно управления сроками и графиками. Предоставление реалистичных сроков, четкое их изложение и гибкость жизненно важны.

1. Влияние

Будь то поощрение сотрудника к участию в проекте, выходу за пределы своей зоны комфорта или повышению производительности, лидер должен иметь влияние, чтобы поощрять это улучшение. Положительное влияние — жизненно важный навык, который поможет лидеру поддержать своих подчиненных и коллег, и побудит их идти дальше и делать больше.

1. Решительность

Понимание того, какое и когда решение принимать, является обязательным для любого эффективного лидера. Возможность быстро и эффективно отвечать на запросы бизнеса жизненно необходима для современного бизнеса, и его руководители должны соответствовать.

Как работодатели оценивают лидерские качества

Работодатели стремятся как можно раньше оценить лидерские качества у кандидатов и действующих сотрудников, чтобы определить и по максимуму использовать их потенциал. Для этого работодатели проводят оценку лидерского потенциала с помощью трех инструментов: ситуационных тестов на лидерство, личностных и мотивационных опросников и собеседований.

Крупнейшие российские и иностранные компании, особенно сферы телекоммуникаций, сотовой связи, ритейла, FMCG и маркетинга применяют все эти три инструмента оценки с самого первого знакомства с кандидатами и в последующем проводят регулярные тестирования для рассмотрения возможности повышения сотрудников. Тестирование кандидатов и действующих сотрудников позволяет объективно и точно оценить уровень развития лидерских компетенций у сотрудников и сделать прогноз об их будущей успешности в работе руководителя.

Например, Ростелеком при найме новых сотрудников применяет ситуационные тесты, опросники и 3 раунда собеседования – все с оценкой навыков лидерства. И затем, действующие сотрудники проходят 2-3 плановых тестирования каждый год для оценки их роста и потенциала.

Наш ресурс HRLider.ru посвящен тестам при приеме на работу – причем как для соискателей, так и для работодателей. Вы найдете у нас более 600 ситуационных тестов, из которых почти 400 – тесты на лидерство и управленческий потенциал, а также 3 опросника на личностные и управленческие качества. Приглашаем вас посмотреть наши тесты бесплатно в рамках 20-минутного демо режима или купить полноценный доступ на 6 или 12 месяцев.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

Второй раунд проверки ваших лидерских навыков – собеседование. Об этом у нас есть отдельная статья Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

Как показать свои лидерские качества в резюме и на собеседованиях

Лидерские качества наиболее эффективно можно продемонстрировать на реальных примерах их использования, будь то на рабочем месте или в личной жизни. Важно не просто перечислить навыки, которые, по вашему мнению, у вас есть — надо показать, как вы их использовали.

Подумайте, что было в вашей жизни: подойдет от руководства в рамках группового проекта по дипломной работе до работы в качестве руководителя смены в выходные дни — у каждого есть примеры хорошего лидерства, доступные в самых разных контекстах.

Постарайтесь внимательнее присмотреться к своему прошлому опыту и связать его с конкретными лидерскими качествами, такими как хорошее общение или творческий подход к решению проблем.

Любые примеры из вашего опыта должны освещаться на собеседовании. Важно быть правдивым в отношении навыков, которыми вы обладаете, так как потенциальные работодатели заметят расхождение между тем, что вы говорите, и тем, как вы действуете.

Профессионализм, решительность и отличная коммуникация во время самого собеседования — все это эффективные способы продемонстрировать свои лидерские качества.

Эффективное лидерство: выводы

С таким количеством различных элементов, составляющих навыки отличного лидера, может быть трудно определить, какие навыки являются для вас сильными сторонами. Быть хорошим лидером не значит быть «хорошим на бумаге». Человек с хорошими лидерскими качествами способен:

• Вдохновлять сотрудников на более продуктивную работу;
• Эффективно общаться с окружающими;
• Поддерживать высокий уровень доверия с подчиненными и коллегами.

Демонстрируя свои лидерские качества, сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать, и на своем опыте. Обязательно представьте примеры и доказательства из вашего опыта.

Лидерство — это не просто один постоянный навык. Его требования и стиль могут варьироваться от вида бизнесу и от команды к команде. Но способность приспосабливаться, признавать свое окружение и чувствовать себя комфортно в любом коллективе — все это большое преимущество. Демонстрация этих способностей покажет любому работодателю, насколько вы подходите, и поможет ему увидеть вашу перспективность и профессионализм.

---

На HRLider.ru вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов на оценку управленческих компетенций, лидерских качеств, гибких навыков и интеллектуального потенциала. Смотрите тесты на лидерство в разделе Психологические тесты — Руководители.

Начните с того, чтобы посмотрите наши тесты бесплатно в режиме демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Попробовать бесплатно

Начать подготовку